Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура в наши дни пронизывает структуру каждого современного предприятия. Сюда включаются моральные и духовные ценности коллектива, аспекты материальной жизни, поведенческие и прочие установки. Со всеми этими явлениями человек сталкивается, едва став членом той или иной компании, ведь кроме всего прочего организационная культура призвана обеспечить и адаптацию вновь нанятого сотрудника, и комфортное пребывание на службе уже освоившихся работников, и, конечно, обуславливает стиль управления организацией, присущий руководству компании. 

В настоящее время в современных зарубежных и российских компаниях руководители уделяют все больше внимания вопросу организационной культуры, так как она оказывает сильное влияние на производственно-психологический климат в компании, на поведение и результаты деятельности персонала любой современной компании, которые впоследствии отражаются на результатах финансовой и экономической деятельности компании. Следовательно, здоровая организационная культура компании влияет на ее положение на рынке товаров и услуг и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

Целью курсовой работы является анализ проблем диагностики и управления организационной культурой.

Для достижения вышеуказанной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- изуучить теоретические основы и сущность диагностики, управления организационной культурой современнного предприятия;

- проанализировать организационную культуру ПАО КБ «Восточный».

Объектом изучения в данной курсовой работе является ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»).

Предметом изучения курсовой работы являются методы диагностики и изменения организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»).

Курсовая работа состоит из введения, двухразделов, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И СУЩНОСТЬ ДИАГНОСТИКИ, УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ СОВРЕМЕНННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие, классификации организационной культуры предприятия

Первые упоминания об организационной культуре встречаются в научно- исследовательской литературе середины прошлого века, однако всерьёз о сущности организационной культуры ученые и исследователи заговорили к концу 1970-х годов. Этот факт позволяет понять, что проблема управления организационной культурой изучается уже более пятидесяти лет и остаётся актуальной и в настоящее время.

Рассмотрим наиболее распространённые определения понятия «организационная культура» зарубежных и отечественных исследователей.

По мнению У. Оучи, «организационная культура – это символы, церемонии и мифы, которые дают представление сотрудникам компании важные аспекты о ценностях и убеждениях» [1, с.79].

Г. Хофстеде под организационной культурой понимает «групповое (коллективное) программирование мыслей, отличающее сотрудников различных компаний» [1, с.80].

«Набор понятий, которые состоят из ценностей, норм, подходов, убеждений; при этом данные понятия разделяются всеми сотрудниками компании», – это определение организационной культуры дает В. Сате [1, с.80].

В. В. Томилов характеризует организационную культуру как «образ мышления, который определяет внутреннюю жизнь компании» [2, с.18].

Э. Шейн, автор одной из первых научных работ на тему организационной культуры, определяет ее как «совокупность групповых правил, выработанных определенной группой сотрудников компании по мере того, как в ней решались различные проблемы относительно внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, и хорошо разработанных для того, чтобы передаватьссотрудникам в качестве образа мышления и отношения к определенным проблемам» [3, с.24].

Приведённые выше определения организационной культуры различаются по своему содержанию. Однако для них можно выделить некоторые общие положения:

1. Положения организационной культуры принимаются всеми сотрудниками компании;

2. Ценности, нормы, убеждения, традиции и ритуалы, принятые в компании – это основные элементы организационной культуры;

3. Организационная культура определяет принципы взаимодействия внутри компании;

4. Организационная культура отражает то, как в компании реализовываются бизнес-процессы [4, с.28].

Таким образом, анализируя и обобщая вышеприведенные определения и общие положения организационной культуры, ее можно обозначить как специфичную совокупность основных принципов, ценностей, норм и убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам и проблемам, решаемым в компании.

Для выявления причин конфликтов между разными подразделениями компании, которые могут быть обусловлены культурными различиями, можно воспользоваться сравнительным анализом организационных культур нескольких компаний или различных подразделений одной компании. Инструментом данного вида анализа может служить классификация организационных культур (представлена в табл. 1 1 ), которой необходимо воспользоваться для диагностики, выявления специфических аспектов, а также разработки стратегических мер по совершенствованию организационной культуры компании.

Таблица 1 – Классификация организационных культур

Автор типологии	Признак классификации
Г. Хофстеде (типология национальных культур)	Уровень интеграции человека в обществе
	Дистанция власти/степень иерархичности отношений в обществе
	Отношение к неопределенности
	Преобладание женского и мужского начала/распределение социальных ролей между полами в обществе
С. Иошимури (типология национального менталитета)	– Мировоззрение; – Установки по отношению к природе и судьбе; – Детерминанты поведения; – Характер социальных отношений
Т. Дил и А. Кеннеди (модель культуры в зависимости от внешних условий)	Величина риска и скорость получения обратной связи в компании
К. Камерон и Р. Куинн (рамочная конструкция конкурирующих ценностей)	Конкурирующие ценности: - гибкость, дискретность, динамизм/стабильность, порядок, контроль; - внутренняя ориентация, интеграция, единство/ внешняя ориентация, дифференциация, соперничество
М.Бурке (типология организационной культуры	- Взаимодействие с внешней средой; - Размер и структура компании; - Мотивация персонала

Анализируя данные табл. 1, можно сделать вывод, что существует множество различных по своему содержанию классификаций и типологий организационной культуры, но на практике наиболее активно реализуется рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Эта классификация целесообразна для диагностики и определения типа организационной культуры компании, так как с ее помощью можно выявить достоинства и недостатки существующей организационной культуры, и совершенствовать ее с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, что необходимо для обеспечения устойчивого развития компании в длительной перспективе.

Авторами вышеуказанной классификации являются К. Камерон и Р. Куинн. В основу данной классификации ими было положено две шкалы, отражающие зависимость конкурирующих ценностей компании (стабильность и контроль/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация и интеграция/внешняя ориентация и дифференциация) [7, с.61-64].

Вышеуказанные критерии образуют четыре квадранта, каждый из которых отражает один из четырех типов организационной культуры: бюрократическая, клановая, адхократическая, рыночная. Данные квадранты отрицают друг друга и конкурируют между собой, поэтому данная модель называется рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (отражена на рис. 1). Важно отметить, что ни в одной компании невозможно обнаружить только один из типов организационной культуры в чистом виде, обычно в компании присутствует комбинация несколько типов культуры [7, с.68-76]

Рисунок 1 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

Рассмотрим четыре вышеуказанных типа организационной культуры более детально. Бюрократический тип организационной культуры представляет собой формализованное и структурированное место работы: то, как должны работать сотрудники, определяют формальные правила. Долгосрочной целью выступает обеспечение стабильности показателей. В управлении сотрудниками наиболее важной составляющей является гарантия занятости. Примеры компаний с данным типом организационной культуры: полиция, образовательные и медицинские учреждения, банк.

Если культура основывается на предположении, что с внешним окружением лучше всего справляться «большой семьей», где сотрудники компании отличаются преданностью и доверием, то это клановый тип организационной культуры. Психологически благоприятная обстановка на рабочем месте, развитие человеческих ресурсов и сплоченность коллектива имеют большое значение в такой компании. Также внимание придается и потребителям, заботе об окружающих. Примеры компаний с данным типом организационной культуры: музей, библиотека, дом народного творчества.

В рыночном типе организационной культуры критериями успеха являются: проникновение на рынок и увеличение доли, а также лидерство на рынке. Лидеры в компании с данным типом культуры – это жесткие руководители и суровые конкуренты, а стилем компании является агрессивно проводимая политика конкурентоспособности. Репутация и успех в такой компании являются общей заботой сотрудников. Данный тип организационной культуры идеально подходит компаниям в период захвата рынка.

Адхократический тип организационной культуры основан на следующих предположениях: новаторские решения приносят успех; новые товары и продукты, креативные разработки являются залогом рыночной ниши. Компания с таким типом культуры характеризуется динамичностью, творческим потенциалом, высокой готовностью к риску, поощряет личную инициативу и свободу. Сотрудники готовы постоянно экспериментировать. Примеры компаний с данным типом организационной культуры: кинопроизводство, разные направления программного обеспечения [7, с.68-76].

1.2.Методы диагностики организационной структуры

В современных условиях принятие управленческих решений невозможно без качественной диагностики организационной структуры, бизнес-процессов, социально-психологических и других аспектов деятельности. Организационная диагностика понимается отечественными исследователями как:

– процесс или стандартизированная процедура (информационная социальная технология), направленная на описание состояния организации (ее подсистем) как целостности, по времени предшествующую принятию (не принятию) управленческого решения о масштабных планируемых организационных изменениях [6].

– сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления [3].

Методологической основой для выбора направления и программы действий для изучения структуры служат модели организации и организационной диагностики, отражающие характеристики ее деятельности. (Вайсборд 1976, Ван де Вен и Ферри, 1980, Питерс и Уотермен1986, Берк и Литвин,1994).

В данных моделях структура признается одним из основных элементов организации, подлежащих обязательному аудиту на основе системного анализа, поскольку является проекцией системы управления и наглядно отражает все достоинства и недостатки менеджмента. Ошибки проектирования организационной структуры влекут за собой множество проблем, проявляющихся организационных патологиях, не позволяющих организациям достигать поставленных целей. Хорошо известен эффект, описанный как «Преобладание структуры над функцией», в результате которого теряется согласованность действий между подразделениями, гибкость и скорость реагирования на изменения. Правилом проектирования организационной структуры является определение структуры функцией, а не наоборот. Разрастание организационной структуры неизбежно приводит к другой организационной патологии: «Автаркии подразделений». Стремление руководителей замыкаться на целях собственного подразделения ослабляют внутренние связи в организации, способствуют процессам дезинтеграции. Симптомы отклонения организационных процессов проявляются в сокрытии информации от смежных подразделений, предоставлении ее в неполном или искаженном виде, принятии локальных решений без учета общей ситуации. В итоге возрастает бюрократизация деятельности, от которой страдают клиенты и работники [4].

Пересмотр принципов и порядка формирования структуры необходим при формировании новой стратегии развития организации, оптимизации численности персонала в меняющихся экономических условиях, переходе на новую систему оплаты труда, обострении проблем, вызванных организационными патологиями.

Следует помнить, что начало работы над организационной структурой неизбежно влечет за собой изменения в штатном расписании, оптимизацию численности подразделений и штатных единиц, переименование должностей, функциональный анализ и другие виды по совершенствованию деятельности.

В новых условиях университетам приходится усиленно работать над стратегией развития, изыскивать ресурсы повышения конкурентоспособности, экономической эффективности. Организационная структура управления университетом формируется для достижения стратегических целей, оптимизации процессов управления, приведения в систему распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности подразделений и сотрудников. Проектирование структуры осуществляется с учетом ряда принципов:

– оптимальности (установления рациональных связей на всех уровнях управления);

– надежности (обеспечения бесперебойности связи в системе управления);

– гибкости (способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);

– устойчивости (неизменности ее основных свойств, при различных внешних воздействиях).

К основным методам исследования организационной структуры относятся бенчмаркинг, анкетирование, наблюдение, экспертный опрос, функциональный анализ деятельности, хронометраж рабочего времени и др.

Изучение и оптимизацию организационной структуры целесообразно осуществлять поэтапно. Результирующим документом проекта становится разработка Положения по организационной структуре – документа, устанавливающего принципы и методы формирования организационной структуры, виды, взаимосвязи, иерархию функциональных звеньев [1].

В курсовой работе для диагностики текущего и перспективного состояний организационной культуры, а также ее совершенствования используется разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI, в основе которого – рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Можно сделать предположение, что данный метод очень распространен, так как его применение целесообразно для изучения не только текущего, но и перспективного состояния организационной культуры компании в целях обеспечения устойчивого развития компании.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют основу ее организационной культуры. Он включает четыре этапа [8, с.31-36]. Первым этапом является диагностика культуры компании с использованием инструмента оценки конкурирующих ценностей; данный этап заключается в интервьюировании сотрудников компании, им предлагается анкета4, содержащая 6 вопросов, которые в свою очередь предполагают 4 альтернативы ответов, между которыми сотрудникам нужно распределить баллы в соответствии со следующими правилами:

- сумма баллов по одному ответу должна составлять 100;

- анализ проводится по методу балльной оценки (наилучшая альтернатива для компании получает наибольшее количество баллов и, соответственно, наихудшая альтернатива – наименьшее количество баллов);

- оценка должна быть дана как текущему состоянию организационной культуры компании, так и перспективному (через 3–5 лет).

На втором этапе производится расчет средних показателей по альтернативам А, В, С и D с помощью статистического приема определения средней арифметической простой по формуле (1):

где∑𝐴𝑖 – это сумма баллов всех ответов по альтернативе A, которая рассчитывается как по текущему состоянию организационной культуры компании, так и по предпочтительному. Также вычисления выполняются и для альтернатив В, С и D, и организационной культуре компании присваивается рейтинговая оценка как суммарная и средняя оценка каждой альтернативы.

По получившимся данным можно сформировать профиль организационной культуры с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей, что является третьим этапом диагностики организационной культуры компании. Данный этап заключается в следующей последовательности:

1. Разрабатывается рамочная конструкция конкурирующих ценностей;

2. Формируется профиль организационной культуры компании (сначала по альтернативам относительно текущего состояния организационной культуры, затем – относительно перспективного);

3. Проводится сравнительный анализ по двум альтернативным оценкам относительно текущего и перспективного состояний организационной культуры, поэтому на рисунке должно быть два профиля. Делаются выводы о степени расхождения между «реальным и желаемым», подводятся итоги.

Завершающим, четвертым этапом диагностики организационной культуры является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией [8, с.31-36]. Преимуществами метода OCAI являются следующие аспекты:

- Охват именно тех ключевых изменений культуры, которые являются ответственными за успех компании;

- Процесс диагностики изменения культуры и построения стратегии устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры может быть осуществлен в любое удобное время (это характеризует своевременность данного метода);

-- Возможность привлечь любого сотрудника компании к участию, так как правила заполнения анкеты, используемой для диагностики организационной культуры компании, просты и понятны;

- Метод подразумевает как на количественную, так и качественную оценку [7, с.55].

В целом, можно сделать вывод, что интерес к организационной культуре возрастает в связи с тем, что адаптивная организационная культура является важнейшим фактором устойчивого развития компании и оказывает влияние на финансовые и экономические результаты ее деятельности.

1.3 Зарубежный опыт диагностики и изменения организационной культуры компании

Существует множество примеров опыта диагностики и изменения организационной культуры зарубежных компаний. Одним из таких примеров является результат, достигнутый компанией финансовых услуг Meridian Bancorp 5 [7, с.95-99]. В 1985 г. в компании была проведена диагностика организационной культуры с помощью метода OCAI, ее результат соответствует профилю А (рис. 2). Очевидно, что данный профиль характеризует типичную культуру, присущую банкам. Профиль В на рис. 2 отражает итог сопоставления профиля культуры данной компании согласно оценкам сотрудников, а также согласно оценке ее президента. Очевидно, что их взгляды на организационную культуру компании не совпадали.

Рисунок 2 – Изменение организационной культуры компании Meridian Bancorp Источник: [7]

Рост компании, возникший вследствие приобретений и поглощения, ввел компанию в среду жестокой конкуренции. Президенту казалось, что в компании все доминирует клановая культура, характеризовавшая компанию в период ее становления, однако сотрудники характеризовали культуру как рыночную в следствие ощущения давления конкуренции.

Впоследствии культура компании изменилась, в виду увеличивающегося разнообразия финансовых услуг, предоставляемыми компанией. Сменился персонал компании, культура банка стала в большей мере адхократической и, как показывает профиль С на рис. 1.2, возникло более согласованное понимание организационной культуры у президента и сотрудников компании.

В связи сокращением затрат и возрастающей конкуренцией, культура банка менялась. Сотрудники продолжали ценить клановую культуру и умеренные структурированность и формализованность работы, характеризующие бюрократический тип культуры. Однако после вновь проведенного анализа организационной культуры с помощью метода OCAI, в компании выявилось преобладание конкурентоспособности и стремления к производственному результату (что характеризует рыночную культуру), и предпочтение креативной разработки новых услуг (характеристика адхократической культуры).

В итоге, профиль компании (профиль D на рис. 1.2) представляет собой отражение культуры банковских компаний до середины 1980-х гг., что говорит о повышении степени согласия относительно набора ценностей и видения будущего среди сотрудников банка[7, с.95-99].

Анализируя опыт диагностики и изменения организационной культуры данной компании, можно сделать вывод, что согласованность доминирующей культуры с ее стилями лидерства и управлением персоналом, а также критериями успеха позволяет добиваться более высоких показателей деятельности, чем возможно при несоответствии вышеуказанных аспектов. В большинстве случаев соответствие друг другу различных элементов организационной культуры компании является исходной предпосылкой для достижения высоких показателей деятельности, а рамочная конструкция конкурирующих ценностей целесообразна для улучшения организационной эффективности и облегчения культурных изменений.

Также ярким примером изменения организационной культуры является история автомобильного завода General Motors [7, с.38-42]. В середине прошлого века компания начала деятельность по строительству заводов в западных и южных штатах Америки, где действовали законы о праве на труд. Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) интерпретировал это мероприятие как стремление вывести часть компании из- под своего влияния. В итоге, заводы продолжили быть под опекой профсоюза рабочих-автомобилестроителей, а также оказались наполнены самыми конфликтными трудовыми коллективами. Один из этих заводов, на котором собирался легковой автомобиль Chevrolet Nova, к 1982 году работал на предельно низком уровне. Средний показатель прогулов на данном заводе составлял 20% в год. Каждый год работники завода подавали около 5000 жалоб, происходили забастовки, люди бросали работу и покидали рабочее место. На сборку одного автомобиля уходило на 30% больше затрат, чем у конкурентов из Японии. Динамика затрат имела негативный характер, производительность труда была самой низкой в компании, проявлялась неудовлетворенность покупателей собираемыми автомобилями Chevrolet Nova.

Неоднократные программы попыток улучшить сложившуюся ситуацию (стимулы связей с наемными работниками, системы новых стимулов, снижение численности персонала) не работали. В конце 1982 г. завод закрылся. Впоследствии GM предложила компании Toyota совместно создать дизайн и производить легковые автомобили (но без перепрофилирования компании). Компания Toyota согласилась. Однако GM установила, что в силу условий трудового договора в создающейся совместной компании первыми должны быть наняты рабочие профсоюза, и при возвращении в компанию необходимо учитывать их трудовой стаж. С другой стороны, на позиции менеджмента были поставлены японские менеджеры компании Toyota. Завод под названием New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI) был открыт в конце 1985 г.

В табл. 2 отражены данные о производственных показателях прежнего завода GM (на 1982 г.) и нового завода NUMMI после одного года работы (на конец 1986 г.).

Таблица 2 – Сравнение заводов General Motors (GM) и New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI)

2	Завод GM (1982 г.)	Завод NUMMI (1986 г.)
Количество сотрудников, чел.	5000	2500
Прогулы, %	20	2
Количество неудовлетворенных жалоб/год	2000	0
Количество ежегодно подаваемых жалоб	5000	2
Количество забастовок сотрудников	4	0
Выпускаемая продукция	Chevrolet Nova	Chevrolet Nova 1988, Toyota Corolla, Geo Prism
Затраты на сборку одного автомобиля	На 30% выше, чем у Toyota	Как в компании Toyota
Производительность труда	Наихудшая в General Motors	В два раза выше средней производительности труда General Motors
Качество выпускаемой продукции	Наихудшее в General Motors	Наилучшее в General Motors

Анализируя данные табл. 2, можно сделать вывод, что за 1986 г. на новом заводе NUMMI производительность труда превысила средний показатель в GM в два раза, а качество выпускаемых автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании. Количество подаваемых жалоб уменьшилось с 5000 до 2 в год, а прогулы составили всего 2% (в 1982 г. – 20 %).

Чтобы объяснить причину такого значительного улучшения производственных показателей, Кэмерон К. и Куинн Р. в работе «Диагностика и изменение организационной культуры» приводят данные интервью с рабочим завода NUMMI, членом профсоюза UAW, который являлся сотрудником GM более 15 лет. Как оказалось, после прихода японских менеджеров в компанию всем сотрудникам разрешили иметь личные визитки и указывать в них любые должности. Рабочий прокомментировал: «На визитке я указал свою должность – директор по совершенствованию сварки, хотя на самом деле моя работа заключалась в мониторинге работы сварочных роботов. Теперь, я всегда разыскиваю на парковке выпускаемые нами автомобили и, увидев их, достаю свою визитку и пишу на ее обратной стороне: «Я сделал этот автомобиль для вас, звоните в случае любых проблем, неполадок и вопросов». Далее я оставляю эту визитку на видном месте автомобиля. Таким образом, я чувствую огромную личную ответственность за качество производимых нами легковых автомобилей».

Отражение изменения организационной культуры компании заключается в различии между заводом GM в 1982 г. и заводом NUMMI в 1986 г. Другое отношение к работе затронуло внутреннюю сущность и ценности компании, поэтому впоследствии он оказался иным, нежели в 1982 г. Работники завода приняли новый способ восприятия компании и своих ролей в ее составе. Как следствие – более высокие показатели производительности труда, качества выпускаемых легковых автомобилей, сокращение прогулов и подаваемых жалоб работников, наличие благоприятной обстановки на рабочем месте [7, с.38-42].

Пример опыта данной компании показывает, что налаживание контакта между руководством и персоналом ведет к росту результатов деятельности компании. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать в компании, они чувствуют себя нужными на производстве, в связи с чем их ответственность растет. Можно сделать вывод: улучшение показателей деятельности компании невозможно без изменения ее организационной культуры.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «ВОСТОЧНЫЙ ЭКСПРЕСС БАНК» (ПАО КБ «ВОСТОЧНЫЙ»)

2.1 Общая характеристика деятельности компании

Анализ влияния организационной культуры на устойчивое развитие компании проводится на примере ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»).

ПАО «Восточный экспресс банк» является крупным универсальным банком федерального уровня, который был образован в 1991 г. в Благовещенске (Амурская область), успешно ведет свою деятельность уже более 25 лет и входит в перечень системно значимых кредитных организаций [17].

ПАО «Восточный экспресс банк» отличается представительной сетью продаж, обслуживая почти 2,2 млн. клиентов – физических и юридических лиц – преимущественно на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири (отделение банка находится в каждом населенном пункте Дальнего Востока с численностью населения более 10 тыс. чел. и в 80% населенных пунктов Дальнего Востока с численностью населения более 5 тыс. чел.). Головной офис банка расположен в Благовещенске [17]. На данный момент в России функционирует 7 филиалов ПАО «Восточный экспресс банк»: в Хабаровске, Красноярске, Санкт-Петербурге, Москве, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и Екатеринбурге, а также банк имеет 128 дополнительных офисов, 4 операционные кассы вне кассового узла и 481 операционный офис.

Основными направлениями деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» являются розничное кредитование и привлечение средств во вклады [14]. Клиентам ПАО «Восточный экспресс банк» предлагается широкий спектр услуг. В числе операций для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей значатся: расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, банковские гарантии, корпоративные депозиты, зарплатные проекты (Visa), валютный контроль, дистанционные сервисы. Физическим лицам доступны потребительские кредиты (кредит наличными, под залог недвижимости, кредитные карты, автокредит, ипотека), дебетовые карты Visa, линейка вкладов, мобильные и интернет-сервисы, различные программы страхования, денежные переводы, сейфовые ячейки, оплата услуг ЖКХ, обмен валюты.

Банк является участником Системы страхования вкладов, также входит в опубликованный Банком России перечень кредитных организаций, соответствующих требованиям для размещения средств пенсионных накоплений негосударственными пенсионными фондами.

В 2017 г. на деятельность банка и его финансовое положение, как и в целом на банковский сектор, оказали влияние следующие факторы: сохранение антироссийских санкций, трудности с внешним заимствованием, усиление конкуренции в банковской отрасли, ужесточение регуляторных норм. В сложившейся ситуации ПАО «Восточный экспресс банк» сохраняет позицию крупного российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов [17].

Согласно аналитическим данным рейтингового агентства «RAEX (Эксперт РА)», на 01.01.2018 среди 605 российских банков ПАО «Восточный экспресс банк» по величине активов (153 278 729 тыс. руб) занимает 41 место, а по величине вкладов физических лиц (93 604 122 тыс. руб.) – 28 место [15].

На 01.01.2018 величина активов ПАО «Восточный экспресс банк» составила 153 278 729 тыс. руб., а по состоянию на 01.01.2017 –187 849 147 тыс. рублей, т.е. за год величина активов уменьшилась на 18,4 %, что в абсолютном значении составило 34 570 418 тыс. руб.

В 2017 г. ПАО «Восточный экспресс банк» осуществляло как традиционные конверсионные операции, так и операции с производными инструментами, а именно: предоставление и привлечение межбанковских депозитов; покупка и продажа безналичной иностранной валюты; форвардные и фьючерсные операции с безналичной иностранной валютой в целях страхования (хеджирования) валютных рисков; операции по хеджированию процентных рисков, а также рисков изменения цен на товарные активы.

В 2018 г. ПАО «Восточный экспресс банк» благодаря объединению с КБ «Юниаструм Банк» диверсифицировал спектр оказываемых услуг и стал крупным многопрофильным банком по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов.

Таким образом, на данный момент в рамках обновленного банка разрабатывается стратегия развития многопрофильного банка, поддерживающего развитие малого и среднего бизнеса, а также ориентированного на работу с частными лицами.

В 2018 г. ПАО «Восточный экспресс банк» продолжит смещать фокус в сторону массового и верхнего-массового сегментов клиентов с хорошим риск- профилем. Увеличение клиентской базы будет обеспечено активным привлечением новых клиентов целевого сегмента за счет развития продуктовой линейки и отношений с действующими и уходящими клиентами.

Обслуживание корпоративного бизнеса является одним из приоритетных направлений деятельности ПАО «Восточный экспресс банк». Поэтому банк продолжит развитие комплексного пакета услуг для юридических лиц: кредитование, предоставление гарантий, транзакционные операции, включая расчетно-кассовое обслуживание, операции с иностранной валютой, операции по привлечению депозитов юридических лиц, обслуживание с использованием пластиковых карт системы безналичных платежей «Visa» и прочие.

Также ПАО «Восточный экспресс банк» соблюдает все установленные ЦБ РФ обязательные нормативы, выполняет резервные требования ЦБ РФ, соответствует требованиям, предъявляемым к участию в системе страхования вкладов физических лиц в банках РФ, не имеет просроченных обязательств перед ЦБ РФ и другими кредиторами. Филиалы Банка предоставляют своим клиентам весь спектр услуг, оказываемых головным офисом [17].

2.2 Диагностика текущего и перспективного состояний организационной культуры компании

Организационная культура оказывает большое влияние на устойчивое развитие компании. Для диагностики и изменения организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» будем использовать метод OCAI, целью которого является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее организационной культуры.

Для применения метода OCAI сотрудникам отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк» предлагается анкета («средство оценки организационной культуры компании»), содержащая 6 вопросов, которые предполагают 4 альтернативы ответов (A, B, C, D), каждая из которых определяет тот или иной тип организационной культуры, и между которыми сотрудники банка должны распределить баллы в соответствии с нижеследующими правилами:

- сумма баллов по ответам относительно каждого вопроса составляет 100;

- наилучшая альтернатива для компании получает наибольшее количество баллов и, соответственно, наихудшая альтернатива – наименьшее количество баллов;

- оценка должна быть дана как текущему состоянию организационной культуры компании, так и перспективному (через 3–5 лет).

Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «текущее состояние организационной культуры компании»:

А′ (клановая культура) = (15+20+25+10+20+15)/6 = 17,5

В′ (адхократическая культура) = (10+10+5+15+15+10)/6 = 10,83 С′ (рыночная культура) = (40+30+35+15+50+20)/6 = 31,66

D′ (бюрократическая культура) = (50+30+40+35+50+50)/6 = 42,5

По получившимся данным относительно текущего состояния организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 3).

Рисунок 3 – Профиль текущей организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк»

Профиль ПАО «Восточный экспресс банк» получился наиболее близок к бюрократическому и рыночному типам организационной культуры. Такая картина характерна для компании, работа в которой представляет собой строго формализованный и структурированный процесс. Цель такой компании – это стабильность во всем. Элементы успеха компании – это низкие затраты, надежные поставки, четкие календарные графики (что характерно для бюрократии); а также – увеличение доли рынка и лидерство на нем, так как организационная культура компании также близка к рыночному типу.

Также рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «перспективное состояние организационной культуры компании»:

А′ (клановая культура) = (35+40+35+30+35+30)/6 = 34,1

В′ (адхократическая культура) = (10+15+10+15+20+15)/6 = 13,33

С′ (рыночная культура) = (30+20+20+10+40+20)/6 = 23,33

D′ (бюрократическая культура) = (45+25+35+30+45+45)/6 = 37,5

По получившимся данным относительно перспективного состояния организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» также сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 4).

Рисунок 4 – Перспективное состояние (красная линия) в сравнении с текущим состоянием (синяя линия) организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк»

Анализируя перспективный профиль организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк», становится очевидно, что для банка более предпочтительным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом организационной культуры. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив. Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива имеют большое значение в компании, особенно для ее устойчивого развития.

Рассмотрим профили организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» относительно каждого из 6 параметров анкеты.

1. Особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 5)

По данному параметру превалирует бюрократический тип (строгие иерархия и соблюдение правил) в сочетании с рыночным типом культуры (ориентированность на достижение цели и превосходство над конкурентами). Предпочтительным является вариант, когда акцент выражен не только на данном типе организационной культуры, но и более смещен в сторону клана, и

чуть менее – в сторону рынка и бюрократии. Такое соотношение между типами сохранит элементы структурной четкости и формализованности, но при этом будут поощряться сплоченность коллектива и благоприятная обстановка на рабочем месте.

Рисунок 5 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк»

2. Общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк»

Существующий стиль лидерства в компании более всего подходит под бюрократический тип (предполагает координацию и плавное ведение дел в русле рентабельности) в сочетании с рыночным типом культуры (деловитость, агрессивность, ориентация на результат). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим и рыночным типами культуры, что предполагает четкую организацию деятельности в сочетании со стремлением помочь.

3. Управление наемными работниками в компании

Стиль менеджмента в компании предполагает гарантию занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, в связи с чем преобладает профиль бюрократического типа в сочетании с рыночным типом культуры (высокая требовательность, поощрение достижений). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает поощрение единодушия и участия в принятии решений в совокупности с подчинением.

4. Связующая сущность ПАО «Восточный экспресс банк» .

На данный момент в компании доминируют официальные правила и формальности, что характеризует бюрократическую организационную культуру. В будущем предпочтительно сочетание данной связующей сущности компании вместе с преданностью делу, взаимным доверием и обязательностью.

5. Стратегические цели ПАО «Восточный экспресс банк»

Стратегическими целями компании является стремление к победе на рынке (рыночный тип культуры), а также рентабельность, контроль и стабильность (бюрократический тип культуры).

Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает акцентирование внимания на гуманном развитии в сочетании с неизменностью и стабильностью.

6. Критерии успеха ПАО «Восточный экспресс банк». На данный момент критериями успеха являются надежные поставки, четкие планы-графики и низкие производственные затраты (бюрократический тип культуры). Предпочтителен клановый тип (успех определяется развитием персонала, преданностью сотрудников работе и делу, а также заботой о людях) в сочетании с бюрократическим типом культуры (успех определяется на базе рентабельности).

2.3. Разработка стратегических мероприятий развития организационной культуры

Завершающим этапом диагностики и изменения организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией.

Компания, будучи с преобладающим клановым типом культуры, будет проникнута целями и убеждениями, разделяемыми всеми сотрудниками. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей. Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива положительно отразятся на устойчивом развитии компании.

Мероприятия по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» приведены в табл. 3.

Таблица 3 – Мероприятия по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк»

Тип организационной культуры	Предложение по изменению влияния организационной культуры
Клановая культура	Значительно усилить
Адхократическая культура	Не изменять
Бюрократическая культура	Незначительно ослабить
Рыночная культура	Существенно ослабить

Следующим шагом является разработка рекомендаций о том, что предполагает и не предполагает каждое из вышеперечисленных мероприятий по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк».

1) Значительное повышение влияния кланового типа организационной культуры:

- предполагает: необходимость встреч с сотрудниками компании (корпоративные или командообразующие мероприятия), поощрение групповой работы, поддержку «командных» сотрудников, повышение отзывчивости, заботу о микроклимате, создание доверия в коллективе, получение обратной связи от сотрудников, учет их мнения относительно того, что им нравится, об их мотивирующих факторах;

- не предполагает: появления недисциплинированности и вседозволенности, сосредоточенности только на внутренних процессах компании, отсутствия направленности на упорный труд, обладания свободой без ответственности, защиты интересов друг друга в ущерб достижению общих целей.

2) Не изменять влияние адхократического типа организационной культуры. Согласно данным анкеты (средства оценки организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк компании»), на данный момент нет необходимости смещать акцент в сторону адхократического типа организационной культуры. В целом, влияние адхократического типа организационной культуры может негативно сказаться на результатах деятельности банка, так как компания с данным типом культуры характеризуется динамичностью, высокой готовностью к риску, поощряет личную инициативу и свободу, в то время как банк – это строго регламентированное и структурированное место работы.

3) Незначительное понижение влияния бюрократического типа организационной культуры

Несмотря на данные анкеты (средства оценки организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк компании»), отражающие желание сотрудников компании понизить влияние бюрократического типа организационной культуры, не следует существенно ослаблять влияние данного типа культуры, так как банку крайне важно обеспечивать стабильность, предсказуемость и рентабельность, а также банк всегда предполагает наличие формальных правил и официальной политики, стандартизованных процедур, множество иерархических уровней.

В связи с этим, возможно принять во внимание следующие рекомендации относительно незначительного понижения влияния бюрократического типа организационной культуры: устранение бесполезных правил и процедур, ненужной отчетности, сокращение бюрократической бумажной работы. Необходимо введение систем электронного документооборота, систем управления проектами и задачами для ускорения процессов согласования, назначения задач, сокращения процедуры написания отчетов.

4) Существенное понижение влияния рыночного типа организационной культуры.

Компания должна быть ориентирована не на внешнее окружение (клиенты, поставщики др.), а на внутреннее, то есть, рабочий коллектив. Необходимо немного снизить контроль над затратами и сфокусироваться на выполнении целей. Также клиенты должны восприниматься как партнеры. Тем не менее, необходимо продолжать следить за рентабельностью и показателями финансовых результатов деятельности компании.

Для того, чтобы разработать мероприятия для стратегии устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» на основе учета фактора организационной культуры, определим сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа.

Матрица SWOT–анализа ПАО «Восточный экспресс банк» отражена в табл. 4

Таблица 4 – Матрица SWOT–анализа ПАО «Восточный экспресс банк»

Внутреняя среда компании	Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
	1. Наличие одной из самых представительных региональных сетей обслуживания; 2. Опыт привлечения и удержания клиентов, их индивидуальное обслуживание; 3. Удержание позиции крупного российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов в сложившейся неблагополучной экономической обстановке в стране; 4. Высококвалифицированный персонал и высокопрофессиональная система управления; 5. Передовые информационные технологии и высокое качество обслуживания.	1. Нестабильный рост финансовых показателей деятельности банка; 2. Строгая иерархия, необходимость большой «бумажной» работы и согласований; 3. Недостаточные маркетинговые мероприятия по продвижению бренда
Внешняя среда компании	Возможности компании	Угрозы компании
	1. Рост спроса на отдельные виды банковских услуг и продуктов; 2. Установление долгосрочных отношений с добросовестными клиентами банка.	1. Наличие сильных конкурентов; 2. Изменение предпочтений клиентов; 3. Экономический кризис в стране.

С помощью нивелирования угроз за счет сильных сторон компании и снижения влияния слабых сторон за счет возможностей компании, разработаем стратегические мероприятия для устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» на основе учета фактора организационной культуры:

1. Усиление влияния кланового типа организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» за счет акцентирования внимания отдела управления персоналом на процедурах адаптации, процессах развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощи в передаче ценностей, внедрении нового сотрудника в коллектив и также за счет следующих мероприятий:

1.1 Организация эффективной программы опроса сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», позволяющей реализовать систематический мониторинг идей сотрудников;

1.2 Выявление продолжительных и серьезных конфликтов между группами сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», анализ их причин и подготовка систематизированной системы направленных действий для преодоления данных конфликтов между сотрудниками компании;

1.3 Организация смешанной групповой работы за счет ежедневных 20- минутных собраний менеджеров всех подразделений ПАО «Восточный экспресс банк»; на собрании должны четко определяться все аспекты, требующие координации деятельности подразделений ПАО «Восточный экспресс банк»;

1.4 Организация ежемесячных совещаний с сотрудниками из разных подразделений ПАО «Восточный экспресс банк» с целью выявления сформировавшихся проблем и определения идей по улучшению координации между функциональными подразделениями и службами ПАО «Восточный экспресс банк».

2. Высокая квалификация персонала дает преимущество перед конкурентами в факторе трудовых ресурсов. Усиление данного фактора возможно за счет улучшения системы повышения квалификации, мотивации персонала, организации стажировок, а также за счет следующих мероприятий:

2.1 Формирование программы карьерного роста, подчеркивающей мобильность внутри подразделений ПАО «Восточный экспресс банк», а также помогающей улучшить коммуникации между разными подразделениями ПАО «Восточный экспресс банк»;

2.2 Организация функциональной службы общего образования, придерживающейся стратегии систематического повышения квалификации сотрудников в каждом подразделении ПАО «Восточный экспресс банк»;

2.3 Проведение оценки потребности в повышении квалификации сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», а также определение сотрудников, на которых будет возложена ответственность за повышение квалификации персонала ПАО «Восточный экспресс банк».

Таким образом, за счет вышеуказанных мероприятий внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива будут способствовать развитию клановой организационной культуры, которая будет положительно влиять на устойчивое развитие ПАО «Восточный экспресс банк» и стабильное положение на рынке услуг в условиях конкурентной экономической среды, что также поможет снизить влияние угрозы кризиса национальной экономики.

3. Введение систем электронного документооборота и управления проектами с целью уменьшения влияния бюрократического типа организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (строгой иерархии, необходимости «бумажной» работы);

4. Электронное информирование клиентов о новых продуктах ПАО «Восточный экспресс банк» позволят расширить круг потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников, что даст преимущество перед конкурентами;

5. Повышение привлекательности имиджа ПАО «Восточный экспресс банк» – за счет узнаваемости бренда он будет выделяться на фоне других банков, тем самым, также привлекая потенциальных клиентов;

6. Рациональное сокращение издержек ПАО «Восточный экспресс банк» и их непрерывный контроль помогут в стабилизации роста финансовых показателей деятельности банка;

7. Повышение качества обслуживания клиентов ПАО «Восточный экспресс банк» возможно за счет развития интернет-сервисов, усовершенствования системы работы с претензиями и обращениями клиентов, акцентирования внимания на повышении профессионализма сотрудников в отделениях и контакт-центре ПАО «Восточный экспресс банк»;

8. Мониторинг предпочтений клиентов ПАО «Восточный экспресс банк» за счет внедрения клиентоориентированной стратегии (усиление работы маркетингового подразделения, постоянный мониторинг рынков, анализ клиентской базы, анализ предпочтений клиентов, планов их развития) поможет ослабить угрозу изменения предпочтений клиентов банка.

Для оценки эффекта совершенствования организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (по методу OCAI) для устойчивого развития данной компании, можно использовать экономический и социальный эффекты. Экономический эффект проявляется в росте показателей рентабельности и прибыли, а социальный – в улучшении условий труда, социально- психологического климата на рабочем месте.

Социальный эффект совершенствования организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (по методу OCAI) для развития данной компании определяется с помощью оценки изменения уровня квалификации сотрудников компании, изменения уровня конфликтности, улучшения показателя удовлетворенности сотрудников компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение работ зарубежных и отечественных авторов позволило определить понятие организационной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым работникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Подробно рассмотрен разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) и лежащая в его основе рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), которая позволяет дать описание организационной культуре и выделить следующие ее типы: клановая, рыночная, адхократическая и бюрократическая.

Рассмотрено влияние организационной культуры на устойчивое развитие компании в современных условиях с помощью коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании, с помощью модели связи культуры с успехом организации Питерса Т. и Уотермана, модели Сате, отражающей влияние организационной культуры через 7 процессов, и модели AGIL Т. Парсонса, которая формулирует основные функции, которые компания должна выполнять, чтобы добиться успеха. Также были приведены примеры диагностики и изменения организационной культуры зарубежных компаний, которые позволили сделать вывод: улучшение показателей деятельности компании невозможно без совершенствования ее организационной культуры.

Можно сделать вывод, что здоровая организационная культура компании влияет на ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Литература

1. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. Учебное пособие. – Москва: Финансы и статистика, 2011– 224 с.
2. Ермолов Ю. А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура»: научная статья // Вестник ТГУ. 2017, выпуск № 9 (113). С. 78-84
3. Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. В. И. Андреевой. – СПб: Питер, 2016. – 320 с.
4. Кучерова Е.Н. Современный подход к устойчивому развитию предприятия: научная статья // Вестник ОГУ. 2018, выпуск № 9. С. 76-81
5. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. –2018. – выпуск №4. – С. 55-65.
6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2015. - 255 с.
7. Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2016
8. Прохоров А. М. Советский энциклопедический словарь / А. М. Прохоров, М. С. Гиляров, Е. М. Жуков, Н. Н. Иноземцев, И. Л. Кнунянц, П. Н. Федосеев, М. Б. Храпченко. - изд. Советская Энциклопедия, 2017. - 1599 с.
9. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. 2016, выпуск № 12 (72). C. 41-47
10. Сулейманкадиева А. Э. Управление организационными изменениями: Практикум. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 59 с.
11. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 110 с.
12. Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер». 2017. – 368 с.
13. Шаповалова И. С. - Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. - ИПК НИУ «БелГУ», 2016. - 108с.
14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2016, Ч. 2. – 336 с.
15. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 336 с.
16. Щербина В. В. Социальные теории организации. Словарь / В. В. Щербина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 264 с.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»). [Электронный ресурс]. URL: http://www.vostbank.ru/