Построение организационных структур (Теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время компании, приспосабливаясь к меняющимся условиям окружающей среды и развивающимся все с большими темпами технологиям, понимают неизбежность каких-либо организационных изменений. Более того, ускорение самих изменений, происходящих в обществе и связанных с этим усложнением окружающей среды, сами по себе требуют частых организационных изменений.

Оргструктуры управления весьма разнообразны и предопределяются рядом объективных факторов и условий. В первую очередь это масштабы производственной деятельности организации (средняя, маленькая, большая); производственный профиль фирмы (специализация или широкий ассортимент изделий различных продуктов производства); характер монополистического объединения (группы, финансовые группы).

Не существует идеальных организационных структур. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. И любая структура может проявить свои плюсы в конкретной обстановке на конкретном этапе развития.

Немаловажная задача менеджеров — найти адекватную модель и построить организационную структуру, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, а также своевременностью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Объектом исследования является ОАО «Нафтан» завод «Полимир».

Предмет исследования: организационная структура управления предприятием.

Цель исследования: на основе анализа и обоснования необходимости организационных изменений внести предложения по оптимизации организационной структуры.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести анализ существующей организационной структуры предприятия;

- внести предложения по оптимизации организационной структуры.

1 Теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и типы организационных структур

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Организационная структура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки.

Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень — руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи.

Между элементами в процессе управления устанавливаются связи: вертикальные — между иерархическими уровнями, и горизонтальные — между звеньями одного уровня; линейные и функциональные. В структуре управления, прежде всего, подразумеваются формальные связи, но могут устанавливаться и неформальные.

Построение организационной структуры включает в себя несколько логически связанных процессов:

- группировка всех работ по функциям;

- формирование отделов и определение отдельных исполнителей (звеньев);

- распределение полномочий и ответственности;

- формирование коммуникационных каналов;

- построение механизмов координации.

Выполнение управленческих функций связано с властью и полномочиями. Власть — это право влиять на людей, заставляя действовать их определенным образом. Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и усилия непосредственных подчиненных, чтобы выполнить определенные задачи. Полномочия неразрывно связаны с ответственностью. В случаях делегирования полномочий, одновременно делегируют и ответственность.

В формальных организациях власть, как правило, опирается на законные основания.

Всего в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные. Михненко П.А. трактует эти типы полномочий следующим образом. «Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, то есть указывают, что, когда, где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие» [19, с. 201].

Ответственность — наделенность необходимыми возможностями, правами и обязанностями для выполнения какого-либо дела, задачи и т.п.; обязанность отвечать за свои действия, поступки [17, с. 300]. Линейные руководители ответственны за принятые решения и за подчиненных им исполнителей.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных

типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

Характер связей между отдельными элементами организационной структуры определяет ее тип. По этому критерию выделяют следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно- функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной организационной структуре каждый менеджер уполномочен осуществлять руководство подчиненными по всем видам деятельности. Основными преимуществами такой структуры являются: простота, эффективность, единоначалие. Основной недостаток заключается в высоких требованиях к способностям менеджера. В современных организациях почти не используется.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — администрирование с выполнением функциональных задач.

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура позволяет наряду с выполнением функциональных задач решать задачи административного управления. Функционирует на основе создания на всех уровнях власти подразделений для выполнения определенных функций. Эти функции включают в себя научные исследования, производство, продвижение товара или услуги, учет и др. Звенья нижних уровней управления могут быть соединены с различными звеньями более высокого уровня. Приказы и распоряжения, адресованные нижним уровням, зависят от специфики задач.

Для структуры характерна многолинейность. Функциональная структура управления позволяет успешно выполнять повторяющиеся циклично задачи, не требующие быстрого принятия решений. Функциональные службы состоят из квалифицированных специалистов, выполняющих однородные виды задач.

Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ. Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения. Какое из распоряжений выполнять в первую очередь; какое выполнять в случае противоречий в распоряжениях?

Линейно-функциональная структура. В линейно-функциональной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Линейно-функциональная структура управления сглаживает недостатки линейной и функциональной структур. В этой структуре все решения принимаемые функциональными руководителями доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей. Таким образом, соблюдается принцип единства распределения поручений и, с другой стороны, решения принимаются компетентными в своей области специалистами.

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Руководители различных функциональных отделов соподчинены одному вышестоящему руководителю, через которого осуществляется координация в управлении. В такой структуре у подчиненных один руководитель, а у функциональных руководителей может быть несколько подчиненных. При том, что при линейно-функциональной структуре управления используются плюсы линейной и функциональной структур, она достаточно проста в построении.

Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.

Наиболее широко применяется линейно-функциональная ступенчатая иерархическая структура (штабная). При такой структуре все распоряжения отдает линейный руководитель, но в подготовке решений ему помогают специалисты, которые объединены в штаб. Е.Н. Кнышова, указывает на то, что «штабные полномочия определяются функциями административного аппарата, на основе которых можно выделить консультативный, обслуживающий и личный аппарат» [7, с. 222]. Руководители нижележащих уровней не подчинены функциональным руководителям. На рисунке 4 функциональные начальники составляют штаб генерального директора. Такие же штабы есть у директоров филиалов.

Рисунок 4. Штабная структура управления

Когда организация диверсифицирует деятельность или расширяет рынок либо сегмент рынка, наиболее адекватной будет дивизиональная структура. В ней создаются отдельные, самостоятельные в оперативной деятельности единицы, которые управляются руководителями производственных отделений.

В основе структурирования предприятия на дивизионы (филиалы) могут лежать следующие критерии: различие видов выпускаемой продукции или оказываемых услуг (продуктовая специализация); различные виды категорий потребителей (потребительская специализация); по географии рынка (региональная специализация). Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.

Такой недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала [20, с.111].

Наиболее органичной является матричная структура организационного управления. Выделяют матричные структуры, ориентированные на продукт и проектно-ориентированные матричные структуры.

Особенностью такой структуры является то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - прямой, другой - руководитель проекта или направления). Такая схема управления использовалась в течение долгого времени в НИИ, а сейчас распространилась и стала популярной в фирмах, которые работают по многим направлениям. Матричная структура все чаще заменяет линейно-функциональную.

Рисунок 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 6. Матричная структура управления по проектам

Матричная структура — это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. С одной стороны, подчинение непосредственному начальнику функционального подразделения, как специалист этого подразделения, с другой стороны — руководителю проекта как член специально созданной группы на время работы над проектным заданием. Функциональный руководитель предоставляет специалистов и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество выполнения задания. В матричной структуре члены проекта подчиняются руководителю проекта по оговоренному кругу вопросов.

1.2 Методы формирования организационных структур управления

Проектирование структуры управления организацией производственной сферы имеет некоторые трудности. Такая система включает в себя как технологические, экономические, информационные, административно- организационные взаимодействия и связи, поддающиеся рациональному анализу и проектированию, так и социально-психологические, которые определяются корпоративной культурой, индивидуальными профессионально- личностными характеристиками работников [8, с. 192].

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно- аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий самый простой из рассматриваемых методов. Достаточно рассмотреть организационную структуру успешного предприятия, сходного по масштабам, технологии, сложности окружающей среды и применить те же организационные формы и механизмы управления при проектировании новой организации. Применение этого метода оправдано в случае максимального совпадения критериальных показателей. Так, есть типовые структуры для машиностроительных, нефтеперерабатывающих, мясоперерабатывающих заводов и др. В случае неопределенности, например окружающей среды организации, нужны дополнительные исследования.

Экспертно-аналитический метод проводится специалистами соответствующей квалификации. В качестве экспертов выступают руководители и специалисты. Суть метода состоит в обследовании и анализе организации с целью выявления проблем в управлении, оценке альтернативных решений и выработке рекомендаций по построению структуры или реструктуризации. Решение принимается на основе количественных оценок эффективности предлагаемой структуры, мнений экспертов, учитывая принципы рационального управления и передовой опыт в сфере организации управления.

Рассматриваемый метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, имеет разнообразные формы в применении и сочетается с другими методами.

Например, одной из форм метода является диагностический анализ «узких мест» в системе управления исследуемой организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью недопущения выявленных проблем в проектируемой структуре управления. Другой формой реализации метода является проведение экспертных опросов представителей организации для выявления и последующего анализа желательных характеристик построения и функционирования механизма управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т. п.).

К экспертным методам относят также применение научных подходов к формированию организационных структур управления, предусматривающих выработку соответствующих принципов. К современным принципам построения организационных структур можно отнести такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» другие [20].

Метод структуризации целей основывается на выработке системы целей организации, выраженных в качественных формулировках и количественных показателях и следующим за этим анализе организационных структур управления на предмет их соответствия системе целей. При этом методе выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей, представляющей собой скелетную основу («дерево», «рыбий остов») на которую накладываются всех виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры исходя из возможности достижения каждой из целей; соблюдения принципа однородности функций, устанавливаемых каждой организационной единице; определения отношений власти, подчинения, координации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п. Баринов В.А. рассматривает анализ организационной структуры, как поиск ответов на ряд вопросов, например о соответствии организационной структуры выбранному сегменту рынка, соответствии нормативным показателям результатов деятельности и другие [12, с. 253];

3) определение прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по межфункциональным задачам, в области установления ответственности (ресурсы, в том числе человеческие, производственные процессы, информация); установление зоны ответственности за планируемые результаты, выраженные в конкретных показателях; определение правомочий, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). В теории процессного управления существует термин «владелец бизнес-процесса», которым характеризуют «персонификацию ответственности за ход и результат бизнес-процесса путем определения его владельца [16 , с. 98].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений элементов организационной структуры. Такие переменные и их взаимосвязь в модели как полномочия и ответственность, иерархические связи и другие являются базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на комбинировании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наиболее приемлемыми являются метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и анализ организационных прототипов.

Дополнительные формальные методы должны быть использованы для организации углубленного изучения отдельных форм и подсистем, механизмов регламентации.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций — методы диагностики и экспертного обследования организационной системы.

При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий: характера и масштабов проблемы, возможностей для проведения соответствующего исследования, полноты информации, квалификации разработчиков системы, временных ограничений сроков представления рекомендаций и др.

1.3 Выбор оптимальной организационной структуры

В изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

К таким факторам относят следующие четыре группы [2]:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и тип совместной деятельности;

- особенности персонала и корпоративной культуры;

- стратегия развития организации и прототипы — уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Рисунок 7. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

1.Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, но при этом легко поддаются прогнозированию изменений.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктовому или потребительскому принципу;

2.Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и постоянно подвергаются изменению.

Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура;

3.Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями;

4.Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна - факторов мало, факторы схожи и практически неизменны.

Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.

Рисунок 8. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур.

Рисунок 9. Влияние типа совместной деятельности на построение различных типов организационной структуры

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций.

Рисунок 10. Группировка функций в зависимости от организационной культуры

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.

Далее определяются внутренние связи: вертикальные, горизонтальные, функциональной подчиненности; масштабы управляемости и контроля; определение количества уровней иерархии и звенности организации. На следующем этапе распределяются права и ответственность, определяются принципы руководства (единоначалие или двойное подчинение).

Немаловажным является выбор стратегического принципа функционирования. Что будет более эффективным в ответ на изменение внешней среды: дифференциация или интеграция. В первом случае предполагается выделение самостоятельных частей организации, а во втором акцент делается на внутреннем сотрудничестве.

Многие современные фирмы выбирают функциональный тип структуры, что позволяет учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, но в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой). Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Актуальной тенденцией направления развития управленческих структур является развитие связей, пересекающих рамки структурных подразделений, что позволяет более эффективно ставить отдельные специфические задачи для достижения главной цели организации. Примером такого подхода является комплексное управление, при котором менеджерам на различных уровнях управления ставится новый набор функций и задач для достижения цели в изменившихся условиях, но при этом нет необходимости разрабатывать новую организационную структуру. Воронина В.М. и Федорищева О.В. в качестве одного из вариантов организационного построения «службы превентивной антикризисной диагностики» предлагают распределить функциональные обязанности по решению этого вопроса между уже существующими подразделениями, которые на регулярной основе в рамках своей компетенции будут анализировать информацию, а, например, в планово-экономическом отделе информация будет обобщаться и затем поступать руководству для принятия адекватного решения [18, с. 69].

2 Характеристика деятельности и анализ организационной структуры управления ОАО «Нафтан» завод «Полимир»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Нафтан» завод «Полимир»

25 сентября 2002 года, в процессе разгосударствления крупнейшего нефтеперерабатывающего предприятия Беларуси РУП ПО «Нафтан», состоялась регистрация открытого акционерного общества «Нафтан».

ПО «Нафтан» был первым нефтеперерабатывающим предприятием, построенным в Белоруссии. Строительство завода мощностью 6 млн тн/год было начато в 1958 году.

9 февраля 1962 года состоялся первый пробный пуск завода. Однако только в июне 1962 года приемочный акт был утвержден Госстроем СССР, и 9 февраля 1963 года были введены в эксплуатацию первые установки завода.

ОАО «Нафтан» завод «Полимир» - самостоятельное производственное предприятие, в задачу которого входит производство определенного ассортимента нефтепродуктов путем комплексной переработки исходного сырья (нефти) с использованием целого ряда технологических процессов (прямой перегонки нефти, каталитического реформинга и т.д.), а также работ и услуг, как для внутрихозяйственных целей, так и для отпуска их на сторону.

Деятельность предприятия регулируется нормативно-правовыми актами Республики Беларусь, а также такими организационными документами как Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание и другие.

В настоящее время 98% акций ОАО «Нафтан» завод «Полимир» принадлежат государству и 2% персоналу.

Наращивая производственный потенциал и постоянно модернизируясь, предприятие к девяностым годам превратилось в базу мощное производственное объединение с объемом переработки нефти 24-25 умениями млн. тонн в год.

Всего в акционерном обществе построено 44 технологических установки. Глубина переработки нефти составляет 65%. Отбор светлых от потенциала - 98%. Основным сырьем ОАО «Нафтан» является нефть, но производственные мощности предприятия позволяют перерабатывать также и другие виды сырья: газовый конденсат, некондиционный бензин, гидростабилизированный бензин, каменноугольный бензол. Количество их незначительно (до 5-8% от объема нефти).

Современная высокотехнологическая структура предприятия позволяет выпускать сегодня широкий ассортимент продукции, включающей в себя 90 наименований, в том числе:

- автомобильные бензины различных марок;

- дизельные топлива различных марок;

- топливо для реактивных двигателей;

- масла смазочные широкого ассортимента;

- присадки к маслам;

- нефтяные битумы;

- нефтяные растворители;

- индивидуальные ароматические углеводороды.

Общая структура ОАО «Нафтан» завод «Полимир» включает управление объединением и производственные подразделения основного вспомогательного производства.

Основное производство представляет собой совокупность технологических цехов, которые по своей организации и технологическому процессу направлены на получение готовой продукции и полуфабрикатов, предназначенных как для реализации на сторону, так и для дальнейшей переработки на предприятии. Основное производство ОАО «Нафтан» завод «Полимир» представлено двумя производствами и товарно-сырьевым цехом № 8.

Основная задача производства № 1 «Нефтяные топлива и ароматика» - первичная переработка приобретения нефти, гидроочистка выработанных топлив от серы и определяется выработка из дизельного топлива жидких парафинов, являющихся сырьем для получения кормовых дрожжей для животноводства.

Товарной продукцией производства является гидроочищенный керосин, (топливо РТ), демеркаптанизированнный керосин (топливо ТС-1), жидкие парафины и серная кислота, а также компоненты всех топлив, вырабатываемых в акционерном обществе. В результате химических процессов образуются отходы производства: отработанная щелочь и отработанные катализаторы.

Производство также занимается выработкой индивидуальных ароматических углеводов и высокооктановых компонентов бензина. Наряду с основной (товарной) продукцией производство получает попутную продукцию (рафинаты с блоков экстракции, топливный газ и углекислый газ), а также отходы (отработанные катализаторы, не содержащие металлов).

Производство № 3 «Масла смазочные, присадки и битумы» занимается выработкой смазочных масел (автотранспортных, индустриальных, компрессорных, гидравлических, моторных), битумов (дорожных, строительных, кровельных), их затариванием и отгрузкой. Также вырабатываются детергентно-диспергирующие присадки. Все реагенты для производства присадок привозные из России и Украины. Попутная продукция (деароматизированное масло) образуется при производстве сульфонатной присадки. Отходы производства - это шламы, получаемые при очистке присадок, отработанные фильтровальные материалы, промышленные газы, сероводород, углеводы, кислый гудрон. Сероводород и углеводы сжигаются, а кислый гудрон используется как компонент топочного трактовка мазута.

Кроме основных производств, предприятие имеет целый комплекс вспомогательных цехов и хозяйств: электроцех, цех пароснабжения, цех электроснабжения, ремонтно-механический цех, цех КИПиА, транспортный цех, цех очистных сооружений, цех № 13 и др.

Предприятие имеет хорошую складскую базу для хранения сырья на 120 000 тонн, нефтепродуктов и полуфабрикатов на 500 000 тонн.

Хорошо развита и функционирует сеть отгрузки готовой продукции, включающая в себя автомобильный, железнодорожный и трубопроводный транспорт с выходом на сопредельные государства и порты стран Балтии.

Динамично развиваясь, объединение расширяет и совершенствует свою социальную инфраструктуру. Дополнительная прибыль, полученная в результате модернизации производства, позволяла, и позволяет сегодня создавать новые рабочие места, строить жилье, содержать в образцовом порядке объекты социального назначения. В настоящее время на балансе предприятия находятся:

- санаторий-профилакторий "Луч" на 110 мест;

- база отдыха "Яковцы" на 150 мест;

- детский оздоровительный лагерь "Комета" на 500 мест;

- поликлиника на 100 посещений в сутки;

- пдворец культуры;

- дворец водного спорта «Садко» (50-метровый бассейн);

- детско-юношеская спортивная школа;

- трехзвездочный гостиничный комплекс «Нафтан» (136 мест);

- подсобное хозяйство площадью 586 га в д. Мошница (Россонский район);

- тепличный комплекс 4га в д. Гвоздово (Полоцкий район) ;

- поселок Междуречье;

- сеть торговых и сервисных предприятий.

Таким образом, ОАО «Нафтан» завод «Полимир» было создано с целью осуществления производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников предприятия, интересов собственника имущества предприятия. Предметом деятельности предприятия является производство продукции (нефтепродуктов, химпродукции и др.), выполнение работ, оказание услуг (переработка нефти, нефтяного сырья и др.). На все лицензируемые виды деятельности предприятие имеет соответствующие лицензии.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается на должность и освобождается от должности концерном "Белнефтехим".

Стратегия развития предприятия направлена на дальнейшее проведение модернизации в целях увеличения объемов переработки нефти, расширения ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время, сохранив в основном свой потенциал, объединения перерабатывает в год 7,5 – 8 миллионов тонн нефтяного сырья.

2.2 Анализ организационной структуры управление ОАО «Нафтан» завод «Полимир»

Структура управления завода «Полимир» ОАО «Нафтан» представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач предприятия.

В настоящее время предприятие представляет собой организацию с линейно – функциональной структурой. Такая организационная структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу.

Органами управления завода «Полимир» ОАО «Нафтан» являются:

– общее собрание акционеров;

– наблюдательный совет;

– генеральный директор;

– дирекция.

Уставом Общества установлены объемы полномочий органов управления по принятию решений.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Решение на собрании принимается путем голосования по принципу: одна простая акция – один голос. Общее собрание избирает Наблюдательный совет и ревизионную комиссию.

Члены наблюдательного совета избираются ежегодно очередным собранием акционеров из числа акционеров или из числа их представителей. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью Общества в период между собраниями. В его компетенции находятся вопросы назначения генерального директора, согласовывает назначение и освобождение от должности членов дирекции. Генеральный директор и дирекция являются исполнительными органами и осуществляют руководство в соответствии с Уставом и организационной структурой управления.

На заводе «Полимир» ОАО «Нафтан», согласно организационной структуре насчитывается семь уровней управления:

1. генеральный директор;

2. директорат (директор по кадрам, зам. генерального директора по управлению кадрами, директор по производству, технический директор и его заместитель, зам. генерального директора по инвестициям и совместным предприятиям, директор по экономике и финансам, главный бухгалтер, коммерческий директор и его заместитель, директор по строительству, ремонту и реконструкции);

3. Начальники служб (главный технолог, главный метролог, главный механик, главный энергетики) и отделов.

4. Начальники производств (производство полиэтилена, производство мономеров, производство синтетического волокна первой очереди, производство синтетического волокна второй очереди, производство товаров народного потребления);

5. Начальники цехов (цеха № 101, 102, 103, 104, 105, 106, 201, 204, 207, 007, 301, 303, 401, 402, 407, 501, 502, 503);

6. Старшие мастера цехов;

7. Мастера участков.

Функции управления централизованы, поскольку в конечном итоге все подчиняются генеральному директору.

Структура управления – линейно-функциональная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, секторов, групп, бюро).

2.3 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Действующая организационная структура в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» - линейно-функциональная. Она не совсем подходит для таких предприятий, как ОАО «Нафтан» завод «Полимир», так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур отсутствуют только на небольших предприятиях. Например, наличие многоуровневой структуры управления. На малых предприятиях существует 1-2 уровня управления, в связи с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем на больших предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае на малых предприятиях она более эффективна. Снижение рентабельности деятельности, возрастание издержек производства и управления, снижение платежеспособности организации - следствия недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры ОАО «Нафтан» завод «Полимир» обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерным для всех механистических структур.

Данная организационная структура в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить. Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. В том виде организационных структур, который существует в ОАО «Нафтан» завод «Полимир», а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий коммунальной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ОАО «Нафтан» завод «Полимир»: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Таким образом, действующая в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В-четвертых, в организационной структуре ОАО «Нафтан» завод «Полимир» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела кадров и планово-экономического отдела. Нереализуемые функции имеются в первую очередь в планово-экономического отделе. Основными проблемами данного отдела являются:

- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка услуг;

- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее 83

привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка.

Отдел кадров занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом кадров не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела кадров. Данный отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом кадров. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Управленческая система в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной структуры управления ОАО «Нафтан» завод «Полимир» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ОАО «Нафтан» завод «Полимир» требует совершенствования.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки. Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество): Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

- децентрализация структур управления;

- вертикальная дезинтеграция;

- диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование"). Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур. Неуклонное повышение качества услуг. Организация системы тотального управления качеством (totalqualitymanagement), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции. Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях. Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность. Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы. Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение. Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры. В нашем случае для ОАО «Нафтан» завод «Полимир» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом. Совершенствование структуры ОАО «Нафтан» завод «Полимир» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер.

Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других. ОАО «Нафтан» завод «Полимир» представляет собой большую организацию, с пятью структурными подразделениями и численностью персонала более 6 224 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком большая). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ОАО «Нафтан» завод «Полимир» в качестве эксперимента.

Поэтому для ОАО «Нафтан» завод «Полимир» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ОАО «Нафтан» завод «Полимир» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальной тенденцией направления развития управленческих структур является развитие связей, пересекающих рамки структурных подразделений, что позволяет более эффективно ставить отдельные специфические задачи для достижения главной цели организации. Примером такого подхода является комплексное управление, при котором менеджерам на различных уровнях управления ставится новый набор функций и задач для достижения цели в изменившихся условиях, но при этом нет необходимости разрабатывать новую организационную структуру. Воронина В.М. и Федорищева О.В. в качестве одного из вариантов организационного построения «службы превентивной антикризисной диагностики» предлагают распределить функциональные обязанности по решению этого вопроса между уже существующими подразделениями, которые на регулярной основе в рамках своей компетенции будут анализировать информацию, а, например, в планово-экономическом отделе информация будет обобщаться и затем поступать руководству для принятия адекватного решения.

В системе управления Общества широко используется современные информационные технологии и вычислительная техника, автоматизированные средства обработки данных, которые предусматривают автоматическую обработку логических операций при непременном участии человека в формулировке задач, разработке методов их решения, подготовке необходимых для этого данных, анализа и принятия окончательного решения при формировании программ, включая при этом ряд подсистем.

Направлениями совершенствования организационной структуры могут быть следующие:

• учитывая большую зависимость от импорта энергоносителей и сырья, являющихся исчерпаемыми ресурсами, а также технико-технологическую специфику предприятия, прагматичным решением было бы создание отдела, занимающегося исследованиями и разработками в сфере альтернативной энергетики и новых материалов. Вполне возможно, будет необходимым и целесообразным объединение усилий с другими крупными предприятиями и научно-исследовательскими учреждениями;
• также важным направлением является экология, ресурсо- и энергосбережение, в особенности в современных условиях на таком крупном предприятии, производящим большое количество выбросов, поэтому, возможно, было бы эффективным решением выделение этих функций в один отдел;

Сегодня автоматизация играет большую роль в конкурентоспособности предприятия, поэтому можно было бы рассмотреть вопрос о расширении полномочий и наделении новыми функциями отдела КИПиА, привлекая его сотрудников не только к решению производственных задач, но и к обеспечению большей эффективности принятия управленческих решений и их обоснованию, различным маркетинговым и иным экономическим исследованиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография/Л.Э. Комаева, М.Р. Дзагоева и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 200 с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Факторы проектирования организаций. [Электронный ресурс]. URL: http://oplib.ru/random/view/649678 (дата обращения 09.11.2019)

3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н- Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

4. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учеб. / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.

5. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

6. Менеджмент: учеб. пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб.—5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 217 с.

8. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии [Электронный ресурс]. URL: http://www.citycg.ru/research/39.html (дата обращения 09.11.2019).

9. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причины и целесообразность проведения: учеб. по экономике [Электронный ресурс]. URL: http://eclib.net/9/40.html (дата обращения 09.11.2019)

10. Организационное проектирование: учеб. / Баринов В. А. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 384 с.

11. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2012. –384 с.

12. Реструктуризация ответственности управленческого аппарата организации для обеспечения адаптации операционной деятельности с изменениями среды / О.В. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 6. – С. 97-103

13. Словарь современных понятий и терминов. – 4-е изд., дораб. И доп./ Авт.: Н.Т. Бунимович, Г.Г. Жаркова, Т.М. Корнилова и др. Сост., общ. ред. В.А. Макаренко. – М.: Республика, 2002. – 527 с.

14. Совершенствование управления промышленными предприятиями: организационные аспекты формирования службы, противодействующей кризисам / В.М. Воронина, О.В. Федорищева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 4. – С. 65-74

15. Теория менеджмента: учеб. / П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с.

16. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 304 с.

17. Теория организации: учеб. / Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова и др. [Электронный ресурс]. URL: http://management61.ru/index.php?do=static&page=21teororg (дата обращения 09.11.2019).

18. Третьякова, Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.

19. Чикин Алексей. Морские ворота открыты// Российская Бизнес-газета - №967 (38) [Электронный ресурс]. URL: http://rg.ru/2014/09/30/perevalkagruzov.html (дата обращения 09.11.2019).

20. Эволюция и варианты систем управления предприятиями / А.П. Тяпухин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 5. – С. 3-9