Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в современной экономике стартапы играют огромное значение.

Призвание стартапа - решать проблемы и задачи, которые со временем становится возможным решить только благодаря использованию результатов технического прогресса. Современные высокотехнологичные проекты должны служить одной цели: упрощать пользователям любые действия в их повседневной жизни.

Объектом работы является ООО «Алатау».

Предметом работы является деятельность по организации мини-пекарни.

Целью курсовой работы является формирование профессиональных компетенций в области реализации стартапов.

Основными задачами при подготовке курсовой работы являются:

• систематизация, закрепление и расширение знаний, полученных при изучении курса «Бизнес-модели и бизнес-планирование в индивидуальном предпринимательстве»;
• развитие навыков самостоятельной предпринимательской деятельности;
• сбор и подготовка материалов для последующего выполнения выпускной квалификационной работы;
• изучение профессиональных функций предпринимателя на стадии создания бизнеса.

В процессе работы необходимо:

• осуществлять сбор, обработку, анализ и систематизацию научно-теоретической и практической информации по теме курсовой работы;
• анализировать научную и учебно-методическую литературу;
• обобщать изученный материал;
• реализовывать стартап или планировать его реализацию;
• делать выводы и из реализованного стартапа о возможных перспективах роста или причинах неудач, если таковые будут иметь место.

Методами, использованными в работе, являются методы анализа, синтеза, сравнения, индукции и дедукции.

Теоретическую основу работы составили работы российских и зарубежных авторов по рассматриваемой проблеме, а также материалы сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы стартапа

Понятие стартапа и его отличие от малого бизнеса

Стартап (от англ. startup, startup company) – это любой молодой бизнес, который создается для реализации какой-либо перспективной идеи или идей с целью получения хорошей прибыли. Как правило, стартапы организуются небольшими (2–5 человек) компаниями людей [4, c. 92].

Можно выделить следующие отличия стартапа от малого бизнеса.

1. Уникальность. Стартап должен быть уникален, иначе это уже не стартап, а малый бизнес. Использование инноваций, пожалуй, то главное, что позволяет определить, перед вами, стартап или одно из многих бизнес-предприятий (парикмахерская, ресторан, юридическая фирма или другое). Начиная заниматься обычным бизнесом, вы так или иначе можете следовать за кем-то по проторенной дорожкой, занимаясь стартапом, вы никогда до конца не знаете, с чем имеете дело. Стартапы обязаны создавать что-то новое или улучшать уже существующий продукт.
2. Масштаб. Обыкновенно малый бизнес развивается в рамках тех границ, которые были ему установлены самим бизнесменом. Предприниматель примерно знает, какой «выхлоп» получится у его детища, в то время как стартапер, как правило, не ограничивает масштабы своего роста и нацелен на завоевание как можно большей доли рынка, желательно всего мира. Готовность наращивать свое влияние до тех пор, пока не получится стать лидером отрасли – второй признак, который позволяет отделить стартап от предприятия малого бизнеса.
3. Темпы роста. О том, как быстро будет расти дело, обычный бизнесмен обыкновенно не очень задумывается, в приоритете для него все же – извлечение прибыли. Задумавшие стартап предприниматели ориентированы в первую очередь на быстрый рост своего «детища», желательно в мировых масштабах.
4. Прибыль. Как скоро бизнес станет окупаемым, и сколько можно будет на нем заработать – такими думами полны головы обычных бизнесменов, поскольку главное – получение выручки. Стуртап же хоть и называется молодым проектом, но может начать приносить первую прибыль только спустя годы, и то, если повезет. В приоритете у предпринимателей «новой волны» - создать продукт, который будет на рынке чем-то новым и завоюет его.
5. Финансирование. Зачастую, чтобы открыть малый бизнес достаточно личных сбережений, вложений со стороны семьи, друзей, банковских кредитов. Стартапы же хоть поначалу и финансируются из кармана задумавшего проект, но неизбежно рано или поздно приходят к тому моменту, когда начинают быть кровно заинтересованы в более серьезных вливаниях в виде привлечения средств бизнес-ангелов, венчурных фондов и инвесторов.
6. Бизнес-технологии. Для ведения малого бизнеса никаких особых технологий не требуется, поскольку существует множество готовых технологических решений (в разных сферах: маркетинга, бухгалтерии и прочих), которые можно иногда применять для достижения основных бизнес-целей. В то же время в стартапе технологии зачастую составляют основной продукт. Но даже если это и не так, стартап все равно не сможет обойтись без постоянного использования новейших технологий для достижения быстрого роста и масштабирования.
7. Время жизни. Согласно статистике жизненный цикл предприятий, принадлежащих сфере малого бизнеса, недолог - 32% ИП закрываются в первые три года. За то же время закрываются более 90% предприятий.
8. Команда и руководство. Обыкновенно в среде малого бизнеса нанимается столько сотрудников, сколько требуется для полноценного функционирования компании. Стартапы же начинаются обыкновенно с одного-нескольких человек и впоследствии разрастаются до все возрастающего штата сотрудников, инвесторов, директоров и других заинтересованных лиц.
9. Стиль жизни. Поскольку малый бизнес в сравнении со стартап-проектами, связан с меньшими рисками, то и отдачи требует меньше, а значит, оставляет предпринимателю время на отдых и личную жизнь. Конечно, уже после того, как механизм работы отлажен и приведен в равновесие. Занятые же в стартапе могут только мечтать о размеренном образе жизни. Учитывая тот факт, что за стартапом обыкновенно стоят бизнес-ангелы, венчурные фонды, которые вложили свои деньги в проект и ожидают прибыли, предпринимателю только и остается что оправдывать ожидания, а значит, работать каждый день до изнеможения.
10. Стратегия выхода. Как правило, бизнесмены либо продают свое дело, либо передают по наследству. В то же время важной вехой в жизни стартапа является переход его на следующий этап путем крупной сделки по продаже или проведением IPO[ 7, c. 50].

1.2 Общая характеристика деятельности по сценарию инновационной стартап-компании

Успешный стартап характеризуется четырьмя безукоризненно выполненными фазами:

1. До рождения (обеспечение преданности).

2. Создание продукта.

3. Создание рынка для продукта.

4. Переход к системному предприятию (завершающая фаза формирования стартапа) [9, c. 44].

Ошибка на одном из этапов может закончиться крахом всех начинаний. Если до рождения не заручиться достаточной долей преданности — стартап не сможет пережить «трудные времена». Если на старте продукта не привлечь инвестиции и не создать команду для его разработки — он получится некачественным. Если при освоении рынка не удастся сохранить энтузиазм, проявить волю и настойчивость — продукт так и останется в столе. Если при создании системы управления стартап окажется в руках креатора, то останется «вечно молодым» и превратится в «летучего голландца».

На всех этапах развития компания капитализируется по-разному. В каждой главе я назову ту валюту, в которой измеряется успех.

Этап I: до рождения.

Капитал — преданность

Данный этап не столь краткосрочен, как представляется непосвященным. Ведь, чтобы родить проект, нужно провести подготовку, которая по затрачиваемым усилиям не меньше, а зачастую и намного больше, чем такие крупные этапы, как создание продукта и выведение его на рынок. «До рождения» закладывается фундамент будущего предприятия (это главное правило любой успешной стройки). Поэтому совершенно недопустимо вести дела спустя рукава на этапе создания преданности. И от того, каким будет фундамент, зависят размеры возводимого здания. Фактически по «запасам преданности» на начальном этапе уже можно оценить масштаб предприятия.

Запускает этот процесс человек мечты. Понятное дело, после рождения идея проходит еще фазы поиска приверженцев и шлифовки. Итак, структура первого этапа:

1. Рождение идеи.

2. Поиск приверженцев (в том числе формирование собственной приверженности).

3. Шлифовка идеи.

Рождение идеи

Любая идея призвана служить людям. Поэтому рождение идеи должно сопровождаться изрядной долей наблюдательности и оптимизма (без наблюдательности и оптимизма людям невозможно помочь). Многие идеи заимствуются в смежных сферах бизнеса или привозятся из других стран. Дело в том, что идеи, реализованные другими людьми и на других рынках, проще в шлифовке — фактически они уже перенесли некие детские болезни.

Поиск приверженцев

Человек мечты «собирает» преданность. Его задача — подкрепить идею преданностью, заложить основание для реализации мечты. Для этого он должен зажечь идеей людей, как исполнителей, так и потребителей, и, кроме всего прочего, сам удостовериться в ее правильности. Преданность формируется обещаниями, поскольку на начальном этапе развития организации нет ни конкретных ценностей, ни денежных ресурсов — есть только мечта. Обещания даются всем, даже самому себе. И в эти обещания верят, на вере держится фундамент. Доверие к лидеру и его прозорливости — безграничный потенциал. Поэтому многие фирмы нанимают харизматичных руководителей фактически на роль пророков.

Шлифовка идеи

Идеи рождаются в сыром виде (а умирают — в зрелом). Чтобы успешно воплотить идею, необходима ее шлифовка, доводка. Для шлифовки идеи нужен критически настроенный, но преданный ей коллектив. Поэтому успешный стартап — зачастую продукт двух индивидов, каждый из которых в силу своих личных качеств способствовал либо рождению, либо шлифовке конкретной идеи. Отсюда задача родителя идеи — поиск такого человека в своем окружении.

Этап II: создание продукта

Капитал — продукт

Цель рождения фирмы — создание продукта. Но фирма не может вывести продукт на рынок, а зачастую и создать его без дополнительных инвестиций. Поэтому получение денег на создание продукта, полевые тесты и первые продажи — это составляющие второго этапа построения стартапа:

1. Получение инвестиций.

2. Формирование продукта.

3. Первый покупатель.

Получение инвестиций

Получение денег для реализации проекта должно подчиняться той идее, которую хочет выразить фирма. Дело в том, что в пылу энтузиазма основатель может легко потерять контроль над фирмой, не будучи разборчивым в инвестициях. Идея должна защищать свою независимость всеми возможными способами [4, c. 97].

Вариантов получения стартовых денег много. Но все же практика показывает, что на начальном этапе возможны лишь два типа инвестиций:

А. Личные деньги предпринимателя.

Б. Бизнес-ангелы.

Ангелы — это личные инвесторы, люди, вкладывающие в ваш бизнес деньги потому, что вы симпатичны им лично. Следует посмотреть правде в глаза и признать, что на старте, когда продукт еще не готов и покупателей еще нет, нет также никаких других гарантий, кроме личности предпринимателя, которые служили бы поводом для инвестиций.

Но венчурные инвесторы играют в рулетку, и ваша компания для них — возможность крутануть ее еще один раз. Подобный подход несовместим с преданностью делу, поэтому на начальном этапе такой метод получения инвестиций недостаточно практичен. Должен быть один человек, который не играет в «подбрасывание костей удачи», и этим человеком должны стать вы. Сделайте все возможное и невозможное, чтобы развивать бизнес на свои деньги [5, c. 30].

Формирование продукта

Для формирования продукта нужна творческая атмосфера, позволяющая экспериментировать. Не случайно организации выносят в отдельный офис подразделения, занимающиеся новыми продуктами (Стив Джобс из Apple даже пиратский флаг над таким офисом вывешивал в молодые годы). Независимость — это необходимое условие успешного эксперимента.

Первый покупатель

Первый покупатель — это уникальный тестер. Вы должны видеть вживую того, кто пользуется вашим продуктом. Именно поэтому для успешного воплощения проектов хорошо, когда руководители сами пользуются производимым продуктом. Но этого недостаточно — вы должны найти того покупателя, который купит ваш продукт. Это очень важный момент. Нельзя считать, что продукт готов, до того момента, пока у него не появится первый покупатель. Вот почему поиском первого покупателя должен заниматься не отдел продаж, а отдел разработки продукта

Этап III: создание рынка для продукта

Капитал — рынок

Этап формирования рынка сбыта предполагает следующие шаги:

1. Создание офиса.

2. Выстраивание взаимоотношений с рынком.

3. Привлечение клиентов.

Создание офиса

Офис — это как горшок для цветка. Он должен оставлять место для роста, но было бы глупостью сажать маленький цветок сразу в большой горшок. Многие начинания заканчивались переездом в помпезный офис. А ведь офис — это всего лишь техническое обеспечение, и умение беречь деньги вам еще не раз пригодится. В то же время выбор маленького офиса тогда, когда нужен большой, — тоже очевидная глупость. Старайтесь, чтобы офис позволял вам расти, но при этом экономьте деньги — они вам понадобятся [3, c. 34].

Взаимоотношения с рынком

Если предыдущий этап заканчивался первым покупателем, то этап создания рынка с первого покупате­ля только начинается.

Формирование рынка — это все еще творческий этап (фактически все четыре жизни стартапа — творческие и заканчиваются тогда, когда стартап становится обычной фирмой с прописанными правилами игры). Развитие рынка — это испытание на настойчивость. Даже такие уже устоявшиеся идеи, как персональный компьютер (IBM, Apple) или доставка за один день (FedEx), требовали от их основателей титанических усилий при выводе на рынок. Задача завоевать рынок — это испытание той преданности, которая была сформирована на первом этапе — рождения фирмы.

Клиенты

Нужно бережно относиться и к восторженным клиентам, и к тем, что настроены скептически. По сути, расширяя рынок, вы должны очень хорошо изучить тот промежуточный слой, который отделяет ваш продукт от других, представленных на рынке. Что бы хотели получить те, кто еще не пользуется вашим продуктом, но уже знает о нем? Если вы будете отслеживать эту группу пользователей, то сможете расширять горизонты сбыта.

Приверженные пользователи — абсолютно неза­менимые ресурсы. Они становятся теми распростра­­нителями влияния, которые формируют отношение к товару в обществе. Если вы имеете возможность отблагодарить их (а я уверен, что это так), сделай­те это.

Ну и оставайтесь всегда голодными и поддерживайте голод в ваших пользователях.

Этап IV: выстраивание системы

Капитал — система

Залог успешности стартапа — уверенно перейти в завершающую фазу своей жизни — систематизации бизнеса.

Способствовать построению системы на своем предприятии надо через:

1. делегирование управления (перестать завязывать все решения на себе);

2. создание корпоративной культуры.

Делегирование управления

Худшее — это делать вид, что все остается по-преж­нему и что изменения не наступили. Ведь руководитель на первых трех этапах настолько привыкает слушать только себя (с целью сохранить приверженность идее), что на этапе формирования системы он уже не в силах остановиться. Фактически он превращается в призрак, раздающий указания. А фирма — в «летучего гол­ландца», вечно ищущего свободу [9, c. 12].

Формирование корпоративной культуры

В основе корпоративной культуры лежат качества, которые ценил в сотрудниках основатель компании. Формируя штат, он искал людей, разделяющих его ценности. Основатель не стремился переделать людей — он искал единомышленников.

Корпоративная культура — это только вердикт ус­пешности предыдущих этапов: отбора персонала и формирования у сотрудников ключевых ценностей.

Успешная корпоративная конституция интегрирована в действия, а не в бумаги.

Выводы по 1 главе

Таким образом, понятие «стартап» идет рука об руку с желанием предпринимателей создать новый информационный проект, рассчитывая на его быстрый рост и высокую капитализацию.

При этом важной отличительной особенностью стартапов является их технологичность. В основе большинства из них обязательно лежат некие технологические секреты производства.

Призвание стартапа - решать проблемы и задачи, которые со временем становится возможным решить только благодаря использованию результатов технического прогресса. Современные высокотехнологичные проекты должны служить одной цели: упрощать пользователям любые действия в их повседневной жизни.

Глава 2. Анализ стартапа по организации

2.1 Идея стартапа. Концепция продукта

Название проекта сеть пекарен «Алатау»

Описание продута / услуги предлагается создание собственной франшизы – сети пекарен «Алатау» и ее продажа на территории РФ.С помощью моего товар / услуги покупатель решает проблему («боль»)

Таблица 1

Концепция продукта

1.	Что представляет собой продукт / услуга?	Мини пекарни по производству хлеба
2.	Какую функция выполняет продукт / услуга?	Хлеб – всему голова
3.	Где товар будет использоваться? / Где услугу можно будет получить?	Хлеб будет производится в мини-пекарни, там же и продаваться
4.	Когда товар будет использоваться? / Когда услугу можно получить?	Хлеб используется во время еды
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемого товара / услуги?	Нет

Таблица 2

Ценностное предложение (value proposition)

Что является «головной болью» клиента?	Недостаток хлеба
Как клиент решает эту проблему на данный момент?	Покупка хлеба от крупных производителей хлебобулочных изделий
Насколько он доволен решением?	Не всегда высокое качество хлеба
Разрешима ли эта «боль» альтернативными методами?	Да, при производстве хлеба в мини пекарни хлебобулочных изделий по оригинальным рецептам
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?	Да

1. Напишите от 3 до 5 преимуществ вашего продукта/услуги

- оригинальный рецепт

- отсутствие красителей и повторно использованного хлеба

- качественное сырье

- экологичная упаковка (бумага)

- всегда свежий товар ( от изготовления до продажи от 10 минут)

2. Напишите от 3 до 5 аспектов, которые ожидает/хочет ваш потребитель от вашего продукта?

- оригинальный рецепт

- отсутствие красителей и повторно использованного хлеба

- качественное сырье

- экологичная упаковка (бумага)

- всегда свежий товар ( от изготовления до продажи от 10 минут)

3. Напишите, к чему стоит стремится, чтобы удовлетворить потребности клиентов

- соблюдение технологической дисциплины

- контроль рецептуры

- контроль качества

- чистота и порядок

Составьте список из ключевых слов и фраз, которые важно включить при описании продукта в ценностное предложение. Подумайте об основных характеристиках, преимуществах, отличиях от конкурента вашего продукта

Ключевые слова: свежий хлеб, здоровье, вкусно

Ключевые фразы: только свежий и вкусный хлеб для вашего здоровья и долголетия

Сформулируйте ваше ценностное предложение, использую «ключевые слова» и «ключевые фразы», если это необходимо

Ценностное предложение: «Мы производим и продаем только свежий и вкусный хлеб для вашего здоровья и долголетия»

Таблица 3

Команда стартапа

Название должности	Функционал	Входные компетенции (опыт)
Директор	Руководство предприятием, определение основных направлений деятельности	Высшее образование, опыт работы в хлебопекарной отрасли
Мастер-технолог	Руководство технологическим процессом производства хлебобулочных изделий	Высшее образование, опыт работы в хлебопекарной отрасли
Кассир-бухгалтер	Осуществление бухгалтерского учета	Высшее образование, опыт работы в бухгалтерии
Пекари	Выпечка хлеба	Образование по специальности и опыт работы
Мойщик посуды	Мойка посуды и производственного оборудования	Средне-специальное образование, качественное исполнение обязанностей
Продавцы	Продажа хлебобулочных изделий	Средне-специальное образование, качественное исполнение обязанностей

Таблица 4

Распределение ключевого функционала

Функции	Комментарий	Кто выполняет
Основатель (основатели)	В соответствии с должностными инструкциями	директор
Привлечение клиентов	В соответствии с должностными инструкциями	директор
Продажи	В соответствии с должностными инструкциями	продавцы
Разработка	В соответствии с должностными инструкциями	пекари
Дизайн	В соответствии с должностными инструкциями	мастер-технолог
Операционные процессы	В соответствии с должностными инструкциями	кассир-бухгалтер,

Таблица 5

Целевая аудитория

Целевая аудитория:	Описание сегмента
Сегмент 1	жители близлежащих домов, которым удобно покупать свежую выпечку в пекарне, возраст от 1 года
Сегмент 2	люди, которые придерживаются здорового питания, следят за фигурой и заинтересованы в покупке фирменного хлеба по уникальным рецептам, возраст от 20 года, мужчины и женщины;

Таблица 6

Конкурентный анализ

Конкурент	Преимущества / Недостатки		Важность для потребителя (оценка)	Что стартап может предложить
Хлебокомбинат №1	Преиму-щества	Опыт работы, широкий ассортимент	5	Новый ассортимент по оригинальным рецептам
	Недостат- ки	Не свежий хлеб с посторонними включениями, непромес	5	Свежий хлеб, без использования в сырье старых продуктов
Хлебокомбинат №2	Преиму-щества	Опыт работы, широкий ассортимент	5	Новый ассортимент по оригинальным рецептам
	Недостатки	Не свежий хлеб с посторонними включениями, непромес	5	Хлеб, без использования в сырье старых продуктов

Таблица 7

Оценка конкуренции

Анализ собственного конкурентного потенциала в статике и динамике достигнутых конкурентных результатов, силы и качества выполняемых конкурентных действий	Предполагается, что предприятие сможет в первый год завоевать до 20% на рынке хлебобулочной продукции в микрорайоне
Анализ конкурентного потенциала соперников, достигнутых ими конкурентных результатов, силы и качества выполняемых ими конкурентных действий	Конкуренты планируют усиление своей роли за счет увеличения выпуска продукции на 5%
Анализ конкурентной среды, в которой создают, ведут и развивают свой бизнес	Конкурентный бизнес

Таблица 8

Анализ конкурентов по диагностическим компонентам М. Портера

Насколько достигнутые результаты могут быть признаны приемлемыми и в какой мере они соответствуют целям и задачам участия в конкуренции	Соответствуют
На что компания может рассчитывать при имеющимся конкурентном потенциале, силе, качестве и менеджменте конкурентных действий	До 20% рынка хлебопекарной продукции в микрорайоне
Насколько обоснованы конкурентные диспозиции, выбор полей конкуренции, стратегий, моделей участия в конкуренции, конкурентных операций, действий по ситуации, инструментов управления конкурентными действиями	Обоснованы полностью, проведено исследование рынка
Каковы риски, опасности, угрозы, исходящие от соперников и другого окружения в сопоставлении с собственными намерениями в бизнесе	В условиях агрессивной маркетинговой стратегии конкурентов возникает риск того, что предприятие может не получить должного признания клиентов
Каковы ключевые факторы достижения искомых целей и решения задач по обеспечению превосходства над соперниками и недопущению поражений	Проведение собственной рекламной кампании на начальном этапе, направленной на оповещение потребителей о продукции мини-пекарни

Таблица 9

Анализ развития конкурентной среды

Тенденции развития конкурентного окружения	Развитие на конкурентном рынке
Конкурентный климат	Благоприятный
Антимонопольное регулирование рынка	Присутствует
Разные виды позитивной и отрицательной практики других конкурентов	Реклама в СМИ, в сети Интернет, наружная реклама
Тенденция развития региональных рынков	Рынок хлебобулочных изделий развивается, что обусловлено ростом численности населения
Динамика спроса и предложения по товарам (услугам, работам)	Спрос на качественный хлеб постоянно растет
Макроэкономические тенденции	Падение платежеспособного спроса в условиях пандемии коронавируса. Рост спроса на хлеб в условиях падения спроса на другие продовольственные товары

Таблица 10

SWOT – анализ

Сильные стороны проекта	Слабые стороны проекта
1. Качество продукции 2. Ассортимент 3. Упаковка 4. Месторасположение 5. Возможность изменять ассортимент продукции, гибко реагировать на спрос	1.    Единичная точка, неузнаваемый бренд 2.    Отсутствие оптовой скидки у поставщиков в связи с малыми объемами производства 3.    Отсутствие отработанных каналов поставки
Возможности и перспективы	Угрозы внешней среды
1.    Заселение района обеспечит увеличение уровня спроса 2.    Размер арендуемого помещения позволяет в перспективе увеличивать объем производства, производить закуп дополнительного оборудования, а также вводить зал для дегустации	1.    Отсутствие устойчивых отношений с проверяющими органами 2.    Увеличение цен на сырье и первичные продукты

Таблица 11

PEST – анализ

Политика	Экономика
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Регулирование цен на продукцию хлебопекарной отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли	1. Кризис экономики в условиях пандемии 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Высокий уровень инфляции и безработицы 4. Рост стоимости энергоресурсов
Социум	Технология
1. Демографические изменения 2. Снижение доходов населения 3. Высокая социальная мобильность 5. Высоко активные потребители	1. Отсутствует государственная технологическая политика 2. Развитие техники и технологии 3. Постоянное появление новых видов хлебобулочных изделий

Таблица 12

Конкурентоспособность предприятия

Наименова-ние	ООО «Хлебокомбинат №2»			ООО «Хлебокомбинат №1»			ООО «Алатау»
	Вес фактора	Оценка	Итого	Вес фактора	Оценка	Итого	Вес фактора	Оценка	Итого
Цена	0,2	5	1	0,2	4	0,8	0,2	4	0,8
Соответствие стандартам качества	0,2	4	0,8	0,2	4	0,8	0,2	5	1
Ассортимент продукции и услуг и его обновление	0,1	5	0,5	0,1	3	0,3	0,1	5	0,5
Предоставление отсрочек по оплате	0,1	4	0,4	0,1	4	0,4	0,1	5	0,5
Выполнение сроков поставки	0,1	5	0,5	0,1	4	0,4	0,1	5	0,5
Репутация на рынке	0,1	5	0,5	0,1	2	0,2	0,1	5	0,5
Инновации в производствен-ном процессе (новые технологии, новые продукты)	0,1	5	0,5	0,1	3	0,3	0,1	5	0,5

Продолжение таблицы 12

Наименова-ние	ООО «Хлебокомбинат №2»			ООО «Хлебокомбинат №1»			ООО «Алатау»
	Вес фактора	Оценка	Итого	Вес фактора	Оценка	Итого	Вес фактора	Оценка	Итого
Охват территории дилерской сетью	0,1	5	0,5	0,1	5	0,5	0,1	5	0,5
Итого	1,0	-	4,7	1,0	-	3,7	1,0	-	4,8

Рисунок 1 – Многоугольники конкурентоспособности

Характеризуя рынок сбыта и его потенциал можно отметить следующее.

Количество потенциальных покупателей (в год) до 1000 чел.

Рентабельность (%) 129%

Чистый доход в месяц (в рублях) 805 068 руб.

2.2 MVP (Минимальный жизнеспособный продукт)

Необходимо представить скрины рекламных кампаний или макеты рекламных кампаний.

Открытие пекарни планируется на 10 января 2021 года. Процедура открытия продлится три дня, в течение которых будет проводиться бесплатная дегустация всех видов хлеба, а также скидка 20 %.

В день открытия на центральной части улицы будет установлен яркий баннер, украшенный воздушными шарами.

В процессе работы ООО «Алатау» планирует сделать упор сделан на качество продукции, регулярный мониторинг рынка.

Каждое утро будут устраиваться специальные горячие часы (с 8 до 10 часов), когда клиенты получат скидку 10%, что позволит привлечь посетителей.

Уникальная упаковка в стиле крафт, а также качество обслуживания будут возвращать клиентов снова и снова.

Рисунок 2 – Рекламный баннер на фасаде мини-пекарни

Возможен следующий слоган: «Мини-пекарня – аромат и вкус хлеба для вашего здоровья и долголетия!».

Основной упор маркетинговой стратегии делается на создании неповторимой атмосферы, а также на качестве обслуживания клиента.

Торговый зал планируется оформить в стиле лофт- белые кирпичные стены, деревянное резное оборудование, стеклянные витрины. Играет фоновая ненавязчивая музыка в стиле «Easy listening». Продавец – неизменно улыбчивая девушка приятной внешности. Таким образом создается особая атмосфера, которая призывает клиента сосредоточить свое внимание на изысканном аромате свежеиспеченных изделий и ненадолго отвлечься от повседневной суеты.

Главной целью рекламной кампании является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа мини-пекарни.

Ценообразование в фирме будет строиться по принципу: цена должна покрывать все издержки. Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на хлебопекарную продукцию рассчитаны по среднерыночной цене для мини-пекарен.

Немаловажным аспектом при открытии нового предприятия является реклама. В данном случае она будет заключаться в следующем:

• рекламный баннер к открытию – 5 тыс. руб.;
• объявление в печатных изданиях: журнал «Выбирай» 1/2 страницы 13,2тыс. руб. один раз в месяц. Затраты составят 158,4 тыс. руб., со скидкой 150 тыс. руб.;
• газета «Теле Неделя» 1/4 страницы 6,2 тыс. руб., 2 раза в месяц. Затраты составят 148,8 тыс. руб., с учетом скидки 140 тыс. руб.

Итого: затраты на рекламу 5+150+140=295 тыс. руб.

Самый же продуктивный вид рекламы - вторичная, передаваемая клиентом другим людям (родственникам, знакомым). Если клиент доволен работой мини-пекарни, то он всегда придет снова.

Таблица 13

Модель монетизации

Модель монетизации
Оплата наличными	Основная
Оплата картой	Дополнительная

Обоснование выбора основной модели монетизации: обычный способ оплаты

Обоснование выбора дополнительной модели монетизации: перспективный способ оплаты.

2.3 Финансовые показатели

Структура расходов пекарни без учета сырья и материалов представлена в таблице 14.

Таблица 14

Структура расходов пекарни мини-пекарни «Алатау»

Наименование	Сумма, руб.
Постоянные расходы, руб.
Аренда	30 000
Окладная часть оплаты труда	38 000
Амортизация оборудования	9 226
Итого	77 226
Переменные расходы, руб.
Затраты на упаковку	10 000
Коммунальные платежи	21 500
Сдельная часть заработной платы	112 000
Налоги и налоговые отчисления	12 000
Интернет и телефон	650
Итого	156 150
Всего	233 376

Проведем оценку эффективности проекта мини-пекарни «Алатау».

Таблица 16

Прибыль по видам изделий мини-пекарни «Алатау»

Наименовании продукции	Прибыль за шт.	Количество изделий (шт.) в день	Прибыль в день	Прибыль в месяц
Батон нарезной	14,7	50	735	22 050
Хлеб Столичный	16,5	72	1188	35 640
Хлеб Ржаной	17,4	94	1635,6	49 068
Хлеб Здоровье	24,9	40	996	29 880
Хлеб без дрожжей	39,7	40	1588	47  640
Хлеб без глютена	44,3	54	2392,2	71 766
Круассан французский	15	300	4500	135 000
Круассан с сыром	32,5	250	8125	243 750
Круассан миндальный	33	250	8250	247 500
Итого прибыль			29 409,80	882 294
Итого прибыль				805 068

Прибыль пекарни в месяц составит 882 294 руб., за вычетом постоянных расходов сумма составит 805 068 руб.

Рассчитаем статистические показатели эффективности инвестиционного проекта.

Период окупаемости инвестиций составит по формуле (1.1):

РР=1205720/805068=1,5 месяца или 45 дней

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 45 дней.

Показатель расчетной нормы прибыли ARR (Accounting Rate of Return) отражает эффективность инвестиций в виде процентного отношения денежных поступлений к сумме первоначальных инвестиций:

ARR=805068/1205720*100%=66,77%

Таким образом, можно отметить, что по показателю расчетной нормы прибыли данный проект эффективен, эффективность составляет 66,77%.

Рассчитаем динамические показатели эффективности инвестиционного проекта.

Расчет дисконтированных доходов представлен в таблице 17.

Таблица 17

Дисконтированные доходы инвестиционного проекта (PV), тыс. руб.

Наименование показателя	I месяц	II месяц
Дисконтированные доходы инвестиционного проекта, тыс. руб.	789282,35	773806,22

Таким образом, чистый дисконтированный доход составит:

NPV=-1205720+789282,35+773806,22=357368,58 руб.

Итак, чистый дисконтированный доход проекта больше нуля, по данному критерию инвестиционный проект выгоден для предприятия.

Рассчитаем показатель внутренней нормы доходности.

Внутренняя норма доходности проекта найдем из уравнения:

1205720=805068/(1+IRR)+805068/(1+IRR)²

Используя программу Microsoft Excel:

IRR=0,22

Поскольку внутренняя норма доходности IRR>CC (для проекта СС=0,02), проект по данному критерию также выгоден и может быть принят.

Рассчитаем индекс прибыльности инвестиционного проекта по формуле (1.7). Индекс прибыльности составит:

PI=(789282,35+773806,22)/1205720=1,29

Итак, показатель индекс прибыльности показывает, что дисконтированные денежные доходы в 1,29 раза превосходят размер инвестиций.

Таким образом, рассчитанные показатели эффективности инвестиционного проекта (статические и динамические) показали, что инвестиционный проект по организации мини-пекарни «Алатау» выгоден и может быть принят к реализации.

На этапе запуска ООО «Алатау» предлагает для клиента:

• менеджер открытия 24/7 на связи с заключения договора франчайзинга до открытия пекарни;
• франчайзибук. Полное руководство по оперативному запуску и управлению пекарней «Алатау». Более ста
  авторских документов;
• зарегистрированный товарный знак «Алатау». Бренд-бук и руководство по использованию фирменного стиля;
• помощь в выборе помещения по собственной авторской методике подбора;
• индивидуальный технологический проект расстановки оборудования, дизайн-проект интерьера и экстерьера под
  выбранное помещение;
• более ста двадцати авторских технологических и калькуляционных карт приготовления хлеба и выпечки;
• выезд команды запуска проекта. Финальные собеседования персонала. Обучение персонала пекарни на месте;
• обучение управляющего персонала эффективному управлению бизнесом;
• автоматизированная система управления iiko, адаптированная и доработанная под управление пекарней.

 ООО «Алатау» будет поддерживать партнеров оказывая следующие услуги:

• личный менеджер команды поддержки всегда на связи;
• ежемесячный анализ ключевых показателей продаж, ABC-анализ и рекомендации по ассортименту, ценообразованию и мерчандайзингу;
• разработка и предоставление Франчайзи обновлений автоматизированной системы ведения бизнеса iiko;
• контроль выполнения стандартов работы и рекомендации по их выполнению. Клиенты всегда будут довольны
  качеством продукции;
• разработка рекомендуемых маркетинговых акций и каналов рекламы;
• рекомендации по ведению бухгалтерского и налогового учета для вашего ООО/ИП (до открытия третьей пекарни);
• регулярное обновление продукции (3 изделия в квартал). 

 Размер паушального взноса: 

• первая пекарня – 500 000 р.;
• вторая пекарня – 350 000 р.;
• третья пекарня и последующие – 150 000 р. 

 Размер роялти: 

3% от выручки. При открытии 4 пекарни роялти снижается на 0,5% за каждую вновь открывшуюся пекарню, но не менее 2%, и распространяется на всю сеть.

Для формата пекарни подходит любой город с населением от 10 000 человек. Хлеб и выпечка – продукты повседневного спроса и их покупают везде. 

Рисунок 3 – Формирование воронки продаж

2.4 Маркетинговые коммуникации

1. Колесо бренда

Атрибуты

Упаковка – бумажная в стиле лофт,

название – хлеб «Каравайефф»,

логотип и шрифтовое начертание, слоган, цвет

Рисунок 4 – Логотип «Хлебопек Каравайефф»

персонажи бренда – Хлебопек Каравайефф

Преимущества

Свежий хлеб высокого качества

Ценности

Высокое качество для здоровья потребителей

Персоналия

Хлебопек Каравайефф

Суть

Высшая ценность – здоровье и качество

2. Бренд – бриф

Положение об общих задачах бренда

• мини-пекарня ООО «Алатау»
• Цели и задачи нового бренда – получение прибыли
• Его «отношения» с другими брендами в системе – новый бренд
• Этот бренд стратегический или тактический - стратегический

Дифференциация бренда

• Высокое качество, полезный для здоровья
• Только качественное сырье
• Качественного и свежего хлеба
• Продукция только по оригинальным рецептам, высокое качество

Описание рынка, на котором будет работать бренд

• Конкуренты – ООО «Хлебозавод №1» и ООО «Хлебозавод №2»
• Потребитель - жители близлежащих домов, которым удобно покупать свежую выпечку в пекарне, возраст от 1 года, мужчины и женщины; люди, которые придерживаются здорового питания, следят за фигурой и заинтересованы в покупке фирменного хлеба по уникальным рецептам, возраст от 20 года, мужчины и женщины;
• Дистрибуция – продажа в магазине при мини-пекарне

Финансовые и маркетинговые задачи, которые бренд должен выполнить в ближайшие 3 года

• До 20% в микрорайоне
• Абсолютная денежная сумма - 357368,58 руб. за 3 месяца.
• Уровень знания торговой марки – 100%, лояльности – 90%.

3. Маркетинг – бриф

Статус бренда

• 1. Какая реальная позиция на рынке по отношению к основным конкурентам? Эта позиция совпадает с желаемой? В чем наш бренд превосходит конкурентов?

В настоящее время конкуренты достаточно сильны, однако преимуществом мини-пекарни будет являться лучшее качество продукции

• 1. Существуют ли какие-либо компоненты бренда, которые необходимо поддержать или усилить?

Необходима агрессивная маркетинговая политика по продвижению бренда «Хлебопек Караваефф» и его основной ценности – качестве и пользе для здоровья

Маркетинговые и коммерческие цели

• 1. Кто наша целевая аудитория с точки зрения текущего потребления или возможного будущего?

Сегмент 1: жители близлежащих домов, которым удобно покупать свежую выпечку в пекарне, возраст от 1 года, мужчины и женщины;

Сегмент 2: люди, которые придерживаются здорового питания, следят за фигурой и заинтересованы в покупке фирменного хлеба по уникальным рецептам, возраст от 20 года, мужчины и женщины;

• 1. Какие основные маркетинговые цели стоят перед брендом (продажи, доля рынка, развитие дистрибуции, цена и пр.)?

Основные маркетинговые цели, которые стоят перед брендом: завоевание рыночной доли в микрорайоне в первый год не ниже 20%, 100% осведомленность о продукции предприятия в микрорайоне

• 1. Как можно эти цели сформулировать в терминах рекламы: знание торговой марки, отношение к бренду, поведение целевой аудитории?

100% знание торговой марки, лояльное отношение к бренду целевой аудитории

Коммуникационная политика

• 1. Как реклама может наилучшим образом помочь достичь поставленных целей? Какова предполагаемая роль рекламы, специальные требования, которым реклама должна отвечать?

Реклама в данном случае она будет заключаться в следующем:

• рекламный баннер к открытию – поможет привлечь внимание к мини-пекарне;
• объявление в печатных изданиях – постоянное подержание осведомленности о деятельности мини-пекарни.
  1. Какая предполагаемая роль (если это планируется использовать) других элементов маркетинг микс, таких как sales promotion, event marketing и пр.?

Главной целью рекламной кампании является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли.

Процедура открытия продлится три дня, в течение которых будет проводиться бесплатная дегустация всех видов хлеба, а также скидка 20 %.

В день открытия на центральной части улицы будет установлен яркий баннер, украшенный воздушными шарами.

В процессе работы ООО «Алатау» планирует сделать упор сделан на качество продукции, регулярный мониторинг рынка.

Каждое утро будут устраиваться специальные горячие часы (с 8 до 10 часов), когда клиенты получат скидку 10%, что позволит привлечь посетителей.

Уникальная упаковка в стиле крафт, а также качество обслуживания будут возвращать клиентов снова и снова.

оценка

• 1. Как может быть оценен и измерен вклад рекламных усилий в достижение маркетинговых целей?

Как соотношение результата – прибыли от реализации и затрат на рекламу:

(805,068*12)/295=32,74

Таким образом, на каждый вложенный в рекламную кампанию рубль будет получено 32,74 руб. прибыли.

• 1. Как может быть оценен и измерен вклад остальных элементов маркетинг-микс в достижение маркетинговых целей?

Вклад остальных элементов можно оценить по динамике клиентской базы и количеству лояльных клиентов (постоянных).

Выводы по 2 главе

Рассмотрен бизнес-план организации мини пекарни и проведена оценка эффективности проекта.

На этапе запуска ООО «Алатау» предлагает для клиента:

• менеджер открытия 24/7 на связи с заключения договора франчайзинга до открытия пекарни;
• франчайзибук. Полное руководство по оперативному запуску и управлению пекарней «Алатау». Более ста
• авторских документов;
• зарегистрированный товарный знак «Алатау». Бренд-бук и руководство по использованию фирменного стиля;
• помощь в выборе помещения по собственной авторской методике подбора;
• индивидуальный технологический проект расстановки оборудования, дизайн-проект интерьера и экстерьера под
• выбранное помещение;
• более ста двадцати авторских технологических и калькуляционных карт приготовления хлеба и выпечки;
• выезд команды запуска проекта. Финальные собеседования персонала. Обучение персонала пекарни на месте;
• обучение управляющего персонала эффективному управлению бизнесом;
• автоматизированная система управления iiko, адаптированная и доработанная под управление пекарней.

Размер паушального взноса:

• первая пекарня – 500 000 р.;
• вторая пекарня – 350 000 р.;
• третья пекарня и последующие – 150 000 р.

Размер роялти:

3% от выручки. При открытии 4 пекарни роялти снижается на 0,5% за каждую вновь открывшуюся пекарню, но не менее 2%, и распространяется на всю сеть.

Для формата пекарни подходит любой город с населением от 10 000 человек. Хлеб и выпечка – продукты повседневного спроса и их покупают везде.

Заключение

В работе на основании проведенного исследования достигнуты цели работы и поставленные задачи.

В ходе выполнения применены полученные знания по смежным дисциплинам: «Конкурентная деятельность в индивидуальном предпринимательстве», «Управление бизнесом в индивидуальном предпринимательстве», «Селф-менеджмент предпринимателя».

Рассмотрен бизнес-план организации мини пекарни и проведена оценка эффективности проекта.

На этапе запуска ООО «Алатау» предлагает для клиента:

• менеджер открытия 24/7 на связи с заключения договора франчайзинга до открытия пекарни;
• франчайзибук. Полное руководство по оперативному запуску и управлению пекарней «Алатау». Более ста
• авторских документов;
• зарегистрированный товарный знак «Алатау». Бренд-бук и руководство по использованию фирменного стиля;
• помощь в выборе помещения по собственной авторской методике подбора;
• индивидуальный технологический проект расстановки оборудования, дизайн-проект интерьера и экстерьера под
• выбранное помещение;
• более ста двадцати авторских технологических и калькуляционных карт приготовления хлеба и выпечки;
• выезд команды запуска проекта. Финальные собеседования персонала. Обучение персонала пекарни на месте;
• обучение управляющего персонала эффективному управлению бизнесом;
• автоматизированная система управления iiko, адаптированная и доработанная под управление пекарней.

Размер паушального взноса:

• первая пекарня – 500 000 р.;
• вторая пекарня – 350 000 р.;
• третья пекарня и последующие – 150 000 р.

Размер роялти:

3% от выручки. При открытии 4 пекарни роялти снижается на 0,5% за каждую вновь открывшуюся пекарню, но не менее 2%, и распространяется на всю сеть.

Для формата пекарни подходит любой город с населением от 10 000 человек. Хлеб и выпечка – продукты повседневного спроса и их покупают везде.

Список использованной литературы

1. Рубин Ю. Б. Управление собственным стартапом: Учебник для высшей школы.: МФПУ «Университет». 2016
2. Бланк С, Дорф Б. Стартап. Настольная книга основателя. - М. Альпина Паблишер, 2017. – 614 с.
3. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учеб. пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. — 3-е изд., перераб., доп. – М.: Дело, 2017. – 584 с.
4. Инновационный менеджмент: Учебник / Горфинкель В.Я., Базилевич А.И., Бобков Л.В.; Под ред. Горфинкеля В.Я., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 432 с.
5. Кнапп Д. Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. – М. Альпина Паблишер, 2017. – 368 с.
6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. – 295 с.
7. Остервальдер А. Пинье И. Построение бизнес – моделей. – М. Альпина Паблишер, 2015. – 288 с.
8. Остервальдер А. Пинье И. Разработка ценностных предложений. – М. Альпина Паблишер, 2017. – 305 с.
9. Потехин И. П., Головина О.Д. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие., изд. 3-е, перераб. и доп.- Ижевск: Изд-во ИЭиУ УдГУ, 2019. – 363 с.
10. Рис Э. Бизнес с нуля. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 253 с.
11. Шаталова О.М. Эффективность технологических инноваций: развитие теории и методологии оценки: монография. – Ижевск : Изд-во ИжГТУ имени М.Т. Калашникова, 2016. – 300 с.