Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие организационной структуры)

Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования с учетом конкуренции на рынках, динамизма внешней среды главной целью для предприятия является эффективное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе. Одним из основных условий выживания фирмы на рынке является наличие у фирмы эффективной организационной структуры управления, которая бы выгодно отличалась от структур конкурентов. Уровень национальной экономики самым непосредственным образом предопределяется дееспособностью организационных структур предприятий отраслей народного хозяйства как базиса, формирующего экономическое состояние страны. Поэтому содействие повышению эффективных организационных структур управления отечественных товаропроизводителей, созданию условий и факторов, которые могут способствовать их эффективной конкуренции на мировом рынке, должно стать главным приоритетом государственной промышленной политики.

Основным средством достижения эффективной работы предприятия является созданием эффективных организационных структур управления. Структура своего рода оболочка, которая обеспечивающая функционирование элементов внутри ее и вне ее. Задача оптимизации организационной структуры состоит в том, чтобы спроектировать такую структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на ее деятельность.

В настоящее время, по мнению многих экспертов, наличие эффективной структуры управления является необходимой предпосылкой для успеха любого вида предприятия. Поэтому тема курсовой работы по оптимизации организационных структур управления становится все более актуальной.

Цель курсовой работы является изучение различных по своему содержанию и использованию путей оптимизации организационных структур современных промышленных предприятий, которые применяются в настоящее время для более эффективного их функционирования. Таким образом, целью дипломной работы является обобщение знаний и практических умений по оптимизации организационных структур.

Цель работы будет достигнута решением ряда задач:

Дать определение организационной структуры;
Классифицировать организационные структуры управления;
Определить, что включает в себя оптимизация организационной структуры;
Проанализировать организационную структуру ЗАО «Торгмаш»;
Разработать рекомендации по развитию структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия (на примере ЗАО «Торгмаш»).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, одной таблицы и девяти рисунков.

При написании курсовой работы были использованы литература по менеджменту и экономике, а также издания периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты и проблемы структуры управления предприятием

1.1. Понятие организационной структуры

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Управленческая структура является одним из основных элементов системы менеджмента предприятия и характеризуется распределением целей и задач управления между его подразделениями и работниками. Фактически структура управления представляет собой организационную форму разделения труда в коллективе предприятия, в том числе и труда управленческого, деятельности по принятию и реализации управленческих решений^[1].

Современный хозяйствующий субъект с организационной точки зрения правомерно рассматривать как систему. В этом контексте организационная структура есть совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляемыми элементами^[2].

Современный руководитель реализует организационную функцию, опираясь на широкий круг методов. Важная роль принадлежит методике группирования исполнителей на основе общности выполняемых работ, то есть внутри-организационному обособлению. Его результатом выступает выбор типа управленческой структуры предприятия. Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов организационной структуры, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: масштаб и характер деятельности, численность персонала, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопределенности экономического результата, предсказуемость влияния внешней среды и ряда иных параметров. На установление управленческого приоритета при формировании организационной структуры влияют особенности взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями его непосредственного окружения. Рыночные условия выбора вектора изменений в структуре управления предприятием представлены в таблице 1.

Таблица 1. Рыночные условия выбора направления оптимизации структуры управления предприятием

Приоритет структуры управления	Основные рыночные факторы
1. Маркетинг	• Высококонкурентный целевой рынок; • большое количество мелких и средних потребителей; • возможность деления рынка на сегменты; • стремление к росту рыночной доли
2. НИОКР	• Сложный технологический процесс; • возможность дифференциации продукции
3. Сбытовая логистика	• Наличие собственной розничной сети (фирменных магазинов); • малая номенклатура входного материального потока; • большое количество мелких и средних потребителей
4. Закупочная логистика	• Широкая номенклатура входного материального потока; • узкая специализация поставщиков; • осуществление сбыта через крупных дистрибьюторов

1.2. Классификация организационных структур управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенны всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия)^[3].

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений,, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
оперативность в принятии решений;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям^[4].

Достоинства функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно - целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой^[5].

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции^[6].

1.3. Построение эффективной организационной структуры российских корпораций

В современных условиях под влиянием сложных факторов внешней среды меняется поведение российских корпораций, что в свою очередь требует изменения их организационной структуры.

Структура корпорации должна быть гибкой и адаптивной, быстро перестраиваться и приспосабливаться к требованиям как внешней, так и внутренней среды. В хозяйственной практике российских корпораций прослеживается иная ситуация, которая обусловлена различными причинами, не позволяющими учитывать изменения во внешней среде и соответствующим образом изменять организационную структуру.

Многие отечественные ученые исследовали особенности организационных структур российских компаний, применяя в своих исследованиях системный подход, позволяющий рассматривать поведение корпораций в целом как систему. Поэтому в данной главе рассматриваются практические вопросы построения организационных структур российских корпораций, так как схематичное отображение организационной структуры любой вертикально – интегрированной нефтяной компании дает информацию о системе подчинения и соподчинения, а также о месте ключевых подразделений и служб в структуре корпорации. Кроме того такая схема не отражает реального положения дел в корпорации, ее управленческих процессах и настоящих отношениях подчинения и соподчинения. В связи с этим в главе 1.3. выявлены недостатки организационных структур на примере вертикально – интегрированных нефтяных компаний, которые являются громоздкими и не рациональными, и, следовательно, не гибкими в корпоративном управлении, чрезмерной бюрократизации и концентрации на контрольных функциях, что приводит к дублированию производственных и сбытовых структур. Особое место в здесь занимает разработка стратегии корпорации в зависимости от ее структуры.

Не гибкая и нерациональная структура российских корпораций не позволяет им реализовывать стратегии и планы, так как они являются заложниками своей структуры.

Организационная структура представляет собой строение, внутреннюю форму корпорации как системы, а также состав и взаимосвязь ее элементов. В управленческой литературе подчеркивается, что структура является показателем организованности корпоративной системы и влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Структура может являться также показателем и неорганизованности корпорации и снижать ее способность приспособления к внешней среде, так как многое зависит от типа построения, а точнее от типа организационной структуры.

Организационное построение корпорации, определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. Схема любой корпорации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Структура корпорации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

Поэтому принято считать, что структура управления это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающие функционирование и развитие корпорации как единого целого.

Структура управления отражает фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками. Она отражает единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.

Под влиянием факторов макро и микросреды меняются функции, методы управления, управленческая структура, как отдельных производственных подразделений, так и корпораций в целом. Быстрые количественные и качественные изменения во внешней среде, также ускорение инновационных процессов в производственно – хозяйственной деятельности требуют формирования таких организационных структур, которые могут быстро меняться, перестраиваться и приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды. В данных условиях возрастает важность гибких организационных структур и управленческих подходов и методик.

- сожалению, на практике наблюдается иная картина обусловленная нежеланием руководства корпораций замечать происходящих изменений во внешней среде и отдающих предпочтение иерархичным, жестким организационным структурам и четкой регламентации деятельности.

Многие отечественные ученые исследовали особенности организационных структур российских компаний, и пришли к разным выводам. Так, например, И. С. Шиткина считает, что холдинги являются самой распространенной формой предпринимательских объединений. Холдинги как способ интеграции характерны не только для отечественных монополий, стратегических отраслей и крупного бизнеса. Кроме того, И. С. Шиткина подчеркивает, что холдинг является эффективной формой организации предпринимательской деятельности, поскольку он позволяет сочетать гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций. Целостность холдинга обеспечивается при этом управлением входящими в него участниками исходя из формулы «децентрализация операций при централизации контроля», что обеспечивает жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом.^[7]

Герчикова И. Н. по формам производственно–хозяйственной деятельности выделяет горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги.^[8]

Горизонтальный холдинг имеет место в случаях, если его участники интегрируются в одной сфере деятельности и в одном секторе рынка. Вертикальный холдинг представляет собой объединение участников, осуществляющих разно профильную деятельность в единой технологической цепочке производства продукта. Диверсифицированные холдинги, или конгломераты, образуют участники, принадлежащие к различным отраслям производства и сферам деятельности, технологически между собой не связанными.

С усложнением характера и масштабов хозяйственной деятельности усиливается тенденция к применению сложных организационных структур управления корпорациями. В связи с этим Герчикова И. Н. выделяет следующие типы сложных организационных структур управления: структура по продукту, структура по региону, смешанная структура, включая холдинг.

Кроме перечисленных типов сложных организационных структур, характерных для холдингов, созданных по дивизиональному типу, в зависимости от характера связей между различными подразделениями выделяют и другие, в том числе линейную, линейно – функциональную и матричную структуры.

Некоторые авторы в своих работах подчеркивают, что линейные, линейно – функциональные и т. д. организационные структуры являются механистическими (бюрократическими), которые были характерны для XX века и им на смену пришли «новые» типы организационных структур.

Так Виханский О. С. и Наумов А. И. к «новым» типам организации относят: эдхократические, многомерные, партиспативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.^[9]

По мнению профессора Мильнера Б. З. главным свойством организации будущего станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде, а на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.^[10]

На сегодняшний день к наиболее эффективным и перспективным организационным структурам управления крупными корпорациями относят горизонтальные корпорации и сетевые организации, имеющие как схожие, так и прямо противоположные характерные признаки.

России наблюдается совсем противоположная тенденция, которую можно проследить на примере вертикально – интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). К ним относятся как частные компании: ПАО «ЛУКОЙЛ», ПАО «Сургутнефтегаз», ПАО «НК «РуссНефть», ПАО НГК «Славнефть» и др., — так и государственные ПАО «НК «Роснефть», ПАО «Газпром нефть».
Большинство ВИНКов были образованы в ходе приватизации начала 1990-х годов, другие появились на свет в результате процессов дробления, слияния и поглощения.

Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так и по структуре, ВИНКи объединяет один общий признак это деятельность по всей цепочке производственного процесса: геологоразведка, разработка нефтяных месторождений, добыча нефти, переработка в продукты конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю как оптовая и розничная. При этом дочерние фирмы практически независимы от ВИНК, у них есть собственное управление и совет директоров. Материнская компания лишь дает им конкретные задания, способствующие достижению определенных финансовых результатов.

Анализируя опыт создания вертикально – интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, можно выделить важнейшие предпосылки вертикальной интеграции:

1. стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимикатов;

2. необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта;

3. возможность экономии на масштабах производства: концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли; 4. обеспечение в рамках вертикально–интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения; 5. международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой и национальной политикой.

Многие авторы, изучающие проблемы организационных структур применяют в своих исследованиях системный подход, который позволяет им описывать поведение корпорации в целом как систему. Следует учесть, что данная система (корпорация) является очень громоздкой, имеющей не рациональную структуру управления.

Если мы рассмотрим на схематичном отображении организационной структуры любой ВИНК, то нам станет понятна система подчинения и соподчинения, а также место ключевых подразделений и служб в структуре корпорации. К сожалению, такая схема нам никогда не даст точной информации об истинном положении дел в корпорации, ее управленческих процессах и настоящих отношениях подчинения и соподчинения.

Таким образом, схема организационной структуры корпорации является лишь «одномоментным снимком» не показывающим действительного положения дел в ее строении.

Так или иначе, громоздкая и нерациональная корпоративная структура ВИНКов делает корпорации похожими на большой и неповоротливый круизный лайнер со всеми вытекающими недостатками, а именно:

Отсутствие гибкости в корпоративном управлении, что проявляется в низкой реакции на запросы рынка и потребителей, а также в низкой скорости принятия стратегических, тактических и оперативных решений необходимых для быстрой и адекватной реакции корпорации на новые вызовы;
Бюрократизация и сосредоточение на корпоративном контроле, которые проявляются в отсутствии самостоятельности в принятии решений подразделениями и филиалами, постоянными согласовании с высшим руководством различных решений, в ориентации на получении квартальных дивидендов, а не в защите инвестиций, и в постоянной работе над совершенствованием процессов, продукции и услуг.

Здесь следует отметить, что нацеленность российских корпораций на сиюминутный результат в погоне за квартальными дивидендами и к краткосрочным прибылям нарушает постоянство корпоративных целей. Проблемы российского корпоративного управления заключаются в целях корпоративных менеджеров, большинство которых считают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а не товары и услуги. Например, популярными мерами по повышению прибыльности операций является внедрение программ контроля над основными видами затрат, сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами.

Э. Деминг по данному поводу пишет «Ежегодный отчет для акционеров — это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с творческой бухгалтерией… Бумажные прибыли — единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации спроектированной для производства… В то же погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию ресурсной базы. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку».^[11]

Стремление корпораций к контролю и участию во всех стадиях нефтяного бизнеса порой приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках (как преимущество), достигаемая внутри вертикально –интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной небережливое расходование ресурсов;

Структура корпорации и ее стратегия. По поводу стратегии и структуры в управленческой литературе уже много лет идет научный спор. А. Чандлер считал, что стратегия определяет структуру.^[12] Этот тезис настолько крепко вошел в управленческую жизнь, что, кажется, спорить с ним бесполезно. Согласно тезису корпорация сначала определяет стратегические цели, а затем перестраивает свою структуру в соответствии с ними. Например, если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура). В зависимости от внешних обстоятельств корпорация выбирает стратегию и организовывает деятельность в соответствии с выбранной стратегией.

данным тезисом спорит профессор И. Адизес, который считает, что структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Для доказательства И. Адизес использует следующую аналогию. Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Пользуясь аналогией о движении в колонну и шеренгой, получается так, если мы двигались по полю, то перед движением по лесу мы должны вначале перестроиться.

Многие российские компании в основном имеют линейно –функциональную структуру. Даже если они структурированы по сетевому, проектному или матричному паттерну, все равно прослеживается линейно–функциональный признак. Например, крупный банк имеет множество региональных филиалов (региональная структура), у которых есть свой руководитель, имеющий некую толику в самостоятельности (децентрализация). Головной офис централизованно устанавливает ключевые показатели деятельности филиалов (например, количество выданных кредитов в месяц) не учитывая региональную специфику. Тем самым самостоятельность филиала ограничивается не достижением плановых показателей, а их значением. Тем более сам филиал имеет линейно–функциональную структуру, которая и обуславливает его действия (структура определяет стратегию).

Сама по себе структура может быть препятствием для реализации стратегии. Корпорация может разрабатывать амбициозные стратегии и планы, которые не могут быть реализованы, так как она становится заложником своей структуры и чтобы этого избежать она должна измениться. Например, правительственные учреждения и организации имеют линейно – функциональную структуру. Правительством разрабатываются различные планы и программы по улучшению их деятельности (например, повышение качества предоставления медицинских услуг населению), но улучшения не происходит, потому что их структура не соответствует новым стратегиям.

Поведение многих российских корпораций свидетельствует о том, что их структура определяет стратегию (мнение И. Адизеса), они не хотят меняться, но добавляют в свои структуры определенные «надстройки», типа «Департамента организационного развития», «Управления аналитического сопровождения», могут укрупнять элементы структуры по различным функциональным признакам в целях некой «оптимизации». В результате получается «раздутая», неповоротливая и не гибкая структура, имеющая множество бюрократических элементов и соответствующая стратегия, что свидетельствует об определенных признаках неэффективного руководства.^[13]

Если мы рассматриваем любую корпорацию как систему, то возникает вопрос: механистическая или органическая она? Многие корпорации являются механистическими, в которых используются формальные правила и процедуры, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархией власти. Такие корпорации бюрократичны по своей сути. Если выходит из строя какой-либо элемент, то это приводит к снижению эффективности всей системы, причем «здоровый» элемент не сможет заменить сломанный.

Если российские корпорации хотят изменений, меняют рынки, отрасль или продукт, то они должны внутренне измениться в соответствии с выбранной стратегией, что позволит устранить рассмотренные недостатки. Основной вопрос заключается в том, захочет ли высшее руководство корпорации изменить ее структуру, так как это может привести к потере контроля, власти и ресурсов, то есть здесь вступают в силу встроенные элементы сопротивления изменениям и структура защищает саму себя.

Глава 2. Управленческая проблемы оптимизации организационной структуры предприятия: теория и практика

2.1. Оптимизация организационной структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнесединиц и подразделений.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц^[14].

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое – ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит – в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»… Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» – гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

прозрачной, т.е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;
гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы^[15]:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная – А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию – задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Рисунок 1. Изменение организационной структуры предприятия под влиянием фактов внешней среды.

Итак, задачей разработки новой оргструктуры является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально – с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры. Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Проведение организационных изменений – это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости – профессиональную пере-или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

2.2. Анализ организационной структуры ЗАО «Торгмаш»

Управленческая проблема оптимизации организационной структуры под влиянием изменений во внешней среде обострилась для одного из предприятий близкого нам поволжского региона — ЗАО «Торгмаш». В рамках аналитического обоснования управленческих решений был проведён расчёт ряда существенных показателей, отражающих экономическое состояние предприятия за последние три года. Среди них размер и динамика объёмов реализации готовой продукции в абсолютном и относительном видах, производительность труда, ряд показателей кадровой работы, структурные характеристики объёмов продаж. Был сделан осторожный вывод, что экономическое состояние предприятия, несмотря на внешний неблагоприятный фон, остаётся устойчивым. Стабильность ему придают в том числе и тесные партнёрские отношения с силовыми структурами страны, крупными бюджетными потребителями федерального уровня.

Наряду с этим в последние годы растёт значимость для предприятия гражданских потребителей, осуществляющих оптовые закупки выпускаемой продукции для нужд отечественного общепита. Их вклад в экономические показатели предприятия в последние годы неуклонно возрастал. Подобная тенденция в случае её подтверждения в последующие годы неизбежно потребует внесения изменений в существующую систему управления предприятием. Произойти это должно в том числе корректировкой управленческой структуры, её модернизации. Адаптацию организационного построения данного предприятия к новым условиям осуществления хозяйственной деятельности следует проводить с упором на гражданский сегмент внутреннего рынка торгово-технологического оборудования. Ряд методических рекомендаций, касающихся проведения подобных мероприятий по приведению в соответствие организационной структуры и условий хозяйственной деятельности, представлен ниже.

По своему типу действующая в ЗАО «Торгмаш» структура управления является линейно-функциональной. Её схема представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Традиционная структура управления ЗАО «Торгмаш»

При построении системы управления организации в форме линейно-функциональной структуры большую часть полномочий возлагают на линейного руководителя, возглавляющего коллектив. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Первый вариант структурных изменений организационного построения рассматриваемого предприятия предполагает сохранение существующего типа организационной структуры - линейно-функционального. Но, в то же время, представляется целесообразным рассмотреть возможность повышения роли маркетинговой деятельности в экономическом развитии предприятия и соответственно учесть данное обстоятельство в организационном построении предприятия.

При тесном хозяйственном взаимодействии с гражданскими потребителями продукции предприятия неизбежно возникнет ситуация, когда требования данной группы потребителей к качественным характеристикам торгово-технологического оборудования возрастут и войдут в противоречие с традиционными запросами клиентов из силовых министерств. Тогда дальнейшее развитие завода будет невозможно без использования технических, технологических, конструкционных нововведений, без изменений в номенклатуре и ассортименте выпускаемой продукции. Таким образом, уже сегодня встаёт вопрос об инновационной активности предприятия, о разработке модификаций или принципиально новых видов продукции с лучшими потребительскими свойствами, чем у имеющихся на рынке.

Рост значимости нововведений в рыночном успехе предприятия знаменует и новое отношение к его научно-техническому потенциалу, воплощённому в наиболее квалифицированной части персонала. Руководству предприятия для укрепления позиций на рынке уже сегодня следует задуматься о подготовке к внутриорганизационному выделению многопрофильной рабочей группы для решения инновационных задач.

Осуществление предприятием инновационной деятельности требует изменения параметров структуры управления, которая должна быть адаптирована к новым, ранее не свойственным ей задачам. Модель инновационного развития предъявляет возросшие требования не только к научно-техническому и кадровому обеспечению, но и к внутриорганизационному построению. Таким образом, возникает необходимость создания новой системы отношений между участниками инновационной деятельности. Данная проблема решается в рамках инновационного администрирования, которое представляет собой процесс адаптации традиционной структуры управления предприятия к целям, содержанию и условиям осуществления инновационной деятельности^[16].

Порядок адаптации управленческой структуры предприятия к осуществлению инновационной деятельности предполагает, во-первых, анализ существующей структуры управления, во-вторых, структурные изменения, в-третьих, апробацию и применение новой (инновационной) модели управленческой структуры. Объектом реформирования в рамках инновационного администрирования в подавляющем большинстве случаев является традиционная линейно-функциональная структура управления. Её типовой вид представлен на рис. 3. Данная управленческая структура и станет отправным пунктом дальнейших преобразований, которые мы рассмотрим в главе 3.

Основные методы инновационного реформирования управленческой структуры предприятия включают внутреннюю адаптацию, выделение инновационного дивизиона и организацию инновационных разработок матричным способом.

Рисунок 3. Типовая схема линейно-функциональной структуры управления предприятием

Суть метода внутренней адаптации состоит в том, что тип управленческой структуры остаётся прежним, но обособляются подразделения и назначаются персонально ответственные за инновационное развитие предприятия. Условия применения данного метода:

а) предприятие находится на старте инновационной активности;

б) интерес к нововведениям у топ-менеджмента (высшего руководства) только возник;

в) планируемый инновационный проект является первым в истории предприятия.

Если опыт применения инноваций окажется удачным, то инновационная деятельность потребует большего внимания со стороны руководства. На уровне заместителя генерального директора может появиться освобождённый руководитель данного направления, лично отвечающий за инновационные проекты (рис. 4).

Рисунок 4. Вариант управленческой структуры инновационно активного предприятия (линейно-функциональная структура)

В современных условиях хозяйствования с присущим им признаком концентрации капитала и развитием интегрированных предпринимательских структур возникает необходимость в организации согласованной работы отдельных направлений деятельности многопрофильных компаний. Для этих целей в практике управления крупными хозяйствующими субъектами применяется дивизиональная организационная структура. Метод выделения инновационного дивизиона состоит в замене ресурсного принципа обособления персонала на результатный по критерию — вид конечной продукции (в нашем случае — это инновационный продукт). Так, в структуре управления предприятия (рис. 5) появляется специализированный инновационный дивизион, в который входят все участники инновационного проекта (и разработчики, и исполнители). Он становится самостоятельной структурной единицей как в ресурсном обеспечении, так и в вопросах принятия управленческих решений. Соответственно, возрастает статус и его руководителя. Условия применения метода:

а) разовые инновации себя оправдали;

б) предприятие делает упор на инновационную активность; в планах полная переориентация на выпуск инновационной продукции (вариант: выделение инновационного дивизиона как самостоятельного юридического лица)^[17].

Рисунок 5. Вариант управленческой структуры инновационно активного предприятия (дивизиональная структура)

Глава 3. Рекомендации по развитию структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия (на примере ЗАО «Торгмаш»)

Итак, место, которое занимает маркетинг в структуре управления предприятием, пока не соответствует его роли в достижении конечных результатов при конкурентных условиях хозяйствования. Необходимо, самое малое, выделение должностных лиц, ответственных за разработку и проведение маркетинговой политики предприятия, в отдельное структурное подразделение, например в службу маркетинга (рис. 6).

Рисунок 6. Маркетинг-ориентированная структура управления ЗАО «Торгмаш»

В настоящее время этот круг вопросов находится в компетенции группы маркетинга и рекламы, являющейся структурной единицей отдела продаж. Вместе с тем практика формирования управленческих структур прогрессивно управляемых предприятий свидетельствует о целесообразности организационного разделения данных направлений деятельности. При этом у каждого структурного подразделения останется свой участок работы. Так, служба маркетинга будет расширять сферу коммерческих интересов предприятия, продвигать продукцию на новые рынки. Отдел продаж продолжит заниматься реализацией продукции, удовлетворением рутинного рыночного спроса и спроса, вновь созданного службой маркетинга. Подобное разделение функций будет способствовать более эффективному взаимодействию с гражданскими потребителями продукции.

Говоря о составе инновационного подразделения, то оно может состоять как из высококвалифицированных технических специалистов (желательно с нестандартным мышлением, с высокой изобретательской активностью), так и из маркетологов, специалистов в рыночных исследованиях, чьей задачей будет изучение динамики запросов реальных и потенциальных потребителей, обобщение рекламаций, налаживание обратной связи с клиентами на ранних стадиях технолого-сбытового процесса. Кроме того, по мере необходимости к работе инновационной рабочей группы могут привлекаться и специалисты в других областях, например юристы, занимающиеся вопросами охраны интеллектуальной собственности^[18]. Схема варианта управленческой структуры, ориентированной на инновации, представлена на рис. 7.

Рисунок 7. Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Торгмаш», ориентированная на инновационное развитие

Ещё одним вариантом реструктуризации предприятия можно считать изменения подхода к формированию организационной структуры. Ныне действующая модель линейно-функциональной структуры с учётом стратегических изменений может быть превращена в дивизиональный тип управленческой структуры (рис. 8).

Критерием для группирования структурных единиц в данном случае мог бы выступить тип потребителя продукции предприятия. Необходимым условием применения столь радикального способа структурного реформирования предприятия, как изменение типа управленческой структуры в пользу дивизиональной структуры, является дальнейшее расхождение в требованиях к характеристикам выпускаемой предприятием продукции между основными группами потребителей: с одной стороны, крупными бюджетными клиентами — силовыми министерствами и ведомствами; с другой стороны, гражданскими потребителями оборудования пищевых производств и торгово-технологического оборудования. В противном варианте изменение типа управленческой структуры едва ли следует считать обоснованным.

Рисунок 8. Вариант дивизиональной структуры управления ЗАО «Торгмаш».

Результаты проведённого исследования показали, что у предприятия имеются достаточные резервы для своевременных и адекватных ситуации изменений в порядке организации внутренних управленческих связей, для совершенствования структуры управления^[19].

Проектирование управленческой структуры микроэкономического уровня с упором на логистические операции рассмотрим на примере предприятия ЗАО «ВолгаБытХим». Как и абсолютное большинство отечественных предприятий данной отраслевой принадлежности и масштаба, оно до недавнего времени имело линейно-функциональную структуру управления. Это предполагало выделение следующих укрупнённых единиц: производственного управления, отдела проектов, службы маркетинга, снабженческих и сбытовых подразделений, транспортного цеха, отдела кадров, финансовой службы, объединяющей бухгалтерию, планово-финансовый отдел и отдел организации труда и заработной платы.

Принятое на уровне мажоритарных акционеров решение о приоритете развития логистики предприятия отразилось на структуре управления. Влияние логистического подхода на трансформацию принципов организационного построения данного предприятия представлено на рис. 9.

Рисунок 9. Схема структуры управления предприятия с приоритетом логистики

При использовании логистического подхода у предприятия появляется необходимость в объединении подразделений, задействованных в логистических операциях. В результате появляется единая логистическая служба предприятия, которая включает структурные подразделения, ответственные за закупку и доставку материальных ресурсов, хранение и перемещение материального потока в рамках технологического процесса, реализацию готовой продукции. Данные меры в совокупности способны повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия и придать его развитию динамизм в сложной ситуации рыночной конкуренции.

Заключение

Итак, подведем итоги работы.

На сегодняшний день реальный сектор экономики – это основной источник экономического роста, который представляет собой подразделение национального хозяйства, создающее материальные и нематериальные товары и услуги, способные удовлетворить потребности населения. Он является экономической базой, в которой создается прибавочный продукт, обеспечивающий функционирование финансового сектора.

Для эффективного управления развитием реального сектора необходимо иметь набор адекватных механизмов, представляющий собой совокупность средств и методов, посредством которых государство оказывает влияние на весь экономический потенциал отраслей, на управляемые внешние факторы с учетом сложившейся ситуации, с целью их постоянного и устойчивого развития.

Такой подход подразумевает комплексное функционирование всех элементов механизма управления, к которым можно отнести:

- систему прогнозно-программных документов, отражающих результаты функционирования национальной хозяйственной системы;

- формы управления – организационно-управленческие структуры;

- методы управления – инструментарий, включающий способы, рычаги, технологии процессов достижения поставленной цели.

Изучение особенностей организационной структуры предприятия является актуальным в силу того, что от эффективности управления структурными подразделениями зависит объем продаж, а также слаженность работы всей фирмы в целом, обеспечивающая предприятию успех и прибыльность.

Необходимость совершенствования системы управления предприятием на современном этапе определяется многими факторами, такими как развитие сферы нефтепереработки, которая является значимой для экономики страны. Меры по совершенствованию организационной структуры предполагают и оптимизацию численности аппарата управления, его функций, и внедрение автоматизированных систем управления в работу предприятия.

Как и абсолютное большинство отечественных предприятий данной отраслевой принадлежности и масштаба, оно до недавнего времени имело линейно-функциональную структуру управления. Это предполагало выделение следующих укрупнённых единиц: производственного управления, отдела проектов, службы маркетинга, снабженческих и сбытовых подразделений, транспортного цеха, отдела кадров, финансовой службы, объединяющей бухгалтерию, планово-финансовый отдел и отдел организации труда и заработной платы.

Список литературы

http://gaap.ru/articles/77176/
Бгашев М. В. От руководства к «Руковождению»: признаки неэффективного менеджера // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право. 2013. Т. 13. №4-1.
Бгашев М. В., Луценко А. В. К вопросу о построении эффективной организационной структуры российских корпораций // Бюллетень науки и практики. Электрон. журн. 2017. №12 (25). С. 269-275. Режим доступа: http://www.bulletennauki.com/bgashev-lutsenko (дата обращения 15.12.2019)

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2014

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.
Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебн. пособие. - М.: Дашков и К, 2010.
Гришин В.В. Инновационное администрирование на предприятии: цели и методы // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 6.
Гришин В.В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, - 2011, № 4
Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы: практ. пособие. - М.: Дашков и К, 2016
Гупляр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2011
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2018.
Кравченко П.П. Реорганизация структуры управления предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2010 - № 5
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега, 2008. – 221 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. 7-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.
Шиткина И. С. Правовое регулирование и корпоративное управление компаниями с государственным участием: особенности, проблемы и пути их решения // Предпринимательское право. 2014. №2.

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2014 ↑
Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы: практ. пособие. - М.: Дашков и К, 2016 ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. ↑
Гупляр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2011 ↑
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега, 2008. – 221 с. ↑
Шиткина И. С. Правовое регулирование и корпоративное управление компаниями с государственным участием: особенности, проблемы и пути их решения // Предпринимательское право. 2014. №2. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент. 3-е изд. перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009 ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник.. М.: Гардарики, 2014 ↑
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. 7-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012 ↑
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2018 ↑
Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962 / 1998 ↑
Бгашев М. В. От руководства к «Руковождению»: признаки неэффективного менеджера // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право. 2013. Т. 13. №4-1. ↑
http://gaap.ru/articles/77176/ ↑
http://gaap.ru/articles/77176/ ↑
Гришин В.В. Инновационное администрирование на предприятии: цели и методы // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 6. ↑
Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики : учебн. пособие. - М.: Дашков и К, 2010. ↑
Кравченко П.П. Реорганизация структуры управления предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2010 - № 5 ↑
Гришин В.В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, - 2011, № 4 ↑