Использование в деятельности менеджера современных кон-цепции лидерства

Содержание:

Введение 

Я считаю, что тема моей курсовой работы актуальна, потому что сейчас, а именно в современном мире, умение правильно интегрировать, управлять, направлять группу людей наиболее важно для построения успешной карьеры менеджера. За каким человеком будет наибольший успех? Представим двух менеджеров. Один, давая указания подчиненным и побуждая их действовать определенным образом, берет на себя ответственность, как за результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Другой же действует в противоположном русле. За каким менеджером последуете вы? Думаю, ответ очевиден. Можно сказать, что первый менеджер несомненный лидер. И снова вопрос, кто же такой этот самый лидер? Лидер(от англ. Leader ‑ ведущий, руководитель)‑образец поведения группы, человек, чье право на принятие решений и ответственность за них признано группой.
Но как мы выяснили можно быть менеджером, но при этом не являться лидером. Менеджер ‑ это управленец процессами в организации, от его профессионализма зависит успех коммерческой деятельности. Потому лидерство в данной профессии очень важно. Руководителю необходимо знать природу лидерства, обладать качествами лидера и уметь грамотно ими распоряжаться.
В данной работе объектом исследования является современные концепции лидерства.
Предметом исследования курсовой работы будет лидерство.
Целью исследования курсовой работы: в данной курсовой работе мы должны рассмотреть основы лидерства и современные концепции лидерства.
Для решения этой цели определены и решены следующие задачи:

1. изучение основных понятий лидерства;
2. рассмотрение концепций лидерства;
3. Рассмотрение концепций лидера на конкретных примерах.

Рассмотрим определение понятия лидерства, понятия лидерства в управлении организацией, современные концепции лидерства. 
В ходе исследования, мною были найдены различные определения понятия “лидерство”. Лидерство ‑ это раскрытие потенциала людей, чтобы стать лучше. ( Билл Брэдли) Лидерство  ‑ это способность устанавливать стандарты и управлять творческим климатом, в котором люди устремлены на достижение долгосрочных и конструктивных целей; это атмосфера взаимного уважения, совместимая с личными ценностями. (Майк Вэнс). Итак, единственно верное определение лидерству дать сложно. 
Данная курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список используемой литературы и приложение. 
Во введении работы дается актуальность данной темы, объект и предмет исследования. В первой главе рассматриваются основы лидерства, где мы рассмотрим понятие лидерства, понятие лидерства в управлении организацией, отличие лидера от менеджера и основные концепции. Во второй главе рассматриваются концепции лидерства на примерах известных личностей и их компаниях. 
В заключении сделаны выводы, что лидерство ‑ очень сложный и многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение разнообразных теорий, моделей и инструментов. Применение изученных идей на практике требует уважительного отношения к людям, понимания своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над собой. 

Глава 1. Лидерство как деятельность менеджера.

1.1.Понятие, виды и стили лидерства.

Лидерство ‑ это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер). Последний не имеет никаких полномочий, он равноправный участник группы, к мнению которого по той или иной причине прислушивается коллектив. 

Теория лидерства берет свое начало в 20 ‑ х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.

В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе ‑ первостепенная задача лидера.

Третий шаг исследователей ‑ системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство ‑ организация отношений в группе, лидер ‑ субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

К. Левин с точки зрения стиля и методов работы выделил следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник ‑ «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

 

1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией.

Лидер является личностью, за которой все другие члены группы признают права брать на себя ответственность при принятии наиболее ответственных решений, затрагивающих их интересы и определяющих характер и направление деятельности группы в целом. 
Лидер в организации может быть назначенным как официально, так и не занимать никаких официальных должностей, но в силу его организаторских способностей фактически руководить коллективом. Руководитель обычно назначается извне официально, а лидер, как правило, выдвигается “снизу”. При этом лидер не только ведет и направляет своих последователей, но и имеет желание вести их за собой, а последователи не просто за лидером следуют, но и хотят следовать за ним. Многочисленные исследования показывают, что способности и знания лидеров оцениваются людьми обычно существенное выше, чем соответствующие характеристики прочих членов группы. Лидеру обычно присущи определенные психологические качества, такие как: уверенность в себе, гибкий и острый ум, сильная воля, компетентность и доскональное знание своего дела, умение понимать особенности человеческой психологии, организаторские способности. Характеристики лидера организации 
Ниже приведены некоторые соотношения, обнаруженные исследователями между некоторыми личностными характеристиками и лидерством. 
1.Лидер обычно обладает чуть более высоким интеллектом, чем его последователи. Претенденту на позицию лидера нельзя ни в коем случае отрываться от средних интеллектуальных уровней последователей его. Как правило, чересчур умный лидер толпой неминуемо отторгается как «далекий от народа».
2.Мотивация власти. Большинство лидеров движимо сильнейшим желанием власти. У них повышена концентрированность на собственной персоне, заботы о престижности, честолюбие, они энергичны. Такой лидер обычно лучше социально подготовлен, проявляет большую гибкость и адаптационную способность. Способность к интригам и властолюбие помогают таким лидерам оставаться «на плаву» длительное время. Но для них явно существует проблема эффективности.
3.Исследование исторических архивов показало, что в числе около 600 известных монархов наиболее популярными были или очень высокоморальные, или же исключительно аморальные личности. Отсюда можно сделать вывод о том, что существует два пути к популярности: надо либо быть образцом добродетели и морали либо обладать беспринципностью.

 4.Американским психологом Симонтоном собрана информация, касаемо почти ста личностных свойств всех американских президентов. Сюда включены характеристики семей, в которых они выросли, их образование, прежние занятия и непосредственно черты личности. При этом только три из рассмотренных переменных: рост, размеры семьи и количество книг, опубликованных до момента вступления в должность президентом, ‑ имеют взаимозависимость с эффективностью президентской деятельности на своем посту, устанавливаемой по оценкам историков. Симонтон определил, что президенты США, которые выросли в небольшой семье, чаще в истории оставались великими политическими деятелями. Например, Ф. Рузвельт, которого многие историки считают одним из самых выдающихся президентов, был в семье единственным ребенком. Прочие  97  характеристик, включая личностные черты, согласно результатам проведенного исследования никак вообще не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.
5.Существует незначительная положительная зависимость между вероятностью становления человека лидером группы и его ростом. Так, почти все проводимые в США выборы выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют лишь два случая: победа Р. Никсона над Д. МакГоверном в 1972 г. и победа Дж. Картера над Дж. Фордом в 1976 г. При этом высокие президенты чаще становятся заметной исторический фигурой. Можно сказать, что у высокого человека немного больше шансов стать лидером. Но не следует забывать и того, что величайшими лидерами также были Гитлер, Наполеон, Сталин, Ленин и многие другие, которые высоким ростом не могли похвастаться.
6. Как это ни странно, не существует многочисленных свидетельств того, что такие черты, как смелость, харизма, желание доминировать и уверенность в себе ‑ показатели эффективности деятельности того или иного человека в качестве лидера. 
Итак, в целом достаточно сложно предсказать, насколько хорош в качестве лидера будет тот или иной человек, лишь на основании его личностных характеристик. Поэтому исследователи со временем стали больше склонятся к мнению, что одни лишь черты личности рассматривать недостаточно. Важно учитывать и ситуацию, в которой данные черты проявляются. Однако, это не означает, что свойства личности не влияют вообще на шансы стать лидером. Нужно просто рассматривать в совокупности личность человека и характер ситуации, в которой он играет лидерскую роль. Согласно данной точке зрения, для того чтобы быть эффективным лидером, «великим человеком» не нужно быть. Скорее, нужно в подходящее время оказаться подходящим человеком в подходящем месте.
 Итак, лидером группы может стать лишь тот человек, который способен привести группу к разрешению той или иной групповой ситуации, проблемы, задач, кто в себе несет наиболее важные для данной группы личностные черты, кто в себе несет и разделяет те ценности, которые присущи самой группе. Лидер является как бы зеркалом группы, он появляется в некоторой конкретной группе, какая группа ‑ такая и лидер. Человек, который в одной группе является лидером, совсем не обязательно может вновь стать лидером в другой группе. 
Механизм лидерства в управлении организацией
 Талант руководить людьми основывается на некотором комплексе социально ‑ психологических свойств и качеств. Значительную роль играет любовь и доверие массы к своему лидеру. 
Доверие к лидеру ‑ это признание его высокого достоинства, заслуг и полномочий, признание правильности, необходимости и результативности действий его. По сути это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность совершать действия в соответствии с установками его, ведь заставить людей идти за собой при отсутствии каких ‑ либо средств принуждения можно только на основе доверия. И это доверие значит, что люди имеют внутреннее согласие и единение с лидером.
 Структура механизма воздействия лидеров на массы зависит и от свойств последователей. Лидер находится в сильной зависимости от коллектива. Группа, имея образ идеального лидера ‑ модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствовать ей, а с другой ‑ от лидера требуют способности выражать интересы всей группы. Только при полном соблюдении этих условий последователи не просто за своим лидером идут, но и идти за ним желают.
 В соответствии с характеристикой последователей лидером выстраиваются различные структуры воздействия на них. Такие структуры призваны обеспечить: 1.Инициирование активности, координацию групповых действий и обеспечение ее престижа и внешних связей. 
2.Для этого необходимо отрегулировать в группе межличностные отношения, обеспечить личностную поддержку членам группы. 
Лидерство ‑ это процесс социальной организации и управления. Обязательным условием лидерства является обладание властью в определенных формальных или неформальных организациях самого разного уровня и масштаба ‑ от государства или даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или общественных движений и групп. Формализованная власть лидера должна закрепляться законодательно. Но почти во всех случаях лидер имеет социальные и психологические, эмоциональные опоры в обществе или в коллективе людей, которые следуют за ним.

1.3. Лидер и менеджер.

Менеджер или лидер: почувствуйте разницу

Разницу между лидером и менеджером можно объяснить в двух словах: первый вдохновляет, второй направляет. Проблема в том, что лидерами рождаются, а на менеджеров учат. И очень редко эти два амплуа могут успешно ужиться в одном человеке. Однако, если в компании нет ни того, ни другого, очень скоро и самой компании не будет.
Редкий сотрудник не расскажет вам, что именно у него на работе построено не так, и что нужно сделать, чтобы все работало лучше. Лечить и учить ‑ профессии, которые люди, как известно, постигают практически с рождения и без диплома. Тем удивительнее, что работа многих компаний выстроена неэффективно. И хорошо, когда руководитель вовремя замечает проблему.
Бывший гендиректор NCR (Dundee Scotland) Джим Адамсон, добившись нужных финансовых результатов, заявил: «Отныне 80% рабочего времени я буду тратить на то, чтобы устранять барьеры с пути моих сотрудников, чтобы они могли бежать быстрее». Об этом же, но не настолько образно, неоднократно заявлял и гендиректор General Electric Джеффри Иммельт. По его словам, с момента, как он занял свое кресло, ему пришлось как минимум треть своего рабочего времени тратить на общение с сотрудниками, чтобы понять, чего бы они хотели и чего им не хватает для лучшей работы. Эта нудная работа не имеет ничего общего с высоким понятием лидерства.
Суть менеджмента ‑ в зависимости от характера компании создать атмосферу, в которой людям было бы максимально комфортно работать или максимально просто достигать своих лучших результатов. Факторов, о которых приходится думать менеджеру, масса. Как выстроить систему взаимоотношений сотрудников с руководством, как запустить процессы внутренней коммуникации и даже заботиться о том, как организовывать предоставление отпусков.
Во многих компаниях существует возможность без всяких объяснений пропустить один рабочий день в месяц. В Яндекс и Google сотрудники на рабочем месте могут даже комфортно поспать. Еда для работников там есть всегда, и она вся бесплатная. Напротив,  в таких компаниях,  как, скажем, «Северсталь» и «Евраз» могут считать, что строгость - основа всего. Слышал, что на некоторых предприятиях сотрудникам запрещают на рабочем месте выпить чашку чая.
Все эти моменты могут показаться мелочами, до которых генеральному директору нет никакого дела. В реальности же именно потому, что многие руководители предпочитают делегировать подобного рода задачи своим многочисленным подчиненным, компании разрушаются. Прежде всего, сотрудники быстро перестают понимать, что конкретно нужно их шефу. И тогда все чаще слышны мнения, вроде: «Я больше времени трачу на то, чтобы соблюсти все формальности и ублажить начальников, чем на то, чтобы проделать реальную работу и принести успех компании». Помнится, примерно такая ситуация сложилась в DEC (Digital Equipment), компании, занимавшейся торговлей компьютерным оборудованием и когда‑то лидировавшей в США по объемам продаж. Ее директор Кен Олсен на жалобы заместителей об отсутствии четких требований и коммуникаций отвечал просто: «Не волнуйтесь, все будет хорошо». Компания развалилась довольно быстро.
Можно долго рассуждать о том, как важно и сложно найти гендиректора, который бы успевал уследить за всем, и при этом не забывал бы мечтать и вдохновлять. На деле же гораздо проще разделить эти две функции между разными людьми. Именно по этой схеме действуют множество компаний. У всех на слуху успешное сотрудничество Стива Джобса и Тим Кука из Apple. В группе компаний ACCORD,  которая, в частности, владеет гостиницей Novotel, на мой взгляд, хорошо сработались гендиректор Дюбурле и его заместитель Пелиссон. Но и здесь важно не прогадать. Так, сотрудничество Джобса и Джона Скали несколько лет назад чуть не довело Apple до катастрофы.
Хороший пример прекрасного лидера ‑ это, несомненно, Билл Гейтс, бывший глава гиганта Microsoft. От своих сотрудников отдела кадров он требовал одного: они должны были нанимать людей, которые были бы лучше, чем он сам. Тем временем Йому Оллилу, возглавившего компанию Nokia в 1992 году, можно считать лишь менеджером, несмотря на то, что именно благодаря ему компания доросла до топовых позиций на мировом рынке мобильных телефонов. Он посвятил все свое время тому, чтобы поддерживать систему и облегчать работу людей.
Впрочем, случаи, когда компания успешно развивалась имея во главе только лидера или только хорошего менеджера, уникальны. Заметим: Билл Гейтс возглавлял и развивал свою компанию с момента ее появления, а Оллила возглавил Nokia, когда она уже встала на тропу роста, и лидер-вдохновитель ей, по сути, не был нужен.

1.4. Концепции лидерства

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по‑своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Все они имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который и по сей день остается загадкой.

Глава 2. Практическая реализация лидерства

2.1. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Данная модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы прошлого века. Исходной посылкой модели является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила данное название. Эта модель констатирует, что эффективный лидер ‑ это тот, кто помогает последователям идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера. Для него возможны следующие лидерские стили: директивный, поддерживающий, участвующий, ориентированный на достижение.

Директивное лидерство ‑ высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство: большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, обращение с подчиненными как с равными.

Участвующее лидерство привлекает подчиненных к участию в управлении.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление напряженных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных.

Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей в зависимости от ситуации. А ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды.

В случае, когда у работников сильная потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается поддерживающий стиль.

В случае, когда работники стремятся к участию в управлении, эффективным будет участвующий стиль (партисипативный стиль).

В случае, когда работники могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется стиль, ориентированный на отношения.

В случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным является директивный стиль.

Модель лидерства «путь‑цель» находит практическое и теоретическое применение. Она ориентирует менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Стинсона ‑ Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением лидера и структурой его работы является сложной. Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь ‑ цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность действий	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях.

1. Работа хорошо структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо.

2. Работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера тоже в двух случаях.

1. Работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний, умений и опыта для выполнения работ.

2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии больших знаний и опыта для выполнения работы.

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения)поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный(объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий(обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения(установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

• участвующий(советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных(вера в предопределенность результатов ‑ в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы(содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоденподдерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразендирек­тивный стиль.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

2.2.Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йетонном – на данный момент одна из самых современных моделей, во многом за счет дополнений Артура Яго.
 Основное предположение модели, как и в модели «путь ‑ цель», лидерское поведение надо выбирать в зависимости от ситуации. 
Также допускается, что один лидер может использовать разные стили поведения или их комбинации. Однако, основным аспектом модели является привлечение подчиненных к принятию важных решений. Следовательно, внимание лидера концентрируется на проблеме и на ситуации, в которой возникла это проблема. 
Суть модели в том, что степень вовлеченности последователей в процесс принятия решений зависит от характеристик ситуации. 
Лидер проводит анализ ситуации, оценивает возможные последствия самой ситуации и вовлечения последователей, после чего он выбирает наиболее подходящий стиль лидерства. 
Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго 
Эффективность решения в данной модели можно представить в виде уравнения: Рэфф = Ркач + Робяз - Рвремя, 
где Рэфф – эффективность решения; 
Ркач – качество решения; 
Робяз – обязательства по выполнению принятого решения; 
Рвремя – срочность решения. 
В данной модели время ‑ критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено. Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю.
 Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. 
Выражение имеет следующий вид: 
Оэфф = Рэфф — Pr + Dev, 
где Оэфф – общая эффективность решения; 
Рэфф – эффективность решения; 
Pr ‑ стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду; 
Dev ‑ развитие  ‑ выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения. 
Дерево решений 
Для определения необходимого стиля лидерства предлагается применить метод построения «дерева решений»(приложение 1). Суть метода в том: что руководитель движется по ветвям дерева слева направо, сталкиваясь попутно с проблемными ситуациями. Проблемы оцениваются на основании приведенных в рисунке 1 аспектов. Полученные ответы выводят лидера на определённую ситуацию с рекомендациями к модели поведения.
В процессе принятия решений рекомендуется использовать несколько лидерских стилей: 
Автократический I (AI) ‑ лидер сам собирает необходимую информацию и принимает решение.
 Автократический II (АН) ‑ лидер получает информацию от последователей, но решение принимает сам. 
Консультативный I (KI) ‑ лидер советуется с последователями, имеющими отношение к проблеме, однако при принятие решения может не руководствоваться их соображениями. 
Консультативный II (КИ) или групповой ‑ лидер собирает последователей в группу, проводит обсуждение проблемы, однако также может не учитывать высказанные предложения при принятии решения. 
Совместный II (ГП)  ‑ лидер делится соображениями по проблеме с подчиненными, объединив их в группу. 
Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Особенность модели разработанной Врумом, Йеттоном и Яго в том, что основной упор делается на изучение ситуации, а уже потом на изучение личности лидера.
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во‑первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во ‑ вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В‑третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.

2.3. Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль ‑ обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Один популярный подход к этому вопросу, “зависимый” подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется “зависимый”, так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что‑то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем‑либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что‑либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты “обучающими примерами”, то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.

Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей “приказывающий” и “продающий” будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.

Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

Также, не стоит забывать, что лидер принять некоторые решения, чтобы изменить ситуацию в свою пользу. Например, что изменить отношения с подчинёнными лидер может проводить с ними больше времени в неформальной обстановке или подобрать новую команду. Чтобы изменить структурированность работы, лидер может передать часть работы подчиненным, получить инструкции или взять трудное и нетипичное задание. Лидер также может изменить и позицию власти в организации, призывая подчиненных к принятию управленческих решений или использовать всю имеющуюся власть. По мнению Фидлера, лидера можно обучать, что благоприятно сказывается на эффективности его управления.
В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою  харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

В данном параграфе прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

2.4. Удачный опыт в применении лидерства на практике

В данном параграфе рассматриваются крупные компании. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства.
 То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке. 

Итак, рассмотрим эти компании. Корпорация «Макдональда» В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский  дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов. Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов ‑ сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города. Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами. В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе. Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах. Именно лидерские способности  Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

 HONDA 

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным­ образом. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи и время; 

3.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным; 4.Обеспечь бесперебойное течение работы;

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой. 

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными  преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий   анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта. 

Корпорация «Дженерал Электрик» 

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11 ‑ тое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий. Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение. Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке. 

Корпорация «Крайслер» 

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом. Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании. Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".

  Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве. Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности.

 Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения. 

Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации.  «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству». Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.
Примером деятельности (в которой не учитывалась роль лидера) может служить компания «Форд» в период правления Генри Форда II.

Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой его характера  ‑ это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компании» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи».

Генри Форд II жил по завету своего деда: «История ‑ это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. «Уничтожай все, что можешь ‑ это стало его правилом, а со временен переросло в настоящую манию» ‑ Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.. И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя сказать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не давал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один.

Однако Генри постоянно боялся, что лидеры в его компании пытались вычеркнуть его имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей его жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было ‑ это сохранить компанию за своей семьей. Поэтому всякий раз, когда кто‑либо из руководителей фирмы обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, после того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) прокомментировал данную ситуацию следующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».

Последствием такой привычки стало то, что компания «Форд» упустила множество замечательных перспектив, которые раскрывались перед ней.

Таким образом, все это показывает, что от одного человека может зависеть результат деятельности всей организации.

Лидерство для организаций играет одну из решающих ролей. В современном мире лидерство приобретает глобальный характер. Для того, чтобы организация эффективно функционировала у ее руля должен стоять лидер-менеджер.

Однако не сегодняшний день многие организации и не задумываются об этой проблеме. Хотя необходимо отметить, что этой проблеме стали уделять больше внимания, но все равно многое остается еще покрыто тайной.

Руководители предприятий должны не только воспитывать в себе лидера, но и поощрять лидерские качества у своих подчиненных.

Таким образом, делая выводы по этому параграфу можно отметить следующее:

1. Лидерству необходимо уделять должное внимание на всех уровнях

управления.

2. Необходимо поощрять и развивать лидерские качества у персонала.

3. Нельзя бояться и убегать от лидерства.

4. Необходимо помнить, что лидерство ‑ это помощник в управлении, а не помеха.

Лидерство может способствовать быстрому росту организации. И эта проблема должна изучаться не только в Вузах, но и на рабочих местах. Т.е. можно устраивать занятия с персоналом, где определять их склонность к лидерству, уровень их лидерства, а также проводить различные мероприятия, которые развивали бы эти качества у работников.

Никогда не следует забывать, что лидерство ‑ это помощник человека не только в работе, но и в жизни.


 

Заключение.
 

Тема лидерства никогда не утеряет своей значимости, потому что лидер несет огромную ответственность за коллектив. Не каждый человек может взять на себя столь серьезную задачу, как направлять людей, все время проводить ревизию принятых решений, следить за последствиями каждого сделанного шага.

Настоящий руководитель ‑ тот, кто направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Менеджер структурирует работу и ее последовательность выполнения. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер ‑ воодушевитель компании, помощник в адаптации к новому, показывая свое видение. Он играет огромнейшую роль в прохождении нового этапа изменений. Без лидера люди бы не смогли существовать, потому что всегда нужен тот, кто направит и подскажет, как можно и нужно подступить. Потому на плечи настоящего лидера ложится огромнейшая ноша и самое главное ‑ доверие. Ведь его очень легко потерять, но заслужить гораздо труднее. 

Ответственные за будущее лидеры компаний стоят перед нелегкой задачей, ведь именно на них ложится значительная доля ответственности за поиски путей развития. Темпы изменений постоянно нарастают: сегодня многое не так, как было вчера, а завтра ‑ всё будет иначе, чем сегодня. Действенность привычных стратегий снижается, а потому возникает вопрос о разработке новых.

Каждый лидер выбирает сам свою стратегию, и из моей работы я могу сделать выводы, что не всякая стратегия себя оправдала. 

Мне понравилось изучать данную тему, она показалась мне интересной и познавательной, т.к. в будущем я хотел бы связать свою жизнь с профессией менеджера. 

Я сделал для себя вывод, что только умения и качества лидера могут помочь руководителю более эффективно работать с подчинёнными.

Список литературы:

1. Михненко, П. А. Теория менеджмента: Учебник / Университет “Университет”, 2019. – 510 c. 
2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
10. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с

                                               Приложение