Теоретические основы управленческих решений

Содержание:

1. Теоретические основы управленческих решений

1.1 Характеристика понятия управленческое решение

Среди многообразия проблем в современном менеджменте одной из важнейших на сегодняшний день является разработка, принятие и реализация управленческого решения (УР), являющегося основным инструментом управленческого воздействия.

Процесс принятия управленческих решений находится на центральном, иерархически главном месте во всей структуре управленческой деятельности, так как именно он определяет и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Наиболее четко понятия «решение» и «управленческое решение» сформулированы в работах В.Б. Ременникова. Решение – это выбор альтернативы в деятельности любого человека. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [5, с. 8].

Любое управленческие решение готовится, разрабатывается и принимается в какой-либо ситуации и, как правило, с целью решения какой-либо проблемы. Этим обусловлена связь понятия «управленческое решение» с такими важными понятиями как «ситуация» и «проблема» [4].

Ситуация – это некое состояние управляемой системы, оцениваемое целями экономической организации. Управленческая ситуация – определенная производственная обстановка, создающаяся в силу ряда конкретных условий и обстоятельств.

Проблема – это ведущее противоречие цели и ситуации. На практике выделяют два аспекта проблемы:

1) осознание проблемы. Заключается в установлении факта ее существования. Например, «снижение спроса на конкретный товар» является проблемой. Да, для нас очевидна данная проблема, и мы это осознаем, но в силу каких причин это произошло?

2) определение проблемы. Это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации и каковы причины происходящего? Так по каким же причинам произошло снижение спроса на данный товар? Может быть, появился конкурент? Может, изменились предпочтения потребителей? Может, изменилась покупательская способность? Безусловно, невозможно решить проблему, не осознав ее и не определив причины происходящего.

«Управленческое решение» может рассматриваться и как процесс, и как явление [9, с. 18; 10, с. 13].

Как процесс управленческое решение представляет собой поиск, группировку и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного.

Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения характеризуется рядом аспектов [34]:

− экономический аспект заключается в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются затраты, соответственно, каждое управленческое решение имеет реальную стоимость;

− организационный аспект заключается в формировании работоспособного коллектива с распределением прав, обязанностей и ответственности. Данный аспект затрагивает механизмы контроля управления и выделение необходимых ресурсов;

− социальный аспект затрагивает систему управления персоналом; − правовой аспект заключается в соблюдении как требований законодательства, так и требований, установленных самой организацией;

− технологический аспект состоит в обеспечении необходимыми средствами и ресурсами для разработки, принятия и реализации управленческого решения [4, с. 9-11; 40, с. 14-15].

В научной литературе предлагается достаточное количество классификаций управленческих решений. Обобщив данное многообразие, рассмотрим виды управленческих решений по общим классификационным признакам.

1. По функциям управления – управленческие решения могут быть плановые; организационные; мотивационные; координационные; контрольные.

2. По содержанию – управленческие решения могут подразделяться на социальные; экономические; технические; политические и т.д.

3. По содержательно-функциональному признаку – управленческие решения принимаются относительно финансов; производства; снабжения; персонала; маркетинга.

4. По лицу, принимающему решения, – индивидуальные; групповые. В теории принятия решений есть специальный термин – лицо, принимающее решение (ЛПР). Индивидуальные решения принимаются единолично. Индивидуальное ЛПР, как правило, это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение, и на ком лежит ответственность за его выполнение. Но встречаются ситуации, когда проект решения готовит группа экспертов, в этом случае речь идет о коллективном или групповом ЛПР.

5. По управленческой ситуации – принятие решения может происходить как процесс, а может происходить как выбор.

6. По степени полноты информации – управленческие решения могут приниматься в условиях определенности, в условиях неопределенности и в условиях риска.

7. По количеству целей – выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

8. По сроку действия – управленческие решения принимаются на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Стратегические решения связаны с разработкой стратегических документов (концепции развития, стратегические планы и программы). Такие решения ориентированы на длительную перспективу. Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений и связаны с выбором способа, метода реализации стратегических решений. Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Они определяют содержание текущей деятельности организации и лежат в основе оперативных планов.

9. По возможности программирования – программируемые и непрограммируемые.

10. По обязательности выполнения – директивные и рекомендательные.

11. По срочности решения – срочные и несрочные.

12. По уровню управления – УР могут приниматься на региональном уровне, на уровне отдельных организаций и внутри организации.

13. По уровню творчества – выделяют рутинные и творческие управленческие решения. Рутинные УР принимаются по проблемам, часто повторяющимся в организации. Такие решения принимаются быстро, без особых раздумий. Творческие УР основаны на инновациях, на умении нестандартно взглянуть на проблему. Альтернативы для таких решений заранее не известны.

14. По подходу к принятию решения – УР могут приниматься на основании трех подходов:

• первый подход – «интуитивный». Представляет собой выбор, при котором не используются методы, не проводится оценка вариантов, т. е. решение принимается интуитивно посредством одномоментного подсознательного вывода, основанного на воображении и предшествующем опыте, чутье и проницательности ЛПР. Однако при таком походе высока вероятность неудачи;

• второй подход – «основанный на суждениях». Такие решения принимаются на основе прошлого опыта. Логика не очевидна, но чрезмерная ориентация на прошлый опыт может привести к исключению новых альтернатив;

• третий подход – «рациональный». Рациональные решения принимаются как процесс, т. е. поэтапно, исходя из логики и расчетов [35, с. 13; 33, с. 14].

Таким образом, можно сделать вывод, что в управленческой деятельности функции управления тесно взаимосвязаны с процедурой принятия управленческих решений. Знание научных методов управления, эффективное определение средств и выбор оптимальных критериев являются необходимыми условиями для принятия качественного решения.

1.2 Этапы процесса разработки управленческих решений

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации [7, c.38].

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. [10, c.63].

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

- подготовки решения;

- принятия решения;

- организации выполнения решения.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий [2, c.265].

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху [4, c.124].

4. Анализ ситуации;

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.[3, c.73]

5. Диагностика ситуации;

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.[9, c.29]

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

1. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.[11, c.59]

2. отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

3. Разработка сценариев развития ситуации;

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

4. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1. Коллективная экспертная оценка;

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

2. Принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

Результаты экспертиз, по сравнительной оценке, альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

3. Разработка плана действий;

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.[6, c.247]

4. Контроль реализации плана;

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

5. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации [8, с.44].

1.3 Методы принятия управленческих решений

Функционирование любого предприятия связано с решением определённого рода проблем как внутренних, так и внешних, которые возникают в его текущей и стратегической деятельности. Зачастую от решения указанных проблем зависит дальнейшая деятельность предприятия. Поэтому принимаемые руководством предприятия управленческие решения должны быть не только эффективными в краткосрочной перспективе, но и способствовать дальнейшему развитию деятельности предприятия.

В научной литературе предлагается ряд методов принятия управленческих решений, которые могут быть использованы руководителями предприятий для повышения их эффективности и рассмотрения всех возможных последствий принимаемого решения.

В связи с этим целью статьи является рассмотрение и анализ методов принятия управленческих решений, а также возможность их использования руководством организации. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

− рассмотреть понятие управленческих решений и природу управленческих проблем;

− изучить методы принятия управленческих решений;

− выявить методы поиска идей для принятия управленческих решений;

− рассмотреть возможность применения методов принятия управленческих решений и поиска идей руководителем предприятия.

Прежде чем переходить к методам принятия управленческих решений необходимо определить непосредственно само понятие управленческого решения и его сущности. Термин «управленческое решение» имеет достаточно большое количество подходов к его определению, как в отечественной, так и в зарубежной литературе. В таблице 1 представлены подходы к определению термина «управленческое решение» зарубежных и отечественных авторов.

Таблица 1 - Систематизация определений термина «управленческие решения»

Автор	Определение
Мескон М., канадский писатель	Решение — это выбор альтернативы.
Максимцов М. М., российский автор	Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Фатхутдинов Р. А., заслуженный деятель науки РФ	Управленческое решение — результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента
Поршнев А. Г., российский экономист, профессор, доктор экономических наук	Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе.

Изучение подходов к определению понятия управленческого решения является очень важным для формирования полноценного представления о данном термине. Рассмотрение одного определения не дает комплексного понимания, которого можно достичь изучением подходов отечественных и зарубежных авторов. Можно отметить, что среди авторов, которые дают определение «управленческому решению», есть как деятели науки, экономисты, так и писатели.

Анализируя представленные определения можно утверждать, что основу правленческого решения составляет выбор одного из альтернативных вариантов развития проблемной ситуации, который является результатом анализа проблемной ситуации и осуществляется непосредственно руководителем той или иной организации.

По нашему мнению, управленческое решение не ограничивается выбором альтернативных вариантов решения проблемной ситуации, а является целенаправленным выражением опыта и знаний руководителя в построении модели управления предприятием, эффективность которой напрямую зависит от уровня квалификации менеджера.

Под проблемной ситуацией, на основании которой менеджер предприятия принимает управленческое решение, понимается несоответствие целям организации прогнозируемых или фактических параметров управляемой системы. Она может возникнуть вследствие определенных причин, среди которых необходимо отметить изменение целей управления, отклонение целевых параметров от фактических, либо вероятность возникновения данного отклонения в будущем, если не будут предприняты необходимые предварительные меры.

Важно понимать, что управленческая проблема имеет ряд характеризующих ее особенностей, одной из которых является множественность целей, при которых зачастую требуется компромисс, среди других особенностей управленческой проблемы необходимо отметить неопределенность, наличие риска, сложность структуры, связь с другими проблемами, а также множественность участников.

Отличительными особенностями управленческих решений могут служить то, что их принятие осуществляется и реализовывается конкретными лицами, а именно руководителем или собственником организации, персоналом. Кроме того, управленческое решение применяется исключительно в чьих-либо интересах и оказывает влияние на деятельность как организации в целом, так и сотрудников, жизнедеятельность людей. При принятии управленческого решения учитываются интересы акционеров, других организаций, сотрудников предприятия и т. д.

Так как управленческое решение оказывает влияние на множество факторов и людей, а также на функционирование организации в целом оно должно обладать высокой эффективностью и качеством, что подразумевает выставление ряда требований. Прежде всего, это четкость формулирования, обоснованность, реальность исполнения, своевременность, и что немаловажно экономичность осуществления.

В научной литературе существует огромное количество методов (способов, направленных на достижение цели) принятия управленческих решений. Однако, прежде всего, необходимо выделить три основных подхода к принятию управленческого решения. К ним следует отнести интуитивный подход, рациональный и основанный на суждениях. Интуитивный подход предполагает использование руководителем ощущений при принятии управленческих решений, подход основанный на суждениях — накопленный опыт, а рациональный подход — рациональное обоснование выбранного решения, что влечет за собой определенные временные затраты, затраты усилий, которые не всегда является эффективными. В рамках данной статьи представляется необходимым провести систематизацию и анализ выявленных методов принятия управленческих решений (таблица 2).

Таблица 2 - Систематизация методов принятия управленческих решений

Название	Описание метода	Ситуации для применения
Метод «анализ проблем»	Метод, который подразумевает непрерывный процесс прохождения следующих этапов: 1. Определение сути проблемы. 2. Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения. 3. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин. 4. Определение наиболее вероятной причины. 5. Проверка найденной причины проблемы на подлинность.	В случае положительных ответов на следующие вопросы: 1. Нуждается ли ситуация в объяснении? 2. Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций? 3. Знаем ли мы причину отклонения? 4. Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?
Метод «принятие управленческих решений»	Данный метод основан на моделях мышления и состоит из следующих элементов: 1. Определение того, что нужно сделать. 2. Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору. 3. Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям. 4. Рассмотрение и оценка рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения. Оценка возможных негативных последствий. 5. Формулировка решения.	В случае положительных ответов на следующие вопросы: 1. Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации? 2. Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?
Метод «анализ потенциальных проблем»	Отличительной особенностью данного метода является то, что он основан на анализе будущих проблем, а не текущих, что дает руководителю возможность избежать проблем в дальнейшем. Метод состоит из 4 действий: Определение зон уязвимости в планах, проектах, событиях и т. п. 1. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости. 2. Определение наиболее вероятных причин возникновения этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т. е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры.	В случае положительных ответов на следующие вопросы: 1. Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем? 2. Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?
Методика «оценка ситуации»	Особенностью данного метода является то, что тут используются оценочные процедуры, а его суть заключается в выборе верной аналитической процедуры в каждом конкретном случае. Этапы данного метода: 1. Определение ситуаций, требующих вмешательства (очевидные, возможные). 2. Разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию. 3. Установления приоритетов по трем измерениям: серьезность, запас времени и вероятное развитие ситуации. 4. Планирование способов решения.

В таблице 2 приведен ряд методов, позволяющих принять эффективное управленческое решение. Каждый из методов имеет определенную последовательность шагов, которая является важной составляющей качественного принятия управленческого решения.

При принятии управленческого решения руководитель должен также оценивать все возможные негативные последствия выбранных альтернатив и особенно принимаемого решения. Любое управленческое решение — это поиск компромисса между его отрицательными и положительными последствиями.

Робертом Кацем, специалистом по изучению проблем управления, были разработаны принципы, которые лежат в основе данного компромисса:

− любой выбранный альтернативный вариант может включать значительные недостатки;

− руководитель, работающий эффективно, не допускает парализовать свою волю недостаткам возможных принятых решений;

− непринятые решения, чаще всего, оказывают больший отрицательный эффект, чем неверное принятое решение;

− в некоторых случаях необходимо отсрочить принятие управленческого решения.

Эффективность принятия управленческого решения зависит не только от методов его принятия, но и от качества альтернативных вариантов, точного выявления причин и следствий. Зачастую руководители предприятий прибегают к поиску разных вариантов решения той или иной проблемы с помощью своих коллег и подчиненных. С этой целью также используется ряд методов поиска идей. Основные из них отражены в таблице 3.

Таблица 3 - Методы поиска идей

Методы	Описание
Мозговой штурм	Данный метод можно использовать на совещании, выездных мероприятиях, где присутствует несколько человек. Его целью является получение максимально возможного количества идей по решению определенного вопроса. Особенностью данного метода является отсутствие каких-либо рамок при поиске решения, важно количество идей, а не их качество, более того запрещена любая критика
Дискуссия 66	Это разновидность мозгового штурма, в котором принимает участие более 15 человек. В данном случае, все участники делятся на группы и в течение 15 минут обсуждают вопросы по методу мозгового штурма. После все группы сравнивают результаты
Запись мыслей (метод 635, Brainwriting)	Участники группы (оптимально 6 чел.) в течение 3-5 минут вносят 3 варианта решения проблемы в заготовленный формуляр, после чего данные решения передаются соседу по кругу, на основании которых сосед должен предложить свои три варианта решения, которые базируются на первых. Отсюда название: 6 человек, 3 решения, 5 проработок.
Синектика (сочетание внешне не сочетаемых объектов)	В результате данного метода получаются абсолютно новые варианты решения проблемы. Проходит в 3 фазы: расcмотрение проблемы, отчуждение от проблем и комбинирование отчужденного и близкого проблеме.
Расширение поля поиска идей	Основой данного метода является рассмотрение проблемы с другой стороны, при котором зачастую появляются новые методы решения.
Морфология	Заключается в разделении указанной проблемы на несколько отдельных частей, каждой из которых необходимо найти все возможные решения. В итоге получается совокупность решений по разным аспектам проблемы.
Бионика	Основу данного метода составляет поиск аналога из природы, на основе чего рассматриваются все возможные решения данной проблемы

Темпы развития современного мира, в частности все большее разнообразие форм решения одной и той же проблемы стимулируют руководителей предприятий к поиску новых, зачастую кардинально отличающихся от первоначальных вариантов решений каких-либо проблем. В конечном итоге, новый взгляд на проблемы может значительно повысить эффективность принимаемых управленческих решений.

Использование данных методов поиска идей могут быть применены руководителями организаций на цикловых или выездных конференциях, что свойственно для больших предприятий, когда сотрудники находятся в разных городах, а также для малых предприятий на общих собраниях. Также менеджеры компании могут организовывать данные встречи за пределами офиса в неформальной обстановке, что в свою очередь не только позволяет открыться всем творческим способностям сотрудников, новым творческим идеям, но и сплотить коллектив в целом, что окажет свое влияние на эффективность работы в дальнейшем.

2. Анализ принятия управленческих решений ПАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика предприятия

«Газпром нефть» — вертикально-интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой — разведка и разработка месторождений нефти и газа, нефтепереработка, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

Доказанные запасы (proved, 1P) углеводородов «Газпром нефти» на конец 2015 года оцениваются в 1,52 млрд тонн н.э., что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти, демонстрируя одно из лучших в российской отрасли соотношений добычи и переработки. По объему переработки нефти «Газпром нефть» входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место.

«Газпром нефть» ведет работу в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи за пределами России — в Ираке, Венесуэле и других странах.

Продукция «Газпром нефти» экспортируется в более чем 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий.

В настоящее время сеть АЗС компании насчитывает 1793 станции в России, странах СНГ и Европы.

Крупнейший акционер «Газпром нефти» — ПАО «Газпром» (95,68 %). Остальные акции находятся в свободном обращении.

В соответствии с действующей редакцией Устава ПАО «Газпром нефть», состав Совета директоров избирается в количестве 13 человек. Подавляющее большинство членов Совета директоров ПАО «Газпром нефть» избираются по представлению контролирующего акционера ПАО «Газпром». Совет директоров ПАО «Газпром нефть» в значительной степени независим от менеджмента Компании: единственным исполнительным директором в составе Совета директоров является Председатель Правления ПАО «Газпром нефть»

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти, демонстрируя одно из лучших в российской отрасли соотношений добычи и переработки. По объему переработки нефти «Газпром нефть» входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место.

2.2 Факторы, влияющие на внутреннюю и внешнюю среду организации

ПАО «Газпром» – глобальная энергетическая компания.

Основные направления деятельности – добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 72%. На «Газпром» приходится 12% мировой и 68% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

«Газпром» – надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,1 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является крупнейшим в России производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Ключевым элементом технологических факторов является Система менеджмента качества (СМК) ПАО «Газпром».

Внедрение СМК ПАО «Газпром», соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2015, является стратегическим решением, которое призвано улучшить результаты деятельности Общества и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Приказом Общества от 20.09.2017 № 643 утверждена Политика ПАО «Газпром» в области качества. В документе определены миссия, стратегическая цель, а также приоритетные направления деятельности ПАО «Газпром» в области качества.

Приказом ПАО «Газпром» от 08.11.2016 № 696 назначен представитель высшего руководства по качеству – заместитель Председателя Правления Виталий Маркелов. Этим же приказом определена область применения и основные участники СМК.

Область применения СМК ПАО «Газпром» – «Управление дочерними обществами». Указанная область распространяется на следующие виды деятельности: добыча, транспортировка, переработка и хранение природного газа, газового конденсата и нефти.

Таблица 2 – Факторы внешней среды

Политико-правовые факторы: 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги, а также вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательства.	Экономические факторы: 1. Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 %. 2. Увеличение тарифов естественных монополий.
Социокультурные факторы: 1. Уровень образования населения страны. 2. Предпочтения конечных потребителей услуг.	Технологические факторы: 1. Использование в практике добычи нефтегазовой продукции новейшей техники и технологий.

На основе анализа можно сделать соответствующие выводы: «Газпром» – не только один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, но и организация.

2.3 SWOT-анализ управленческих решений в ПАО «Газпром»

Как и любой метод экономического анализа SWOT-анализ имеет ряд преимуществ и недостатков. Преимуществами SWOT-анализа являются: возможность периодического проведения диагностики ресурсов предприятия и рынка; определение преимуществ предприятия относительно конкурентов. К недостаткам SWOT-анализа следует отнести: субъективность выбора факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность предприятия; слабая адаптация к среде, быстро меняется. Тарасов Д.И. в своей работе указывает на следующие преимущества SWOT-анализа: универсальность, гибкость, прозрачность и понятность. В тоже время автор отмечает и недостатки анализа, указывая на его неопределенность и субъективность при оценке факторов, а также большая зависимость от квалификации экспертов [11].

В ходе анализа данных корпорации ПАО «Газпром» была апробирована методика SWOT-анализа, результаты которой представлены в таблицах 1-4. Для того чтобы оценить предприятие с помощью качественного метода SWOT-анализа мы обратились к нескольким экспертам, которые указали на ряд сильных и слабых сторон ПАО «Газпром». Кроме этого, автором изучена информация о самом предприятии, а также публичные данные о современных условиях функционированиях топливно-энергетического комплекса России.

На основе исследований факторов внешней и внутренней среды ПАО «Газпром» на первом этапе составлена матрица SWOT-анализа (табл.1), в которой отображаются возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа ПАО «Газпром»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Наличие крупных запасов углеводородов, в том числе самые богатые в мире запасы природного газа — 36,15 трлн м3.	Высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач.
	11 лет подряд ежегодно обеспечивает существенное опережение прироста запасов газа по отношению к объемам его добычи.	Ряд непрофильных активов
	В рамках расширения географии присутствия развивает сырьевую базу за рубежом (в странах бывшего Советского Союза, Юго-Восточной Азии, Африки, Ближнего Востока, Европы и Латинской Америки).	Применение агрессивных методов повышения нефтеотдачи
	Располагает значительными добычными мощностями, что позволяет ему занимать 1-е место в мире по объему добычи газа.	Низкая степень использования современных технологий во время добычи углеводородов
	Создает крупные газодобывающие центры в новых перспективных регионах.	Жесткий санкционный режим
	Располагает крупнейшей в мире газотранспортной системой — 171,2 тыс. км	Низкодоходные финансовые вложения
	Электростанции Газпрома расположены в 17 регионах страны.	Высокая степень износа основных фондов
	Является крупным инвестором в развитие электроэнергетики России	Крупные финансовые потери от неоплаченной дебиторской задолженности Украины
	Стабильный портфель долгосрочных контрактов на поставку газа	Громоздкий и малоэффективный управленческий аппарат
	Возможности	Угрозы
	Активное освоение новых центров газодобычи на полуострове Ямал, континентальном шельфе арктических морей, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке	Изменение политической ситуации и системы налогообложения
	Модернизация действующих и создание новых газоперерабатывающих, гелиевых и газохимических производств.	Увеличение долговой нагрузки
	Расширение оптовой и розничной сети реализации газа и продуктов его переработки.	Ужесточение санкционного режима
	Поиск новых объектов и месторождений за счет геологоразведочных работ и приобретений в России и за рубежом.	Рост цен на сырье, материалы, электроэнергию
	Поддержание текущего уровня соотношения запасов нефти к добыче.	Усиление государственного контроля за ценообразованием
	Строительство новых высокоэффективных мощностей, которые позволят увеличить производственные и финансовые показатели генерирующих компаний.	Наличие сильных конкурентов в сфере добычи в лице крупных вертикально-интегрированных нефтяных компаний Лукойл и Роснефть
	Повышение рентабельности реализации электроэнергетических проектов в ряде стран Европы и Северо-Восточной Азии.	Усиление конкурентной борьбы на рынках сбыта нефтепродуктов в РФ и за рубежом
	Повышение качества выпускаемых нефтепродуктов и глубины переработки на имеющихся перерабатывающих мощностях	Нехватка клиентов на европейском рынке нефтепродуктов
	Увеличение объемов сниженного природного газа в экспортном портфеле и достижение 10–15 % в мировой торговле сжиженного природного газа к 2030 г. при условии реализации базового варианта развития СПГ-бизнеса Компании	Нехватка внешних инвестиций

Особую сложность при проведении SWOT-анализа вызывает определение факторов влияния внешней среды на организацию и выяснение направлений их влияния.

Следует отметить, что ПАО «Газпром» является одним из лидеров в мировой энергетике. Предприятие успешно работает в различных секторах экономики, таких как: газовый, нефтяной, электроэнергетический. Согласно данным официального сайта ПАО «Газпром», в течение 2016 года хороший темп набрала работа по созданию инфраструктуры для организации поставок газа в Китай по «восточному» маршруту. Также полным ходом осуществляется реализация Проекта «Турецкий поток» [10]. Началось обустройство Чаяндинского месторождения ‒ одного из мощнейших по запасам газа на Востоке России. Осуществляется строительство газопровода «Сила Сибири» и другие значимые для России социальные проекты, связанные с газификацией регионов России.

Согласно расширенному SWOT-анализу были построены матрицы возможностей, угроз и решений. Матрица возможностей представлена в таблице 4.

Таким образом, наиболее сильное влияние с высокой вероятностью использования возможностей будет активное освоение новых центров газодобычи на полуострове Ямал, континентальном шельфе арктических морей, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Самое малое влияние окажет поддержание текущего уровня соотношения запасов нефти к добыче.

Таблица 4 - Матрица возможностей ПАО «Газпром»

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокое	Активное освоение новых центров газодобычи на полуострове Ямал, континентальном шельфе арктических морей, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.	Х	Х
Среднее	Строительство новых высокоэффективных мощностей, которые позволят увеличить производственные и финансовые показатели генерирующих компаний.	Увеличение объемов сниженного природного газа в экспортном портфеле и достижение 10–15 % в мировой торговле сжиженного природного газа к 2030 г. при условии реализации базового варианта развития СПГ-бизнеса Компании	Поиск новых объектов и месторождений за счет геологоразведочных работ и приобретений в России и за рубежом.
Низкое	Х	Х	Поддержание текущего уровня соотношения запасов нефти к добыче.

Таким образом, при анализе всех возможностей и сильных сторон, основным решением будет поиск новых месторождений с большей глубиной добычи. При анализе влияния сильных сторон на угрозы было выделено следующее решение: создание крупных газодобывающих центров в новых районах РФ и за рубежом (в странах, не применивших санкции по отношению к России).

При исследовании влияний слабых сторон на возможности и угрозы выделены такие решения: малоэффективный менеджмент, ухудшение финансового положения.

В компании ПАО «Газпром» разработана эффективная система управления рисками, позволяющая своевременно выявлять, анализировать и предотвращать возможные угрозы и потенциальные потери. Это обеспечивает дополнительные условия для устойчивого развития Группы Газпром.

По данным анализа количественного SWOT-анализа можно сделать вывод, что компании необходимо продолжать разработку стратегии по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей и нейтрализовать угрозы внешней среды. Например, эффективными будут стратегии, направленные на рост и увеличение продаж за рубежом, также на смягчение внешних угроз на рынке путем расширения ассортимента производства и его качества.

2.4 Предложения по совершенствованию управленческих решений ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» можно охарактеризовать как стабильную компанию, которая уверенно смотрит в будущее. Однако она не лишена проблем, среди которых можно выделить:

- возрастание взаимозависимости рынков, что может повлиять на ослабление позиций «Газпром»;

- проблема международного регулирования энергетической отрасти;

- высокая конкуренция при входе на новый рынок;

- рост затрат и повышения себестоимости;

- географические условия;

- нестабильность курсов валют.

«Газпром» можно отнести к вертикально интегрированной компании, которая предполагает производство исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия. Все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

Реформирование способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений, а также устранение «шероховатостей» в уже существующей системе и ее совершенствование исходя из требования экономической среды.

Нацеленность компании на расширение рынков сбыта и географии месторождений является наиболее уязвимой и менее подготовленной частью управления компанией. Управление дочерними предприятиями осуществляется медленнее, чем того требуют масштабы компании, а значит именно оптимизация этой структуры позволит повысить эффективность ПАО «Газпром» в целом. Недостаточная свобода действий дочерних компаний замедляет их развитие, так как без указа из головного офиса ничего не происходит. Здесь также следует учесть, что в структуре кадров компании наблюдается дублирование функций у двух или нескольких сотрудников, что снижает эффективность управления компанией, увеличивает размер фонда оплаты труда, а также увеличивает время принятия каких-либо решений.

Совершенствование системы управления должно быть разделено на изменение внешней и внутренней среды компании.

К внешней стратегии относится:

- сохранение позиций на газовом рынке;

- диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок;

- повышение эффективности сбыта газа и участие в сегменте производства электроэнергии;

- географическое расширение рынков;

- выход в новые сегменты энергетического бизнеса, включая СПГ, разрешения на выброс СО2 и электроэнергетику.

К внутренней среде относится:

- стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение новых месторождений как национальных, так и зарубежных;

- повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерго-транспортных сетей;

- снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

- консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

- разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.

Исходя, из этого можно внедрить на предприятии следующие преобразования:

- названия дочерних компаний должны содержать название головной организации – «Газпром» – так как это позволит идентифицировать ПАО «Газпром» в России и за рубежом, а также обеспечить структурную прозрачность;

- предоставление большей гибкости и оперативности управления дочерним компаниям, что позволит оперативно реагировать управленческому персоналу на различные ситуации, так как компания имеет большой масштаб;

- реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;

- привлечение средств для развития новых месторождений за счет сокращения больших расходом на спонсорство, рекламу и прочее. В этом случае, результаты деятельности в купе с прозрачностью будут говорить сами за себя.

Такого рода мероприятия позволят не только сохранить позиции компании на национальном и мировом рынках, но и расширить рынок сбыта, сократить текучесть и дублирование кадров, повысить производительность и эффективность компании в целом.

Также, следует разработать систему, при которой будет проводиться систематический анализ деятельности организации для того, чтобы своевременно выделять наиболее проблемные зоны и исходя из них регулировать планы на различном уровне. Данная система позволит ПАО «Газпром» более оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

В заключении отметим, что ПАО «Газпром» обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов, имеет внушительную историю и огромный опыт на газовом рынке. Однако это не означает, что управленческий персонал может забыть о постоянном изменении климата в мировой экономике и о том, что именно от деятельности данной компании зависит не только большая часть экономики страны, но и благополучие ее граждан, работающих в компании. Проблемы компании носят структурный характер, что прямо или косвенно влияет на такие виды деятельности, как: добычу, транспортировку, переработку, продажу и другие. Устранение проблем позволит не только вывести финансовые показатели на лучший уровень, но и вложить свободные средства в проекты по разработке новых месторождений, развитие собственных лабораторий для создания и тестирования новых технологий, модернизацию оборудования и т.д.

Заключение

В современном мире большинство организаций сталкиваются с проблемой некомпетентности высшего звена управления, а именно с невозможностью руководителей принимать своевременные и правильные решения. Ведь все предприятия различных отраслей в буквальном смысле действуют на основе принимаемых решений. Руководитель планирует, организует, обслуживает, ведет и контролирует свою команду, принимая решения. Эффективность и качество этих решений определяют, насколько успешным будет менеджер высшего звена.

ПАО «Газпром» — объект исследования, являющегося одним из важнейших участников мировых энергетических рынков, которые способны вносить весомый вклад для их устойчивости. Также обеспечить глобальную энергетическую безопасность, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

Ключевая задача «Газпром» в горизонте развития до 2025 года – наращивание акционерной стоимости за счет эффективного использования ресурсного потенциала и более полного вовлечения в разработку запасов нефти, формирования новых источников роста бизнеса и максимального возврата инвестиций по новым проектам. В 2017 году «Газпром» уверенно двигалась к достижению стратегических целей, продолжила последовательно улучшать производственные показатели и добилась сильных финансовых результатов.

В рамках исследования системы принципов как руководство к действию менеджера мы рассмотрели теоретический и прикладной аспект поставленной проблемы, где определили, что система принципов управления - это взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Управление в организации осуществляется на основе принципа единоначалия и скалярного принципа, что свидетельствует о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещается в направлении нижних уровней организации. При этом отмечен основной метод децентрализации - делегирование полномочий, на основе которого представлена практическая разработка грамотной техники делегирования «рекомендация-действие». Основные пропорции развития в перспективе основаны на принципе плановости, где основой долгосрочного планирования выступает двухуровневая система стратегических целевых показателей. На основе принципа научной обоснованности разработана Программа по обеспечению сбалансированного и эффективного развития организации. Принцип устойчивости и мобильности системы управления организацией свидетельствует о том, что при изменениях внешней и внутренней среды система управления не будет претерпевать коренных изменений. На основе принципа иерархии и обратной связи выстроена органическая система, при которой организация адаптируется к изменению условий. Принцип государственной законности лежит в основе создания и функционирования организации - организационно-правовой формой является Публичное Акционерное Общество.

Список использованных источников

1. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. – Москва: Изд-во «Юрайт», 2019. – 254 с. – URL: https://biblio-online.ru/bcode/431837 (дата обращения: 23.09.2019).

2. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А. П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 352 с. – URL: http://znanium.com/ catalog/product/445836 (дата обращения: 23.09.2019).

3. Ильченко, Е. Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / Е. Н. Ильченко, О.Н. Соськова. – Курган: Изд-во Курганского гос. ун-та, 2017. – 80 с.

4. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 360 с. – URL: Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/951271 (дата обращения: 23.09.2019)

5. Лебедев, В. М. Управление организацией: правовые вопросы: учебное пособие / В. М. Лебедев – Москва: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 80 с. – URL: http://znanium.com/catalog/ product/528475 (дата обращения: 23.09.2019)

6. Мардас, А. Н. Основы менеджмента. Практический курс: учебное пособие для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Изд-во «Юрайт», 2019. – 175 с. – URL: https://biblio-online.ru/bcode/438125 (дата обращения: 23.09.2019).

7. Моделирование процессов принятия решений в рамках взаимодействия экономических агентов при реализации общественно значимых инфраструктурных проектов: монография / Д. С. Оверчук. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 126 с. – URL: http://znanium.com/catalog/ product /1007073 (дата обращения: 23.09.2019).

8. Принятие управленческих решений / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. – Москва: Дашков и К, 2016. – 324 с. – URL: http://znanium.com/catalog/product/430348 (дата обращения: 23.09.2019).

9. Романова, Т. А. Институты Европейского союза и процесс принятия политических решений: учебное пособие / Т. А. Романова. – Санкт-Петербург: СПбГУ, 2018. – 192 с. – URL: http:// znanium.com/catalog/ product/ 1000381 (дата обращения: 23.09.2019)

10. Смирнов, Э. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Э. А. Смирнов. – Москва: Изд-во «РИОР», 2016. – 362 с.

11. Соловьев, А. И. Политология: учебник / А. И. Соловьев. – Москва: Аспект Пресс, 2017. – 424 с.

12. Теория и практика принятия управленческих решений: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова; под общ. ред. В. И. Бусова. – Москва: Изд-во «Юрайт», 2019. – 279 с. – URL: https://biblio-online.ru/bcode/432942 (дата обращения: 23.09.2019).

13. Трофимова, Л. А. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 335 с. – URL: https://biblio-online.ru/bcode/437312 (дата обращения: 23.09.2019).

14. Управленческое решение: разработка, принятие и реализация: учебное пособие / Е. Н. Ильченко, С. А. Суркова – Курган: Изд-во Курганского гос. ун-та, 2016. – 95 с.

15. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник для бакалавров / И. А. Фирсова, О. В. Данилова, С. В. Карпова. – Москва: Юрайт, 2017. – 399 с.

16. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. – Москва: Дашков и Ко, 2016. – 324 c.

17. Соклакова И.В., Бор В.Н. Особенности управления организацией в условиях кризиса // Тенденции и перспективы развития социотехнической среды: Мат. IV международной научнопрактической конференции. М., 2018. С. 641-647.

18. Соклакова И.В., Филатова Е.В. Факторы эффективности производственной деятельности организации // Актуальные проблемы развития экономики в современных условиях: Мат. международной научно-практической конференции. М., 2018. С. 419-423.

19. Соклакова И.В. Повышение эффективности маркетинговой стратегии в ресторанном бизнесе // Актуальные проблемы развития экономики в современных условиях: Мат. международной научно-практической конференции. М., 2018. С. 415-419.

20. Соклакова И.В., Сурат И.Л. Особенности рекламы в электронной коммерции // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2018. № 5. С. 120-125.

22. Метод SWOT-анализа в стратегическом управлении. [Электронный ресурс]. – URL: http://powerbranding.ru (дата обращения: 03.10.2019)

23. Рянский, Ф.Н. Топливно–энергетический комплекс / Ф.Н. Рянский, С.Н. Соколов // Природа, человек,экология: Нижневартовский регион: Коллективная монография. – Нижневартовск: издво Нижневарт. гуманит. ун-та, 2007. – С. 138–142, 207–208.

24. Тарасов Дмитрий Игоревич Современные инструменты стратегического анализа // УЭкС. 2014. №10 (70). ‒ URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-instrumenty-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 24.09.2019).

25. Официальный сайт предприятия ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. URL: ‒ http://www.gazprom.ru/ (дата обращения: 04.10.2019)