Построение организации и понятие иерархии управления

Содержание:

Введение

Каждый человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях люди учатся, работают, растут, вступают в разного рода отношения и развивают научную и культурную стороны своей жизни. В рамках любой организации повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организации без людей, ровно как и нет людей, которым бы не приходилось сталкиваться с организациями.

Любая организация - сложная система, в которой взаимодействует множество сотрудников, чья работа требует координации. Именно благодаря четкой структуре организации оказываются способными достичь своих целей и принять наиболее эффективное решение в той или иной ситуации. Созданные для лучшего контроля деятельности своих подразделений и отдельно взятых работников, структуры организаций представляют собой один из фундаментальных вопросов менеджмента, включая в себя и другие не менее важные аспекты управления, такие как контроль, принятие решений, коммуникации и др.

Для лучшего ее решения и реализации управленческих функций в организации создается иерархия управления.

Именно определение роли взаимодействия руководителей разных уровней при принятии организационных решений является главной задачей данной курсовой работы. Исследование иерархий управления можно по праву считать междисциплинарным: для должного восприятия темы в идеале необходимо рассмотреть сразу несколько ключевых аспектов менеджмента, таких как коммуникации, принятие решений, структура организации. В данной работе я хотела бы сконцентрировать свое внимание на главных, на мой взгляд, аспектах функционирования иерархий: их типах, подробной характеристике каждого из уровней управления в составе иерархии, а также особенностях взаимодействия ее уровней. Понимая, что процесс функционирования управленческой иерархии прежде всего является поведенческим процессом, который часто сумбурно меняется, отвечая на изменения в ожиданиях членов организации и на внешние рыночные факторы, в первой части своей работы я все же хотела бы рассмотреть иерархии и взаимодействие их уровней так, как это было задумано теоретиками классического менеджмента. Или, если быть конкретнее, заложить определенные традиционные модели и представить литературный обзор наиболее важных теоретических выкладок, иллюстрирующих выбранную мной тему.

Во второй же части я рассмотрю современный подход к иерархии одной из крупнейших американских корпораций General Electric и попытаюсь проанализировать взаимодействие разных уровней управления в этой организации, сопоставив его с традиционными моделями иерархий.

Теоретическая часть

Глава 1. Построение эффективной организации. Понятие иерархии

1.1 Построение организации и понятие иерархии управления

Любая организация нуждается в координации деятельности ее сотрудников, чтобы реализовать намеченные цели и обеспечить наибольшую эффективность ее деятельности, но как правильно связать задания и рабочие операции в функции и отделы, а затем верно распределить обязанности и полномочия между работниками компании? Именно здесь возникают менеджеры, создающие условия и среду для выживания и процветания организации. Они имеют право распоряжаться ресурсами организации и принимать решения. В зависимости от размеров организации связь управленцев может осуществляться несколькими способами, преобладающим из которых является вертикальный или иерархический способ организации управления. Под иерархией управления принято понимать такой способ построения организации, при котором ее элементы распределены по уровням в зависимости от личных характеристик руководителя, полномочий и навыков, которыми они обладают, а также их функций и обязанностей при принятии организационных решений. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. В традиционно иерархической модели принято выделять три уровня: высшие, средние и низовые руководители (в порядке их важности для организации и уровне власти). Схематично традиционная иерархия управления выглядит так, как это представлено на рис. 1.

Рис. 1 Иерархическое разделение управленческих функций и типов решений в организации

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Как правило, в большинстве организаций количество менеджеров каждого уровня схоже с изображением пирамиды, т.е. по мере снижения к основанию пирамиды понижается уровень руководителей и растет их количество. Менеджеры каждого из уровней иерархии играют различные роли в организации и вносят разные вклады в управленческий процесс организации. В зависимости от положения руководителя на служебной лестнице варьируются и их навыки.

1.2 Навыки, необходимые на каждом уровне управления

Распространено заблуждение о том, что умения, требующиеся руководителю отдела, по сути не отличаются от умений, необходимых для управления многонациональной корпорацией; будто менеджер, добившийся успеха в ситуации А, сможет повторить успех и в ситуации В; или что преуспевающий директор ресторана сможет возглавить коммерческий банк. Понятно, что технические умения во всех трех случаях совершенно разные. Рассмотрим три основных категории навыков - концептуальные, человеческие и технические^[1] - степень необходимости которых варьируется в зависимости от звена управления, на котором находится тот или иной менеджер.

На низших организационных уровнях преобладают технические навыки, которые представляют собой специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач и рутинной работы, связанной с исследованиями, производством и т.д. По мере продвижения вверх по иерархии роль технических навыков будет уменьшаться, так как руководители средних организационных уровней отстоят дальше от процесса производства и обслуживания, следовательно, технические навыки необходимы им лишь для планирования стандартов производства и организации деятельности сотрудников. На высших уровнях управления роль таких навыков и вовсе сводится к минимуму: топ-менеджерам технические умения необходимы в меньшей степени лишь для комплексного понимания производственного процесса компании. Вместе с тем, по мере роста уровня руководителя появляется необходимость в концептуальных навыках, которые представляют собой способности человека по восприятию компании как системы и по определению ее стратегии и целей. Наибольшую важность такие навыки имеют для руководителей высшего уровня, чья способность видеть «общую картину» играет важнейшую роль деятельности компании. С точки зрения затрачиваемого времени не менее важными для топ-менеджеров являются и межличностные навыки, определяющиеся как способности руководителя к работе с людьми, а также к эффективному взаимодействию с сотрудниками в качестве члена команды. Обладание такого рода навыками необходимо менеджерам на всех уровнях организационной иерархии, и их роль все более возрастает в условиях глобализации и роста многообразия рабочей силы.

К сожалению, при планировании карьеры редко учитываются индивидуальные комбинации умений и навыков. Управляющий отделением, прекрасно показавший себя в этом качестве, может затеряться при перемещении в головной офис, поскольку умения, необходимые в том и другом случае, разные. И наоборот, молодой распорядитель работ, путавшийся в проблемах на уровне цеха, может успешно руководить группой плановиков.

Существуют также различия во временной ориентации менеджеров разного уровня. В самом низу иерархии менеджеров волнуют операции текущего дня и работа на завтра, управляющие среднего звена в большей степени ориентированы на 12-месячный цикл деятельности, составляющий финансовый год, а на самом верху менеджеры заглядывают на 5-10 лет вперед, думаю о перспективах компании.

Все эти виды навыков позволяют менеджерам выполнять основные функции управления в различных организациях. Однако каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей и отвечает за разные подразделения и разных людей. Один из наиболее важных, определяющих обязанности и функции каждого конкретного менеджера, аспектов – его положение в организационной иерархии. Рассмотрим характеристики каждого из этих уровней более подробно.

Глава 2. Характеристики основных уровней управления

2.1 Руководитель высшего звена: основные функции и ожидаемое поведение

Сотрудникам любой организации нужен сильный лидер, который может помочь им в решении любых проблем, скоординировать и направить их деятельность, а также взять на себя ответственность за деятельность организации в целом. Конечно, легко руководить, когда дела идут хорошо, но только умение держаться в условиях конфликта или кризиса отличает сильного лидера от среднего менеджера. Как правильно вести себя на совещании, где придется решать, чью сторону принять? Как быть готовым к любой кризисной ситуации? Как вовремя принимать правильные решения, независимо от сложности ситуации и времени, отведенного для ее решения? На все эти вопросы должен знать эффективный руководитель высшего звена.

Менеджеры высшего звена – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория в любой организации. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии, разработке целей организации; наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

В условиях создания наиболее эффективного взаимодействия всех уровней управленческой иерархии, основной задачей руководителей высшего звена становятся осмысление и установление связей между сотрудниками, изобретение и формулировка способов его реализации, а также распределение обязанностей между всеми сотрудниками организации. Работая на долгосрочную перспективу, топ-менеджеры ориентируются на тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Говоря об организационных целях и решениях, следует отметить, что высшее руководство несет ответственность за их стратегическую часть, определяя главные цели и отражая основные идеи компании.

2.2 Менеджеры среднего звена: связующее звено или коммуникационный барьер?

Менеджмент среднего звена обычно выступает своеобразным буфером между топ-менеджарами и руководителями низового уровнями (или рядовыми сотрудниками).

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикальная иерархия управления).

Так называемая «золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшими руководителями общих стратегий и процедур и ориентируется на краткосрочные перспективы. Если руководителей высшего звена в целом беспокоит стратегия и стабильность того дела, которым они занимаются, то предполагается, что менеджеры среднего звена на своем уровне должны удовлетворять все потребности своих подчиненных. Но многие руководители низового уровня, как и рядовые сотрудники организации, зачастую не просто высказывают жалобы и требуют решения их проблем, но и хотят улучшений в их рабочей деятельности. Здесь зачастую и возникает непонимание: сотрудники среднего звена управления редко оказываются способными отличить жалобы от предложений, что приводит к уменьшению лояльности и критике со стороны первых и неудовлетворенности и, как им кажется, несправедливости со стороны вторых.

Такое непонимание является не только личной проблемой каждого из управленцев, но и становится причиной кризиса всей организационной структуры в целом. Происходит это тогда, когда средние менеджеры, в чьи полномочия входит контроль за надлежащим исполнением обязанностей нижних руководителей, начинают злоупотреблять своим положением, превращая свою работу в пристальное и педантичное рассмотрение даже самых мелких рабочих вопросов, демотивируя таким образом своих подчиненных. Происходит это часто в связи с шаткой позицией средних менеджеров: они сами, что называется, «сидят на двух стульях», что сводит их шанс к продвижению по службе к минимуму. В современном мире роль менеджеров среднего звена действительно стирается, на смену им приходит создание команд, которые воспринимаются как партнеры высшего руководства, выполняющие совместно с ними важнейшую работу по сцепке новых стратегических директив с последними инновационными продуктами и решениями.

Примером, подтверждающим данную мысль, может служить политика компании Motorola, руководство которой для ускорения инновационного процесса и для того, чтобы не отстать от конкурентов, прибегли к устранению ряда лишних средних уровней управления и к его замене на команду разработчиков инновационной продукции Razr для создания самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов^[2].

2.3 Менеджеры низового уровня: источник инноваций для организации?

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использования ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно операционных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками) и рутинным характером выполняемой работы.

Исследование различных опросов линейных руководителей показывают, что, несмотря на их низкое положение в иерархической структуре, из всех сотрудников организации именно они являются теми, кто во многих ситуациях действительно держит руку на пульсе и больше других знает о клиентах, рынках, особенностях различных культур и новых тенденциях в технологиях. Они знают, кто из конкурентов предлагает более выгодные условия и на что жалуются клиенты; владеют информацией из первых рук, но часто не считают себя способными как-либо реагировать на нее. Многие из них хотели бы разработать новые решения для клиентов, но им кажется, что их никто не слушает, а их идеи никому не нужны. К тому же, у них едва хватает времени на выполнение текущей работы, и они не готовы взять на себя какие-то дополнительные обязательства. Им также кажется, что их стесняет корпоративная иерархия, давят строгие правила и предписания, в соответствии с которыми работает организация. Подобная дилемма, как правило, отрицательно влияет на моральное состояние сотрудников компании. Так, многие крупные компании, осознающие актуальность данной проблемы, принимают активные меры по ее устранению.

Одним из ярких примеров последних десятилетий является одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний Pharmaco, которая с целью создания лекарств современного поколения разработала политику, позволившую наладить быстрые коммуникации между высшим и низовым руководством, усилив таким образом поток инноваций и идей в компании^[3].

2.4 Взаимное влияние разных уровней управления друг на друга

При обсуждении проблемы власти в большинстве случаев предполагается, что влияние всегда направлено сверху вниз. Однако существует вероятность и обратной власти, хотя в этом случае вероятность достижения успеха существенно снижается. Исключением являются полномочия – просто потому, что руководство наделено большими правами по распоряжению ресурсами. С другой стороны, у тех, кто находится у основания пирамиды, имеется большой потенциал для проявления социальной власти. В практике трудовых отношений часто бывало так, что рабочие демонстрировали силу своего коллектива, когда решались прекратить работу. Если члены организации, находящиеся внизу, отказываются принять или легитимизировать социальную власть своих высших руководителей, то топ-менеджеры имеют серьезные проблемы с применением санкций и с оперативным управлением компанией. Более того, работники внизу имеют собственное обоснование власти – знания и умения, которыми не обладают те, кто стоит выше. Интересно, но подчиненные редко пользуются своей властью в открытой форме, возражая против инструкций менеджеров. Случаев скрытого ее использования куда больше: установления неформальным образом темпа работы, невыходы на работу, отказ от сверхурочных заданий и т.д.

Наиболее распространенные способы влияния снизу вверх – простые убеждения, убеждения с «подтекстом», манипулирование. Различаются они степенью, с которой нижестоящие хотят повлиять на вышестоящих.

1. Простые убеждения - делаются в явной форме (опыт, обаяние, умения); здесь метод и цели ясны всем.
2. Убеждения с «подтекстом» - здесь цель не раскрывается явно. Например, сотрудник рекомендует начальнику определенное решение, зная, что в случае его принятия, будут получены и другие, «незапланированные» результаты – в выгоде для него самого и для группы.
3. Манипулирование - здесь и попытка повлиять и цель – неявные. Например, намеренное отсеивание важной информации, передача ложных сведений, ссылка на опыт, которого на самом деле нет.

Наиболее частым способом влияние снизу вверх является логичное представление информации и фактов. Оно открывает дорогу проявлениям многих оснований власти (экспертным возможностям, вознаграждениям, интеллекту), что способно опровергнуть любые предположения о манипулировании. Такая рациональная презентация часто следует за «соисканием расположения»: подчиненный хочет понравиться начальникам, представ в качестве обаятельного и одновременно знающего и думающего специалиста. «Соискатели», находящиеся внизу, прибегают к любезностям, саморекламе, даже лести, чтобы босс хотя бы выслушал их «рациональные доводы» доводы.

2.5 Межуровневые коммуникации

В условиях существования иерархии в организации роль коммуникаций становится ключевой. В чем же их заключается их важность? Факты налицо: «по крайней мере 80 % своего времени менеджеры всех уровней тратят на общение с другими людьми. 48 мин в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах по телефону»^[4].

В процессе коммуникации происходит передача информации от одного источника (человека) к получателю (другому человеку). Существует множество каналов передачи информации: это и устная речь (например, на собраниях, презентациях), письменная информация (отчеты, записки, электронные письма и т.д.), аудио и видеосообщений (слайды, видеоконференции, плакаты и т.д.)

В условия действия принципа иерархии информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Наиболее часто встречающимися являются два вида формальных коммуникаций: нисходящая и восходящая. Путем нисходящей коммуникации информация передается высшим руководством фирмы подчиненным, доводя до тех, кто ниже, задачи, планы, графики, показатели работы. Такой вид коммуникаций носит, как правило, приказной характер и затрагивает такие темы, как внедрение стратегий и целей, должностные инструкции и приказы, процедуры и правила, внушение идей, обратная связь по поводу результатов деятельности и т.д.^[5]

Другой вид коммуникаций, в котором нуждается организация, - восходящие коммуникации. При этом идеи и предложения, возникающие на нижних уровнях, должны подниматься вверх, последовательно по всем уровням управления. К восходящим коммуникациям относятся проблемы и вопросы (относительно любых производственных вопросов), предложения по улучшению (любые идеи относительно повышения качества или улучшения труда), отчеты о результатах деятельности, жалобы и спорные вопросы ( в основном, конфликты между работниками), финансовая и бухгалтерская информация (сообщения о разного рода финансовых показателях и т.д.). Для сообщений, движущихся снизу вверх, как правило, не характерны добровольность и полнота освещения истинного положения дел. В первую очередь это происходит потому, что, прежде чем достичь более высоких уровней управления, первичные данные о том, что действительно происходит на местах, проходят своеобразную фильтрацию на промежуточных уровнях, приукрашаются и доходят до вышестоящих уровней в уже искаженном виде. Такое искажение происходит потому, что система коммуникаций склонна к искажению информации в направлении, увеличивающем вероятность получить вознаграждение и уменьшить вероятность получить наказание. Чем крупнее организация и чем, соответственно, больше в ней уровней управления, тем труднее происходит процесс межуровневых коммуникаций.

Примером межуровневых коммуникаций может служить изменение коммуникаций в компании Grants of Saint James, которая, предпринимая глобальную реорганизацию, признала коммуникации решающим фактором ее успеха. Совершая все возможные виды коммуникаций (в том числе и горизонтальную), за счет проведения деловых совещаний и диспутов, а также введенных дополнительных информационных бюллетеней, объяснявших все изменения в компании, компания дала возможность сотрудникам и управляющим всех уровней самим становиться инициаторами таковых изменений. Также в компании широко использовались информационные пакеты для руководителей разных уровней, которые были обогащены текстовыми и визуальными материалами, а также подробные инструкции о том, как общаться с прессой, отвечать на их вопросы и т.д. Такая коммуникационная модель позволила им связывать линейных руководителей, тех, кто выше, и пресс-службу^[6].

Глава 3. Распределение полномочий в управленческой иерархии при принятии организационных решений

3.1 Централизация и децентрализация

Известно, что полномочия – одна из важнейших характеристик управления. Под полномочием понимается « организационно закрепленное за должностным лицом, или коллективом, или коллегиальным органом право на принятие решений и право, которое признано и принято коллективом и составляет основу управленческой деятельности менеджера»^[7]. В некоторых организациях большинством полномочий наделяются руководители верхнего уровня, а управляющие низового уровня лишь выполняют их директивы. В других же организациях процесс принятия решений перемещается вниз от руководителей высшего звена к руководителям низшего и среднего уровней: в таких случаях имеет место делегирование части полномочий. Первый случаи известен в менеджменте как централизация, второй — как децентрализация.

Централизацию следует понимать как «степень сосредоточения при­нятия решений в одних руках, связанную только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации»^[8]. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает и тем больше для правильного принятия решений ей требуется прямой контроль и четкая согласованность действий. Суть централизованных организаций состоит в разделении полномочий принятия решений и их внедрения между основными уровнями иерархии управления: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Однако, как показывает практика, такого рода организации не только очень затратны, но часто и не эффективны. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции, а высшие руководители перегружены лишней работой. В связи с этим появляется необходимость принимать решения оперативно и реагировать на внешние изменения на всех управленческих уровнях. Здесь и возникает необходимость в децентрализации. Более высокая степень децентрализации в организациях подразумевает под собой частичную передачу процесса принятия реше­ний более низкие уровни управленческой иерархии. Для децентрализованных организаций характерно большее количество решений принимается на средних и низших уровнях управленческой иерархии; важность решений, принятых на низших уровнях; уменьшение объема централизованного контроля решений, принятых управленческим персоналом. Однако важно помнить, что децентрализовать не значит отменить контроль. Кон­троль необходим для любого вида процесса принятия решений, чтобы не допустить степень повышения конфликтов в организации и сохранить возможность объективно оценивать децентрализованные действия.

3.2 Высокая и пирамидальная структура организации управления

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства. На современном этапе для производства характерно своеобразное сочетание двух этих форм распределения полномочий. С одной стороны, происходят объединение и слияние многих уровней управления, что делает организации более гибкими и динамичными, чем в пирамидальной (высокой) структуре с множеством уровней; с другой стороны, происходит централизация внутрифирменного управления, что делает планирование, техническую политику и установление взаимосвязи производственных процессов наиболее эффективными.

Рассмотрим подробнее отличия пирамидальных (высоких) и плоских иерархических систем (рис. 2).

Рис. 2. Пирамидальная и плоская системы организации управления

Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры, число этих уровней не ограничено и у каждого менеджера в подчинении находится небольшое число работников (т.е. они имеют небольшой диапазон контроля), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет сокращения вертикальных звеньев. Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.  По мере перехода организации к плоской системе управления, роль средних менеджеров заметно уменьшается. Также упрощается и процесс коммуникаций внутри организации: во-первых, информации не нужно пройти множество уровней, чтобы достичь адресата; а во-вторых, как следствие, она становится более достоверной, не успевая исказиться до неузнаваемости. Достигнуть такой структуры можно не только за счет сокращения ненужных уровней управления и удаления дублирующихся должностей, но и с помощью усиления степени самоуправления работников в организации.

В связи с возросшим уровнем использования плоской системы организации управления растет и популярность командной работы как наиболее эффективного механизма работы компании. Это объясняется тем, что в команде могут быть собраны люди с разных слоев управления, которые вследствие разности положений в организации будут обладать разными знаниями и умениями. Использование команд также более выгодно в критических ситуациях, когда необходимы быстрая реакция на внешние изменения, высокая скорость принятия решений, инновационные методы по выходу их трудных ситуаций и креативное мышление (это иллюстрирует приведенный мной ранее пример компании Motorola и команды разработчиков Razr) .

В чем же причина таких глобальных изменений? Как известно, необходимость – мать изобретательности. Конкуренция во всех отраслях становится более ожесточенной, частично вследствие фактической приостановки развития многих рынков. Сегодня рост напрямую связан с инновациями, а выживание в конкурентной среде невозможно без новых продуктов и поиска свежих оригинальных идей. В данных условиях ключевыми становятся умение отслеживать всю важную информацию и умение координировать работников для решения многоаспектных, взаимозависимых и все более быстро сменяющихся задач при управлении организацией.

Здесь я считаю разумным перейти к практической части моей курсовой работы, в которой на примере компании General Electric я хочу продемонстрировать современный подход к построению иерархии в компании. Для этого рассмотри следующий кейс.

Практическая часть.

Кейс^[9]: Двадцатилетнее преобразование General Electric под руководством Джека Уэлча

Когда Джек Уэлч стал президентом General Electrics в 1981 году, главной его задачей был «перезапуск» одной из крупнейших компаний Америки. Благодаря пересмотру миссии, структуры и ценностей Джек Уэлч смог увеличить оборот компании с 24 до 74$ миллиардов, восстановив ее конкурентоспособность и сделав возможным решение многих будущих проблем. Уэлч сумел преобразовать цели и выстроить мотивационную политику, открыв менеджерам разных уровней возможность достичь казавшихся ранее фантастическими пределов. В то время как любая компания, не занимавшая лидирующих позиций в своей индустрии, была лишена возможности развиваться самостоятельно, General Electrics была реконструирована в одну из самых стабильных корпораций в мире.

Подход и мотивационная политика Джека Уэлча включали в себя следующие аспекты:

1. постановка четко сформулированных целей и подготовка компании к выживанию в условиях жесткой конкуренции;
2. расширение прав и делегирование полномочий на всех уровнях управления;
3. расширение коммуникационных каналов компании для информирования всех сотрудников о целях и идеях компании путем применения интенсивных учебных программ, формирования специальных команд и использования метода «360 градусов» для оценки персонала.

«Диссидентство» Уэлча отражалось и в его нескрываемых амбициях.
К тому времени в GE работало 404 тыс. сотрудников, а капитализация компании оценивалась в $25 млрд. Продукция GE, начиная от бытовых электророзеток и кончая оборудованием АЭС, приносила компании $1,5 млрд. дохода в год. Выгодное положение GE на мировом рынке не вызывало опасений. Компанию справедливо сравнивали с супертанком, который сметает на своем ходу все препятствия. Но Уэлчу хотелось видеть GE «быстроходным катером». Реформаторские новации нового лидера затронули многие сферы деятельности компании, складывающиеся десятилетиями. Но Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.

Основным лозунгом GE стал «Освобождайся от лишнего». Уэлчу стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства и управления, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль, а вкупе с бюрократическими препонами мешали двигаться вперед. В компании начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Ведь кому, как не им, было виднее, какие элементы бизнеса можно было «выбросить» без вреда для общего дела.

Став президентом GE, вчерашний «диссидент» быстро осознал разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией. Разрушив устаревший механизм управления, он принялся за строительство нового. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях GE начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками, в июле – двухчасовая видеоконференция, и наконец, в ноябре – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.

Управленческие новации Джека Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «У нас идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысяч сотрудников, – писал Уэлч. – «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, наш свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое. Я всегда считал, что когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости изменений вне ее, конец такой организации не за горами».

«За пять лет мы удвоили наши объемы роста, которые и до этого были немалыми, – вспоминал Уэлч. – Прибыль с продаж выросла с $70 млрд. в 1995 году до $130 млрд. в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным я бы назвал новый настрой нашей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Наши сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений» – в этом, по-моему, и состояла главная разница между GE и остальным деловым миром. О том, что нам это удалось, можно судить по результатам… «Безграничность» компании помогала многим из нас, самым обыкновенным людям, делать необыкновенные вещи».

Анализ кейса

Несмотря на многоаспектность политики Джека Уэлча, в рамках моей курсовой работы я считаю целесообразным рассмотреть только некоторые из них, а именно делегирование полномочий руководителям и работникам на всех уровнях организации и их непосредственное участие в принятии организационных решений, а также расширение каналов межуровневых коммуникаций.

Когда Уэлч взялся за General Electrics, то его видение ситуации сводилось к созданию организации, где работники на всех уровнях могли бы не только брать на себя ответственность за свою собственную работу, но и принимать решения, которые бы способствовали улучшению их работы. Цель не состояла в том, чтобы не контролировать рабочих, а напротив, дать им максимально возможную свободу. Сам Уэлч характеризовал свою политику как создание безграничной организации, в которой уполномоченные служащие сами бы направляли и мотивировали себя, чтобы эффективно достичь целей компании. Когда Уэлч возглавил General Electrics, он обнаружил, что компания была организована тем же способом, что на рубеже веков, а конкретно представляла собой двенадцать массивных слоев управления, разделяющих цех и президента. Такая бюрократическая система организации, очевидно, уменьшала гибкость компании, способствуя уменьшению скорости ее реакции на внешние изменения и делая ее слишком сосредоточенной на внутренней структуре. Это, безусловно, создавало большие сложности в общении сотрудников друг с другом, а как следствие затрудняло процесс принятия эффективных для компании решений. Фактически, если бы массивная структура издержек GE не была резко реструктурирована, то, по словам аналитиков, GE стала бы нерентабельной уже к концу 1982 года. Решить эту проблему можно было, только разбюрократизировав систему управления GE, в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило двенадцать уровней (см. приложения 1, 2, 3). Каким же образом новому CEO удалось в корне поменять иерархическую структуру GE?

Дело в том, что, как и положено истинному реформатору, Уэлч не боялся непопулярных решений. Одно из них относилось к кадровой политике: по итогам «соревнований снизу» он ежегодно увольнял 10% работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Уэлча численность сотрудников GE сократилась более чем на четверть. Поспособствовала этому еще и так называемая «схема учета человеческого фактора» (придуманная также Уэлчем), суть которой состояла в разделении сотрудников на три категории – А, B и C.

В категорию А входили сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»^[10]: они должны были быть максимально энергичными, уметь мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляли компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличало только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относились «сачки» – те, кто постоянно отлынивали от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу). Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны были придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что же касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары»^[11].

Такое решение позволило GE облегчить и межуровневые коммуникации внутри компании. Теперь линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяли не более 4-5 уровней управления, которые не только больше не имели препятствий во взаимодействии, но напротив, стали способными построить эффективную команду. Число сотрудников на корпоративном уровне было невелико, но те, кто работали на этом уровне, играли важную роль как фасилитаторы, которые помогали каждому конкретному отделу внутри GE расширять свои границы. Налаженные коммуникационные каналы позволили сотрудникам компании четко осознавать постоянно развивающиеся цели компании, которые более не встречали препятствий на пути к сотрудникам нижних уровней компании.

Выбрав курс на инновации, Уэлч также не прогадал: он понимал, что в условиях все возрастающей конкуренции одних только усилий со стороны руководства фирмы недостаточно, чтобы гарантировать быструю адаптацию бизнеса к новым условиям и обеспечивать постоянный рост важнейших экономических показателей компании. Лидерство перестало быть прерогативой руководителей высшего звена, и поэтому его необходимо было «опустить» на уровень рядовых сотрудников. В этом случае активный диалог между всеми ступенями управления организации, о котором я говорила ранее, был тоже как нельзя кстати. Это лишь убедило Уэлча в целесообразности перехода от жесткой корпоративной структуры к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, руководители высшего звена должны создать условия, которые бы способствовали процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых сотрудников, но при этом сохранить за собой некоторые контролирующие функции.

Чтобы эта система со временем не превратилась в очередное бюрократическое болото, Уэлч ввел в GE еще одно, поистине революционное для американского корпоративного бизнеса, преобразование. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников (обычно от 40 до 100) обсуждали бюрократию в GE. Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработки» вели профессиональные администраторы, а в конце каждой встречи «на ковер» к подчиненным вызывались их руководители. Начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.

Придуманные Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений: решение проблемы лучше знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Для этого на заводе операторы оборудования стали ответственными за качество их собственной работы, таким образом, уменьшилась потребность в инспекторах. В действительности служащим дали способность устранить те аспекты их работы, которые были непроизводительными и таким образом ненужными. После этого в GE, по словам Уэлча, «создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Наши лидеры проявили себя как тренеры, а не проповедники, и дела пошли в гору».

Подводя итог, можно сказать, что результат деятельности Уэлча не заставил себя долго ждать - эффективность, качество, скорость и сильная позиция стали в скором времени главными характеристика GE. Корпоративный подход Джека Уэлча сводился к нескольким простым идеям: разрушение пирамидальной иерархии, обеспечение свободного проникновения информации на все управленческие уровни предприятия и стимулирование сотрудников на всех уровнях к инновациям и открытым коммуникациям. Уэлч достиг успеха в трансформации «неповоротливого гиганта» в гибкую и успешную компанию, готовую к конкуренции. Перейдя на плоскую систему организации управления и сократив ненужные слои иерархии, Уэлч «освободил» сотрудников и делегировал достаточно полномочий на каждый из уровней управления, что позволило сотрудникам нести ответственность за свою работу, участвовать в принятии решений компании и содействовать ее дальнейшему развитию путем инноваций и креативности. Все эти факторы привели к формированию успешной мотивационной политики сотрудников GE, которая в свою очередь и положила началом декаде выдающейся деятельности General Electric Corporation во главе с Джеком Уэлчем.

Заключение: выводы и предложения

Итак, в своей курсовой работе я попыталась максимально осветить вопрос иерархического построения организации, описать существующие типы иерархий, а также понять, как влияют друг на друга уровни организаций, какие функции выполняет каждый из уровней, какими характеристиками и навыками должен обладать руководитель каждого звена и каким образом степень централизации и децентрализации влияет на функционирование той или иной организации. Также, я рассмотрела, какой подход выбирают для себя некоторые компании и как устоявшиеся модели иерархий трансформируются в современном бизнесе.

Подробно проанализировав литературу по своей теме, я могу сделать вывод о том, что подход к иерархиям действительно изменился: там, где когда-то существовала строгая иерархия в принятии решений, сегодня лидерские функции частично делегируются сотрудникам всех уровней, в то время как средняя ступень управления постепенно стирается. И хотя по-прежнему разработкой стратегии занимается руководители высшего звена, представителям операционных уровней все чаще приходится брать на себя совершенно новые обязанности, включая и стратегическое руководство. Централизованные компании уступили место организациям с более свободной структурой, которые зачастую представляют собой децентрализованную сеть. Жизненно необходимая для работы предприятия информация, которая раньше направлялась сверху вниз, теперь распространяется не только в обе стороны по вертикали, но и горизонтально по подразделениям и организациям. Задачи, ранее сформулированные и выполнявшиеся в четко обозначенных рамках, ныне объединяют множество функций и этапов создания продуктов.

Объясняется это в первую очередь тем, что новый вид конкуренции ориентирован инновационно, а значит требования, предъявляемые к компаниям в наши дни, в значительной степени изменились. В современном бизнесе рядовые сотрудники «на передовой» обладают более полной информацией, чем руководители компании: они больше знают о клиентах, рынке, технологиях, регионах, местных потребностях, культурных особенностях, ожиданиях и т.д. Лидерство перестает быть прерогативой руководителей высшего звена и опускается на уровень рядовых сотрудников, что обуславливает необходимость активного диалога между всеми ступенями организации. Это лишний раз подтверждает целесообразность перехода от жесткой корпоративной структуры к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, руководителя высшего звена должны создать условия, которые бы способствовали процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых сотрудников, но при этом сохранить за собой прерогативу координации всей работы и поддержания начинаний в духе выработанного общего видения будущего организации и ее стратегии.

На мой взгляд, ключом к успеху в условиях фундаментальных изменений в организационном ландшафте является рассредоточенное лидерство, осуществление которого становится возможным при делегировании полномочий на все организационные уровни или при использовании специальных команд. Многие компании (такие как Motorola и General Electric) активно используют такого рода политику, возлагая на команды или рядовых сотрудников задачи по расширению и детализации стратегий и перспектив компании. В условиях роста степени децентрализации современных компаний командный подход может помочь многим компаниям в их развитии. В модели рассредоточенного лидерства управление должно осуществляться на всех уровнях компании, и любой, кто чувствует, что способен внести вклад в установление успешной организационной политики, должен иметь возможность взять на себя лидерские функции. Не исключено, что именно командный подход сможет вывести современный бизнес на качественно новый уровень и достойно ответить на вызов со стороны глобальных экономических проблем человечества.

Список литературы

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 864 с.: ил. – ( Серия «Классика МВА»).
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
3. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принцип и процессы: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: «Инфа-М», 1999. – 336 с.
4. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли / Дебора Анкона, Хенрик Бресман; пер. с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 336 с.
5. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с.
6. Дерек Т., Холл Л., Стивен Т. Управление человеческими ресурсами: Учебник. 5-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2004. – 752 с.
7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 360 с.
8. Джонсон М. Битва персонала / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. – 304 с.
9. http://www.rb.ru/inform/31627.html

10) http://www.1000advices.com/guru/leadership_4e_6rules_welch.html

11) http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-general-electrics-two-decade-transformation-under-the-leadership-of-jack-welch/

Приложение 1. Иерархия управления GE. 1981 год

Приложение 2. Иерархия управления GE. 1992 год

Приложение 3. Иерархия управления GE. 1993 год

1. Дафт Р. Менеджмент. ↑

2. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли. ↑

3. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли. ↑

4. Дафт Р. Менеджмент. ↑

5. Дафт Р. Менеджмент. ↑

6. Дерек Т., Холл Л., Стивен Т. Управление человеческими ресурсами. ↑

7. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. ↑

8. Мильнер Б.З. Теория организации. ↑

9. http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-general-electrics-two-decade-transformation-under-the-leadership-of-jack-welch/ ↑

10. http://www.1000advices.com/guru/leadership_4e_6rules_welch.html ↑

11. http://www.rb.ru/inform/31627.html ↑