Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение мотивации в системе управления персоналом)

Содержание:

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие такие как - кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и т.д. Одно из основных мест занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективной, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, - на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководства, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. A это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание руководящего состава организации задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы данной работы заключается в том, как грамотно подобранная мотивация может, помочь организации заинтересовать сотрудника в увеличении производительности труда, что несомненно эффективно скажется и на самой организации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы –изучить управление мотивацией персонала в ПАО «КБ Восточный».

Задачи:

• изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;
• выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые в данной организации;
• проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов мотивации сотрудников;

Объектом исследования является предприятие ПАО «КБ Восточный».

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом ПАО «КБ Восточный».

В работе присутствуют нижеперечисленные научные методы: диалектический метод познания, метод индукции, метод сравнительного анализа, метод экономического анализа.

Структура работы обусловлена ее содержанием и состоит из введения, теоретической, исследовательской и практической глав, а также заключения, списка использованной литературы и приложений к работе.

Глава 1 Теоретические аспекты системы мотивации персонала

Сущность и значение мотивации в системе управления персоналом

Эффективные мероприятия по мотивации труда персонала являются необходимым условием повышения производительности труда на предприятии, а также повышения прибыли в целом. Когда отсутствует система мотивации и стимулирования качественного и эффективного труда, снижается конкурентоспособность фирмы, что негативно сказывается на заработной плате работника, на его трудоспособности, и вызывает напряжённую ситуацию в коллективе организации. [7,с.22]

Мотивация, как инструмент для повышения производительности человеческих ресурсов, может принимать различные формы, согласно психосоциальному профилю каждого сотрудника. Таким образом, менеджеры должны строить личные отношения со своими сотрудниками и попытаться понять их ожидания относительно того, что компания может предложить. Более того, менеджеры должны понимать, какие методы являются лучшими каким образом они могут увеличить соответствие их работника, поэтому они могут выполнить их задачу на оптимальный уровень. [19,с. 326]

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения поведения и деятельности человека. Процесс познания, теоретического осмысления этого

феномена далек от своего завершения. Это находит свое проявление как в росте научных исследований и научных публикаций на эту тему, так и в увеличении запросов со стороны государственных органов управления, военной организации в практических рекомендациях по формированию и усилению мотивационной готовности граждан Российской Федерации к защите Отечества и созидательной деятельности. [1,с.108]

В настоящее время много организаций в нашей стране сталкивается с проблемами, которые связаны с развитием экономических, политических, общественных отношений. Помимо того, что необходимо изготавливать конкурентоспособную продукцию, необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. [17,с.37]

Согласно английскому словарю Оксфорд, мотивация - это «причина или причины для действия или поступка в особым способом» или «желание или желания что-то сделать; энтузиазм» Транспонирование этого термина в бизнес

1. среду, ссылается на ряд стимулов (финансовых или нефинансовых) который принуждает работников подействовать в некотором роде, как правило, к достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации (более или менее эти цели относятся к получению прибыли).

В связи с развитием международного бизнеса, в наше время, больше и больше компаний начинают понять, что реальным двигателем их прибыльной машины являются сотрудники, а не финансовый капитал, которого они стараются размножать через свою повседневную деятельность. Такой подход заставляет менеджеров больше сосредоточиться на мотивации человеческих ресурсов и попытаться понять, какие методы лучше для мотивирования своих сотрудников для соблюдения цели и видения организации, тем самым увеличивая их производительность и производительность компании. [16,с.237]

Изучение мотивации означает изучение того, почему люди действуют определенным образом, почему они предпочитают определенные действия и почему они настаивают делать вещи определенным образом, даже если они испытывают трудности и проблемы. Таким образом, мотивация может быть определена как направление и стойкость определенного действия. Она представляет собой силу, которая заставляет человека достичь определенной цели, удовлетворить ее потребности или ожидания. Поведение человека определяется тем, что мотивирует их, и их выступления являются результатом сочетания их практических способностей с их мотивацией.

У определенного человека есть множество постоянно меняющихся, а иногда и конфликтных потребностей, и ожиданий, которые могут удовлетворяться по-разному. Этих потребностей и ожиданий можно разделить на категории, такие как: «физиологическая», «социальная», «безопасность» или «внешняя» и т. д. На своем рабочем месте, люди могут быть мотивированы либо тем, что они осуществляют деятельность, которая удовлетворяет их потребности и приводит к достижению их собственных целей, или менеджеры с помощью различных схем платежной ведомости, поощрение, признание и т. д. Таким образом, мотивацию можно разделить на:

а) внутренняя мотивация, самогенерированная, которая влияет на человека, чтобы действовать определенным образом. Это включает в себя ответственность (ощущение, что их работа важна и что каждый имеет контроль над своим ресурсом), свобода действий, выбор целей, развитие своих целей, интересные и стимулирующие риски, возможности продвижения и развития. Данный вид мотивации тесно связан с «качеством активной жизнь» может иметь серьезные долгосрочные последствия, потому что она управляется собой, а не навязывается извне.

б) внешняя мотивация приходит извне, чтобы мотивировать сотрудников. В этой категории могут быть включены: стимулы, как повышение заработной платы, признание работы, поощрения или санкции (снижение окладов, критика, все это примеры негативной мотивации). Этот тип мотивации обычно имеет сильный эффект на короткий срок, но в конце концов, на длительный срок. [27,с.383]

На протяжении многих лет, многие психологи и экономисты высказывали ряд теорий, поддерживающих эту концепцию мотивации, как это было описано выше. Наша задача состоит в том, чтобы представить некоторые из этих теорий, которые используют менеджеры в международной бизнес- среды для мотивации служащих.

Мотивационные теории пытаются объяснить, как можно начать определенное поведение, как оно может быть устойчивым, приводимый в определенном направлении и прекратить, когда поведение не является приемлемым для стандартов организации. Ориентируясь на содержание или на мотивационные процессы эти теории были разделены на:

а) теории, ориентированные на содержание: эти теории, пытаются ответить на вопросы «Что такое мотивация людей» и «Почему люди ведут себя определенным образом?» Из этой категории мы обсудим иерархию потребностей Маслоу, модель реализации Макклелланда и теория мотивации- гигиены Херцберга [9].

б) процессно- ориентированные теории, которые пытаются ответить на вопросы типа «Как появляется мотивация?» и «Каковы отношения между различными вовлеченными факторами?»

Наиболее представительными являются Теории ожидания (Врум) и Теория постановки целей [9].

Контент-ориентированные теории.

Они также известны как теории, основанные на потребностях. Они начинаются с определения потребностей человека, как состояния необходимости, реализуемого через присутствие напряжения или неуравновешенности в органической или личностной системе, которые должны быть прекращена и баланс должен быть переустановлен.

Чтобы восстановить баланс, необходимо определить цель, которая удовлетворяет указанную потребность, и выбрать курс действий / поведения что приведет к достижению цели. Таким образом, поведение человека мотивируется неудовлетворенными потребностями.

а) иерархии потребностей Маслоу.

Отправной точкой в мотивационных теориях является гуманистический подход через пирамиду классификация, которую Маслоу изложил в своих работах, касающихся индивидуального развития и мотивации. В Концепции Маслоу, человек, характеризуемый как существо, которое хочет все больше и больше, и то, что он хочет, зависит от того, что он уже имеет. Таким образом, потребности человека размещаются на нескольких уровнях иерархии в соответствии с их важностью. По представлению Маслоу, сила потребности определяется ее уровнем в иерархии и тем, насколько хорошо были удовлетворены внутренние потребности. Удовлетворение потребности на определенном уровне приводит к неудовлетворению потребности следующего уровня. В течение времени, если потребность более низкого уровня находится в опасности, она снова становится доминирующей и занимает более важное место в мотивационной системе человека. Таким образом, если он неожиданно потеряет работу, он будет бороться не за признание, а за обеспечение финансовой стабильности своей семьи. [24с.857]

Модель реализации МакКлелланда.

МакКлелланд пытался понять и объяснить поведение людей с высокой потребностью в реализации: они ищут задания средней сложности, за которые берут на себя ответственность, могут отложить момент признания, отказ не обескураживает их, они ожидают обратной связи относительно их представления, и они предпочитают рационализаторство и новые ситуации с умеренным риском. МакКлелланд предложил теорию приобретенных потребностей, к которым относил достижение, соучастие и властвование.

Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достижение; 2) сотрудничество с коллегами и партнерами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации. [28,с.138]

мотивация Херцберга- теория гигиены

Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман высказали двухфакторную теорию относительно удовлетворенности работой, которые позже было принята как теория мотивации. Теоретическая модель данной теории отражена на рисунке 1.

Рисунок 1. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Раскрывая содержание представленной модели целесообразно подчеркнуть, что первоначальное исследование было основано на структурированных интервью с 200 инженерами и экономистами из девяти разные компании. Во время интервью испытуемые должны были описать, в каких обстоятельствах, связанных с работой, они чувствовали либо очень хорошо, либо очень плохо и том, как долго эти чувства проходят.

Херцберг утверждает, что результаты исследований указывают на то, что противоположность удовлетворенности не является неудовлетворенностью: если устраняются вызывающие неудовлетворенность аспекты, сама работа не становится более удовлетворительной, она просто становится не неудовлетворительной. Таким образом, автор предлагает концепцию, в которой противоположностью «удовлетворенности» является «отсутствие удовлетворенности», а противоположностью неудовлетворенности является «отсутствие неудовлетворенности». [20,с.61]

По мнению Херцберга, основные элементы обогащения работы:

-Частые отзывы о деятельности.

-Возможность для сотрудника понять, что его работа может привести к

его психологическому развитию.

-Возможность эффективно программировать задачи сотрудников.

-Гибкость в управленческой иерархии.

-Ответственность сотрудника за свои результаты. [27,с.383]

Как мы отмечали в данной работе, существует большое разнообразие теорий, методов и моделей мотивация сотрудников. Некоторые модели могут работать в определенных рабочих средах, а некоторые не могут. Это обязанность менеджеров выбрать наиболее эффективный и адаптировать его к потребностям своей компании.

Таким образом, исходя из выше изложенного, мотивация у сотрудников на достижение стратегических результатов, появляется в том случае, если:

-работа может привести к определенному результату;

-оценивается коллегами как важная и заслуживающая быть выполненной, т.е. появляется ответственность за результаты труда;

-дает возможность служащему самому принимать решение, необходимое для ее выполнения;

-приносит справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

-возможность профессионально роста. [2,с.33]

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности.

Тенденция модернизации культурного и внутриорганизационного пространства получила резонанс в обществе, последствиями которого можно считать появление новых механизмов регуляции общественных и производственных отношений. Таким образом, появилась необходимость рассмотреть целый комплекс факторов, влияющих на деятельность трудового коллектива и вместе с тем на характер процесса построения и функционирования системы стимулирования персонала. [12,с.153]

Внедрение систем стимулирования труда должно учитывать специфику деятельности предприятия.

Представляется, для того чтобы сформировать современную систему стимулирования труда работников предприятия, необходимо руководствоваться следующими принципами:

-увязывание потребностей организации с потребностями персонала: соответствие этому принципу гарантирует руководству компании недопущение чрезмерных затрат на осуществление программ стимулирования труда работников; любая программа должна быть основана на объективных данных анализа потребностей персонала путем анкетирования или интервьюирования и должна обязательно быть во взаимосвязи со стратегией развития компании;

-индивидуализация денежных вознаграждений, основанная на оценке заслуг: согласно этому принципу, должна быть построена материальная сторона стимулирования труда персонала; широко распространенные за рубежом и нашедшее применение на некоторых российских предприятиях индивидуальные критерии построения системы премирования, систем оплаты труда позволяют сформировать справедливую и прозрачную систему денежных вознаграждений;

-акцент на использовании нематериальных методов стимулирования труда: у современных работников сформирован стереотип, что начальство во что бы то ни стало всегда будет выплачивать денежные вознаграждения, премии, заработную плату, обеспечивать работников социальными льготами и т.д. Тем не менее, например, внедрение системы премирования выступает исключительно прерогативой работодателя, законодатель не принуждает осуществлять подобные выплаты, однако персонал воспринимает данные выплаты как само собой разумеющиеся вознаграждения труда, в связи с чем нуждается в дополнительном стимулировании труда. [20,с.62]

В этом могут помочь разнообразные методы нематериального стимулирования труда; например, предприятие может организовывать различные развлекательные мероприятия, проводить конкурсы на выявление лучших в профессии, дарить новогодние подарки, как работникам, так и членам их семей, формировать доску почета из наиболее производительных сотрудников, выдавать грамоты, дарить медали на юбилей, записывать имена отличившихся сотрудников в книгу об истории развития компании и т.д.; думается, спектр данных методов безграничен, и применение их требует значительно меньших затрат для предприятия.

Комфортность условий труда, формирование у работников чувства причастности к компании, реализация карьерных ориентиров работников, а также их потребностей в образовании - все это обеспечивает достижение высоких результатов работы каждого сотрудника. [18,с.93]

Базируясь на этих трех принципах, конкретизируя их применение, руководство компании может сформировать высокоэффективную систему стимулирования труда работника. Данные рекомендации могут применяться как на крупных, так и на небольших предприятиях. Наличие современной системы стимулирования труда работников позволит предприятию повысить свой имидж в отрасли, сделать работу в организации привлекательной для

В целях активизации данного процесса в организации используется такое мощное средство как управление. Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей

Управление представляет собой определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления

Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

1. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируют те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления).
2. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд
3. Об управленческом взаимодействии можно говорить только как о реально существующем только в том случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления [6].

Схематично управление процессом мотивации сотрудников в современной деловой организации представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Принципиальная схема системы управления процессом

Таким образом, мы пришли к выводу о том, что мотивация сотрудников является одним из основных направлений в деятельности среди деловых организаций, которые хотят сохранить конкурентные преимущества на рынке. Поэтому разработка теорий и методов мотивации сотрудников, их преимущества и недостатки, должны быть постоянно в центре внимания как руководства компаний, так и государства в целом.

• 1. Современные методы мотивации

Одной из пяти функций управления является мотивация. Основная ее задача - побуждение работников и коллективов к эффективному труду, акти­визация всей системы управления. Эта задача не теряет своей актуальности на протяжении всей истории человечества. Конечно, невозможно утверждать, когда она имела наибольшую важность, однако, именно исследования последнего времени позволяют решать ее наиболее эффективно и цивилизованно. Также очевидна прямая зависимость качества применения функции мотивации и успеха организации. В настоящее время проблема мотивации сотрудников является одной из ключевых на любом предприятии и требует постоянного внимания руководителей всех уровней управления. Существует необходимость создания цельной системы мотивации, определения методов ее реализации, оценки и коррекции. Система мотивации должна быть тесно связана со стратегическими целями организации. [18, С. 95]

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организа­ции. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинте­ресованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В начале прошлого века для подавляющего большинства руководителей было очевидно: деньги - вот главный стимул человека к работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую -то работу многие не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. [23, С. 65]

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

-экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество; [28, С. 137]

-организационно-административные методы, основанные на директив­ных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации; [2, С. 33]

-социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организа­ции. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. [8, С. 74]

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивации.

Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Управление по целям. Эта система предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. [20, С. 62]

Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях. [25, С. 84]

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной.

Система мотивации должна быть: проста и понятна всем, прозрачна и публична, максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д., приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. В свою очередь определение содержания механизма мотивации конкретной организации зависит от цели руководства и от вида неудовлетворенных потребностей сотрудников.

Глава 2. Анализ эффективности мотивации ПАО КБ «Восточный»

• 1. Характеристика ПАО КБ «Восточный»

ПАО КБ «Восточный», один из лидирующих банков сектора потребительского кредитования в России, предлагает физическим лицам потребительские кредиты, банковские карты, вклады и другие услуги.

ПАО КБ «Восточный» входит в ТОП-100 крупнейших российских банков и работает более чем с 6,5 миллионами клиентов в России. География деятельности ПАО КБ «Восточный» охватывает 68 регионов России.

Банк предоставляет потребительские кредиты через пункты продаж («ПОС»), расположенные в торговых точках, дополнительные офисы и кредитно-кассовые офисы (целевые кредиты на покупку товаров и услуг), предоставляет кредиты общего назначения и выпускает кредитные карты. На 30 июня 2018 г. Банк имел 36 дополнительных офисов, 156 региональных кредитно-кассовых офисов, 3 представительства и около 46 тысяч точек продаж в Российской Федерации (на 31 декабря 2017 г. — 27 дополнительных офисов, 179 региональных кредитно-кассовых офисов, 3 представительства и около 39,7 тысяч точек продаж).

На 30 июня 2018 г. среднесписочная численность сотрудников Банка составляла 6 408 человек, списочная численность сотрудников составляла 7 667 (на 31 декабря 2017 г.: 6 780 и 8 505 человек, соответственно).

Стратегия развития ПАО КБ «Восточный» предусматривает эволюционную модель органического роста, дополненного рядом инноваций, включая:

проактивное развитие интернет и иных новых каналов привлечения клиентов;

индивидуальный подход к различным клиентским сегментам с точки зрения рисков, каналов и продуктов;

развитие новых продуктов и сервисов для снижения стоимости средств и удержания клиентов (текущие счета, многофункциональный интернет-банк, дифференцированные продуктовые предложения в зависимости от регионов);

развитие партнерских отношений с владельцами крупных каналов клиентского трафика (Связной, Евросеть и другие);

что позволит существенно улучшить результаты деятельности и качество портфеля.

В отличие от докризисной стратегии, когда Банк был сфокусирован на росте доли рынка и объема продаж, теперь ключом к успеху считается достижение высоких показателей рентабельности капитала, рост прибыльности каждого продукта и капитализации.

Ключевые цели Банка до конца 2019 года:

• Минимизация снижения кредитного портфеля в условиях рецессии и обеспечение роста кредитного портфеля в пределах роста рынка по мере улучшения макроэкономической ситуации;
• Сохранение продуктовой структуры портфеля снижение стоимости риска;
• Дальнейшая диверсификация базы фондирования, контроль стоимости на уровне 60%—65% от совокупной базы;
• - Стабилизация доли розничных депозитов фондирования

Банка;

• Повышение устойчивости розничной депозитной базы за счет снижения доли VIP депозитов и внедрения дополнительных сервисов для депозитных клиентов;
• Развитие корпоративных депозитов;
• Эффективное использование заимствований на рынках капитала с фокусом на рублевое фондирование на российском рынке.
• Жесткий контроль над затратами, повышение операционной эффективности деятельности Банка за счет оптимизации бизнес-процессов;
• Сбалансированное развитие сети продаж, основывающееся на следующих приоритетах:
• Оптимизация покрытия целевой территории полнофункциональными отделениями;
• Постепенное развитие сети в регионах, открытие низкозатратных отделений легкого формата для обеспечения покрытия целевой аудитории;
• Развитие курьерского канала оформления документов для обслуживания растущего потока клиентов из интернета;
• Развитие специального формата отделений: «Универсальный POS» — киоск финансовых продуктов, размещаемый в торговых центрах с большим клиентским потоком и продающий все ключевые продукты, востребованные в данной локации: кредиты на покупки товаров и услуг, кредиты наличными, кредитные карты;
• Постоянная работа над повышением эффективности традиционных точек продаж кредитов на покупку товаров и услуг;
• Установка банкоматов в отделениях для снятия загрузки операционистов простыми операциями;
• Развитие лучших практик в части управления рисками кредитного портфеля;
• Обеспечение масштабируемости IT-систем Банка при сохранении их стабильности.

Банк сохранит свое присутствие в наиболее доходных сегментах потребительского кредитования — нецелевом, целевом кредитовании, а также в сегменте кредитных карт.

В части развития продуктового направления ПАО КБ «Восточный» сфокусируется на следующих задачах:

В целевом кредитовании Банк продолжит работу с крупнейшими федеральными розничными сетями, постепенно увеличивая долю локальных партнерских сетей в регионах и ориентируясь, в первую очередь, на работу в высокомаржинальных сегментах рынка целевых кредитов.

В нецелевом кредитовании ПАО КБ «Восточный» сделает акцент на кросс-продажи за счет повышения отклика на предложения новых кредитных продуктов действующим и бывшим клиентам, внедрения индивидуального подхода к различным таргетированным сегментам с точки зрения рисков, каналов и продуктов, а также за счет разработки и внедрения технологий, которые улучшат удержание клиентов.

В сегменте кредитных карт Банк нацелен на развитие линейки клиентоориентированных продуктов с привлекательной системой лояльности, диверсификацию каналов привлечения и обслуживания клиентов, в т.ч. за счет интернета, курьерской доставки и партнерств. Кредитные карты будут продолжать оставаться самым высокомаржинальным продуктом Банка.

Чистый убыток по итогам 2018 года составил 15 632 млн. руб. по сравнению с прибылью 127 млн. руб. в 2017 году.

Кредитный портфель по итогам года составил 78,9 млрд. руб., сократился за год на 13,1%.

Доля в портфеле высокомаржинальных продуктов - кредитов наличными и кредитных карт - осталась на прежнем уровне - 84 %.

Капитал ПАО КБ «Восточный» по итогам года составил 10,1 млрд. руб.

На 31 декабря 2018 года сеть дистрибуции федерального уровня насчитывала 170 отделений (по сравнению с 172 на 31 декабря 2017 года).

Количество клиентов за 2018 год возросло с 6,6 до 7 миллионов.

Портфель депозитов физических лиц и остатков на счетах вырос на 23,8%, достигнув 73,7 млрд. рублей.

Стоимость фондирования в 2018 году составила 8,3% (в 2017 году аналогичный показатель составлял 9,8%).

В 2016 году ПАО КБ «Восточный» демонстрировал значительный рост бизнеса. Кредитный портфель по итогам года увеличился на 44% и достиг 74,5 млрд. руб., что превышает исторический максимум 2008 года не только в рублевом, но и в долларовом эквиваленте. Банк выдал кредитов частным лицам на сумму 66,7 млрд. руб., что в 1,5 раза больше, чем в 2011 году. Продолжалась диверсификация каналов привлечения клиентов. Банк приступил к выдаче наличных в салонах сотового ритейлера «Связной». Средства физических и юридических лиц остаются стабильным источником фондирования. Достижения Банка были отмечены ведущими рейтинговыми агентствами. В марте Moodу's Investor Service повысило на одну ступень, с «В3» до «В2», долгосрочный рейтинг депозитов и старшего необеспеченного долга в национальной и иностранной валюте, прогноз «Стабильный». В июне Standard & РооЛ пересмотрело свой прогноз по рейтингам со «Стабильного» на «Позитивный». Одновременно были повышены краткосрочный рейтинг Банка и рейтинг по национальной шкале.

ПАО КБ «Восточный» обновил политику выдачи кредитов и нарастил потенциал взыскания просроченных долгов. Банк выдал кредитов частным лицам на сумму 99,8 млрд. руб., что на 32% больше, чем в 2016 году. Развивается диверсификация каналов привлечения клиентов. В 2016 году портфель кредитных карт масштабно наращивался через ко-брендовые карты Кукуруза (совместно с Евросетью). Целевое кредитование было представлено в магазинах «Медиа Маркт». В источниках фондирования - лучшее размещение за всю историю: 350 млн долларов. Банк привлек самый большой объем при самой низкой ставке купона. В марте Moodу's Investor Service подтвердило долгосрочный рейтинг КБ Нефтяной Альянс (ПАО) на уровне «В2», а в июне рейтинговое агентство Standard & РооЛ повысило долгосрочный рейтинг Банка на одну ступень - с «В» до «В+».

В 2018 году ПАО КБ «Восточный» перестроил модель ведения бизнеса в соответствии с изменившимися с точки зрения риска рыночными условиями. Существенно скорректировались рисковые политики, меняются целевые клиентские сегменты. Банк продолжал диверсификацию каналов привлечения клиентов. Так, например общая доля заемщиков, приходящихся на мелких и средних региональных партнеров, увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 в 1,4 раза.

ПАО КБ «Восточный» успешно справляется с задачей поддержания необходимого уровня ликвидности. Несмотря на сложную макроэкономическую ситуацию, банк сумел зарекомендовать себя как надежный финансовый партнер в вопросах накопления и сбережения средств. По итогам 2018 года рост депозитного портфеля составил 24,4%, а число активных вкладчиков превысило 100 тыс. человек. ПАО КБ «Восточный» вошел в ТОП-30 кредитных организаций по объему вкладов населения. Была получена аккредитация Агентства по страхованию вкладов (АСВ).

Особенностями бизнеса ПАО КБ «Восточный» являются:

• Ориентация на «массовый» клиентский сегмент. Подавляющее большинство клиентов банка - люди со средним доходом. Ключевые преимущества работы в «массовом» сегменте - значительные масштабы и перспективы бизнеса ввиду его существенного размера, а также высокий спрос на кредитные продукты среди этого типа потребителей финансовых услуг.
• Сбалансированный кредитный портфель. ПАО КБ «Восточный» добился оптимального соотношения различных видов кредитных продуктов в портфеле.
• Качество кредитного портфеля. Методология оценки риска заемщиков и технологии работы по взысканию просроченной задолженности Банка являются одними из лучших в отрасли и обеспечивают приток новых клиентов самого высокого качества. Высокая доля повторных продаж (кросс или перекрестных продаж) продуктов по базе существующих клиентов позволяет поддерживать высокое качество портфеля и существенно снижать стоимость его пополнения.

2.2.Организационная структура ПАО КБ «Восточный»

Руководство текущей деятельностью ПАО КБ «Восточный» осуществляется единоличным исполнительным органом Банка — Президентом-председателем правления и коллегиальным исполнительным органом Банка — Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка. Органами управления Банка являются:

• Правление;
• Президент — Председатель Правления;
• Наблюдательный совет;
• Общее собрание акционеров.

Членом Наблюдательного совета может являться любое физическое лицо. Член Наблюдательного совета может не быть акционером Банка.

Акционерами Банка могут быть юридические и (или) физические лица. Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Главным акционером ПАО КБ «Восточный» с долей в 77,46% является Правительство РФ (Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом).

Уставный капитал Банка составляется из номинальной стоимости акций Банка, приобретенных акционерами. Уставный капитал Банка определяет минимальный размер имущества Банка, гарантирующего интересы его кредиторов.

Решение об увеличении уставного капитала Банка путем размещения дополнительных акций принимается в соответствии с законодательством и настоящим Уставом Общим собранием акционеров или Наблюдательным советом Банка.

Важнейшим фактором банковского производства наряду с финансовыми ресурсами являются трудовые ресурсы — банковские служащие и менеджеры. Затраты, связанные с персоналом, в кредитных институтах они представляют вторую по величине статью затрат, колеблясь от 20-30% всех затрат и в три раза превышая материальные затраты.

Все сотрудники подчиняются непосредственно руководителю своего подразделения, а руководители подразделений начальнику, начальник оперу подчиняется заместителю директора филиала, заместитель подчиняется директору филиала Председатель правления Правление Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью банка осуществляется единоличным исполнительным органом — Председателем правления банка и коллегиальным исполнительным органом — Правлением банка. Исполнительные органы банка подотчетны совету директоров банка и общему собранию акционеров.

Рисунок 3. Организационная структура ПАО КБ «Восточный»

Председатель Правления Банка: обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров, Совета директоров Банка и Правления Банка; осуществляет управление Банком; организует текущую деятельность Банка; определяет основы системы внутреннего контроля и безопасности, утверждает правила внутреннего трудового распорядка; осуществляет подбор и расстановку кадров, заключает и расторгает в соответствии с действующим законодательством и утвержденным Советом директоров Банка штатным расписанием трудовые договоры с сотрудниками Банка, утверждает формы и размеры оплаты труда и премирования, налагает взыскания, направляет сотрудников на переподготовку и повышение квалификации; утверждает положения о структурных подразделениях Банка и должностные инструкции сотрудников Банка.

Итак, банк делает ставку на молодых, активных и амбициозных сотрудников. Так, доля сотрудников в возрасте до 30 лет превышает 40,0%, причем, порядка 2,0% из данной возрастной категории уже в первые годы работы в компании стали руководителями.

Приоритетным направлением кадровой политики ПАО КБ «Восточный» является профессиональное обучение и развитие сотрудников. Это направление реализуется в рамках стратегической цели по повышению качества обслуживания и снижения числа жалоб клиентов. В компании реализована комплексная система обучения, позволяющая проходить тренинги и курсы непосредственно на рабочем месте, причем, как аудиторно, так и дистанционно

2.3 Способы мотивации персонала, используемые в ПАО КБ «Восточный»

В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов.

Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Восточного, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями.

Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность.

Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.

На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

В ПАО КБ «Восточный» была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях ПАО КБ «Восточный» довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Введенная система KPI в ПАО КБ «Восточный» позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...» и т.п. Достоинством системы KPI ПАО КБ «Восточный» является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Система KPI внедрена не полностью, а только для членов правления ПАО КБ «Восточный».

Развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы КБ «Восточный».

ПАО КБ «Восточный» ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника синего шарфика на шее с зажимом на котором изображена эмблема Банка.

Также стоит отметить, что Восточный на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности.

С 2008 года ПАО КБ «Восточный» ввел в своих отделениях «особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы». Так, ПАО КБ «Восточный» за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.

Таким образом можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала ПАО КБ «Восточный» является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

Система мотивации персонала - «одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п». На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Объектом исследования данной работы является публичное акционерное общество Восточный Экспресс Банк. ПАО «КБ Восточный» представляет собой развитую инфраструктуру, с широкой филиальной сетью по всей территории России.

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация ПАО КБ «Восточный» большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Восточный стартовала новая программа развития - Производственная структура ВЭБ (ВЭБ). В рамках ВЭБ именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ВЭБ.

Цель данного модуля:

J повысить мотивацию сотрудников путем нематериального и материального стимулирования

- увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата

-повысить удовлетворенность сотрудников от работы

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

• Повышение интенсивности труда работника;
• Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;
• Контроль и оценка деятельности сотрудника;
• Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

На сегодняшний день материальное премирование сотрудников зависит от количества и качества предоставленных услуг потребителю.

Ежемесячно на каждое ВСП выставляется план продаж, по выполнению или не выполнению которого формируется финансовый результат ВСП, который отображает приносит ли данное ВСП прибыль организации. Исходя из общего плана ВСП так же на каждого сотрудника ежемесячно выставляется план личных продаж услуг, по результатам выполнения которого рассчитывается индивидуальная премия. Таким образом работа каждого сотрудника влияет на прибыль Банка.

Итак, система мотивации персонала ПАО КБ «Восточный» ориентирована на повышение эффективности и производительности труда. Заработная плата состоит из постоянной (окладной) и переменной части, которая зависит от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ). В компании предусмотрены стимулирующие выплаты для молодых специалистов, а так же дополнительные нематериальные инструменты, такие, как корпоративный отдых, оздоровительные и спортивные мероприятия, дополнительное страхование.

Заключение

Трудовая мотивация - это внутренний процесс, включающий набор мотивов и потребностей, которые способствуют эффективной организации труда. Основными элементами мотивации являются потребности, мотивы, ценности, а так же пути и способы их удовлетворения. Со стороны организации процесс мотивации рассматривается как объект управленческого воздействия.

Наиболее распространенными в управленческой практике видами мотивации являются материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация основана на использовании экономических стимулов, таких, как оплата труда, дополнительные вознаграждения, премии, доплаты, а так же материальные льготы. Нематериальная мотивация основана на использовании социально­психологических методов и таких стимулов, как поддержание благоприятного климата в коллективе, создание условий для профессионального развития и роста, обеспечение признания и одобрения трудовой деятельности.

Мотивация может быть реализована такими способами, как: изменение порядка начисления и выплаты заработной платы, установление дополнительных вознаграждений по результатам труда, изменение графика работы, условий труда, внутренних взаимодействий, предоставление возможности персоналу для трудовой самореализации в профессиональной и управленческой сфере.

Для построения системы мотивации на предприятии используются такие технологии, как: анализ рынка труда, установление размера вознаграждения для каждой должности, проектирование мероприятий по материальной и нематериальной мотивации, тестирование и корректировка системы мотивации.

Анализ системы мотивации труда в ПАО КБ «Восточный» показал, что в компании сочетаются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Заработная плата рассчитывается по окладно- премиальному или сдельно ­премиальному типу. В организации реализуется комплексная социальная политика, направленная на поддержание достойного уровня жизни и здоровья сотрудников, а так же членов их семей. Проблемами и ограничениями действующей системы мотивации ПАО КБ «Восточный» являются:

1. периодические задержки по выплате заработной платы и исполнению социальных гарантий на некоторых предприятиях по причине низкой рентабельности и доходности;
2. преобладание негативной мотивации над позитивной;
3. ограниченный размер премии 50% от оклада;
4. недостаточное внимание к профессиональному обучению и развитию рядового персонала;
5. высокий уровень социальной напряженности и внутренней конфликтности в трудовых коллективах.

Список использованных источников

1. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
2. Апель С.А. Проблемы мотивации и стимулирования персонала//Научные записки ОрелГИЭТ. 2019. № 1 (29). С. 32-35.
3. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
4. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
5. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
6. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 238-242.
7. Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
8. Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
9. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Вестник Челябинского государственного университета. - 2015.- № 1 (356). - С. 124-126.
10. Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
11. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
12. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
13. Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
14. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
15. Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 147-152.
16. Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
17. Мордвинова Е.Л., Кажикина Ю.С. Нематериальная мотивация -эффективный метод управления персоналом в организации//Наука и образование сегодня. 2017. № 11 (22). С. 33-38.
18. Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
19. Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение//Университет Наук. 2018. № 27. С. 325-331.
20. Синицына А.И. Мотивация персонала в условиях бюджетного управления финансовыми ресурсами//В сборнике: экономика, бизнес, инновации сборник статей IV Международной научно-практической конференции. 2018. С. 59-63.
21. Скиба Е.В., Жиронкина А.В. Мотивация персонала как элемент культуры компании//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 108-110.
22. Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
23. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2018. С. 64-66.
24. Федосеева М.Ю. Мотивация персонала и её влияние на эффективность деятельности организации//Экономика и социум. 2017. № 11 (42). С. 856-859.
25. Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 80-85.
26. Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
27. Чернобай Н.Б., Синюхаева С.Г. Комплексная система мотивации персонала//В сборнике: приоритеты и тенденции управления бизнес-процессами в структуре информационных систем Сборник научных статей по материалам Международной научно-практической конференции. Даугавпилсский университет, Латвия , Белорусский государственный институт проблем культуры, Беларусь , Физико-технический институт, Таджикистан и др.. 2019. С. 381-384.
28. Чупайлов А.М., Мамаева А.М. Мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 3-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 5 томах. Юго-Западный государственный университет, Московский политехнический университет. 2019. С. 136-139.