Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Высокая изменчивость экономической жизни обусловливает соответствующие изменения во внешнем облике и внутреннем содержании непосредственных участников экономической жизни – предприятий, компаний, корпораций, учреждений и других хозяйствующих субъектов. Для того чтобы выжить и быть эффективными, необходимо постоянно адаптироваться к новым условиям, а еще лучше влиять на них и определять направления будущих изменений. Современное управление, должно постоянно адаптироваться к условиям ведения бизнеса, что влечет повышенные требования к организационной системе.

Степень изученности проблемы управления современными организациями накоплен в зарубежных странах. Он нашел отражение в научных трудах И. Ансоффа, М. Мак–Дональда, Р. Хибинга, М. Портера, П. Дойля, Ф. Котлера, Г. Саймона, Т. Йеннер и других. В отечественной научной литературе вопросы организационного управления рассматриваются в работах Багиева Г.Л., Тарасевича В.М., Анна Х., Зиннурова М. В., Смирновой Е.В., Голубкова Е.П., Ильина и других.

Управление и функции регулирования на предприятии являются актуальной проблемой. Эти вопросы широко обсуждаются в работах зарубежных и отечественных ученых: Питера Друкера, Райченко А.В., Латфуллина Г.Р., Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Мильнера Б.З.

В России, в начале ХХ в. организационный менеджмент, как наука, так же получил бурное развитие. В школе «Научной организации управленческого труда», функции управления и тайм–менеджмента анализировались в работах А. К .Гастева, П. М.Керженцева и др.

Цель исследования – теоретическое исследование особенностей управления современными организациями определение сущности и методов, используемых в управленческом процессе и значимости его совершенствования в соответствии со стратегией развития предприятия.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и последовательно решены следующие задачи:

изучить понятие и сущность организационного управления в современных условиях;
провести анализ принципов построения организационных структур;
установить взаимосвязь стратегии и методов управления.

Объектом исследования выступает организационная система управления.

Предмет исследования составляют процессы, инструментарий, факторы, параметры, а также существующие подходы, методы и приемы совершенствования организационного управления в соответствии с условиями развития современной организации.

Информационной базой исследования послужили труды классиков и современных исследователей в области менеджмента и организационного управления, материалы периодической печати и данные организации представленной в практической части курсовой работы.

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Эволюция теории эффективности управления организации

Теоретические основы формирования и развития организаций разрабатывались на протяжении XX в. под влиянием изменения объективных условий функционирования организаций.

Под социумом в широком смысле следует понимать совокупность способов взаимодействия и форм объединения людей. Любое общество имеет внутреннюю структуру. В современном мире внутренне устройство социума довольно сложное. Связано это с многообразием вариантов взаимодействия людей и форм их объединения [12, C. 74].

Существует следующая классификация этих форм объединения людей:

Статистические. Они формируются для статистического анализа.

Реальные. Эти общности выделяются по существующим в действительности признакам.

Массовые. Эти формы объединения людей выделяются на основе различий в поведении. При этом отличия не являются фиксированными и зависят от ситуации.

К первым двум категориям можно отнести город. В статистическом плане общностью эта форма объединения людей будет с точки зрения регистрации по месту проживания. Если жители используют городскую инфраструктуру, то общность уже будет являться реальной. К третьей категории относят толпу и публику. [12, C. 77]

По мнению Р. Мертона, отличительными чертами этих форм объединения являются:

Идентичность.
Членство.
Взаимодействие.

Социальная группа характеризуется как объединение людей, вступающих в определенные социальные связи, осознающих свою принадлежность к этой группе и являющихся ее членами с точки зрения окружающих.

Теория управления применима для повышения производительности организаций и качества их продукции. Россия на данный момент далека от предела своего развития, анализ организаций требует применения, поэтому необходим именно социологический подход, а это значит, что, с точки зрения социологии организаций, теория Деминга важна и актуальна и на сегодняшний день.

1.2. Структурные особенности организации управления

Современная организация формирует управленческий механизм в зависимости от поставленных целей и решаемых задач.

Рассмотрим несколько схем управления предприятием.

Сегодня еще встречаются предприятия, построенные на основе «Аморфной схемы управления» [12, C. 44].

Аморфной такая схема называется из–за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (на рисунке 1.1 она показана пунктиром), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес – идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях. [12, C. 49]

Недостатки такого управления очевидны:

все занимаются всем, при этом ничего не успевают выполнять к требуемым срокам;
повышенная загрузка руководителя из–за необходимости администрировать большой поток работ;
повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один – быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

В России система управления большинства предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность [24, C. 56].

Есть директор, ему подчиняются заместители директора по функциональным направлениям, которые руководят подразделениями, выполняющие определенные функции.

В условиях текущего рынка функциональный подход управления предприятием является неэффективным по следующим причинам:

работники функционально–ориентированных предприятий не мотивированы на конечный результат, так как методики поощрения их деятельности никак не связаны с целями и требуемыми результатами предприятия в целом;
как мы говорили, при процессном подходе все бизнес–процессы нацелены на удовлетворение потребителя внутреннего или внешнего. При функциональном подходе потребителем результатов деятельности работника является его руководитель. На современном рынке (где все компании стремятся быть клиентоориентированными), при таком отношении, предприятие перестает быть конкурентоспособным;
еще одна причина – бюрократия. Большая часть процессов на любом предприятии протекает между подразделениями. При функциональном подходе горизонтальные связи между подразделениями усложнены, имеют бюрократизированное взаимодействие. Времени на принятие решения тратится больше, чем на его реализацию.

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (рисунок 1.1).

Внимание топ–менеджеров направлено на внутреннюю среду предприятия – процессную систему. Подразделениями управляют входы и выходы бизнес–процессов и подпроцессов. На этом уровне управление заключается в выстраивании системы, совершенствовании процессов и повышении прозрачности предприятия. Характер управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Процессный подход – эффективный метод организации управленческого процесса Технология процессного подхода – представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес–процессов (Приложение 5).

Бизнес–процесс – последовательность действий, направленная на получение заданного результата ценного для организации (например, «Прием заказа клиента», «Планирование закупок», «Производство товара», и т.п.).

Рисунок 1.1. – Система бизнес–процессов

Бизнес–процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Подробный анализ всех существующих определений бизнес–процесса дается в статье Амирханова К.Г. «Бизнес–процессы промышленного предприятия: понятие и классификация».

Для каждого бизнес–процесса должен быть определен один владелец.

Владелец бизнес–процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, информацию о бизнес–процессе, управляет его ходом и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес–процесса.

Границы бизнес–процесса – граница входа и граница выхода. Граница входа предшествует первой операции бизнес–процесса, граница выхода следует за его последней операцией.

Каждый бизнес–процесс существует ради одной цели – создание результата, который удовлетворит требования клиента. Клиент здесь понимается не как конечный клиент продукции, а как потребитель результата конкретного бизнес–процесса. Чтобы не возникало путаницы, в настоящей работе будет использоваться определение «потребитель» для выхода бизнес–процесса и «поставщик» для входа бизнес–процесса.

Потребителей бизнес–процессов можно разбить на пять типов:

Первый тип – первичные потребители, те которые получают первичный выход.

Второй тип – вторичные потребители, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

Третий тип – косвенные потребители, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них.

Четвертый тип – внешние потребители, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дилеры, контрагенты, розничные клиенты, другие внешние организации.

Пятый тип – внешние косвенные потребители, или по–другому конечные потребители.

Вышеописанные типы потребителей необязательно должны присутствовать для каждого бизнес–процесса по отдельности. Иногда один и тот же потребитель можно отнести к нескольким разным типам. Например, покупатель в розничном магазине будет являться как внешним потребителем, так и конечным.

Существует несколько основных подходов по выделению категорий бизнес–процессов перед их непосредственным описанием. На практике, при описании бизнес–процессов, чаще всего отталкиваются от классификации областей деятельности предприятия, как показано на рисунке 1.2. Деятельность предприятия можно разделить на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на проектирование, изготовление и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию направлена на создание новых продуктов (услуг) и на развитие деятельности организации в перспективе.

Рисунок 1.2. – Пример классификации областей деятельности предприятия [21, C. 54]

Текущая деятельность включает в себя:

Основную деятельность, в границах которой осуществляется изготовление и предоставление продуктов (услуг) потребителям.

Обеспечивающую деятельность (или по–другому поддерживающую), в границах которой, выполняется обеспечение необходимыми внутренними ресурсами, требуемыми для осуществления основной деятельности.

Управляющую деятельность, в границах которой осуществляется выполнение текущей деятельности в целом.

Похожий подход «концепция цепочек ценностей» или «цепочка создания ценностей по М. Портеру» часто используется консалтинговыми компаниями при первичном формировании стратегии предприятия и выделения наиболее приоритетных бизнес–процессов.

На основании вышеописанного подхода бизнес–процессы предприятия можно распределить по следующим категориям (Приложение 5):

Бизнес–процессы предприятия могу «кочевать» из одной категории в другую. Причина изменения категории бизнес–процесса может быть и происходящие изменения в сфере деятельности предприятия на фоне изменения рынка.

Что касается основных бизнес–процессов, то они связаны с выбранной стратегией предприятия (бизнес–планом). В зависимости от вида деятельности, за счет которой предприятие планирует получать прибыль, формируются и основные бизнес–процессы. В условиях быстро изменяющихся условий рынка предприятие может развивать основные бизнес–процессы, улучшая качество предоставляемых продуктов (услуг), закрывать основные бизнес–процессы по причине нерентабельности или в условиях сильнейшей конкуренции, приостанавливать при временном падении спроса. В итоге, основные бизнес–процессы могут развиваться, приостанавливаться (замораживаться) или закрываться (отмирать). [21, C. 57]

Поддерживающие бизнес–процессы, как и основные, могут совершенствоваться внутри предприятия, отмирать с появлением на рынке более выгодных предложений. Но в отличие от основного, поддерживающий бизнес–процесс может переквалифицироваться в процесс двойного назначения, т.е. расположиться сразу в двух категориях: остаться поддерживающим и переместиться в основные (начать обеспечивать ресурсами внешних потребителей).

Как мы видим, не только внутренние потребители предприятия влияют на бизнес–процессы, но и условия внешней среды (рынок).

На практике каждое предприятие разрабатывает свои категории бизнес–процессов. Существуют также компании, не выделяющие бизнес–процессы в какую–либо категорию, чаще это происходит при методе описания бизнес–процессов «снизу» (описание метода ниже).

Пример. Основная деятельность кампании – строительство и последующая эксплуатация АЗС (автомобильные заправочные станции). В категорию основных бизнес–процессов компании выделены: «Планирование розничной сети АЗС», «Управление проектами», «Проектирование и строительство АЗС», «Эксплуатация АЗС (отпуск продукта в розницу)». Для обеспечения бесперебойной работы оборудования АЗС выделен поддерживающий бизнес–процесс «Диагностика и восстановление основных фондов (оборудования)». Со временем подразделение компании, выполняющее работы в рамках бизнес–процесса «Диагностика и восстановление основных фондов» путем совершенствования своего бизнес–процесса, высвободила временные и человеческие ресурсы, и предложило услуги для внешнего потребителя. Спрос на услуги по поддержанию оборудованию на рынке рос и новое направление деятельности в компании стало приносить ощутимую прибыль. Бизнес–процесс перешел в категорию основного.

Далее рассмотрим подходы/методики по непосредственному описанию бизнес–процессов предприятия. На практике выделены три варианта описания бизнес–процессов. В зависимости от целей предприятия в рамках внедрения процессного подхода, выбирается более удобный метод (рисунок 2.3). [9, C. 121]

Подход 1 «Снизу – вверх». Для этого подхода выбирается перечень приоритетных бизнес–процессов (первоначальные границы бизнес–процесса и их владельцы определяются экспертным путем). Выбранные бизнес–процессы детально моделируются с последующей корректировкой границ и их владельцев. В конце концов, предприятие приходит к описанию всех бизнес–процессов, параллельно выстраивая их взаимосвязь на уровне корневой модели (подробнее о корневой модели предприятия ниже).

Подход 2 «Снизу – вверх». При подходе «снизу – вверх» на первом этапе моделируется корневая модель бизнес–процессов – модель бизнес–процессов верхнего уровня, устанавливаются основные виды взаимосвязи бизнес–процессов верхнего уровня (ключевые входы и выходы). Далее каждый элемент корневой модели детализируется.

Подход 3 «Смешанный». Подход, когда параллельно детально описываются бизнес–процессы и разрабатывается корневая модель предприятия. В этом случае описание бизнес–процессов уточняет корневую модель, а корневая модель определяет ключевые взаимосвязи, которые необходимо сохранить при моделировании.

Рисунок 1.3. – Подходы к описанию бизнес–процессов [7, C. 29]

Корневая модель бизнес–процессов – модель верхнего (нулевого) уровня, описывающая все ключевые бизнес–процессы предприятия и их взаимодействие.

При выборе подхода «сверху – вниз», от корневой модели к детальным бизнес–процессам, и само использование корневой модели предприятия помогает решить задачи, которые облегчат дальнейшее детальное описание бизнес–процессов (рисунок 1.4):

системное и прозрачное представление всей деятельности предприятия с ключевыми взаимосвязями между ними;
однозначное распределение зон ответственности между функциональными блоками предприятия;
взаимосвязь стратегии предприятия, ее ключевых целей и показателей эффективности с целями бизнес–процессов, наглядное представление обеспечения выполнения целей за счет выполнения бизнес–процессов;
отображение каскадирования показателей предприятия в соответствии с выбранной стратегией на основные бизнес–процессы и подпроцессы, отображение ключевых контрольных точек;
системный подход к последующему детальному моделированию бизнес–процессов компании.

На практике, не существует правильного или универсального списка бизнес–процессов, составляющие корневую модель бизнес–процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень.

Рисунок 1.4. Использования корневой модели бизнес–процессов

Известно, что бизнес–процесс можно описать словесно, аналитически, таблично или графически. Графическое описание является наиболее удобным для восприятия и анализа, так как в графике сосредоточена значительная очевидная информация об объекте, которые невозможно извлечь в процессе визуального анализа, например, таблицы и ее значений. Многовековая практика доказывает, что самыми эффективными являются графические модели, описывающие зависимость нескольких величин. Сказанное объясняет, почему авторы методик моделирования сложных систем и процессов разрабатывают графические модели, изображаемые в виде диаграмм (картинок), которые состоят из объектов (фигур) и различных связей между ними. Информированность такого представления многомерна, так как выражается в различных свойствах (цвет, фон, начертание и др.) каждого объекта связи.

Процесс управления предприятием строится на основе информации о внешней среде и данных о его деятельности и возможностях внутренней среды. Часто процесс управления в общем виде понимается как процесс переработки информации, однако это не совсем так. Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс принятия решений на основе прогнозной информации.

Основными факторами, определяющими развитие и успех бизнеса любой компании в настоящее время являются оперативность, быстрота принятия решений и способность адаптировать бизнес к условиям рынка, сохранить занятую его часть, использовать современные принципы организации бизнеса.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ УПРАВЛЕНИЮ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

2.1. Организационно–экономическая характеристика предприятия

Для практической оценки организационного управления нами использованы данные крупнейшей компании имеющей широкую филиальную сеть. Данные для анализа были взяты на официальном сате представительства компании в России. Корпорация McDonaldВ, вместе с ее филиалами, действует в качестве международного foodservice ретейлера.

Mcdonalds предоставляет лицензию и управляет ресторанами McDonaldВ, которые предлагают различные продукты, безалкогольные напитки, кофе, и другие напитки.

Корпорация McDonaldВ, вместе с ее филиалами, действует в качестве международного foodservice ретейлера.

С 31 декабря 2009, компания управляла 32 478 ресторанами в 117 странах, из которых 26 216 управлялись лицами, получившими от фирмы право самостоятельного представительства; и 6 262 управлялись компанией.

Корпорация McDonaldВ была основана в 1948 и базируется в Ручье Дуба, Иллинойс.

McDonald’s Corporation управляет собственной ресторанной сетью быстрого питания. Рестораны работают более чем в 100 странах мир. Все рестораны управляются либо самой компанией, либо независимыми предпринимателями на условиях франшизы. Корпорация также управляет Boston Market и имеет миноритарную долю в английской Pret A Manger и Chipotle Mexican Grill.

Деятельность американской сети ресторанов быстрого питания Макдональдс ведется на протяжении семидесяти пяти лет. Первые заведения были открыты еще в 1940–м году. Постепенно развитие компании привело к открытию фаст–фудов по всему миру, в России же появление первого Макдональдса произошло в январе 1990–го. На фасаде заведений имеется фирменный знак организации и цвет.

В меню ресторанов Макдональдс в Самаре большой ассортимент фиш, биф и цезарь роллов, чизбургеров и чикен макнаггетсов. Для больших компаний предложены огромные порции картофеля фри. В ассортименте широкий выбор любимого лакомства детей – мороженого. Охлаждающий десерт представлен с различными вкусами: с карамелью, шоколадом и клубникой.

С приходом летнего сезона в ресторанах быстрого питания Макдональдс появилась новая позиция еды. В меню предложен пирожок со свежими и сочными вишнями. Американская сеть часто внедряет систему скидок и акций. Благодаря специальным предложениям гости могут рассчитывать на подарки.В Самаре компания открыла девять адресов Макдональдс, они охватывают все регионы города. В населенном пункте рестораны расположены на Московском и Южном шоссе, на улицах Полевая, Стара–Загора, Дыбенко, Ново–Садовая и на проспектах Победы, Кирова.

Таблица 2.1. – Финансовые результаты деятельности предприятия в 2018 году

Период до:	31.12.2018	30.09.2018	30.06.2018	31.03.2018
Общий доход	6572.2	6987.1	7181.7	6700.3
Валовая прибыль	2474.1	2681.2	2784.3	2516.1
Операционные доходы	1751.7	2072.5	2189	1936
Чистая прибыль	1097.5	1068.4	1387.1	1204.8

В сегментарном разрезе бизнес McDonald's опирается на два направления – фирменные рестораны и франшиза. В структуре выручки на сегмент франшизы приходится почти 34%, на фирменные заведения – свыше 66%. При этом на франчайзи приходится до 80% от общего количества ресторанов или свыше 28 тыс.

Рисунок 2.1. Динамика финансовых показателей компании

Финансовые результаты McDonald's пока остаются довольно слабыми. За 2018 финансовый год общие доходы составили 27.44 млрд. долларов, что на 2.5% меньше, чем годом ранее.

Таблица 2.2. Динамика показателей рентабельности

Валовая прибыль ттм	Структура	Изменение
Валовая прибыль 5YA	39.12%	36.57%
Операционная маржа ттм	27.71%	18.7%
Операционная маржа 5YA	30.79%	19.52%
Маржа прибыли до налогообложения ттм	25.63%	16.12%
Маржа прибыли до налогообложения 5YA	28.81%	17.45%
Коэффициент прибыльности ттм	16.35%	10.73%
Коэффициент прибыльности 5YA	19.57%	11.99%

Однако показатели операционной рентабельности значительно лучше, чем у компаний–аналогов. Так, валовая рентабельность за последние 5 лет составляет соответственно у компании и отрасли 39.1% и 36.6%. Операционная маржа достигает 30.8%, в то время как у конкурентов аналогичный показатель составляет лишь 19.5%.

Таблица 2.3. Изменение показателей финансовых ресурсов

Период:	2014	2013	2012
Денежные средства от операционной деятельности	7120.7	6966.1	7150.1
Денежные средства использованные для инвестиционной деятельности	–2673.8	–3167.3	–2570.9
Денежные средства, использованные в финансовой деятельности	–4043	–3849.8	–4533

Доходность бумаг компании также существенно выше, чем по отрасли.

Таблица 2.4. Изменение доходности акционерного капитала

Прибыль на акционерный капитал ттм	Структура	Изменение
Прибыль на акционерный капитал 5YA	35,59%	34,63%
Прибыль на общую сумму активов ттм	12,74%	11,31%
Прибыль на общую сумму активов 5YA	15,52%	13,19%
Прибыль на инвестиции ттм	13,93%	14,23%
Прибыль на инвестиции 5YA	17,12%	16,67%

Несмотря на столь позитивные выводы от финансового анализа, динамика финансовых показателей McDonald’s по–прежнему остается негативной.

Рассмотрим показатели прибыли в разрезе каждого месяца года.

Талица 2.5. Динамика прибыли

	1 руб	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого
Прибыль	12625039	10546599	13824459	13520180	14222069	14700844	14530563	15340590	14270936	15332831	12488566	16872909
Приняты	2	5	6	6	4	8	15	3	6	5	5	4
Уволены	5	2	1	6	2	7	7	7	15	4	4	7
Сред.чек	242(+15)	230(+7)	228(+7)	223(+3)	229(+8.5)	230(+8)	240(+11.7)	243(+21)	230(+11)	237,9(+11.5)	236(+9)	235(+7)

На основании приведенных данных мы наблюдаем позитивную динамику выручки компании и рост среднего чека. Данный фактор позволяется определить положительную динамику развития компании.

По всему миру продажи Макдональдс значительно вырастают в период новогодних каникул.

Таблица 2.6. План продаж 2019 года

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого:
ПРИБЫЛЬ	16424916	14946890	16858998	16830800	17450944	17944400	17657846	17657846	17294216	16909010	15975120	16914700
ЧЕК	268	259	259	254	252	255	261	268	256	262	259	264

Валовая прибыль компании в начале 2018 года сократилась на 11,4%, до 9,5 млрд. руб., операционная прибыль уменьшилась на 21,2%, до 6,9 млрд. руб. Чистая прибыль сети «Макдоналдс» по итогам года упала на 42,5%, составив 3,1 млрд. руб.

Таблица 2.7 Оценка плановой эффективности

Показатель	1		2		Изменение
Показатель	1		2		Абс.	Относит
Прибыль	14998487	16424916	13321183	14946890	–1478026	–9,00
Средний чек	302,6	268	245,1	259	–9	–3,36

Рассмотрим особенности продаваемости номенклатурной группы.

Рисунок 2.3. Эффективность реализации бутербродной номенклатурной группы

Самым продаваемым является БигМак

Рисунок 2.4. Эффективность реализации роллов

Самым продаваемым является Цезарь Ролл.

2.2. Особенности управления на разных этапах развития организации

Руководство компании придерживается простоты и экономичности структуры управления. Компания реализует успешную и многоуровневую систему управления персоналом.

Заслуживает одобрения и тот факт, что «McDonald’s» регулярно проводит различные мероприятия социальной направленности. Обобщая принципы управления в компании «McDonald’s» необходимо выделить три основных: поддержание позитивного морального климата, построение сильного бренда, стремление к инновациям.

В более обобщенном плане можно сказать, что возникновение и развитие системы быстрого питания явилось своеобразным ответом на ускорение ритма жизни населения и поиски таких форм обслуживания, которые бы соответствовали нынешним реалиям трудовой и общественной жизни.

Одной из основных тенденций на рынке общепита России является наличие крупных иностранных сетевых предприятий, а именно McDonalds, Subway, Burger King, KFC, PizzaHut, Cinnabon, Starbucks. Быстро развиваются и местные сети общественного питания, такие как: Пельменная Дюжина, Шоколадница, Кофе Хауз, Блинофф, Планета Суши, Крошка–Картошка и прочие.

На сегодняшний день в России становятся все более популярными следующие виды питания:

Общие цели и задачи предприятия выражаются в его стратегии. Для реализации сформированных на самом высоком уровне приоритетов деятельности они разбиваются на финансовую, производственную и маркетинговую составляющие. Маркетинговая стратегия учитывает и определяет связь между внутренними ресурсами предприятия и внешней средой, способы достижения общих целей и задач. Ее функцией также является выявление существующих или потенциальных потребностей людей, нуждающихся в удовлетворении. Маркетинговая стратегия затрагивает все уровни управления предприятием: от корпоративного до товарного. Она призвана ответить на вопросы о том, что, как, кому, сколько, когда и по какой цене продавать. Часто концепция стратегического маркетинга заменяет собой общий курс, и вся деятельность предприятия подчиняется именно ей.

Для эффективного ведения бизнеса проводится изучение существующего спроса и занимаемой доли рынка конкурентами, после чего на предприятии планируют количество производимой продукции, предназначенной для продажи. В данном случае реализация товара играет роль связующего звена между покупателем и продавцом. Планирование происходит с учётом текущих ресурсов и допустимого предела издержек, ориентируясь на целевой сегмент рынка. Чем больше производимых товаров может покрыть точка безубыточности предприятия, тем выше будет уровень предложения, при котором можно охватить значительное количество покупателей за один производственный цикл.

В рамках стратегического планирования и управления выделяются приоритетные направления развития предприятия, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ на рынке, эффективность деятельности предприятия. Зачастую основой выбора приоритетных направлений развития предприятия являются его ключевые компетенции, а также компетенции сотрудников. Компетенции компании – это система навыков, технологий компании, ее опыта, которые вносят наибольший вклад в формирование ценности (пользы, выгоды) для потребителя.

Компетенции компании учитываются при разработке нововведений, обеспечивающих реализацию стратегии развития компании. Отметим сложность и новизну постановки проблемы системного согласования компетенций предприятия, инновационного развития и маркетинга как основы стратегического управления, решению которой в данном исследовании посвящен специальный раздел. Следствием ограниченности ресурсов, особенно финансовых, является методическая проблема оценки и распределения ресурсов между проектами, реализация которых обусловлена задачами стратегического планирования и которые направлены на повышение конкурентоспособности предприятия.

Выпуск продукции не происходит мгновенно, время его реализации определяется длительностью производственного цикла, которая является разной для различных видов продукции. Кроме затрат времени и ресурсов на производство продукции необходимы также затраты на создание (прирост) запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Из-за разрыва во времени между продажей готовой продукции и покупкой материалов предприятию приходится нести дополнительные расходы по финансированию оборотных активов. Особенно велики дополнительные расходы по запуску в производство новой продукции, поскольку требуется создать оборотные активы практически с нуля. Кроме того, возникает дебиторская задолженность по уже проданной продукции (как коммерческий кредит покупателям продукции).

Фуд – корт – комплекс сразу нескольких сетей быстрого питания в одном месте(ресторанный дворик). Чаще всего такой «дворик» образуется в больших торговых центрах или в развлекательных комплексах.

Drive throw– обслуживание посетителей в машине, клиенту не нужно выходить из автомобиля (авто–кассы). Это быстро, просто и удобно, особенно для больших городов. Такое обслуживание используется в ресторанах фаст–фуда.

Кейтеринг – обслуживание на выезде, которое сейчас быстро набирает популярность. Преимущественно он сконцентрирован в Москве и Санкт– Петербурге.

Таблица 2.8. Динамика продаж продукции

Год	SN Big Mac	SN Cheeseburger	SN Chickenburger	SN Filet–O–Fish	SN Hamburger	SN McChicken	SN Royal Cheeseburger
2015	276318	14448	84966	15120	14014	21344	15180
2016	287370,7	15025,92	88364,64	15724,8	14574,56	22197,76	15787,2
2017	186791	9766,848	57437,02	10221,12	9473,464	14428,54	10261,68
2018	215528	11269,44	66273,48	11793,6	10930,92	16648,32	11840,4

В течение последних лет начала обретать популярность тенденция открытия объектов общественного питания на основе франчайзинга. Данный принцип обеспечивает многостороннюю поддержку со стороны компании–франчайзи и более быстрое появление потребительской аудитории, однако требует дополнительных денежных трат в виде роялти и паушальных взносов в пользу владельца бренда.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

McDonald's должен исключить из меню непопулярные блюда и дать больше автономии в выборе ассортимента регионам. Одна из основных проблем компании — постоянные претензии к ресторанам сети в России. Добавить элементы здорового питания и использовать местный колорит — это то, что дает возможность использовать демографический фактор и развиваться компании.

Доверие потребителей, как и прочие факторы, связанные с обстановкой в России и на Украине, а также ослабление экономики Германии отрицательно сказались на результатах 2015 года.

Внедрение новинок в меню является центральным стержнем глобальной стратегии компании.

Стоит отметить, что McDonald’s — это лишь один из многих бизнесов, активно внедряющих сети рекламных Bluetooth–передатчиков, использующих iBeacon и аналоги на других платформах.

3. СОВРЕМЕННЫЕ УСЛОВИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Роль организационного поведения и корпоративной культуры в системе управления современной организацией

В современных условиях любая компания представляет собой живой организм, в котором деятельность каждого сотрудника является залогом успеха и достижения конечной цели всей организацией. Механизм взаимодействия является важным элементом организационного управления и определяет эффективность и результативность работы. Принятие и успешное исполнение управленческих решений всегда в полном объеме зависит от эффективности внутриличностного взаимодействия в коллектив. Нормы и правила, регулирующие поведенческие процессы являются фундаментальной основой развития компании любой сферы деятельности. [21, C. 27]

Организационная культура – новейшая сфера познания, вступающая в серию управленческих наук. Она выделилась в относительно новейшей сфере познания – организационном поведении, которое исследует единые комбинации, основы, законы и закономерности в компании. Основная задача организационного поведения – помочь человеку наиболее эффективно реализовывать собственные прямые обязанности в компании и получить наибольшую выгоду и удовлетворенность от проделанной работы.

В период стремительных и сложных преобразований, которые переживает современная Россия, социальная психология и менеджмент стремится активно участвовать в происходящем своими средствами и энергично содействовать преобразовательным процессам. Так, заметный рост интереса к изучению социально–психологических аспектов коммуникаций в условиях современных организаций вызван именно практическими потребностями.

В современном менеджменте изучение вопросов организационного поведения осуществляется в комплексе с возникновением теорий организации и организационного поведения. В научных источниках всесторонне исследуются условия, причины и следствия имеющих место проблем в социально–трудовой среде.

Вопросы предотвращения и разрешения социально–трудовых споров в исследованиях некоторых ученых сопряжены с управлением организационным поведением, с увеличением показателей системы социального партнерства в организациях, в социуме в целом.

3.2. Методы совершенствования организационного управления в современных условиях

Для осуществления миссии развития организации необходимо, помимо всего остального, создать ценностные нормы личности, компании, взаимоотношений и т. д. Мы говорим о нормах, законах либо эталонах в организационном поведении. Каждое действие обязано оцениваться согласно более современным меркам. Это достаточно значительная сфера, интересная для изучения как ученым, так и практикам. Значимость исследования и использования подобных общепризнанных мерок, законов и стереотипов бесспорна. В свою очередь, из организационного поведения формируется и образуется культура, которая является его составляющей.

Следует отметить, что в организационном поведении существует собственный уровень организационной культуры. И все это без исключения образует единое целое. Говоря об этой теме, следует поговорить об объекте изучения, то есть об уровне организационной культуры, также стоит сказать о предмете изучения, а именно значимости ее в компании.

Основной задачей этой работы будет исследование организационной культуры, установление значимости, раскрытие плюсов и трудностей управления ею. Организационная культура состоит в первую очередь из личной независимости. То есть человек должен осознавать уровень ответственности, самостоятельности и способности формирования инициативы в компании. Организационная культура всегда состоит из определенной структуры. Другими словами, существует связь компаний и персон, функционирующих законов, непосредственного управления и контроля. Еще одним не менее важным элементом является направленность или уровень развития и возможностей работы компании.

Говоря об организационной культуре, нельзя не сказать о роли объединения или интегрирования работы с целью оперативного достижения результатов, развивающих фирму или компанию, приближающих ее к определенной цели. Организационная культура невозможна без управленческого обеспечения, когда люди, стоящие у власти компании, менеджеры, наделенные большими полномочиями, помогают подчиненным, оказывают им свою поддержку в решении каких–либо вопросов, связанных с рабочими задачами. Это функция схожа с другой, не менее важной в организационной культуре, а именно степени поддержки, оказываемой начальниками собственным подчиненным.

Организационная культура не будет функционировать, пока в фирме нет поощрения, стимулирования персонала за осуществленный ими труд. Директор и его помощники должны уметь управлять различными инцидентами. Эти свойства содержат в себе базу и основу любой компании, имеющей организационную культуру. На базе указанных выше факторов можно описать работу любой фирмы. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить не только продуктивно применять человеческие ресурсы фирмы с целью осуществления ее стратегии, но и увеличить степень управляемости фирмой, повысить единство команды.

Формирование культуры компании сопряжено с внешним для компании окружением: деловая сфера в целом, примеры государственной культуры. Принятие фирмой конкретного варианта способно являться схожим с особенностью сферы, в какой она функционирует, с быстротой научно–технических и иных перемен, с отличительными чертами рынка, покупателей и т. п. Установлено, что фирмам сфер «значительных технологических процессов» свойственно присутствие культуры «содержания инновационных» ценностей и вера «в перемены». Но данная сторона способна проявляться по–разному, исходя из норм и правил компании, ее национальной особенности и других отличительных признаков и черт.

Организационная культура как отдельный организм управляет компанией внутри, регулирует отношения, происходящие в фирме, помогает достичь определенной цели, но существует такое понятие, как «управление организационной культурой». По мере совершенствования сферы менеджмента появляются все новые методы, позволяющие контролировать процессы, происходящие внутри фирмы.

Говоря о сложностях, возникающих в управлении фирмой, следует выделить следующие особенности. Во–первых, именно от слаженного функционирования зависит эффективная работа компании, ее сотрудников. Если управление организационной культурой предприятия не будет налажено, не будет происходить формирование положительного социально–психологического климата среди сотрудников. Во–вторых, для результативного управления необходимо создать базу и инструментарий для регулирования внутреннего состояния фирмы. Это позволит прогнозировать различные события, связанные с работой, позволит снизить степень каких–либо рисков, чтобы избежать спада производства или работоспособности в компании.

Рассматривая организационное поведение мы имеем дело со сложной системой взаимодействий между сотрудниками организации, их группами и самой организацией, рассматриваемыми в качестве самостоятельных субъектов поведения (рис. 3.1).

$C:\Users\home\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.png$

Рисунок 3.1. Взаимосвязи основных субъектов организационного поведения

Говоря о процессе управления организационной культурой, следует отметить роль создания эффективной системы мотивации работников, которая позволит улучшить реализацию стратегии фирмы.

Стимулирование работников всегда приводит к повышению работоспособности в решении различных задач и построении новых целей и идей для развития компании. Немаловажное значение имеет качественный подбор персонала, который будет соответствовать данной культуре организации. Наличие необходимых критериев необходимо для поддержки социально–психологического климата внутри коллектива, только это обеспечит качественную работу в будущем. Но для того чтобы дела предприятия развивались, нужно постоянно обучать сотрудников новому, а также готовить новых работников, снабжая их необходимыми знаниями, касающимися внутренней работы организации.

Система управления организационной культурой включает в себя одно очень важное правило – «Без сохранения традиций прошлого не построить будущего». Это говорит о том, что нужно уважительно относиться к ценностям, которые существуют в организации, к традициям, передающимся из поколения в поколение. В противном случае возможен спад работоспособности коллектива, так как моральное состояние в большинстве случаев влияет на результативность производства. Порядкам, установленным в компании, должны следовать все члены коллектива.

Рисунок 3.2. Управленческое решение в организационной системе управления [12, C. 180]

Далее следует поговорить о роли управления организационной культурой. Представим, что каждый работник фирмы имеет собственные жизненные ценности и ориентиры, которые не совпадают с интересами коллектива. Ни один человек не находит общий язык с другим. В компании царит хаос, работоспособность на нуле, нет никаких общих ритуалов, традиций, которые бы помогли сплотить коллектив. Это понижает результативность работы почти до предела. Таким образом, можно с легкостью дать ответ на вопрос о том, что организационная культура играет главенствующую роль в работе предприятия, так как она является главным составляющим эффективной работы в коллективе людей. Она является объединяющим пунктом среди разных, но вынужденных работать в одном месте людей. Управление формированием организационной культуры происходит в течение долгого времени, исходя из интересов, норм и ценностей всего коллектива. Именно она связывает работников, дает им удовлетворение от их деятельности, помогает добиться поставленных целей более эффективным способом.

Самое важное – это реакция на происходящие события. Чем быстрее и эффективней глава фирмы будет реагировать на критическую ситуацию, тем качественней подчиненные и менеджеры смогут разрешить ее в благоприятном ключе для компании. Также немаловажным критерием является прием на работу и увольнение персонала, так как нельзя, чтобы на предприятии работал человек, работоспособность которого оставляет желать лучшего.

Опытный управленец обязательно разберется с возникшей ситуацией, простимулировав работника или лишив его рабочего места. Все зависит от работоспособности человека, а иногда от возникших в его жизни трудностей, с чем также необходимо разобраться главе компании.

Рисунок 3.3. Необходимость принятия управленческого решения в организации [12, C. 184]

Как видно из рис. 3.3, входами организации как социально–экономической системы являются ресурсы, предмет труда. Входной процесс – процесс снабжения (заготовления), означающий поступление в организацию необходимых сырья, материалов и других ресурсов. Производство – процесс преобразования ресурсов (входов) в экономические блага (выходы системы).

Следующим методом управления является моделирование ролей в коллективе. Это означает, что каждый подчиненный должен выполнять строго свою работу, он должен быть осведомлен о своих полномочиях, обязанностях и недопустимых действиях, касающихся его должности. Это будет поддерживать необходимый план работы для того, чтобы достичь конечной цели, которая принесет достойные плоды. Нельзя забывать, что глава компании – это лицо фирмы, можно сказать, эталон, ролевая модель для сотрудников. Своим поведением он должен показывать пример достойного работника. В противном случае, если образ директора не будет соответствовать его статусу, работа фирмы может быть не такой качественной, но во всех случаях есть и свои исключения. [2, C. 37]

Производство включает сам труд, предполагающий использование определенных технологий и средств труда. Выходной процесс – процесс реализации (продажи) готовой продукции организацией, доведения созданных экономических благ до системных потребителей.

Экономические блага необходимы для удовлетворения тех или иных потребностей системных потребителей (физических лиц, организаций, предприятий и др.). Потребности людей являются объективными в отличие от поставленных целей, цели – всегда субъективны.

В связи с этим главной целью функционирования организации является удовлетворение той или иной общественной потребности.

Данная цель подлежит декомпозиции, в результате которой строится функционально–целевая модель организации, характеризующая систему ее целей (производственных, научных, технологических, экономических и др.). Обратная связь соединяет выходы организационной системы с ее входами. Оценка эффективности функционирования системы и управления ею предполагает соотнесение выхода (результата, например, прибыли как одного из выходов системы) с ее входом (затратами ресурсов на получение этого результата). [3, C. 79]

Оценка результативности функционирования организационной системы и управления ею предполагает соотнесение характеристик ее желаемого и фактического состояний (результатов), определение степени достижения цели (целей). Такая оценка предполагает выявление проблем, возникающих в процессе функционирования организации и управления ею, и определяет необходимость принятия управленческого решения.

Нельзя сказать, что организационная культура в управлении компанией – это легко. Ведь, как было сказано ранее, климат внутри предприятия формируется не сразу и состоит из взглядов и ценностей всех работников фирмы, поэтому менеджеры, то есть управленцы, должны всячески поддерживать сложившиеся с течением времени традиции и законы, нормы и правила коллектива, но тем не менее исходить из выгоды для компании. Стоит задумать о том, что входит в основу организационной культуры. Ответ очевиден, соответствие потребностей личности и потребностей компании. Если запросы совпадают, то повышается результативность труда, личность работника не сковывается, как это было бы, если его ценности и ценности фирмы расходились.

Подводя итоги, следует констатировать, что принципиальная особенность труда менеджеров по персоналу связана с уникальностью объекта управления, с которым они имеют дело, и его исключительным статусом в организации.

В современных условиях любая компания представляет собой живой организм, в котором деятельность каждого сотрудника является залогом успеха и достижения конечной цели всей организацией. Механизм взаимодействия является важным элементом организационного управления и определяет эффективность и результативность работы. Делегирование полномочий позволяет эффективно распределить обязанности между сотрудниками, а значит катализировать сам процесс выполнения работы. В каждой организации межличностное взаимодействие и соблюдение норм организационного поведения на современном этапе, является залогом успеха.

Организационное управление должно быть построено таким образом, чтобы каждый участник бизнес процессов четко осознавал свои обязанности и исполнял их. К сожалению, таким образом, рисуется идеальная управленческая модель, которое крайне редко реализуется на практике.

Определяя организацию, мы должны констатировать, что это коллективная деятельность, которая строится не только на деловых, но и на общечеловеческих принципах. Приходя в коллектив, каждый сотрудник нуждается в адаптации, насколько длительным станет этот процесс трудно предполагать. В большинстве организаций на процессы адаптации отводятся сроки от 1 до 3 месяцев.

Коллектив, как нам кажется эта сложная и плохоуправляемая модель общества. Взаимоотношения в коллективе трудно построить на жестких регламентах и должностных инструкциях, что подразумевает необходимость формирования организационной культуры, которая включает в себя нормы деловых взаимоотношений и предусматривает, насколько это возможно, поддержание общечеловеческих правил межличностного общения. С моей точки зрения нормы организационного поведения являются, своего рода этическими нормами в сфере делового взаимодействия, хотя это не означает, что они будут приняты и осознаны всеми членами коллектива.

Рассматривая модели организационного поведения, мы определяем их как совокупность норм, регламентирующих условия межличностного общения.

Заключение

Подводя итог, следует отметить, что Исхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области управления, разработал методологию, описывающую стадии развития организации, которые проходит каждая компания. Он сравнивает рост фирмы с человеческим, когда она растет, стареет и в итоге умирает. Есть 10 этапов, и каждый состоит из уникального набора задач.

В основном все начинается с идеи. Стадии развития организации начинаются как видение в голове. Будущий основатель мечтает обо всем, что может сделать, и проводит дни и ночи в разработке амбициозных планов. Будущие предприниматели рассказывают всем о своей идее, энтузиазм накаляется, и все радужно, перспективно. Но есть отягощающая озабоченность: «Что, если это не сработает? Что если я потерплю неудачу?» Этот этап называется «Появление идеи», потому что основатель уже раздумывает о том, как начать бизнес, но не предпринял никаких конкретных шагов. Чтобы перейти к следующему этапу, бизнесмену нужна смелость, чтобы рискнуть и посвятить себя реализации своего проекта.

Эта стадия развития организации заканчивается в ту минуту, когда основатель решает взять ответственность и принимает на себя риск (например, аренда помещения, приобретение оборудования или покупка оборудования). Однако бизнес может не развиться, если предприниматель не берет на себя обязательства и отказывается от идеи.

Стадия роста 2: рождение. Как только основатель рискует, «рождается бизнес». Это выражается регистрацией организации. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая продажа – это особенное событие, и все ориентировано на действия. Бизнес делает все для продажи.

Стадия роста 3: начало развития Бизнес постоянно зарабатывает и быстро растет. Это означает становление организации и ее процветание. Компания оптимистична, уверена в себе, гордится и берет на себя больше, чем может выдержать. В результате требуется еще больший интенсивный рост. У предпринимателя появляется видение того, где лучше найти применение товарам и услугам.

Стадия роста 4: переходный период. Поскольку основатель отпускает немного ситуацию и нанимает главных исполнительных директоров, компании нужна новая структура. Основные этапы управления организацией здесь могут повторятся.

Стадия роста 5: расцвет. Когда руководство и основатели обрели ясное видение, случается «волшебство». Компания достигает своего расцвета, и все объединяется.

Стадия роста 6: выход в стабильность. Переход от расцвета к стабильности происходит так спокойно и занимает так много времени, что никто даже не замечает этого. Но это самый глубокий переход, поскольку он знаменует собой начало конца. В настоящее время компания является лидером отрасли, но у нее нет такого же стремления как раньше. Организация приветствует новые идеи, но с меньшим энтузиазмом. Финансово мотивированные люди управляют компанией и, чтобы угодить акционерам, они фокусируются на краткосрочных результатах, а не вкладывают средства в исследования и разработки, которые необходимы для будущего роста. Однако стадия стабилизации организации может продлиться недолго.

Разрушение начинается постепенно. Организация в стадии ликвидации начинает проявлять первые признаки с момента выхода на продолжительную стабильность. В практической части работы рассмотрена компания Макдональдс. Данная компания является примером грамотного управления и формирования долгосрочной стратегии на разных этапах развития. В третьей главе рассмотрены условия совершенствования организационного управления в соответствии с учетом организационного поведения и корпоративных ценностей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акопян Д.А. Совершенствование функционального содержания мотивации как фактор развития организации. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Самара, 2014. – 112 с.
Актянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ–менеджеров. Порядок разработки: практическое пособие / Д.В. Актянов. – М.: КНОРУС, 2014. – 152 с.
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис – Москва, 2014. – 248 c.

Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально–психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2019. – 231 с.

Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити–Дана – Москва, 2013. – 440 c.
Баранова И.П. Организационное поведение: учеб. пособие / И.П. Баранова. – М.: Маркет ДС, 2013. – 168 с.
Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия – Москва, 2012. – 240 c.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – 2–е изд. – Минск: Современная школа, 2014. – 448 с.
Блинов А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник для вузов – М.: ИНФРА–М, 2012. – 311 с.

Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. N 11. С. 14 – 20.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4–е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2018. – 215 с.

Волкова Н. Как стать «своим» в компании. Первичная адаптация персонала: ориентация на организационную культуру // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2017. № 6. С. 180 – 185.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. М. : ЮНИТИ, 2016. – 206 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение: пер. с англ. М. : ИНФРА–М, 2015. – 320 с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М. : ДЕЛО, 2016. – 252 с.
Мильнер Б.З. Теория организаций : курс лекций. М. : ИНФРА–М, 1998. – 67 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации : пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб. : Питер, 2011. – 192 с.
Организационная культура: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2014. – 215 с.
Организационная психология / гаст. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2017. – 177 с.
Организационное поведение : практикум / под. ред. Р. Латфул– лина, О.Н. Громовой. СПб. : Питер, 2016. – 114 с.
Щербина В.В. Социальные теории организации : словарь. М. : ИНФРА–М, 2016. – 122 с.
Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений организации // Социс. 2019. № 1. С. 15–24
Экономика и социология труда: учебник/под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 2013. – 56 с.
Adizes I. Lifecycles: How and Why Corporation Die and What to Do about It. N.J. 1988. – 77 p.