Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Жизненные циклы в развитии современных организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация – понятие многогранное. В теории управления под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

По отношению к организации (при её анализе, изучении, модернизации) чаще всего используют системный подход. «Согласно современным научным представлениям системный подход есть специфический методологический прием – взгляд на мир»^[1].

Управление современным бизнесом – процесс динамичный. Помимо изменяющихся внешних обстоятельств на выбор тех или иных способов организации менеджмента фирмы влияют и особенности собственного роста последней. Любая компания, как всякий живой организм, в свое время рождается и в свое время умирает. Осознавать это мало – на каждом этапе трансформации необходимо принимать специфические решения, касающиеся постановки задач как перед организацией в целом, так и перед ее коллективом.

Актуальность темы связана с тем, что для перевода системы в иное состояние следует провести комплексный анализ её особенностей и особенностей внешней среды и разработать целевую комплексную программу по переводу системы в новое состояние.

Основной объект менеджмента – «это организация, ее перспективное существование, то есть существование, ориентированное на будущее, на самосохранение, поддержание себя и саморазвитие. А будущее существование напрямую зависит от того, чем организации обладает и что оказывает на нее влияние. Другими словами, от особенностей внутренней и внешней среды»^[2].

Объект исследования – ПАО «Воздухотехника». Предмет исследования – анализ жизненного цикла данной организации в соответствии с занимаемым положением и перспективами развития.

Цель работы – изучить положение конкретной организации через анализ внешней среды о и принципы взаимодействия организации с внешней средой. Для достижения поставленной цели необходимо достичь задачи:

– рассмотреть сущность жизненных циклов в современной науке;

– изучить циклы развития современных организаций;

– исследовать взаимодействие организации с внешней средой;

– изучить положение и состояние ПАО «Воздухотехника».

Структура работы состоит из трёх глав: первая – теоретическая – рассматривает теоретические основы внешней среды, её формирования и принципов взаимодействия; вторая – практическая – анализирует внешнюю среду конкретной организации и её положение, стадию цикла, на котором находится организация; а третья – рекомендательная – разрабатывает стратегию поведения организации с учётом выявленного положения.

Глава 1. Жизненные циклы в развитии современных организаций

1.1. Понятие жизненного цикла в современной управленческой науке

Организационный подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой структуры.

Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и исходя из стадии строится система управления в ней.

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. Часто бывает, что то, что работает на одном этапе, не дает результатов на другом.

В концепции жизненного цикла организации «жизнь» организации сравнивается с жизнью человека, и точно так же, как и человеческая жизнь, она имеет свои особенные фазы. Жизненный цикл представляет собой последовательность качественно различающихся стадий развития системы.

Согласно концепции вся деятельность организации проходит пять основных стадий, которые различаются по целям, стилю руководства, задачам и организации труда.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение.

«Рост организаций на рынке сопряжен с изменением их организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом»^[3].

Суть этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики.

Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Существует масса других авторских подходов к вычленению циклов развития организаций.

1.2. Жизненные циклы и их последовательность

Опишем общие циклы, выделяемые большинством авторов.

Рис.1. Жизненный цикл организации^[4]

1) Формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.

2) Интенсивный рост – организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.

3) Стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.

4) Кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.

Каждой фазе развития организации присущи свои специфические черты, которые проявляются во всех организационных аспектах (табл.2).

Таблица 2. Цикл развития организации и его организационное проявление

Фазы развития	Состояние (Situation)	Организация и структура (Organization)	Нововведения и стратегия (Innovation & Strategy)
Рождение (Birth Phase)	-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда	-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации	-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску
Развитие (Growth Phase)	-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда	-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений	-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость (Maturity Phase)	-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда	-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии	-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Расцвет (Revival Phase)	-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация	-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад (Decline Phase)	-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда	-Формальная, бюрократическая структура	-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Опишем подробнее циклы развития организации.

Формирование

Это рождение организации: концептуальная стадия, на которой происходит обоснование жизнеспособности идеи о создании организации, определение факторов коммерческого успеха и формальное учреждение.

Обычно в условиях рыночной экономики перед новой компанией возникает ряд задач: заявить о себе на рынке, о своих услугах или продукте, найти своего потребителя, свою нишу, организовать продажу и сервис, найти оригинальный имидж, стать привлекательными для потребителя.

Стратегия предприятия - предпринимательская. Скорее интересуют проекты с высокой степенью риска и минимальными затратами. У новой компании еще недостаточное количество ресурсов - материальных, людских, технологических, следовательно, важны те решения и действия, которые могут принести результаты быстро и увеличить ресурсы.

Рост

Это детство и юность организации: эта стадия связана со становлением производства и характеризуется небольшими масштабами и конкурентной борьбой за лидерство.

На этой стадии идет закрепление на рынке, поиск новых дополнительных товаров и услуг, увеличение числа потребителей, партнеров, готовность конкурировать, окончательное закрепление имиджа, важным становится построение корпоративной культуры, которая, с одной стороны, необходима для внешнего представления фирмы, а с другой стороны - для сохранения некоторой целостности внутри организации.

На этом этапе в деятельности компании заметно снижается доля риска. Решаются текущие задачи и определяются цели будущего развития, то есть, несмотря на успешность деятельности, уже строятся планы относительно новых товаров или услуг.

Начинают письменно закрепляться функциональные обязанности, политика фирмы, взаимосвязи внутри структуры.

Стабилизация

Это зрелость организации: на этой стадии происходит расширение масштабов деятельности, наращивание производства и объемов продаж, освоение новых рынков, достижение лучшего конкурентного положения, поиск новых решений.

Эта стадия, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель – закрепить завоеванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Часто персонал, да и руководство тоже, не могут увидеть того, что условия изменились и необходим совершенно другой подход. Если на первых двух этапах важнее всего были творчество, наличие идей, новаторство, то теперь это не нужно и даже бывает вредно. Сейчас все проблемы и задачи носят внутренний характер, связаны не с внешними факторами, а с самой организацией.

В центре – поддержание существующего уровня прибыльности, минимизация затрат, сокращение найма сотрудников, контроль за исполнением действующих процедурных правил.

Спад

Период спада – очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата работающих. Но спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы. Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Эта стадия характеризуется как высшая ступень зрелости (происходит старение организации). Отмечается падение объемов продаж и доходов, осуществляется модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые сферы, поиск новых решений, пересмотр предпринимательской концепции.

Исход

Вслед за названными этапами наступает развязка: либо организация справляется с трудностями и выходит на новый виток своего развития (= вступает в новый цикл), либо прекращает своё существование.

Эта стадия (возрождение организации) характеризуется оживлением по всем функциям; при неудачном подходе, невозможности или нежелании руководства заниматься возрождением организации эта стадия может смениться стадией умирания (исчезновения), при которой снижается спрос на продукцию, возрастают убытки, персонал переходит на другие предприятия. В этом случае возможен вариант банкротства (ликвидации организации).

Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования уже на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад.

Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «Воздухотехника» основано в 1977 году как Московский завод вентиляционных заготовок в системе «Минмонтажспецстроя СССР». В 1993 году приватизировано и преобразовано в ПАО «Воздухотехника». С 1999 года на предприятии начался новый этап технологического перевооружения и освоения производства новых видов оборудования. Необходимо отметить, что сегодня эти процессы не приостановились, а продолжают развиваться и расширяться, перерастая в стратегию – создание в России современного предприятия, которое, опираясь на технологию мирового уровня, производит широкую гамму оборудования для систем вентиляции, кондиционирования воздуха и отопления по своим характеристикам, не уступающим соответствующим зарубежным аналогам.

Реальным подтверждением движения предприятия к указанным целям явилась победа в 2005 году на тендере квотирования рабочих мест в городе Москва, что позволило заложить базу еще более масштабного перевооружения предприятия, начиная уже с 2005 года.

ПАО "Воздухотехника" является составной частью системы строительной индустрии России. В настоящее время предприятие занимается производством систем вентиляции и кондиционирования воздуха, а также оказанием услуг по проектированию, монтажу, наладке, сервисному обслуживанию этих систем.

Адрес предприятия: 121471, г. Москва, ул. Рябиновая, д.40.

тел.: (495) 448-00-00, (495) 447-01-11

сайт: www.voztech.ru e-mail: info@voztech.ru

На данном предприятии используется единичное, мелкосерийное производство (кондиционеры «Центральные каркасные» относятся к мелкосерийному производству).

ПАО «Воздухотехника» производит:

• кондиционеры центральные каркасные и камеры приточного типа КЦКМ,
• камеры приточные подвесные типа КПП,
• вентиляторные блоки,
• противопожарные изделия,
• шумоглушители металлические,
• воздухорегулирующие устройства,
• воздуховоды металлические и фасонные,
• детали к ним,
• сварные изделия систем вентиляции,
• вентиляторы осевые и центробежные.

ПАО «Воздухотехника» выполняет:

• проектирование систем кондиционирования, вентиляции и отопления воздуха,
• поставку, монтаж, наладку систем в зданиях и помещениях различного назначения,
• нанесение порошковых покрытий на собственной покрасочной линии.

Конкурентные преимущества ПАО «Воздухотехника»:

• офис, склад, производство в одном месте – здесь можно быстро решить все вопросы, произвести оплату, получить продукцию со склада и легко её вывезти;
• высокий уровень качества продукции;
• генеральная политика на предприятии;
• большой ассортимент выпускаемой продукции – в одном месте можно купить почти всё, что необходимо для систем вентиляции, кондиционирования и дымоудаления.

Выполненные проекты:

• Министерство обороны РФ
• Административно-лабораторный корпус ВНИИАС
• Космодром «Плесецк»
• МПС РФ
• Дом Правительства РФ
• Сочинская ТЭЦ
• Зауральская ТЭЦ
• Ивановская ГРЭС
• Пермская ГЭС
• РТС «Курьяново»

В августе 2017 года началось внедрение новой информационной системы. Причиной проекта являлась необходимость в контроле производственных процессов на предприятии, автоматизация расчета себестоимости, автоматизация получения и сдачи регламентированной отчетности. Для решения данных задач была выбрана система "1С: Управление производственным предприятием 8" на платформе "1С: Предприятие 8.1", которая позволяет реализовать эти планы, поскольку функциональность решения, с небольшими дополнительными настройками, оказалась достаточной для автоматизации основных бизнес-процессов и процессов управления.

Настройка и внедрение информационной системы выполнялось совместно компаниями ООО "ИТРП", консультантом Насиповым Ф.М. и ЗАО "Аппиус" в лице генерального директора Поршнева М.В. и отделом ИСиИТ ПАО "Воздухотехника". Высокая квалификация и профессионализм экспертов позволили запустить данную систему, разработанную на первой очереди внедрения, в промышленную эксплуатацию в январе 2018 г.

В настоящий момент в промышленной эксплуатации находятся подсистемы:

- учет нормативного состава изделия (спецификации, техкарты производства)

- складской учет ТМЦ

- позаказный учет взаиморасчетов с контрагентами

- учет движения денежных средств

- расчет зарплаты, налогов с ФОТ и учет кадров

- расчет плановой себестоимости

- учет фактических затрат на производство

- регламентированный учет.

Внедрение способствовало реализации возможности оперативно получать важную информацию для контролирования деятельности всего предприятия в ее ключевых аспектах.

В дальнейших планах стоит контролирование ввода данных, т.е. стабилизация внедрения и полное освоение вновь разработанных функций автоматизированной информационной системы, а также развитие данной учетной системы в части планирования производства и планирования закупок.

Таблица 3. Технико-экономические показатели работы ПАО «Воздухотехника»^[5]

	Наименование показателя	ед.изм.	расчет (cтр.)	Значение, 2018 г.
1	Годовой выпуск продукции (по реализации)	шт.		6 849,00
2		тыс.руб	8*1	340 121,34
3	Численность работающих	чел.		58,00
4	Производительность труда	тыс.руб/чел	2:3	5 864,16
5	Годовой фонд оплаты труда	тыс.руб.		34 812,00
6	Себестоимость одной единицы продукции	тыс.руб.		38,20
7	Годовая себестоимость продукции (с учетом всех затрат)	тыс.руб.	6*1	261 631,80
8	Цена одной единицы продукции	тыс.рыб.		49,66
9	Прибыль от реализации одной единицы продукции	тыс.руб.	8-6	11,46
10	Прибыль годовая	тыс.руб.	2-7 = 9*1	78 489,54
11	Стоимость основных фондов	тыс.руб.		26 348,10
12	Рентабельность продукции	%	10:7*100%	30,00%
13	Коэффициент фондоотдачи (по выручке)	(тыс.руб.)[6]	2:11	12,91

Таким образом, компания в 2018 отчетном году показала высокий уровень рентабельности (один из самых высоких показателей за все время существования компании). Данное обстоятельство является свидетельством того, что руководством компании выбран верный путь развития!

2.2. Анализ состояния и положения организации

До кризиса ПАО "Воздухотехника" являлось динамично развивающимся предприятием с большим потенциалом, о чём свидетельствует решение руководства о внедрении информационной системы, способствующей контролю деятельности всего предприятия в его ключевых аспектах.

Перечень выполненных проектов впечатляет и обнадеживает: в числе реализованных проектов – крупнейшие игроки энергетики, оборонной промышленности и строительной отрасли. Таким образом, можно констатировать: имея в портфолио таких партнеров и самые положительные отзывы, ПАО "Воздухотехника" имеет все шансы и в будущем получать заказы от государственных и коммерческих крупных предприятий и структур, что гарантирует занятость и загруженность производства.

Для этого ПАО ведёт постоянную работу по:

– совершенствованию и модернизации имеющегося оборудования;

– расширению имеющегося ассортимента продукции;

– созданию новых видов продукции;

– обучению персонала и повышению его квалификации;

– усилению и оптимизации маркетинговой службы предприятия.

Анализ внешней среды организации

Политика, право, природно-географические условия, экономика, технологии, международное сотрудничество, социально-культурные связи – все это имеет непосредственное отношение для тех, кто занимается высокотехнологичным производством систем кондиционирования и вентиляции.

Взаимосвязь факторов внешней среды сильна. Изменение хотя бы одного из них неизменно приведет к изменению остальных. Это подтверждает сложность внешней среды, в которой работает ПАО "Воздухотехника".

Подвижность внешней среды также налицо: современный мир очень мобилен и непредсказуем. Поэтому скорость изменений высока.

Неопределенность внешней среды существует, однако она носит двусторонний характер: неопределенность присутствует в первое время изменений. Но по мере внедрения новых тенденций, неопределенность отходит на второй план и инновации воспринимаются как необходимые условия функционирования ПАО "Воздухотехника". Однако остается трудно предсказать каковым будет социально-политическое и экономическое развитие в будущем. Это касается как России, так и всего мира.

Таблица 4. Среда косвенного воздействия

Экономика	От экономического благополучия зависит спрос. Тем более что цены на продукцию ПАО "Воздухотехника" являются высокими. Кроме того, состояние экономики воздействует на развитие других отраслей, чьи представители являются покупателями продукции и услуг ПАО "Воздухотехника".
Политика	Политическая обстановка в стране диктует условия деятельности большинству экономических субъектов. Таким образом, политическая стабильность и отсутствие кризисов самым положительным образом сказывается на экономическом благополучии ПАО "Воздухотехника".
Право	Юридическая обеспеченность работы ПАО "Воздухотехника" обеспечивается целым отделом юристов, поэтому все нюансы сферы права отслеживаются и учитываются в деятельности ПАО "Воздухотехника".
Социальное окружение	Для ПАО "Воздухотехника" данный фактор имеет двоякое значение в зависимости от типа покупателя. Если речь идёт о высокотехнологичных областях и крупных потребителях, то здесь играют роль опыт, качество услуг и немного – традиции (сотрудничества). Когда же речь заходит о физических лицах, то понятие моды и привычек, стиля жизни сказываются уже более тесно: ещё недавно о кондиционерах и вентиляции в квартирах горожан и речи не шло, а сейчас, когда многие обеспеченные граждане переселяются в коттеджи на окраины городов, спрос на кондиционеры и вентиляцию у данной категории покупателей, постоянно возрастает.
Технологии	Технологическая составляющая очень важна для такого предприятия как ПАО "Воздухотехника" и данной отрасли. Высокие технологии, передовые инновации – вот всё то, что является конкурентным преимуществом ПАО "Воздухотехника" и залогом его успеха на рынке.
Природно-географический фактор	Климатические условия диктуют образ жизни россиян, их действия по заботе о комфорте в домах и на работе. Кроме того, условия труда и специфика некоторых производственных процессов диктуют необходимость обеспечения производств высокотехнологичными системами кондиционирования и вентиляции. Таким образом природно-климатический фактор накладывает отпечаток на необходимости установки продукции ПАО.

Итак, анализ среды косвенного воздействия показал, что ПАО "Воздухотехника" было создано и обеспечивает жизненноважные функции в ряде отраслей промышленности страны. Имея тесную взаимосвязь с общеэкономической ситуацией в стране и технологическими процессами в ряде отраслей экономики и народного хозяйства, ПАО "Воздухотехника" подвержено меньшему влиянию со стороны правовых и политических факторов.

Политический фактор можно назвать перспективным, но это при условии, что Российская Федерация начнёт реализацию крупных совместных проектов с другими государствами мира. Тогда для их реализации потребуются предприятия с хорошим опытом и необходимыми ресурсами, включая человеческие. События 2018 года (подписание договоров о сотрудничестве с Ираном, Венесуэлой, Арменией, Киргизией и другими странами) дают основания для выводов о скором запуске крупных проектов, в которых ПАО "Воздухотехника" могут поучаствовать самым активным образом.

Таблица 5. Анализ среды непосредственного окружения: микроокружение

Потребители	Потребители продукции ПАО "Воздухотехника" – крупные отраслевые предприятия высокотехнологичных отраслей народного хозяйства: Министерство обороны РФ НИИ Космодром «Плесецк» Дом Правительства РФ Сочинская ТЭЦ Зауральская ТЭЦ Пермская ГЭС РТС «Курьяново» Отметим, что выбор поставщика, как правило, происходит исходя из учёта таких факторов как качество, необходимость договора по предоплате, собственные складские помещения, обслуживание по наладке и монтажу, сервисное обеспечение и т.п. Поэтому ПАО "Воздухотехника" необходимо идти в ногу со временем, отслеживать тенденции рынка и предлагать те новшества, которые являются конкурентоспособными для предприятия.
Поставщики	ПАО "Воздухотехника" имеет в собственности такое оборудование как LaserPress, FinnPiwer Press, пенозаливочное оборудование, поэтому на сегодняшний день ПАО обеспечено основным дорогостоящим оборудованием. Однако двигатели и прочие изделия из пластмассы закупаются у других предприятий. Как правило, выбор поставщика связан с конкретной социально-экономической обстановкой и условиями работы поставщиков.
Конкуренты	ПАО "Воздухотехника" имеет сложившийся портфель заказов, однако в плане выхода на новые рынки и расширения сбытовой политики, отметим присутствие на российском рынке следующих конкурентов. Оборудование промышленного и специального назначения весьма специфично и возможность оптимального применения оборудования конкретного производителя на том или ином объекте рассматривается только индивидуально. Wesper (Франция) VTS Clima (Польша) Pyrox (Швеция) Clivet (Италия) Lennox (США) IV-produkt (Швеция) Remak (Чехия) Веза (Россия) Мовен (Россия) Арктос (Россия) Ostberg (Швеция) Systemair/Kanalflakt (Швеция) Эти торговые марки представлены в Москве уже давно, и их оборудование успело зарекомендовать себя как хорошая элементная база для построения недорогих и надежных наборных систем приточно-вытяжной вентиляции. В последние несколько лет на московском рынке появилось новые производители: Wolter (Германия), Korf (Германия-Россия), Ventrex (Восточная Европа) и другие. Под этими брендами выпускается достаточно надежное вентиляционное оборудование со схожими техническими характеристиками, поэтому выбор конкретного производителя определяется ценой и субъективными предпочтениями. ПАО "Воздухотехника" необходимо отслеживать планы выхода на российский рынок новых поставщиков аналогичного оборудования, необходимо отслеживать данные о ценах конкурентах, их сервисах, качестве их продукции, и, ориентируясь на них, идти в ногу со временем, предлагая продукции и услуги в соответствии с предложениями рынка в целом.
Инфраструктура	Имеющаяся инфраструктура – это конкурентные преимущества ПАО: офис, склад, производство в одном месте: здесь можно быстро решить все вопросы, произвести оплату, получить продукцию со склада и легко её вывезти; большой ассортимент выпускаемой продукции: в одном месте можно купить почти всё, что необходимо для систем вентиляции, кондиционирования и дымоудаления.
Государственные и муниципальные органы власти	Органы власти на всех уровнях благоприятствуют развитию ПАО "Воздухотехника". Это связано с длительной историей существования предприятия, а также заслугами и опытом, которые имеются у него. Этим необходимо пользоваться ПАО и принимать самое активное участие в разработке государственных котировок и участия в них.

Итак, анализ среды непосредственного окружения показал наличия сильных игроков, которые можно рассматривать как потенциальную угрозу анализируемому предприятию. Однако анализ поставщиков и потребителей свидетельствует о том, что ПАО "Воздухотехника" имеет ряд конкурентных преимуществ, которые отсутствуют у этих конкурентов.

ПАО "Воздухотехника" необходимо грамотно подойти к анализу рынка, постоянно отслеживать его тенденции и инновации, тем самым, имея возможность играть на опережение, предлагая аналогичные новшества, что позволит нейтрализовывать конкурентов и удерживать лидирующие позиции на рынке, идя в ногу со временем. Однако это возможно только при условии, что руководство будет уделять должное внимание маркетинговой политике предприятия.

Таблица 6. Анализ внутренней среды

Задачи	Обеспечение российской промышленности необходимым высокотехнологичным оборудованием систем кондиционирования и вентиляции.
Технология	Технология – это то, чем гордится ПАО и что является его конкурентным преимуществом. Технологический процесс производства КЦК: 1 – заготовка поступает в заготовительный участок, где обрабатывается на станках LaserPress (обслуживают 3 оператора). 2 – далее на гибочном станке FinnPiwer Press (обслуживают 2 оператора). 3 – панели к КЦК производятся на пенозаливочном участке. 4 – далее сборочные единицы передаются в покрасочный цех. 5 – далее в сборочный цех (финиш). Двигатели и прочие изделия из пластмассы закупаются у других предприятий.
Люди	Кадры – гордость ПАО "Воздухотехника". На предприятии работают только высококвалифицированные специалисты, в т.ч. с учёными степенями. Существует жесткий отбор персонала. Постоянно ведётся обучение персонала и повышение его квалификации. Однако даже не смотря на действия руководства ПАО по подготовке высококлассных специалистов, чувствуется дефицит в квалифицированных кадрах.
Наука	ПАО "Воздухотехника" уделяет внимание научно-исследовательским и опытно-конструкторским изысканиям в анализируемой области.
Маркетинг	Наличие маркетинговой службы для подобного рода предприятий – уже норма. Однако необходимо расширить её деятельность с учётом тенденций развития рынка.
Менеджмент	Уровень организации управления высокий. Об этом свидетельствует постоянно стремление совершенствоваться и идти вперёд. Внедрение информационной системы международного образца, целью которой является контроль деятельности всего предприятия в его ключевых аспектах.

Итак, анализ внутренней среды показал, что ПАО "Воздухотехника" имеет внутренние ресурсы для дальнейшего развития, однако есть и «проблемные» зоны, на которые необходимо обратить пристальное внимание руководству предприятия.

Таблица 7. Матрица SWOT

Возможности	Сильные стороны
- разработка новой продукции/услуг - выход на новые рынки (в т.ч. зарубежные совместно с государственными структурами) - освоение новых рынков (массовое производство) - уход от рынка вентиляционное оборудование "специального" назначения к рынкам промышленного и бытового назначения	- уникальный перечень предоставляемой продукции и услуг - комплексность подхода (производство, монтаж, сервисное обслуживание) - широкий портфель заказов (и потребителей) - наличие конкурентных преимуществ - высококвалифицированные кадры - собственные производственные мощности - развитая инфраструктура - высокий уровень управления
Угрозы	Слабые стороны
- приход на российский рынок новых конкурентоспособных игроков - необходимость разработки и внедрения новых услуг/продукции - возрастающая наукоемкость - снижение себестоимости у конкурентов - отсутствие объектов на внутреннем рынке	- нехватка квалифицированных кадров и их высокая текучесть - узкий портфель заказов (традиционализм) - монопрофильность производства - себестоимость продукции и услуг

Итак, матрица SWOT свидетельствует о нынешнем положении дел ПАО "Воздухотехника", а также демонстрирует потенциальные угрозы, которые могут ожидать анализируемое предприятие в будущем.

Занимая неплохие позиции на рынке, ПАО "Воздухотехника" рискует остаться в том сегменте рынка, в который начинают приходить всё новые конкуренты.

Весь рынок вентиляционного оборудования можно условно разделить по следующим областям применения:

• Бытового и полупромышленного назначения.
• Промышленного назначения.
• Вентиляционное оборудование "специального" назначения.

Из обозначенных рынков ПАО "Воздухотехника" освоилась на рынке оборудования «специального» назначения. Присутствие ПАО на других рынках минимально. Это обусловлено, прежде всего, историческими факторами. Однако отметим, что для успешного дальнейшего развития предприятия необходимо уходить от монопрофильности и необходим выход на другие рынки вентиляционного оборудования. Тем более что производственные мощности это позволяют. В качестве мер по ликвидации слабых сторон назовём работу по:

- подготовке кадров, начиная со старших курсов вузов (приглашение на практику, целевое обучение за счёт средств предприятия и пр.)

- освоение новых рынков (промышленного и бытового назначения)

Существующий уровень организации производства можно оценить как высокий (в рамках осуществляемой деятельности). Это подтверждается занимаемой позицией предприятия на рынке и реализованными проектами. Слабые стороны стоит рассматривать как потенциальные трудности, угрозу, с учётом выявленных тенденций поведения рынка и конкурентов.

Существующее положение анализируемой организации можно охарактеризовать как конец цикла, вызванный общемировой экономической ситуацией (кризисом), в связи с чем необходимо разработать и реализовывать стратегию, направленную на нейтрализацию выявленных угроз и усиление достоинств организации, позволяющих выйти ей на новый цикл своего развития.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ГАРАНТИЯ ВЫХОДА НА НОВЫЙ ЦИКЛ ЕЁ РАЗВИТИЯ

Усилия руководства ПАО "Воздухотехника" необходимо направить на освоение новых рынков вентиляционного оборудования и кондиционирования (освоение новых областей применения) за счёт имеющегося высокотехнологичного оборудования и квалифицированных кадров с постоянным мониторингом поведения конкурентов.

Стратегия развития ПАО "Воздухотехника" с учётом проведенного анализа и выявленных сильных и слабых сторон предприятия, с учётом проведённого анализа внешней среды, заключается в освоении новых рынков вентиляционного оборудования и кондиционирования (освоение новых областей применения) за счёт имеющегося высокотехнологичного оборудования и квалифицированных кадров с постоянным мониторингом поведения конкурентов.

Не стоит терять рыночные позиции, существующие на данный момент на рынке. Развитие данного направления необходимо осуществлять за счёт комплексного подхода к маркетинговой политике компании. Как было отмечено выше, государственная политика 2018 года благоприятствует освоению новых, мировых рынков, и этим необходимо воспользоваться.

Победить в конкурентной борьбе могут только дерзкие и активные. Поэтому необходимо службе маркетинга разработать и предложить для реализации маркетинговую программу, основанную на объективных тенденциях, существующих на рынке. Для этого необходимо рассмотреть ту ситуацию, которая сложилась сегодня на рынке.

До осени 2018 года компания развивалась действительно гигантскими темпами, что во многом было обусловлено ей лидирующим положением на рынке. Среди российских производителей аналогичного оборудования конкуренты были значительно слабее. Реальную конкуренцию компании создавали иностранные производители. Конечно, подобное положение на рынке позволяло компании «Воздухотехника» использовать преимущества лидерства.

Но в 2018 году случился экономический кризис. По прогнозам министра финансов России Кудрина, «свет в конце тоннеля» будет виден лишь через 3 года, хотя реальные сроки окончания кризиса сейчас предсказать никто не сможет.

В связи с этим компании «Воздухотехника» необходимо корректировать маркетинговую стратегию на 2009 год, т.к. очевидно, что в 2009 году произойдет обвальное снижение спроса, в чем можно уже убедиться по итогам работы в 2018 году (с сентября 2018 год по февраль 2009 года снижение спроса составило 18%).

Можно предположить, что в 2009 году снижение спроса в 18% не остановится. Однако вопрос о том, какое снижение следует ожидать, остается открытым. По оценкам экспертов компании, реальная цифра будет близка к значению 25-30%.

Подобное снижение спроса на продукцию компании связано с тем, что основные потребители значительно снизили объемы потребления. Заморозка строительства, закрытие инвестиционных проектов, практически паралич банковской системы кредитования бизнеса – это лишь основные проявления экономического кризиса, носящего мировой характер. Таким образом, снижение спроса на продукцию компании связано со снижением спроса на рынке в целом.

С другой стороны, по экспертным оценкам рынок в целом снижается несколько большими темпами (на февраль 2009 года снижение спроса на рынке в целом составило 23%). Таким образом, можно отметить переориентацию покупателей на продукцию компании «Воздухотехника».

Для того, чтобы выяснить причины подобного решения, было проведено маркетинговое исследование. Рассмотрим его методику и результаты.

Объектом исследования стали те компании (вернее – их представители, специалисты служб снабжения и закупок, которые принимают решение о покупке).

Метод исследования – глубинное интервью, т.к., во-первых, предметом исследования являются мотивационные факторы, во-вторых, объем генеральной совокупности.

Метод отбора – сплошной, т.е. интервьюировались все компании, которые пришли в компанию после октября 2018 года (в этот период экономический кризис уже полностью себя проявил и стал фактом действительности для всех отраслей российской экономики).

Беседа проводилась по неформализованному путеводителю. Беседа с одним представителем компании заняла в среднем 50 минут^[7].

Результаты исследования показали вполне однозначную картину:

Основной мотив переориентации покупателей – это ценовой фактор. По единодушному мнению опрошенных, импортное оборудование отличается лучшим качеством, по сравнению с отечественным. Более высокое качество проявляется в сроке безремонтной службы, в качестве работы (воздухообменным способностям). Причем подобный вывод респонденты сделали, основываясь на собственном опыте – практически все они сталкивались с отечественными системами и были ими неудовлетворенны. Причем это же касается и оборудования компании «Воздухотехника».

Однако помимо этого респонденты отметили, что в последние года отечественная продукция значительно повысилась в качестве. Связывают это с необходимостью конкурировать с западными системами.

Таким образом, оборудование компании «Воздухотехника» сегодня хоть и уступает импортным аналогам, но тем не мене обладает достаточно высоким качеством, которое при хорошем ценовом предложении является вполне удовлетворительным для покупателя.

После того, как доллар и евро поднялись на 25-30%, стоимость западных систем вентиляционного и кондиционирующего оборудования значительно поднялась (в среднем на 30-50%). Такая ситуация в условиях сложной экономической ситуации внутри компаний привела к необходимости поиска более выгодного предложения. Большинство опрошенных охарактеризовали такой переход как «от лучшего к оптимальному».

Степень удовлетворенности системами «Воздухотехника» можно охарактеризовать как средний, т.к., по мнению респондентов, если бы цены на импортное оборудование вновь опустились бы на прежний уровень, они бы вернулись к тем маркам, которыми пользовались ранее. Это свидетельствует о том, что в отношении отечественной техники сложился сильный стереотип, который не преодолевается даже в условиях того, что на практике можно убедиться в неплохом качестве оборудования.

Существующая маркетинговая стратегия ПАО «Воздухотехника» является дифференциальной. Исходя из сложившейся кризисной ситуации на рынке, чистая дифференциальная стратегия для привлечения клиентов не подходит, т.к. основной фактор привлечения новых покупателей – цена.

С другой стороны, стратегия минимальных издержек, позволяющая давать минимальную цену, также нецелесообразно, так как при минимизации издержек часто страдает качество, а качество оборудования для потребителей остается основным фактором потребительского выбора. В ходе исследования респонденты неоднократно отмечали, что в случае, если качество оборудования окажется низким, не смотря на гораздо более низкую его стоимость, по сравнению с импортным оборудованием, покупатели откажутся от его приобретения. Кроме этого не стоит забывать о значительных затратах, связанных с заменой и гарантийным обслуживанием проданного некачественного оборудования (гарантийный срок обслуживания составляет 3 года).

Инновационная стратегия в условиях кризиса тоже нецелесообразна, т.к. требует значительных рискованных вложений.

Стратегической целью компании «Воздухотехника» является расширение клиентской базы, и в этом смысле кризис компании на руку. В благополучные времена клиенты, располагающие финансовыми возможностями, даже не рассматривают российское оборудование, основывая свои взгляды на стереотипе на стереотипе плохого качества. Сегодня же они вынуждены обратить свое внимание на отечественное более дешевое оборудование, вникнуться в суть вопроса и опробовать оборудование в деле.

Задача компании сегодня является не просто привлечь новых клиентов, которые в силу необходимости вынуждены переходить на российское оборудование, но и удержать их после окончания финансового кризиса. Только тогда компания выйдет из кризиса в «плюсе».

Таким образом, исходя из стратегической цели развития компании, наиболее приемлемой маркетинговой стратегией является стратегия интеграции.

Параметры маркетинговой стратегии компании на 2009 года заданы следующими положениями:

• удержание цены на продукцию компании на существующем уровне, недопущение её роста (при этом целесообразно проводить постоянный мониторинг цен конкурентов и изучение удовлетворенностью ценой покупателей);
• постоянное повышение качества продукции, возможное при условии удержания цены на продукцию.

Выбранная стратегия подразумевает реализацию мероприятий следующего плана:

1. Удержание объема производства на существующем уровне. При условии падения рынка в целом это означает рост доли рынка.

2. Снижение норм прибыли. Рентабельность 2018 года в 30% необходимо снизить до минимально приемлемого уровня (рекомендую свести до 5%), а высвобожденные из прибыли средства вкладывать в освоение новых технологий.

3. Снижение затрат на рекламу. В 2018 году на рекламу ежемесячно тратилось около 100 000 рублей в месяц. Эти средства также можно переориентировать на технологическое вооружение (тем более что поставщики оборудования сегодня идут на предоставление клиентам выгодных условий по ценам и рассрочкам платежей за приобретаемое оборудование). Роль рекламы в период кризиса будет выполнять «сарафанное радио», тем более что копания имеет уже высокий уровень известности вреди целевой аудитории, и сейчас главная задача – удержать тех клиентов, которые сами приходят в компанию через своих коллег и знакомых (поток такого рода клиентов сейчас значительно возрос).

4. Оптимизация кадров компании за счет увеличения производительности труда. Необходимо отобрать наиболее качественные кадры, обучить их, мотивировать соответствующим образом, в результате чего снизиться текучесть, повыситься производительность. Конечно, выполнение данной задачи не обойдется без сокращения персонала, но это вынужденная мера антикризисного управления.

5. Постепенная реконструкция производственного процесса с целью его расширения и углубления.

Таким образом, тактика действий ПАО «Воздухотехника» основана на объявленной ранее стратегии. В условиях ограниченности финансовых ресурсов, необходимо более тщательно подходить к их использованию. В условиях кризиса перед компанией открываются возможности, который были закрыты в период роста рынка. И если ПАО «Воздухотехника» сможет ими воспользоваться, это будет серьезный задел и на послекризисный период.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений»^[8].

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.

В настоящее время российские компании стали вплотную подходить к проблеме выживания организаций во внешней среде и смягчению воздействия факторов внешней среды. Ещё одна проблема – это нехватка научных трудов для менеджеров, направленных непосредственно на российскую экономику с её особенностями. И поэтому нашим менеджерам приходится обращаться к трудам иностранных коллег.

Для эффективной интеграции и выживания российской экономики в мировом хозяйстве, специалистам всех сфер деятельности необходимы глубокие знания рыночных механизмов, принципов и методов изучения рынка (регионального и мирового), экономической коньюнкутры, комплекса мер эффективного воздействия на конкурентные позиции фирмы, интенсивных и экстенсивных способов сбыта товаров/услуг, методов маркетинговых исследований рынка, способов управления конкурентоспособностью товар/услуги, методов формирования спроса и стимулирования сбыта, определения товарной, ценовой политики предприятия.

Для ПАО «Воздухотехика» кризис приносит как угрозы, так и возможности. И только от самой компании зависит, чего будет больше. Сейчас предприятие находится на распутье – с одной стороны, существующая стратегия и тактика показали свою эффективность и жалко от них отказываться, с другой стороны, финансовый кризис дает ей возможность доказать покупателям состоятельность своей продукции, тем самым сломав стереотип низкого качества своей продукции. Но для того, чтобы это сделать, руководству компании необходимо отказаться от части (причем значительной!) своей прибыли, и грамотно распорядиться освободившимися средствами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: ИНФРА*М, 2016. – 547с.
2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2018. – 560с.
3. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: «Издательство "Питер"», 2016. – 160с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2018. – 397с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2018. – 528с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 501с.
8. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА*М, 2018. – XXVI, 662с.
9. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 478с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 832с.
11. Драчева Е.Л. Менеджмент. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 288с.
12. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2016. – №2.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Издательский центр «Экономпресс»,2016. – 458с.
14. Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2017. – 304с.
15. Коренченко Р.А. Общая теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 286с.
16. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2018. – 314с.
17. Психология и этика делового общения / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 326с.
18. Руденко В.И. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 192с.
19. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2017. – 375с.
20. Соколов Э.В. Сдаем менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 217с.
21. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2016. – 352с.
22. Хворостенко А.В. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 157с.
23. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2018. – 480с.
24. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2017. – 427с.

1. Коренченко Р.А. Общая теория организации. М., 2017. С.77. ↑

2. Соколов Э.В. Сдаем менеджмент. Ростов н/Д, 2018. С.33. ↑

3. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. М., 2017. С.69. ↑

4. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. 2016. №2. С.39. ↑

5. Рассматривается основное производство компании изделий КЦК. ↑

6. Коэффициент фондоотдачи показывает, какую сумму приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды. ↑

7. Временной фактор был одним из основных при разработке методики исследования, т.к. интервью проводилось в рабочее время и респонденты не могли выделить времени больше 1 часа. ↑

8. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. М., 2017. С.116. ↑