Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты содержания, предмета и принципов менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире как крупные, так и малые предприятия ведут бизнес в условиях неопределенности, постоянно изменяющейся среды, сталкиваются с проблемой определения рисков и поиска решений для устранения этих рисков. Выживают среди них лишь те, кто умеет определять направление развития компании, ставить долгосрочные цели, разрабатывать планы их достижения и, как следствие, предсказывать риски. Именно это является предметом изучения стратегического менеджмента.

Как правило, постановка долгосрочных целей является залогом успешного управления компанией. Одним из факторов, отрицательно влияющих на процесс управления, является неопределенность. От высокой степени неопределенности, когда компания в реальном времени не отслеживает направление развития, рождаются огромное количество рисков и проблемы в планировании. Главная задача выживающей на рынке с высокой конкуренцией компании – уменьшить степень неопределенности, чему способствует анализ рынка, конкурентов, потребителей и определение целей компании – целеполагание.

 Актуальность менеджмента обусловлена объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности компании. В настоящее время менеджмент предприятия занимает важное место в успешном его функционировании.

Оно направлено на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка. Сейчас рынок развивается: фирмы предоставляют новую продукцию и услуги, улучшают качество старых товаров. Бизнес универсален и быстро адаптируется к условиям рынка. Это во многом зависит от грамотного и компетентного привлечения денежных средств или других необходимых ресурсов к деятельности организации. В связи с этим возрастает роль менеджмента.

Для того чтобы компания могла продвинуться вперед, стала популярной и зарекомендовала себя на рынке руководители используют менеджмент. Тем не менее, в настоящее время менеджерская работа не всегда ведется должным образом, есть предприятия, которые не достаточно эффективно используют менеджмент для создания и поддержания продуктивных отношений с целевой аудиторией.

Менеджмент помогает показать выгодность компании для целевой аудитории и для общества в целом. Правильное управление позволяет создать конкурентное преимущество для него. Грамотная реализация деятельности дает возможность повысить общественный статус, имидж и уровень продаж. Менеджмент имеет долгосрочную перспективу, то есть позволяет узнать будущее организации через ее прошлое и настоящее. Он помогает определить проблемы, которые тормозят успех организации или указывают на возможности, позволяющие ей повысить эффективность.

Актуальность данной темы обусловлена востребованностью менеджмента практически во всех областях деятельности.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента в теоретическом аспекте и его практическое применение.

Объект – древо целей «Выход на новые рынки сбыта»

Предмет – ООО «Сладкий сон»

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

-рассмотрим понятие менеджмент, его сущность и категории

-изучим важнейшие принципы менеджмента

-дадим экономическую характеристику ООО «Сладкий сон» и проведем анализ ее хозяйственной деятельности

-построим дерево целей направленное на выход на новые рынки сбыта.

1.Теоретические аспекты содержания, предмета и принципов менеджмента

1.1.Взгляды на понятие менеджмента

Управление как вид деятельности имеет давнюю историю. Его не придумали философы или социологи. Их работы лишь способствовали формированию термина «управление». Управление обусловлено самой жизнью людей и необходимостью их взаимодействия с природой.

До сих пор не существует единого подхода к пониманию сущности управления, неоднозначна его систематизация по отдельным признакам. Об этом свидетельствует произведенное нами исследование разных взглядов на сущность данного явления.

Обзор литературных источников позволил нам выделить группы ученых, которые сущность управления раскрыли как:

− функцию;

− процесс;

− науку;

− аппарат управления.

Выделение представленных подходов обусловлено разным пониманием важности отдельных характеристик управления. Большая группа ученых рассматривает управление как функцию – целенаправленное воздействие на людей и экономические объекты,

Наиболее отчетливо свою точку зрения на сущность управления выразил Р. Акофф. «Управление – элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, целей деятельности» ^[1]

Широко представлен такой подход и в современной научной и учебной литературе. Например, А.В. Барышева утверждает, что предпринимательский стиль управления обеспечивает наивысшую экономическую эффективность хозяйственной деятельности. При этом управление рассматривается как важнейшая предпринимательская функция, позволяющая эффективно реализовать все остальное .

А З.П. Румянцева, А.Г. Поршнев, Н.А. Саломатин убеждены, что управление – функция организованных систем, различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

В теории управления распространена позиция, трактующая управление как процесс – как совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе»

Однозначно выражают свое мнение по данному вопросу Б.Г. Литвак, утверждающий, что «Управление – процесс организации деятельности объекта управления субъектом управления для достижения поставленных целей» ^[2]

Д.А. Новиков четко определяет свою позицию: «управление – воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого поведения»

Менеджмент в широком смысле слова – это область знаний и профессиональной деятельности, которые способствуют формированию и достижению целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Менеджмент означает управление людьми, организуя и контролируя их действия.

В отличии от управления, менеджмент – это успешное управление, это деятельность, которая удается, получается. Менеджмент всегда направлен на человека и его дела и не может, в отличие от управления быть нацелен на вещественные факторы производства. Таким образом, менеджмент – значительно более узкое понятие, чем управление, одна из его разновидностей, связанная с управлением хозяйственной деятельностью людей в условиях рынка и предпринимательской свободы.

Методология представляет собой учение об организации деятельности. Такое определение однозначно детерминирует предмет методологии – организация деятельности. При этом деятельность следует рассматривать как целенаправленную активность человека. Взяв за основу выше приведенные понятия и ряд других, можно уточнить определение методологии управления и предложить собственную редакцию.

Методология управления организацией – это логическая схема управленческой деятельности, направленная на получение знаний и организацию их использования как инструмента решения научных и практических проблем организации.

Таким образом, термин «методология», мы рассматриваем не в общефилософском смысле, а в более узком значении, как инструмент решения научных и практических проблем организации. Методология управления обеспечивает управленческому персоналу взаимосвязанное правильное понимание целей и ориентиров организации, а так же средств и способов их достижения. Отправным компонентом методологии является подсистема целей и целеполагания. Концепция управления по целям, выдвинутая П. Друкером в 50-х годах ХХ в., явилась революционным начинанием для времени, когда менеджмент был ориентирован на функции и процессы управления.

Идея П. Друкера заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию процесса достижения цели на основании определения круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней, разработки и согласования целей и задач управления в рамках установленных обязанностей, составления реальных планов достижения целей, контроля и оценки результатов, полученных каждым руководителем по установленным критериям и корректировки планов.

Ценовой учет обеспечивает единый вектор в деятельности системы управления организацией, эффективное использование ресурсов на пути достижения поставленных целей, улучшает психологический климат в коллективе. Это позволяет подходить к решению управленческих ситуаций исходя из целей по уровням управления, обеспечить эффективность действий менеджмента по критериям необходимости и достаточности.

Концепция управления по целям уменьшает разрывы в целевых ориентирах менеджеров разных уровней управления, способствует процессам централизации и организации. Таким образом, любая управленческая деятельность начинается с целеполагания и переходит к определению путей достижения целей. Вся деятельность системы управления организации, ее структурных подразделений и отдельных лиц, должна способствовать достижению целей.

Чаще всего целеполагание связано с решением проблем в управлении. Проблема в управлении – это существующие противоречие цели и ситуации, разрешение которого обусловит изменение ситуации в направлении принятой цели. Разрешение проблем в управлении вообще и в целеполагании в частности требует правильного выделение приоритетов и учета их при определении направления и характера движения организации к определенным целям.

Приоритеты – (от лат. prior – первый, старший) как правило характеризуют в управлении акцент на те или иные сферы, с которыми могут быть соотнесены результаты управляемой деятельности – сферы экономики или социальной жизни.

Приоритеты могут означать последовательность решения проблем во времени, сосредоточение внимания и ресурсов на тех или иных объектах управления, благополучие и преобразования которых может быть наиболее существенным для функционирования и перспективного развития управляемой организации в целом.

Методологически правильно целеполагание увязывать не только с приоритетами, но и ориентирами. Ориентиры в управлении определяются в тех или иных сферах (прежде всего приоритетных) как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объекты, позволяющие определиться относительно цели деятельности, и могут быть квалифицированы по степени соотношения с перспективой, т.е. как стратегические или оперативные.

1.2 Целевое направление в менеджменте

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Любая цель должна обладать следующими характеристиками:

·     S – specific – конкретность. Цель должна быть конкретной и понятной. Также цель должна соответствовать принципу «одна цель – один результат».

·     M – measurable – измеримость. Цель должна предполагать четкие критерии для оценки результата (число клиентов и сделок, доход и т.п.).

·     A – achievable – достижимость. Цель должна быть достижима с учетом устанавливаемых ограничений (время, инвестиции, знания и навыки, ресурсы).

·     R – relevant - актуальность. Цель должна быть желанна и актуальна.

·     T – time-related – ограниченность во времени. Цель должна быть строго ограничена во времени.

Этот вид подразумевает создание информационной системы управления для сравнения фактических результатов и достижений с заранее поставленными целями.

Основные преимущества данной технологии управленческой деятельности состоят в повышении мотивации и заинтересованности сотрудников, обеспечении лучшей связи между руководством и сотрудниками. Используется в малых и средних предприятиях.

Технология состоит из пяти шагов:

Определение или пересмотр целей компании.

Постановление задач и их временных рамок сотрудникам.

Стимулирование участия сотрудников в постановке и выполнении целей. Мониторинг процесса выполнения.

Оценивание и вознаграждение.

Все цели компании должны соответствовать системе SMART, то есть быть конкретными, измеримыми, приемлемыми, реалистичными и ограниченными по времени. В таком случае более вероятно успешное и своевременное выполнение задач.

Основные принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок :

·  система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

·  каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязаннос­тей;

·  цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

·  менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкрети­зируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Что касается самого процесса управления по целям, то он состоит из четырех этапов:

·   на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руко­водителей всех уровней;

·   на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанно­стей;

·   на третьем составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

·   на четвертом производятся контроль, измерение, оценка ра­боты и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка зада­ний, после чего может потребоваться новое согласование це­лей.

Согласно определению, «миссия организации – это её философия, долгосрочное стратегическое видение бизнеса, ключевые ценности и убеждения»^[3]. Миссия организации является глобальной целью, мечтой организации, вдохновляющей как создателей организации, так и сотрудников.

Понятие видения организации тесно связано с её миссией. «Видение – это образ организации в будущем, формируемый в отношении технологий, рынков товаров и услуг и других перспективных возможностей». В определении четко прослеживается взаимосвязь видения организации и стратегического планирования: здесь целью является достижение организацией того желаемого в будущем состояния.

Роль миссии и видения в стратегическом менеджменте сложно переоценить, так как именно эти составляющие определяют приоритеты организации. Однако существует еще один важный момент, о котором не стоит забывать при определении целей – ценности организации. Существует множество определений ценностей, но все они подразумевают тот факт, что ценности помогают определить, как действовать организации в ситуации неопределенности, указывают направление. Система ценностей, которую также можно рассматривать как систему принципов, формирует представление об организации как у сотрудников, так и у клиентов^[4].

Можно отметить, что ценности определяют не только поведение организации в ситуациях неопределенности, но и ограничения и допущения в повседневной деятельности.

Таким образом, миссия, видение и система ценностей помогают взглянуть на организацию с разных точек зрения, более полно описать концепцию организации и определиться с долгосрочными стратегическими целями.

Когда желаемое определено, следует задуматься о достижении поставленных задач. Как правило, для достижения далеких целей необходимо пройти долгий путь, который начинается с первого шага. Определить этот первый шаг помогает декомпозиция целей. Наиболее популярная методика для разбиения задач на подзадачи – Дерево целей.

1.3 Целевые показатели

Целевые показатели – это важный инструмент развития предприятия, позволяющий зафиксировать, каковы основные векторы прогресса, каким образом можно добиться успеха в выбранном направлении.

Термин широко используется не только в этой среде. Определенные целевые показатели выделяют педагоги, планируя работу с группами, специалисты программы ООН, занимающиеся проблематикой продовольственного кризиса на международном уровне. Словом, любой план, любая программа практически всегда подразумевают наличие определенных показателей, которые должны быть достигнуты.

Целевые показатели проекта в английском языке кодируются устоявшейся аббревиатурой KPI. В общем случае определение предполагает расценку показателей в качестве параметров, отражающих, насколько эффективно работает компания или ее отдел. Индексы необходимы, чтобы результативно организовывать достижение разнообразных целей как в сфере общей стратегии развития, так и практические операционные. Применяя такие показатели, можно быстро и точно оценивать положение дел, состояние предприятия, уровень успеха в текущей стратегии.

Целевые показатели эффективности деятельности – инструмент контролирования активности каждого нанятого работника, отдела предприятия, фирмы, в целом. Довольно интересные трактовки этого термина можно найти в изданном в 2008 году ИСО 9000. Стандарт предполагает расценивать результативность, как уровень достижения некоторого результата, заранее зафиксированного в плане. Во многом это зависит от показателя, как предприятие способно работать, ориентируясь именно на результат.

Эффективность (согласно ИСО) представляет собой отношение результатов и ресурсов, которые были потрачены, чтобы их добиться. Этим термином называют способность предприятия реализовать поставленные перед собой задачи, придерживаясь заранее заданного уровня качества. Для выражения этой способности прибегают к оценкам времени, трат. Система KPI предполагает оценку и эффективности, и результативности, прибегая к ключевым индексам. Такое понимание термина связано с тем, что в результате всегда есть степень его достижения и траты, на которые пошла фирмы, чтобы этого добиться.

Целевые показатели (образования, сохранения энергии, распределения продуктов, производства) представляют собой инструмент, позволяющий измерить, насколько задуманное реализовано. Если выбранный для анализа показатель не связан с поставленной перед предприятием целью (не формируется непосредственно из содержания работы) его применение не дает достоверных результатов. Прибегать к такому показателю бессмысленно. Управление по целям – современная концепция, базой которой стала технология формулирования ключевых показателей, контроля достижения целей, пересмотра таковых по мере необходимости. Преимущественный процент современных предприятий управляется именно по такой схеме.

Придерживаясь идеи целевых показателей программы развития, можно управлять предприятием, планируя, каким образом должны быть достигнуты поставленные цели, а также анализируя возможные итоги всех проводимых операций. Считается, что первопроходцем в этой области стал Питер Друкер (1909-2005). Этот немецкий экономист сделал из малоинтересного для общественности направления «управление» научную дисциплину. В середине прошлого столетия эта область казалась многим неперспективной, не вызывала уважения социума. Благодаря Друкеру были разработаны первичные системы для оценивания итогов деятельности. Он предложить брать ключевые показатели, через которые анализировались цели.

Новая метрология, предложенная Друкером, предполагала избегать временных ловушек, то есть такой ситуации, когда управляющий состав компании полностью погружается в решение текущих вопросов и проблем в ущерб задачам, которые действительно важны для достижения поставленной перед фирмой цели. Как заметил Друкер, избыточная вовлеченность в мелкие повседневные сложности ведет к тому, что внимание распыляется. Люди забывают о том, что можно назвать первостепенным по уровню важности. Сегодня такой подход (немного доработанный) известен обществу в качестве системы КПЭ. В ней присутствуют многочисленные управленческие концепции. Данная область активно совершенствуется в последние несколько десятилетий. Применение такой системы продуктивно дополняет классическое целевое управление, позволяя предприятию выйти на новый уровень эффективности.

Объясняя важность целевых показателей развития, автор научной дисциплины призывал обратить внимание на то, что лишь избранные аспекты менеджмента способны столь же сильно влиять на предприятие, как оценка активности отделов и фирмы, в целом. Важно отметить, что оценка представляет собой одну из наименее продуманных научных управленческих областей, что сопряжено с определенным риском ошибок при необходимости применения такого подхода на практике. Некоторое время назад американские исследователи организовали опрос, из которого стало ясно, что больше половины (около 60%) руководящего состава высшего уровня не считают действительно работающими и эффективными внедренные на их предприятиях системы, позволяющие оценивать результаты. В нашей стране (как подсчитали ответственные за статистику исследователи) число таких недовольных достигает 80%. Причина неудовлетворенности – отсутствие выраженной и эффективной связи исполнительного отдела, планов, мотивирующей составляющей и реальных итогов.

В последние годы расчет целевых показателей считается необычайно близким к мотивации нанятых работников. Именно через системы КПЭ можно сформировать реально работающую мотивирующую систему, которая бы позволила стимулировать персонал предприятия. Правильная настройка такой системы – залог справедливости, значит, и заинтересованности каждого нанятого в наилучшем качестве рабочего процесса.

Выполнение целевых показателей от случая к случаю разнится. Все зависит от того, что решено использовать в качестве индекса, а это, в свою очередь, определяется поставленными перед фирмой глобальными целями и задачи. Во многом сказывается стратегия развития фирмы. Обычно КПЭ используют, чтобы оценить, насколько эффективно работает административный состав фирмы и персонал, ответственный за управление. Нельзя приравнивать КПЭ к ключевым факторам успеха. Предположим, задача персонала – повысить средний доход с одного клиента на 15 рублей. В этом случае индексом будет средний доход, а фактором – некий инструмент, благодаря которому достигается задуманное. К примеру, можно получить желанный итог, переформулировав производственный процесс, запустив новую продукцию.

Целевые показатели – это запаздывающие и опережающие индексы. Первые показывают то, насколько хороши были итоги за некоторый анализируемый период. Вторые помогают контролировать развивающуюся ситуацию в режиме реального времени, то есть в пределах периода, за который будет формироваться отчет. Основная идея применения опережающих индексов – добиться к завершению отчетного периода успешного выхода на запланированный уровень. Типичный представитель запаздывающих показателей – финансовый. Такого рода информация демонстрирует, насколько согласуются возможности предприятия и стремления его владельца, как фирма может создавать денежные потоки. При этом запаздывание финансовых показателей – тот факт, который не позволяет использовать эту группу сведений для описания текущей эффективности в разрезе отдельной группы работников или юридического лица. Оперативные целевые показатели – это индексы, из которых можно узнать, как развиваются обстоятельства в текущий момент времени. Они позволяют оценить работу отделов, предприятия, в целом. Одни дают прямую информацию, а из других косвенно следует, каковы денежные потоки, какими они будут в ближайшем будущем. Ориентируясь на такие индексы, можно определить, довольны ли заказчики продуктом и сервисом, насколько хороша выпускаемая фирмой продукция, как качественно отлажены внутренние рабочие процессы.

Целевые показатели – это элемент сбалансированной индексной системы, благодаря которой можно установить связь между причинами и последствиями. Задача внедрения такой системы – определение важных для достижения целей аспектов, показателей. Правильно применяя КПЭ, можно четко сформировать закономерности и определить, как разные факторы влияют друг на друга. Необходимо помнить, что результаты каждого отдела всегда корректируют работу других подразделений предприятия. Именно благодаря КПЭ можно максимально четко и точно оценить степень этого воздействия.

Чтобы целевые показатели (энергосбережения, образования, производительности) были полезными, необходимо внедрить их правильно. Есть специальная методика разработки КПЭ, предполагающая последовательность операций. Сперва необходимо сделать предваряющие проект работы, получить согласие высшего руководящего состава, инициировать проект, начать составление плана и формирование группы, которая будет работать над проектом. Следующий шаг – непосредственно разработка методологии. Он предполагает анализ организационной структуры с целью ее усовершенствования, формирование методической модели и управленческих процессов, применяя идею КПЭ.

Задача проектной группы – сформировать все регламенты, документы, нормативы и методические материалы, которые необходимы для применения системы на практике. Важный элемент достижения целевых показателей – создание информационной системы, полностью удовлетворяющей требованиям конкретного предприятия. Для программистов необходимо составить техническое задание, согласно которому проект будет настраиваться, затем настроить его и обучить персонал, которому положено использовать эту систему, тонкостям работы с ней. Последний шаг этого этапа – опытная эксплуатация программного продукта.

2. Анализ предприятия текстильного производства ООО «Сладкий сон»

2.1. Общая характеристика ООО «Сладкий сон»

Предприятие «Сладкий сон» - общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в едином государственном реестре в 2002 году, на основании решения учредителей. Учредителями являются два физических лица. Форма собственности – частная, основной вид деятельности – производство текстильных изделий.

Предприятие имеет в собственности пошивочные мастерские площадью 200м², складские помещения и арендное помещение под салон-магазин площадью 100м².

На предприятии осуществляется пошив и продажа ортопедических матрасов. Пошивочно-производственный процесс, применяемый в ООО «Сладкий сон» имеет тип конвейерного производства, характеризуется не широким ассортиментом представленных моделей и небольшим объемом выпуска.

При этом пошивочный процесс осуществляется на современном оборудовании с применением доли ручного труда.

Комплектация для производственного процесса в ООО «Сладкий сон» на сегодняшний день обеспечена необходимым минимумом:

-автомат для изготовления независимых пружин;

-цифровая машинка для скрепления пружин;

-промышленная швейная машинка;

-окантовочная машинка;

-оверлок.

На рисунке 3 представлена производственная структура ООО «Сладкий сон»

ООО «Сладкий сон»

Транспортная

служба

Органы управления

Производственная структура

Заготовительный цех

Обрабатывающий цех

Сборочно-упаковочный цех

Рис 3. Производственная схема ООО Сладкий сон

ООО «Сладкий сон» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Это один из наиболее распространенных вариантов организационной системы управления. Ее особенностью является использование в управлении как линейных, так и функциональных подразделений. ^[5]

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством. Они наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.

Органы управления ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают мероприятия по совершенствованию деятельности. На основании их рекомендаций линейный аппарат принимает решения и отдает распоряжение для выполнения соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб не подчинен друг другу, но имеет взаимные обязательства по решению общих задач.

В производственной структуре работают швеи, раскройщики, сборщики и упаковщики, инженер-наладчик, грузчики.

В административном секторе: директор, администратор, бухгалтер, финансист, менеджер.

Заработная плата администратора, финансиста, бухгалтера, инженера-наладчика и директора – фиксированные величины. Менеджера – сдельно-премиальная, зависящая от объемов реализуемого товара.

Заработная плата швей и раскройщиков, сборщика и упаковщика, а так же грузчиков – сдельно-премиальная, зависящая от объема выпуска производства.

Предприятие расположено в промышленной зоне города, салон-магазин в черте города.

Обзор конкурирующей среды показывает, что в городе ведут подобную деятельность 8 предприятий.

Предприятие создавалось без учета возможностей гибко приспосабливаться к меняющемуся спросу и покупательной способности населения.

В настоящее время проблемы предприятия характеризуются следующим:

-устаревшие технологии, не позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию;

-громоздкая и энергоемкая производственная инфраструктура ведет к неоправданно высоким затратам на производство продукции;

-отсутствие опыта работы в рыночных условиях сводит на нет все попытки по улучшению конкурентной способности.

Также препятствием для развития конкурентоспособности является небольшой ассортимент выпускаемой продукции.

Ассортиментный перечень матрасов, производимой на ООО «Сладкий сон» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Ассортиментный перечень матрасов, производимой на ООО «Сладкий сон»

Наименование	позиций
Матрас пружинами	2
Матрас с кокосовой стружкой	1
Матрас ватный	1
Матрас беспружинный	2

Как видно из таблицы, ассортимент состоит всего из 4-х наименований и 6 позиций, что не может удовлетворить спрос современного покупателя.

Осложняется все тем, что пока гораздо рентабельнее использовать дешевую рабочую силу в Китае и Турции, а затем поставлять готовую продукцию в Россию, чем производить продукцию в России. Рост цен на ввозимое сырье и сырье собственного производства привел к резкому повышению цен на готовую продукцию, что также сужает платежеспособный спрос населения и промышленных потребителей и делает отечественные товары менее конкурентоспособными.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сладкий сон» за 2016-2017 год

В таблице 2 показана динамика имущества ООО «Сладкий сон»

Таблица 2 - Динамика имущества ООО «Сладкий сон»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изм. +/- 2016 - ­2017	Темпы роста, (%) 2017/2016г
Нематериальные активы	40	68	28	170
Основные средства	3200	2700	-500	79, 4
Отложенные налоговые активы	98	76	-22	77,5
Итого по разделу I	3338	2804	-494	326,9
Запасы	302	287	-15	95, 0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	45	32	-13	71, 1
Дебиторская задолженность	2218	1561	-657	70, 3
Денежные средства	650	147	-503	22, 6
Итого по разделу II	3175	2027	-1148	59, 6
БАЛАНС	6485	4871	-1614	75, 1

Сокращение валюты баланса говорит о сокращении деятельности ООО «Сладкий сон». Темпы снижения баланса равны 75, 1%. Увеличилось только значение показателя нематериальных активов на 28 тыс. руб. На 500 тыс. руб. уменьшилась балансовая стоимость основных средств организации.

Величина запасов ООО «Сладкий сон» уменьшилась на 15 тыс. руб. в 2015 году по сравнению с 2016 годом. Снизилась задолженность дебиторов и величина дебиторской задолженности составила в 2017 году 1561 тыс. руб.

Проанализируем структуру пассивов в таблице 3

Таблица 3 –Структура пассивов

Показатель	2016 г.	2017 г.	Уд. вес, (%)	Уд. вес, (%)
Уставный капитал	10	10	0, 2	0, 2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1259	342	19, 4	7
Итого по разделу III	1269	352	19, 6	7, 2
Заемные средства	1091	876	29, 3	17, 9
Кредиторская задолженность	4125	3643	51, 1	74, 9
Итого по разделу V	5216	4519	80, 4	92, 8
БАЛАНС	6485	4871	100	100

Анализ данных таблицы 3 показал, что в структуре источников финансирования произошли существенные изменения. Удельный вес заемных средств в 2017 году увеличился до 92, 8%, в то время как в 2015 году этот удельный вес составлял 80,4%. Из этого можно сделать вывод о преобладании кредитных средств в финансировании деятельности ООО «Сладкий сон»

В таблице 4 приведены финансовые результаты деятельности ООО «Сладкий сон» за 2016 - 2017 годы.

Таблица 4 -Финансовые результаты ООО Сладкий Сон

Наименование	2016 г.	2017 г.	Темпы роста, (%) 2017/2016гг
Выручка от реализации	37514	35238	93, 9
Себестоимость услуг	32465	31461	96, 9
Валовая прибыль	5049	3777	74, 8
Коммерческие расходы	789	863	109,3
Управленческие расходы	1265	1121	88, 6
Прибыль от продаж	2995	1793	59, 86
Проценты к получению	-	-	-
Проценты к уплате	816	793	97, 1
Прочие доходы	89	76	85, 3
Прочие расходы	659	590	89, 5
Прибыль до налогообложения	1609	486	30, 2
Текущий налог на прибыль	350	144	41, 1
В том числе постоянные налоговые активы	98	76	77, 5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1259	342	27, 1

Из данных таблицы 4 следует, что рост показал только показатель коммерческих расходов ООО «Сладкий сон». Наименьший рост в 27, 1% у чистой прибыли организации. Выручки от реализации составила 35238 тыс. руб. в 2017 году, что на 2276 тыс. руб. меньше, чем в базовом. Изменение коммерческих и управленческих расходов незначительные. Финансовые результаты в 2017 году ухудшились.

Анализ экономических показателей данных показал, что ООО «Сладкий сон» находится в неустойчивом финансовом положении, которое характеризуется нарушением платежеспособности.

Поэтому на сегодняшний день приоритетной целью организации является разработка стратегии по выводу компании на новые рынки сбыта, при сохранении направления основной деятельности - собственного производства товара.

2.2.Древо целей ООО «Сладкий сон», направленное на «выход на новые рынки сбыта»

Экономические показатели по итогам 2017 года в ООО «Сладкий сон» указывают на уменьшение доходов предприятия, а, следовательно, на неверный подход к ведению хозяйственной деятельности.

Поэтому учредителями компании перед руководством была поставлена стратегическая цель – увеличить прибыль предприятия, обеспечив выход на новые рынки сбыта.

Расширение сбыта продукции требует соответствующей стратегии по выходу на рынок, подкрепленной рекламной компанией. Маржинальный доход от реализации продукции формируется под влиянием ценовой политики в области закупки и продажи товаров. Благоприятная ценовая политика на ограниченном и конкурентном рынке возможна только при лояльном отношении покупателей и поставщиков к компании.

Разработанное «древо целей», достижение которых позволит прийти к главному – увеличить прибыль компании.

На рис.4 представлено древо целей «выход на новые рынки сбыта»

Выход на новые рынки сбыта

Расширение ассортимента

Увеличение объемов производства

Оптимизация складских запасов

Расширение клиентской базы

Повышение качества продукции

Заключение гос.контрактов

Закупка нового оборудования

Создание интернет-магазина

Производство сопутствующих товаров(постельное белье, подушки, одеяла)

Проведение рекламной кампании

Проведение мониторинга спроса в регионах

Организация собственной службы доставки

Открытие филиалов в других городах

Рис 4. Древо целей ООО Сладкий сон

Для реализации поставленной цели руководству компании необходимы результаты исследований, проведенные маркетологами и экономистами в тесном взаимодействии, по выявлению следующих данных:

- комплексное исследование конкурентной среды, в том числе и в регионах

- подготовка проекта внедрения производства нового товара, для обеспечения товарного ассортимента ( постельное белье, одеяла, подушки)

- расчет необходимых финансовых вложений, ожидаемого экономического эффекта и срока реализации проекта

- необходимое привлечение заемных средств

- возможность заключения государственного контракта на обеспечение социальных объектов производимой продукцией (больницы, санатории, детские сады).

В товарно-ассортиментной политике также необходимы изменения. Оптимизация складских запасов позволит выявить неликвидный товар. Такой товар необходимо продать по минимально допустимой стоимости и снять с производства. После обработки исследовательских данных, необходимо внести изменения в ассортимент.

Заключение

Успешная деятельность любого предприятия, от крупнейшего международного холдинга до частного предпринимателя, в первую очередь зависит от эффективности управления. Чтобы оставаться конкурентоспособным и рентабельным, менеджмент предприятия должен пользоваться современными методами управления, имеющими под собой научную основу.

Одной из главных задач управления является постановка приоритетных целей, для достижения которых формируется, осуществляет свою деятельность и развивается предприятие как целостная система. Определение целевой функции предприятия начинается с установления его миссии, которая выражает смысл его создания и дальнейшей деятельности. На первое место при этом должны быть поставлены интересы, ожидания и ценности конечного потребителя продукции, при этом должны быть учтены и перспективные изменения этих параметров. Но при этом деятельность предприятия должна также ориентироваться на интересы государства и общества в целом.

Целевое управление — система, которая более всего подходит для открытой компании с развитым стремлением к лидерству. Но так же внедрение этой технологии возможно и в небольших компаниях, которые находятся на первичных стадиях своего развития. Очевидный плюс подобной системы — это ее универсальность. Она способна регулировать управленческие вопросы, как огромных холдингов с тысячами объектов управления, так и небольших компаний — с десятком объектов управления, причем в совершенно различных отраслях.

Управление по целям этот вид подразумевает создание информационной системы управления для сравнения фактических результатов и достижений с заранее поставленными целями. Основные преимущества данной технологии управленческой деятельности состоят в повышении мотивации и заинтересованности сотрудников, обеспечении лучшей связи между руководством и сотрудниками.

Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

Achievable — достижимые, реалистичные;

Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Под целеполаганием понимают ту часть системы управления организацией, которая обеспечивает постановку целей развития и отслеживает достижение целей. Чтобы понять значение системы целеполагания в управлении, полезно провести аналогию с технической системой, например, ракетой запущенной в цель.

Если воспринимать приоритетные цели как идеальное состояние объекта управления, к которому должно стремиться предприятие, в соответствии с ними следует формировать стратегию его развития и общую тактику деятельности. Эти цели должны соответствовать определенным требованиям: быть совместимыми и согласованными, достижимыми, понятными для исполнителей и гибкими, что обеспечивается за счет оперативной обратной связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акофф Р.О. Планирование будущего корпорации / Р.О.Акофф. – М.: Прогресс, 2016
2. Блатова А. С. Управление персоналом: учебник. - Москва: Юрист, 2011.-896 с.
3. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.
4. Власова А.А. Управление персоналом: учебник и семинар. - Москва: Юрайт-Издат, 2013.-320 с.
5. Вогогонова О. Д. Управление кадрами. Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2012.-352 с.
6. Володина Н.В. Адаптация персонала на предприятии: российский опыт построения интегрированной системы / Н. В. Володин. - М .: Эксмо, 2010. - 240 с.
7. Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Управление: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - 3-е изд. - Москва: Гардарики, 2013.- 442 с.
9. Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c.
10. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров: Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.
11. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / А.В. Гукова. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c.
12. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
13. Кудрявцев, Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2011. - 464 c.
14. Кравченко А.И. История управления. - М .: Академический проект, Alma Mater, 2012 - 960 с.
15. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.
16. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.
17. А. И. Кравченко. Управление персоналом: история и современность // Прикладная социология и менеджмент. 2012. - 566 с.
18. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с
19. Литвак Б.Г. Великие управленцы / Б.Г. Литвак. – М.: Экономика, 2015.с.-125.
20. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с.
21. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.
22. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2012.

1. Акофф Р.О. Планирование будущего корпорации / Р.О.Акофф. – М.: Прогресс, 2016. ↑

2. Литвак Б.Г. Великие управленцы / Б.Г. Литвак. – М.: Экономика, 2015.с.-125. ↑

3. Современный подход к миссии в компании – [Электронный ресурс] – URL http://powerbranding.ru/marketing-strategy/mission/ ↑

4. Бехтерева В. Ценности как инструмент оперативного управления компании – [Электронный ресурс] – URL http://www.cfin.ru/management/strategy/change/guiding_principles.shtml  ↑

5. Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с. ↑