Принципы эффективного контроля деятельности предприятия

Содержание:

Глава 1. Теоретические аспекты эффективного контроля деятельности предприятия.

1.1. Понятие контроля в менеджменте.

Контроль в менеджменте — это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два основных направления контроля:

контроль за выполнением работ, намеченных планом;

меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

В функцию контроля входят:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;

сравнение результатов с плановыми показателями;

выявление отклонений и анализ их причин;

разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Основными инструментами контроля являются:

наблюдение;

проверка всех сторон деятельности;

учет;

анализ.

В общем процессе управления контроль — это элемент обратной связи.

Побудительные мотивы контроля:

неуверенность внутренней и внешней среды;

опасность возникновения кризисных ситуаций;

необходимость поддержания успеха организации;

давление со стороны конкурентов;

обеспечение сущности охвата объекта, процесса, системы.

Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям:

быть всеобъемлющим, каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлимую часть своих должностных обязанностей;

ориентироваться на конечные результаты, в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

должен носить непрерывный и регулярный характер;

быть гибким, т.е. не мешать выполнению основной работы;

отвечать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;

быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректирование происходящих процессов;

обеспечить проверяющих полной, необходимой, понятной и лаконичной информацией;

быть экономным, т.е. затраты на его проведение не могут быть больше, чем результаты, которые достигнуты в процессе контроля;

должен быть действенным, т.е. должен не только выявлять фактическое состояние объекта, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции или услуг, исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.д.

Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства (банковский, валютный, налоговый, таможенный, экспортный, бюджетный, за сертификацией продукции, экологический)

По времени осуществления и назначению можно выделить три разновидности контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый)

Предварительный контроль выполняется до фактического начала выполнения работ и осуществляется по трем направлениям:

1-ое направление предварительного контроля – проверка учредительных документов (устав, лицензия, свидетельство об аккредитации и т.д.) и управленческих решений (обоснованность приказов, распоряжений и т.д.).

При этом необходимо выяснить:

соответствуют ли они по форме и содержанию установочным требованиям;

утверждены ли настоящим образом;

разъяснены ли всем причастным к ним лицам (приказы)

Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько четко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчиненных цели организации

2-ое направление предварительного контроля – оценка персонала.

При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приема на работу, в ходе дополнительного обучения.

3-ье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.

Следовательно, основная задача предварительного контроля – проверить готовность организации к началу работы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования и корректировки дальнейшей деятельности. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.

Заключительный (итоговый) контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами (создать условия для мотивации).

Контроль управленческий - одна из функций управле­ния, без которой не могут быть реализованы в полной мере все дру­гие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррек­тив в запланированные показатели развития как отдельных подразде­лений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечи­вающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею на­меченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и

анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходи­мых для достижения намеченных целей. В связи с этим К.у. рассмат­ривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. На­личие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкрет­ного подразделения. Важной функцией К.у. является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее ана­лиз как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции К.у. опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы К.у. - финансовый и ад­министративный. Финансовый контроль осуществляется путем полу­чения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчет­ности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных до­черних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показа­тели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспечен­ность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответ­ственности, а также по фирме в целом.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, произ­водить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производст­венной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необхо­димые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Приме­нение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности К.у., т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, контроль можно определить как процесс, обес­печивающий эффективное достижение цели организации. В функцию

контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фак­тических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения постав­ленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется че­рез рассмотренную функцию координации и регулирования.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состоя­ния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их испол­нение.

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на ре­шение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратеги­ческим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван система­тически следить за обеспечением выполнения текущих задач, про­грамм. планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финан­совых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль челове­ческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

1.2. Система контроля деятельности предприятия.

Внутренний контроль – это важнейшая часть современной системы управления, позволяющая достичь целей, поставленных собственниками, с минимальными затратами. Эффективность функционирования хозяйствующих субъектов во многом зависит от грамотно организованного контроля, так как он не только призван выявить недостатки и нарушения, но и предупреждать их, а также способствовать их своевременному устранению.

До 2013 г. вопрос создания службы внутреннего контроля являлся правом организаций (за исключением кредитных организаций, для которых это обязанность).

С 1 января 2013 г. согласно ст. 19 Федерального закона от 6.12.11 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (далее – Закон № 402-ФЗ) все экономические субъекты должны осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни, а те, которые подлежат обязательному аудиту, – также и внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности (за исключением случаев, когда руководитель принял обязанность ведения бухгалтерского учета на себя). Решение о введение бухгалтерского учета им самим может принять руководитель субъекта малого и среднего предпринимательства, соответственно в такой организации необходимо осуществлять только внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.

Каким образом, по мнению финансистов, внутренний контроль должен быть организован на практике, сегодня сказать затруднительно, поскольку Минфин России до сих пор не разработал рекомендации для хозяйствующих субъектов по организации и осуществлению ими внутреннего контроля ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности, которые планировалось выпустить сразу после принятия Закона № 402-ФЗ. При этом в информации Минфина России № ПЗ-10/2012 «О вступлении в силу с 1 января 2013 г. Федерального закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» отмечается, что законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете не установлены какие-либо ограничения на порядок, способы, процедуры осуществления внутреннего контроля.

При отсутствии официальных рекомендаций можно руководствоваться тем опытом по организации внутреннего контроля, который уже накоплен в отечественной и зарубежной практике.

Систему внутреннего контроля можно определить как систему финансового и прочего контроля, организованную руководством в целях осуществления упорядоченной и эффективной работы организации, обеспечения соблюдения политики руководства, охраны активов, полноты и точности документов.

Каким образом будет организован внутренний контроль, решается в самом хозяйствующем субъекте (например, путем создания отдела внутреннего контроля, внутреннего аудита, ревизионного отдела или заключения договора со сторонней организацией). Основной принцип должен быть следующим: всем придерживаться разумности и сопоставлять трудозатраты при осуществлении контроля с полученным результатом. При построении системы внутреннего контроля необходимо использовать наиболее эффективные подходы с учетом масштабов организации и стремиться к тому, чтобы с разумными затратами (на штатных работников, консультантов, аутсорсинг и используемые программы) проводить необходимый, но достаточный объем контроля.

Концепция внутреннего контроля включает несколько основных элементов:

внутренняя среда организации, т.е. этические ценности, стиль управления, процесс принятия решений, делегирование полномочий и принятие ответственности, политика в отношении персонала, компетентность сотрудников и отношение управленческого аппарата организации к внутреннему контролю;

определение, анализ и управление рисками, стоящими перед организацией на пути достижения своих целей;

повседневное осуществление контроля, т.е. учет и отчетность, разделение полномочий, права доступа к активам, мониторинг;

система санкционированного доступа к информации;

мониторинг самой системы внутреннего контроля, необходимый для определения его эффективности.

Цель хозяйствующего субъекта – не создание системы контроля, которая бы полностью гарантировала отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а система, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы. Основной принцип организации внутреннего контроля заключается в том, что не нужно концентрироваться на экспертном контроле операций, а необходимо контролировать то, как построен и работает сам процесс и какие качественные изменения в нем происходят. Повышение эффективности процесса внутреннего контроля состоит в повышении качества внутреннего контроля, а не в увеличении количества перепроверенных операций.

Функционирование системы внутреннего контроля будет результативным, если в процессе ее работы соблюдены следующие основные принципы:

Соколов Б. Внутренний контроль и аудит // Аудит и налогообложение. 2008. № 12.

1) ответственности – каждый субъект внутреннего контроля за ненадлежащее выполнение контрольных функций, предусмотренных должностными обязанностями, должен нести экономическую и (или) дисциплинарную ответственность;

2) сбалансированности – субъекту внутреннего контроля нельзя поручать выполнение функций, не обеспеченных соответствующими организационными (приказ, распоряжение) и техническими (программы, счетные и мерные устройства) средствами для их надлежащего исполнения;

3) своевременного сообщения о выявленных существенных отклонениях – информация о них должна быть оперативно доведена до лиц, непосредственно принимающих решения по данным отклонениям;

4) соответствия контролирующей и контролируемой систем – степень сложности системы внутреннего контроля хозяйствующего субъекта должна в каждый конкретный момент времени соответствовать степени сложности его бизнеса;

5) постоянства – система внутреннего контроля должна действовать на постоянной основе, что позволит своевременно выявлять отклонения от плановых заданий и норм;

6) комплексности – весь комплекс объектов внутреннего контроля в хозяйствующем субъекте должен быть охвачен его различными формами в зависимости от уровня риска;

7) распределения обязанностей – функции работников аппарата управления распределяются между ними таким образом, чтобы выполнялись требования к формированию контрольной среды.

С учетом указанных принципов разрабатываются конкретные требования к участникам процесса внутреннего контроля, среди которых можно выделить следующие:

Соколов Б. Внутренний контроль и аудит // Аудит и налогообложение. 2008. № 12.

1) требование подконтрольности каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в организации. Выполнение одним субъектом контрольных функций должно быть в обязательном порядке подконтрольно на предмет качества другому субъекту внутреннего контроля;

2) требование ущемления интересов. С помощью нормативных документов создаются условия, при которых любые отрицательные отклонения ставят конкретного работника в экономически невыгодное положение, что стимулирует его к устранению отрицательных отклонений и вызвавших их причин;

3) недопущение сосредоточения прав контроля на всех его объектах в руках одного лица. В системе внутреннего контроля могут действовать независимо различные субъекты контроля. Несоблюдение этого требования создает условия для необъективного отражения в отчетных материалах результатов проверок;

4) требование заинтересованности руководства хозяйствующего субъекта. Эффективное функционирование системы внутреннего контроля невозможно без должной заинтересованности и участия в ее работе представителей собственников и топ-менеджмента хозяйствующего субъекта;

5) требование компетентности, добросовестности и честности внутренних контролеров хозяйствующего субъекта. Если сотрудники организации, в служебные функции которых входит осуществление внутреннего контроля, не обладают указанными характеристиками, то даже идеально организованная система не сможет работать эффективно;

6) требование пригодности методик и программ, применяемых в работе системы внутреннего контроля. Методики и программы должны быть целесообразны и рациональны, так как благодаря применению в минимальной степени будет снижаться эффективность работы объектов внутреннего контроля, а последний будет рационален, т.е. не станет нести излишних затрат труда и средств;

7) требование единичной ответственности. Недопустимо закрепление одной и той же контрольной функции за несколькими субъектами контроля, так как это неизбежно приведет к безответственности, затрате излишних сил и средств;

8) требование функционального потенциального замещения. Временное выбытие отдельных субъектов контроля (например, в отпуск) не должно прерывать контрольные процедуры или затруднять их выполнение. Для снижения влияния этого фактора необходимо добиться того, чтобы каждый субъект контроля умел выполнять в должной степени контрольную работу вышестоящего и одного-двух работников своего уровня;

9) требование регламентации. Эффективность функционирования системы внутреннего контроля напрямую зависит от наличия, качества и уровня утверждения регламентов (правил, стандартов), которыми руководствуются и точно выполняют субъекты контроля;

10) требование взаимодействия и координации. Система внутреннего контроля должна функционировать на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб хозяйствующего субъекта. Такого взаимодействия можно добиться путем разработки комплекса нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность структурных подразделений и руководителей хозяйствующего субъекта.

Функция внутреннего контроля может быть реализована несколькими способами, и поэтому, для того чтобы пользоваться преимуществами, которые дает организации эффективный внутренний контроль, необязательно создавать отдельное подразделение. При этом функцию внутреннего контроля может выполнять внешний консультант или специализированная компания при условии недопущения конфликта интересов.

Можно выделить три основных подхода к построению функции внутреннего контроля:

создание собственной службы внутреннего контроля, если организация для этого обладает необходимыми ресурсами;

аутсорсинг – выполнение функции внутреннего контроля полностью передается специализированной компании (внешнему консультанту);

косорсинг – служба внутреннего контроля создается в рамках организации; к выполнению заданий также привлекаются эксперты специализированной компании (внешнего консультанта), обладающие соответствующими знаниями и опытом.

Для оптимальной, рациональной, безопасной и эффективной работы любой системе необходим контроль. Деятельность организации как единой системы управления не является исключением.

Без контроля нежизнеспособен бизнес. Предпринимательство существует в достаточно агрессивной бизнес-среде, выживает в ней и даже развивается благодаря своей защитной функции, которую активирует контроль — внешний и внутренний.

Все хозяйствующие субъекты постоянно находятся под внешним контролем. Им нужно выстоять под натиском разрешительных, сопроводительных, контролирующих и надзирающих государственных органов, расчетливых контрагентов (поставщики, заказчики, кредиторы, потребители), наблюдательных участников рынка и беспокойной общественности.

Поскольку субъекты внешнего вмешательства мотивированы прежде всего на решение своих задач, то в вопросах внешнего контроля субъект предпринимательства, по сути, держит оборону.

Внутренний контроль не так враждебен. В нем все свои — собственники, акционеры, руководство, администрация, персонал. Несмотря на внутренний периметр, все правила и требования должны быть четко обозначены.

Всем важно понимать, что внутренний контроль не репрессивная машина. Наоборот, это отличная возможность адекватно оценить внешние угрозы, мобилизоваться и гармонично встроиться в бескомпромиссную конкурентную среду, адаптироваться к рискам, продуктивно работать, сохранить устойчивость, развиваться и расширять перспективы.

Внутренний контроль и внутренний аудит — не одно и то же. Задачи внутреннего аудита сводятся к проверке учета и отчетности на предмет соответствия законодательным нормам, локальным нормативным актам, существующим регламентам и положениям.

Показатели проверяют на предмет обоснованности, документального подтверждения и корректного отражения в учете и отчетности. Чаще всего это проверка постфактум, когда все уже случилось.

Задачи внутреннего контроля шире. Его цель — обеспечить руководство информацией и предотвратить опасность, предвидеть проблему, «подсветить» нарушения, избежать потерь, доведя до руководителей компании правильное и эффективное решение.

Рассмотрим принципы работы, на которых строится контрольная деятельность в целом и внутренний контроль в частности. К наиболее важным принципам относят:

достоверность — информация должна отражать реальное положение дел, быть документально подтвержденной, обоснованной и легко проверяемой;

своевременность — информация о проблеме должна быть оперативно доведена до лиц, принимающих решения;

непрерывность и постоянство — объекты контроля должны подлежать постоянному адекватному наблюдению. Контроль должен быть регулярным и последовательным. Это позволит выявить неожиданные проблемы и непредвиденные риски;

совершенствование — система контроля должна учитывать изменения внешних условий и внутренних факторов, гибко настраиваться на решение новых задач;

комплексность — внутреннему контролю подлежат все без исключения аспекты деятельности организации. Сосредоточившись на узком направлении, не стоит утверждать об эффективности контроля;

приоритетность — процедуры контроля и периодичность определяют по уровню их риска. Тотальный контроль за стандартными текущими операциями нерационален. Он отвлекает ресурсы на решение действительно важных проблем;

целесообразность — с учетом уровня существенности нарушений и уровня риска излишние контрольные процедуры должны быть исключены или упрощены. Расходы на контрольные мероприятия не должны превышать потери от последствий того или иного нарушения;

компетентность, добросовестность и честность — важные требования к контролерам;

ответственность — за ненадлежащее выполнение контрольных функций контролер несет экономическую или дисциплинарную ответственность;

заинтересованность — эффективный внутренний контроль невозможен без заинтересованности и участия собственников и топ-менеджеров организации. Если руководство не требует исправить ошибки и устранить нарушения, недооценивая риски, результаты внутреннего контроля теряют всякий смысл.

Виды внутреннего контроля:

по функциональной направленности: административный, финансовый, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль системы безопасности;

по решению задач: стратегический, тактический, оперативный;

по глубине охвата: тематический, комплексный;

по полноте: сплошной, выборочный;

по периодичности: систематический, периодический, эпизодический (ситуационный);

по времени проведения: предварительный, текущий, последовательный;

по степени внезапности: плановый, внеплановый (внезапный).

Порядок сочетания разных видов внутреннего контроля зависит от конкретных обстоятельств. Каждая организация определяет их самостоятельно.

1.2. Принципы эффективного контроля.

Поведение людей – не единственный фактор, определяющий эффективность управленческого контроля. Для того, чтобы контроль мог обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать следующими свойствами.

Стратегическая направленность контроля. Управленческий контроль должен иметь стратегический характер – отражать общие приоритеты развития предприятия и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель управленческого контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то не следует эту цель считать важнее цели развития предприятия. Более того, бессмысленно провозглашать, что системы контроля направлены на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий, когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. В итоге контроль можно назвать эффективным, только тогда, когда предприятие фактически достигает своей цели и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его продвижение в будущем.

Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, управленческий контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля. Эффективный контроль – это прежде всего контроль своевременный. Своевременность контроля определяется не скоростью или частотой его проведения, а временным интервалом между проведением измерений и оценки, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана предприятия, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Отсюда система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию руководству предприятия до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля. Если что-то непредвиденное можно спрогнозировать, тогда контроль становится неприемлемым. Контроль, как и планы, должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Простота контроля. Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, приводящему к потере управления ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих в системе контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению его преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Поэтому если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые им преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тотальный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат /рабочего времени и ресурсов/, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затраты к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

В процессе контроля различается три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов деятельности предприятия и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Выработка стандартов и критериев – первый этап управленческого контроля. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля на предприятиях потребительской кооперации: достичь уровня доходности розничного товарооборота за определенный период /год/ до 5,5%. Конкретный критерий /в данном случае 5,5% к обороту/ и определенный период времени /год/ называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей предприятия. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как объем розничного товарооборота, величины прибыли. Однако некоторые важные цели и задачи торговых предприятий выразить в числах затруднительно. Например, качество торгового обслуживания населения. Для этого используются расчетные показатели.

Невозможно выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме, но это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов. Даже субъективный показатель лучше, чем ничего. Руководитель не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап процесса управленческого контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

После вынесения оценки процесс управленческого контроля переходит на третий этап – этап действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать: основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться четкого положения, при котором процесс управления предприятием действительно заставлял бы его функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения: система контроля, которая не позволяет устранять серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Смысл корректировки функционирования предприятия во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к нормальному функционированию.

Пересмотр стандартов: не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Итак, из всего вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Значение контроля в менеджменте переоценить невозможно. Его цель - обеспечить процветание организации. Таким образом, контроль в менеджменте обеспечивает надежность информации, сохранность документов и активов, эффективную хозяйственную деятельность. Кроме того, благодаря контролю можно обеспечить правовое поведение работников предприятия.

Глава 2. Особенности системы контроля на примере организации ООО «Алекс Фитнес».

ALEX FITNESS – это активно развивающаяся сеть фитнес-клубов, предоставляющая спортивно-оздоровительные услуги, доступные всем любителям здорового образа жизни. Современные и комфортабельные клубы ALEX FITNESS открыты в большинстве регионов России, а клиентами сети являются более 320 000 человек.
Главное содержание деятельности ALEX FITNESS – это предоставление качественных фитнес-услуг по доступной цене. Поэтому концепция проекта ALEX FITNESS основана на демократичном подходе к ценообразованию – ничего лишнего, только спорт, только те услуги, которые необходимы, без навязывания дополнительных платежей и «скрытых» расходов.

МИССИЯ ALEX FITNESS: Мы делаем качественный фитнес доступным для всех, потому что мы верим в каждого человека, в его желание быть лучше, в его здоровое и яркое будущее!

СТРАТЕГИЯ ALEX FITNESS: Развитие спорта в России — для нас это не просто красивые слова. Ежедневно вся команда ALEX FITNESS работает над тем, чтобы спортивно-оздоровительные услуги становились все более доступными для активных людей по всей стране. Оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг — вот приоритетное направление развития сети.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ALEX FITNESS направлена на то, чтобы с каждым днем еще больше людей с разными потребностями, вкусами, мечтами, стремлениями и уровнем дохода имели возможность изменить к лучшему свой внешний вид, здоровье и свою повседневную жизнь.

ALEX FITNESS – это социальная ответственность перед обществом. Компания реализует программы по предоставлению фитнес-услуг для пенсионеров, воспитанников детских домов, людей с ограниченными возможностями. Сотрудники ALEX FITNESS регулярно принимают участие в благотворительных акциях и социально значимых мероприятиях.

Услуги, входящие в клубную карту:

· Тренажерный зал (силовая и кардио-зоны)

· Стартовая тренировка в тренажерном зале с фитнес - тестированием

· Зона бокса и единоборств

· 2 зала групповых занятий (аэробные, силовые, танцевальные классы, йога, пилатес),

· Раздевалки с душевыми

· Финские сауны

· Кулеры с питьевой водой.

К дополнительным услугам относятся:

· Персональный тренинг (в любых фитнес - зонах, для взрослых и детей,

· Широкий спектр дополнительных групповых программ (авторские уроки, мастер - классы от ведущих тренеров фитнеса России (программа Fit Promotion), мини-группы)

· Детская корпорация ЛИМПИК (спортивные и развивающие секции, Брейкинг Академия, Национальная балетная академия)

· Детская игровая комната

· Солярии в раздевалках

· Аренда полотенец, сейфов

· Витрина спортивных товаров

· Фитнес-кафе / спортивный бар

· Страхование жизни и здоровья от несчастных случаев на территории клуба

ALEX fitness - это быстроразвивающаяся сеть фитнес клубов, предоставляющая спортивно-оздоровительные услуги, доступные всем любителям здорового образа жизни. В основе идеологии ALEX fitness лежит привлечение широких слоев населения к занятиям физической культурой.

ALEX fitness - это молодая сеть фитнес клубов. Это новое направление, заданное уже зарекомендовавшей себя в Санкт - Петербурге сетью спортивно - оздоровительных клубов высокого уровня «OLYMP». Первый клуб, появившейся в сети фитнес клубов «ALEX fitness», располагается в Петербурге на Васильевском острове, в элитном жилом комплексе «Финансист». Предпродажа началась 20 мая 2009 г. Клуб открыл свои двери для клиентов 1 декабря 2009 г. Компания инвестирует средства в самое необходимое для создание хорошего клуба, чтобы клиенты были довольны. Затем происходит создание лояльности, особое внимание постоянным клиентам.

Цель предприятия заключается в том, чтобы предлагать широкий перечень тренировочных программ для здоровья людей по таким ценам, чтобы как можно больше людей могли покупать абонементы. Доступные цены - это принципиальная бизнес-идея ALEX fitness. Основной задачей СФК также является создание глубокой эмоциональной связи между клиентами и клубами ALEX fitness, которая выходит далеко за пределы спортивного клуба, что говорит о высокой корпоративной культуре предприятия.

Рассмотрим фирменный стиль компании.

Для сотрудников компании очень важно соблюдать единый сетевой стандарт фирменного стиля, благодаря которому сети клубов, характеризующиеся активной политикой поведения на рынке фитнес услуг, могут показать наличие единой и в тоже время развивающейся и передовой команды. Вследствие чего интерпретируется единый стандарт (фирменный стиль) как совокупность мероприятий и ряд приемов (например цветовых) которые с одной стороны обеспечат узнаваемость клубов и будут восприниматься потенциальным клиентом, а с другой стороны противопоставят клубы сети ALEX Fitness конкурентам. Исходя из этого сотрудники компании характеризуют фирменный стиль не как абстрактное понятие, а как важное конкурентное преимущество и, соответственно, способ повышения прибыли компании.

Слоган компании: «Яркий фитнес доступен каждому». На рисунке ниже представлен логотип сети клубов с фирменными цветами.

Далее исследуем общие политики фитнес-клубов сети ALEX fitness:

1. Цель - миллион

Общей стратегической целью для компании является достижение миллиона клиентов. Все управленческие решения на всех уровнях Компании должны приниматься с учетом этой цели. Принимая решения, в первую очередь надо понять, ведет ли это решение к увеличению количества клиентов или нет. Все остальное имеет второстепенное значение.

2. Экономия

Компания выигрывает конкурентную борьбу на рынке фитнеса, в основном, благодаря самым привлекательным ценам. Поэтому рентабельность и экономическая эффективность - важная цель для компании. Экономия является приоритетом управленческих решений, за исключением тех случаев, когда она мешает привлекать новых или удерживать клиентов. Экономия в ущерб привлечению клиентов для компании не допустима.

3. Работа по стандартам

Управленцы компании понимают, что привлечь и удержать миллион клиентов можно, только работая по технологиям и придерживаясь стандартов качества. Поэтому выполнение стандартов является приоритетом (после привлечения клиентов и экономической эффективности)

4. Честность

Репутация компании - это ее стратегический инструмент, который в дальнейшем позволит достичь цели в миллион клиентов. В компании неприемлем обман. Сотрудники не обманывает клиентов, контрагентов, инвесторов и друг друга с целью привлечь клиентов или добиться экономии.

5. Работа по плану

Управление компанией происходит с помощью согласованных планов и контроля их исполнения. Исполнение планов, которые являются заведомо нереалистичными либо заведомо не соответствуют интересам компании не принимаются

6. Письменная коммуникация

Все задачи, результаты совещаний, планы, результаты оценки персонала, а также любые другие существенные коммуникации в компании ведутся письменно (с помощью электронной почты). Все сотрудники обязаны внимательно относиться к документации, заботиться о том, чтобы их слова были записаны верно и понятно.

7. Личный пример

Компания руководствуется принципом «делай, как я» («а не делай, как я сказал»). Руководитель отвечает за то, чтобы своим поведением и характером решений транслировать политики компании, ее корпоративную культуру и стратегию

8. Дорогу новичкам

Компания без предубеждения относится к начинающим сотрудникам и берет на работу не только состоявшихся знатоков фитнеса. Вся система управления построена в расчете на начинающих тренеров, у которых будет возможность постоянно учиться и сделать большую и интересную карьеру именно в ALEXе, а не у конкурентов. Также подходы к фитнесу адаптированы для начинающих.

9. «Клуб в клубе»

Это стремление объединить людей по интересам. Регулярно устраиваются различные мероприятия, в т. ч., соревнования, конвенции, семинары.

10. Драйв

Сотрудники компании считают, что молодежный фитнес невозможен без эмоционального наполнения и драйва. Поэтому атмосфера в клубе характеризуется проявлениями эмоций, присутствует «движуха», неформальное поведение (в рамках профессиональных норм), импровизация, межличностное общение между сотрудниками и клиентами.

Отношения с клиентами

Как уже ранее отмечалось, основу бизнеса СФК составляют клиенты. Обслуживание клиентов - это важнейшая задача сотрудников Компании, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти в другой клуб из-за некачественного обслуживания. Главной задачей является не только привлечь клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним. Поэтому клубы часто проводят розыгрыши абонементов, различные конкурсы, регулярно оповещают клиентов о наличии какой-либо акции, предоставляют скидки в честь праздников.

В компании разработан Кодекс Деловой Этики Сотрудников сети ALEX Fitness, основные положения которого следующие:

Компания ожидает от своих сотрудников честности, порядочности, обеспечивает их интересной и хорошо оплачиваемой работой, проводит открытую политику. Предоставляет все условия для продвижения и развития. Все решения принимаются с учетом интересов компании. Конфликт интересов сторон возникает только тогда, когда сотрудник получает любую выгоду в ущерб интересам Компании.

Миссия и основные ценности компании

Миссия бренда ALEX Fitness для потребителей - это объединение молодых и активных людей через занятия фитнесом и предоставление исключительных возможностей для их реализации. Все это осуществляется по демократичным ценам.

Миссия бренда для сотрудников - заключается в создании условий для гармоничного развития молодого поколения а также в непосредственном участии сотрудников в формировании здорового будущего страны, получая при этом исключительные возможности для карьерного и профессионального роста. AF - это команда единомышленников, где не только востребован творческий и профессиональный потенциал всех членов, но и, каждый имеет доступ к коллективному опыту, постоянно совершенствуя свой уровень знаний и используемых технологий.

Миссия бренда для партнеров - Предоставлять возможность формировать предпочтения молодого поколения, завоевывать лояльность будущих потребителей. Сотрудничая с Alex fitness, партнеры обращаются к четко определенной аудитории, тем самым делая инвестиции в продвижение своей марки максимально эффективными.

Также выделяется миссия бренда по отношению к обществу, что немаловажно для политики компании. Миссия для общества заключается в формировании здорового активного поколения молодых людей с высоким уровнем социальной и гражданской ответственности.

Подводя итог, можно обозначить, что главной ценностью для компании является ее клиенты. Особое предпочтение отдается лояльному клиенту - клиенту, который регулярной посещает клуб несмотря на наличие других, более новых или более выгодных предложений на рынке фитнес - услуг. Такой клиент готов простить отдельные погрешности в обслуживании. Лояльный клиент для компании равнозначен ее рекламе и успешному продвижению бренда.

2.2. Предложения по повышению эффективности контроля деятельности.

Использование современных технологий контроля доступа.

В большинстве клубов посетители проходят мимо через администратора, которому предъявляют абонемент. Система радиочастотной идентификации RFID, даёт возможность контролировать вход дистанционно, без предъявления абонемента или клубной карты. Идентификатор с чипом, на котором записаны биометрические данные, просто находится в сумке или кармане посетителя и информация считывается с него без участия человека. Ещё одним вариантом использования технологии можн6о назвать турникеты с встроенным отпечатком пальцев. В этом случае, присутствие сотрудника клуба у входа в зал не обязательно. В столице таким способом идентификации пользуется уже не одна сеть фитнес клубов и он признан очень эффективным.

Выводы по главе 2.

О способах оптимизации работы тренажёрного зала можно говорить очень долго. Специалисты, имеющие солидный опыт в этой области, способны повысить прибыль фитнес клуба с минимальными финансовыми вливаниями и изменениями в структуре предприятия.

Заключение.

Внутренний контроль отвечает все признакам системного подхода, что сформировалось в выражении «система внутреннего контроля». При рассмотрении различных точек зрения ученых на выражение «система внутреннего контроля» был сделан вывод, что понимание авторов данного термина не в полной мере соответствует представлению о системе, поскольку элементы контроля рассматриваются не во взаимосвязи, а механическим соединением. Кроме того систему внутреннего контроля нельзя рассматривать в отрыве от систем более высокого порядка, поскольку система внутреннего контроля органично связана с системой управления организацией и системой внешней среды. Данные утверждения позволили выразить систему внутреннего контроля как «целостное образование, выделенное из системы управления организацией с учетом совокупности взаимосвязанных объектов (элементов), включающих контрольную среду, оценку рисков, контрольные процедуры, информацию и коммуникации и мониторинг, направленных на реализацию целей развития коммерческой организации».

Выразив системное видение внутреннего контроля, были определены принципы внутреннего контроля, ориентированные на развитие систем: принципы всеобщей связи, единства, развития, оптимальности, иерархии, нормативности. Данные принципы несколько отличаются от традиционных принципов системы внутреннего контроля, но не противоречат им, и в большей степени ориентируют контроль на организационные и динамические аспекты развития. Также, поскольку в основе контрольной деятельности лежат этические нормы работников, было принято решение о включении этических принципов в общую совокупность принципов внутреннего контроля.

Еще один аспект системного подхода к выражению внутреннего контроля связан с пониманием цели (целей) внутреннего контроля. Цели развития организации устанавливаются исходя из коммерческих интересов собственников, и в разные моменты времени могут выражать те или иные предпочтения. В системе внутреннего контроля также устанавливаются свои цели, но они должны быть согласованными с целями организации. В работе представлен подход для оценки согласованности целей развития организации и внутреннего контроля, который позволяет оперативно реагировать на возможные изменения ситуаций в хозяйственной деятельности и с учетом контрольных мероприятий достигать возможности реализации целей развития организации. Определенную роль в этом процессе играет инновационный метод управления - управление по целям, основные этапы которого изложены в работе.

Внутренний контроль не может осуществляться без должного информационного обеспечения. В тоже время в процессе контрольной деятельности создается информация, необходимая для принятия управленческих решений. При этом принято во внимание то, что контроль не является самостоятельной функцией управления, а выполняет особую роль в реализации других функций, прежде всего планирования, учета, анализа и регулирования деятельности.

С этих позиций в монографии раскрыты виды информации по функциям управления для обеспечения контрольной деятельности, что обеспечивает полное информационное обеспечение внутреннего контроля. Отмечено, что проблемными вопросами в организациях остаются вопросы совершенствования информационных коммуникаций, что является сдерживающим фактором развития производства. Развитие информационных коммуникаций могут оказать решающее влияние на эффективность деятельности коммерческой организации в силу гибкости технологий и возможности расширения методов получения информации для принятия управленческих решений.

В работе дана характеристика эффективности внутреннего контроля и контроля эффективности. Был сделан вывод, что контроль эффективности существенно расширяет возможности системы внутреннего контроля коммерческой организации путем существенного расширения возможностей элементов внутреннего контроля, направленных на эффективность деятельности. 

Список используемой литературы.

1. Жуков П. Е., Лукасевич И. Я. Международный финансовый менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 210 с.

2. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.

3. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.

4. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.

5. Мелёхин А. В. Менеджмент физической культуры и спорта. Учебное пособие для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 480 с.

6. Петров А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 1. — М.: Юрайт. 2019. 350 с.

7. Рассохина Т. В. Менеджмент туристских дестинаций. Учебник и практикум для вузов. — М.: Юрайт. 2019. 210 с.

8. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.

9. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru

11.Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с.