Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования объясняется следующими факторами.

Во внешней среде происходят изменения (динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней).

При этом в условиях нестабильной экономической ситуации в стране возрастает роль поиска устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию успешно функционировать даже в кризисных условиях и сохранять конкурентоспособность. Особенно остро эта проблема стоит перед предприятиями в сфере услуг, деятельность которых отличается высоким уровнем конкуренции и постоянно растущими потребностями клиентов.

Однако на уровне управления предприятием менеджмент не всегда готов соответствовать данным условиям деятельности.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры в ООО ТД «Стайер»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО ТД «Стайер».

Предметом работы является организационная культура ООО ТД «Стайер».

Объектом работы является ООО ТД «Стайер».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры

Анализируя понятие организационной культуры, логично в первую очередь, кратко рассмотреть понятие культуры как отдельную категорию.

Термин «культура» для всех уже стал повседневным, но до сих пор в научной сфере ходят споры о его определении. Ведь очень сложно дать грамотное определение широкому понятию, даже давно устоявшемуся. Оно имеет множество определений в разных сферах жизнедеятельности человека. Культура является предметом исследования многих академических дисциплин. Специалисты соответствующей сферы испытывают затруднение при формулировке определения ввиду осознания многогранности, комплексности понятия, сложности исторической эволюции его содержания и в формировании плюрализма современного сознания [1, с. 35].

К концу XX века понятие культуры начало привлекать внимание ученых, консультантов в сфере менеджмента, им стало очевидно, что в современных условиях для перспективного развития организации они должны уделять большое внимание не только технической стороне (оборудование, технологии), но и культуре своей организации и людям, которые в ней работают [2, с. 17]. С 80-ых годов XX века в литературе начало активно развиваться представление о новой теории в сфере управления – организационной культуре [3, с. 14]. В английском языке вначале 80-ых годах стало популярно понятие «организационная культура», в американских источниках чаще используется -«organizational culture», в оригинале это понятие звучит как «organization culture». Ученые утверждают, что изначально появилось схожее понятие – «организационный климат» в 1950-ых годах. В научной литературе нет четкого разграничения понятий «организационный климат» и «организационная культура», однако есть предположения, что «культура» — это более стабильная и долгосрочная характеристика, в отличие от «климата» - более изменчивой и краткосрочной. В научной литературе нет единого согласия по этому вопросу, но теоретики склонятся к тому, что это вопрос только определения. В литературе, посвященной теме культуры организации зачастую можно встретить подмену определений: «организационная культура» и «корпоративная культура». Многие авторы, изучающие эту сферу, не видят глобальной разницы в этих понятиях и чаще всего отождествляют их. Конечно, можно говорить о том, что эти термины являются родственными, но стоит определить степень родства. Это позволит более точно определиться с объектом нашего исследования [1, с. 37].

Соотношения двух этих понятий в современной научной литературе довольно сложное и дискуссионное. Опираясь только на определения, вопрос различия понятий практически невозможно решить, поскольку единого понятия как организационной, так и корпоративной культуры не существует. На наш взгляд в таком случае необходимо проследить особенности процесса возникновения и развития этих понятий [2, с. 19].

В конце XX-начале XXI веков в отечественной литературе появляются значительные наработки по изучению организационной культуры, в рамках этих исследований, русские ученые тоже касаются темы разграничения двух этих понятий и предлагают ряд точек зрения на эту проблему [3, с. 17]:

1. Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Два этих понятия имеют схожее содержание. Авторы этой теории (О. А. Родин, В. В. Козлов, А. В. Плотников и д. р.) опираются на западную концепцию, где эти понятия являются друг друга заменяемыми. Данный подход также отражает мнения В. А. Спивака, который считает организационную и корпоративную культуру соотношением общего и частного.

2. В работах О. А. Сайченко можно встретить разграничение двух этих терминов по принципу разделения организаций по структурной переменной, измеряющей численность работающих людей в данной организации и денежный оборот. Так автор считает, что крупным производственным организациям свойственна корпоративная культура, а средним и мелким компаниям свойственна организационная культура.

3. С точки зрения О. К. Слинковой в российской науке термин корпоративная культура носит неоднозначный характер, наряду с четким и обобщающим термином «организационная культура». Ввиду этого российский ученный предлагает теорию отрицания термина «корпоративная культура».

4. В отечественной научной среде существует еще одна точка зрения на данную проблему. В. Л. Михельсон-Ткач и Е. Н. Скляр предполагают, что организационная и корпоративная культура являются самостоятельными феноменами, которые различаются по способу возникновения. Так, по мнению этих теоретиков, корпоративная культура является искусственным феноменом и специально разрабатывается руководством и внедряется в организацию, а организационная культура имеет естественных характер и формируется спонтанно как результат развития организации.

После рассмотрения некоторых теорий по разграничению понятий, можно утверждать, что в научной литературе существует значительное разночтение в вопросе изучения культуры организации уже на этапе формирования понятийного аппарата. Каждая теория имеет место в научной среде ввиду сложившегося плюрализма сознания. Однако нам необходимо для продолжения исследования нашей проблематики остановиться на одной теории [5, с. 29]. На наш взгляд, термин «организационная культура» и «корпоративная культура» имеют схожее содержание, и различается только терминологически. В результате исторического развития произошла подмена двух этих понятий, и зачастую до сих пор в научной литературе по менеджменту можно встретить два этих тождественных понятия. Поскольку в рамках нашего исследования изучаемый феномен понимается как механизм повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграций, то в исследовании будет использоваться именно термин «организационная культура». Наряду с вопросом разграничения двух выше упомянутых понятий существует проблематика определения этих понятий. В научной литературе имеется довольно много определений понятия «организационная культура». В книге О. Г. Тихомировой «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» представлено многообразие определений организационной культуры, которые систематизированы по трем группам.

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию [13, с. 45].

Эти подходы к определению понятия «организационная культура» наша соотечественница представила в сравнительной таблице, которая представлена ниже.

Несмотря на то, что в научной литературе не существует единого определения организационной культуры, все же большинство авторов сходятся на том, что этому понятию присуще определенные характеристики. Их обозначил и выделил нидерландский социолог Г. Хофстеде: целостность, системность организационной культуры, ее историческую определенность, присутствие объектов изучения антропологов, таких как ритуал и символ. Нидерландский ученый отметил, что организационная культура создается и поддерживается группой людей, которая формирует организацию. Также Г. Хофстеде отметил присущую мягкость и ненавязчивость, консервативность организационной культуры.

Таблица 1

Сравнительной таблице основных определений организационной культуры» [13, с. 47]

Автор	Содержание определения
Определения - характеристики деятельности организации и ее членов
Д.Олдхэм	Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации
Э.Шейн	Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления.
Б.З.Мильнер	Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности.
К.Сил и Д.Мартин	Ценностей организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержания культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д
Р.Холл	Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры
Просто перечисляющие набор компонент, входящих в организационную культуру
Д. Хэмптон	Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи
Д. Гибсон Д. Иванцевич	Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
Р. Дафт	Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации
Д. Ньюстром и К.Дэвис	Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм
Ф. Лютенс	Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат
Н. Лэметр	Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию
К.Камерон и Р. Куинн	То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
Р. Гриффин	Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П. Вейлл	Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
Ф.Харрис и Р. Моран	Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация
Д. Элдридж и А. Кромби	Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию
М. Мескон	Атмосфера или социальный климат в организации
Э. Джакус	Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”

Подводя итоги, можно сказать, что центральным элементом большинства формулировок определения организационной культуры является ценность организации, в тоже время принципиально, чтобы они были восприняты всеми членами организации. Следовательно, под организационной культурой можно понимать систему ценностей организации и идеологию управления.

1.2. Структура организационной культуры

Под идеологией управления О. Г. Тихомирова в своей работе понимает «систему взглядов и идей, связанных с управлением организацией. В большей степени идеология управления выражается в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.

Ценности организации – это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников» [13, с. 48].

Два этих основных элементов определения рассматриваемого феномена можно проследить при изучении структуры организационной культуры.

В научной литературе существует ряд подходов к выделению структуры организационной культуры. Наиболее популярным и концептуальным подходом является выделение трех уровней организационной культуры. Трехуровневая модель была предложена американским ученым Эдгаром Шейном в 1981 году [15, с. 75]. Он выделил поверхностный, внутренний и глубинный уровни. Порой эту систему объяснения строения организационной культуры называют моделью «айсберга», поскольку, попадая в новую организацию, мы видим изначально только малую часть ее культуры, остальное словно скрыто под водой, в которую мы постепенно погружаемся. В 1983 году эта модель была усовершенствована им, и по сей день, она является одной из основных моделей, объясняющих структуру организационной культуры.

Знакомство с организационной культурой происходит с поверхностного уровня. Этот уровень Э. Шейн обозначил как уровень артефактов. Под артефактами ученый понимает, все результаты и проявления деятельности организации, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую культуру. «Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее» [15, с. 77]. В эту группу ученый также относит видимые организационные процессы и поведение сотрудников. Особенностью этого уровня является то, что легко можно наблюдать и описывать все артефакты организации, однако их толкование затруднительно, поскольку сторонний наблюдатель не способен понять подлинного значения артефактов и их связи. Отсюда возникает опасность для консультантов и ученных, которые пытаются сформировать общее систематизированное представление об организационной культуре, исследуя только уровень артефактов. Поскольку выводы и заключения этого исследования будут субъективны, проекцией их чувств. Достаточно долго находясь в организации, исследователю возможно расшифровать истинный смысл артефактов, а если необходимо провести анализ организационной культуры за короткий срок, то нужно обратится уже к внутреннему уровню.

Под внутренним уровнем Э. Шейн понимал провозглашенные ценности, нормы и правила, лежащие в основе деятельности организации.

При создании новой группы, а организацию можно рассматривать как некую большую социальную группу, или при решении новых задач в этой группе представление о правильном и ложном, об эффективном и неэффективном является отражением чьим-то индивидуальным осмыслением действительности. Чаще всего в роле этого мыслителя выступит действующий или будущий лидер группы. Если эти представления находят отражение в коллективном восприятии, и итог отвечает поставленной цели, то они подвергаются мыслительной трансформации, в результате которой представления сначала превращаются в групповое понятие или убеждение, а затем в групповое представление. Если это представление на протяжении времени сохраняет свою эффективность, то оно становится обыденным и уже не воспринимается как неочевидное и спорное. Представление отдельного индивида или группы индивидов после когнитивной трансформации приобретают характер коллективного опыта.

Провозглашенные ценности способствуют снижению неопределенности в функционировании организации, способствует выходу из критических ситуаций. Утверждение этих ценностей в жизнедеятельности организации способствует их вербализации и переносу в оформленные нормы и правила поведения, этические кодексы и миссии организации. Они несут в себе смысловое объяснение первого уровня – уровня артефактов.

В действительности провозглашенные ценности могут не отражать реальное поведение членов этой организации. И в результате происходит расхождение с тем, что говорят и с тем, как делают [15, с. 78].

Уровень провозглашенных ценностей является более глубоким и неявным, следовательно, сложным для изучения. Составляющие второго уровня обнаруживаются через взаимодействие с окружением.

Для более глубокого и целостного сознания культуры организации и поведения ее носителей необходимо рассмотреть третий уровень модели. Глубинный уровень представлен категориями базовых представлений. Базовые ценности – это система убеждений, которая не подвержена критики и воспринимается всеми членами группы как само собой разумеющее, но при этом не осознаются и не требуют подтверждения. Поведение, не поддерживающее базовые ценности, не будет воспринято и будет для группы непонятным.

Э. Шейн в своей модели выделил пять базовых ценностей, которые являются основой глубинного уровня организационной культуры: отношение с природой, понимание реальности, смысл предмета и явлений, верование и убеждение, отношение к человеку и деятельности, национальный менталитет.

Уровень базовых ценностей сложен для осознания даже для самих членов организации, если не акцентировать внимание на конкретном вопросе. Базовые ценности носят подсознательный характер и являются чем-то самоочевидным. Именно на этот уровень большое влияние оказывает национальная культура [15, с. 79].

В основном изучение организационной культуры идет с первого уровня к последнему, как плавное погружение под воду. Однако ученые утверждают, что само формирование культура в организации идет с глубинного уровня к уровню ценностей и артефактов. В этом случае еще больше усиливается важность влияния национальной культуры на формирование организационной культуры, она создает базис для дальнейшего определения облика всей культуры организации. Следовательно, национальная культура является важным аспектом в процессе адаптации иностранной модели организационной культуры.

Ряд ученых, рассматривая организационную культуру, предлагает более дробную структуру. Выделяется следующие компоненты: мировоззрение, психологический климат, стиль поведения, нормы и ценности. Если у Э. Шейна все эти компоненты являются составляющей того или иного уровня, то в данном случае ученные выделяют пять этих компонентов, как отдельные составляющие организационной культуры.

Под мировоззрение в данном случае стоит понимать представление человека об окружающем мире, обществе и природе человека, которое определяет характер отношений сотрудников друг с другом и с внешней средой. На формирование мировоззрение влияет религиозное принадлежность, национальная культура и социализация человека. Необходимо учитывать, что кардинальное различие в мировоззрении сотрудников может привести к конфликтным ситуациям.

Психологический климат важная составляющая в организации, мы с ним сталкиваемся, когда происходит взаимодействие сотрудников. Поскольку он определяет отношение сотрудников друг к другу и к трудовой деятельности, и выражается в устойчивой духовной атмосфере организации.

К категории стиль поведения, ученные приписывают еще и язык, используемый при общении, церемонии и ритуалы, символы, которые определяют сущность определенной организации.

К нормам можно отнести формальные и не формальные требование, которые предъявляются организацией к своим сотрудникам.

Категория ценностей выступает связующим звеном между организационной культурой и внутренним миром сотрудника. Под ценностями организации принято понимать явления и предметы жизни организации, которые отражают значимые составляющие бытия организации [7, с. 143].

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО ТД «Стайер»

2.1. Общая характеристика ООО ТД «Стайер»

Компания ООО «Торговый дом Стайер» была образована в 2005 году.

Основным видом деятельности компании является торговля оптовая пищевыми продуктами. Ассортиментная группа состоит из конкретных номенклатурных позиций, которые должны быть всегда представлены на полочном пространстве, и количества товара, необходимого для бесперебойной работы между поставками партий продукции.

ООО ТД «Стайер» быстро нашло своих клиентов и прочно заняло позиции на рынке продуктов питания города Томска благодаря четкой концепции, широкому ассортименту и низким ценам. Широкий ассортимент товаров призван наиболее полно удовлетворить потребности покупателей.

Ассортимент реализуемой продукции ООО ТД «Стайер» представлен известными отечественными торговыми марками: геркулес, гречневая, кукурузная, манная, овсяная, перловая, пшеничная, рис, ячневая крупы, а также макароны, горох, соль, мука, сахар, растительные масла, молоко цельное сухое. Отдельной категорией идет продукция для животных, такая как: зерно дробленое, комбикорм, овёс, отруби кормовые.

Компания ООО «Торговый дом Стайер» ведет как оптовую так и розничную реализацию продукции и обеспечивает постоянный контакт с клиентом, с целью предложить более качественный продукт по оптимальной цене. Клиенты могут узнать стоимость продукции по прайс-листу, также имеются коммерческие предложения, предназначенные большей частью для мелких фирм - клиентов.

Основная цель компании - это максимизация прибыли. Компания настроена на расширение рынка сбыта на территории Томска и Томской области.

Штат персонала состоит из: директора, заместителя директора, 9-х грузчиков, 2-х водителей, 2-х кладовщиков, менеджера по персоналу, 2-х менеджеров по продажам, бухгалтера и технички.

Всего штат состоит из 20-ти человек. Главным органом управления ООО «ТД Стайер» являются учредители. Исполнительным органом является директор. Он занимается координацией работы менеджеров и осуществляет контроль за работой различных подразделений. В подчинении у директора находятся заместитель директора, бухгалтер и секретарь.

Финансовая деятельность ООО «ТД Стайер» осуществляется за счет собственных и заемных источников финансирования. Финансовая устойчивость предприятия в 2018-2019 гг. находится на удовлетворительном уровне. Компания не зависит от заемных средств и обеспечена достаточным уровнем собственных оборотных средств.

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ТД Стайер» наглядно представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ТД Стайер» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г	2018 г.	2019 г.	2019 г. в % к 2017 г.
Товарооборот, тыс. руб.	168483	249377	241483	143,33
Валовый доход от продаж товаров, тыс. руб.	18154	18913	15182	83,63
Издержки обращения, тыс. руб.	13830	13995	10460	75,63
Прибыль (убыток) от продажи товаров, тыс. руб.	3853	3583	3686	95,67

Анализируя таблицу 2, следует отметить, что товарооборот увеличился. Темпы роста составили 43,33% в течение анализируемого периода, что свидетельствует о росте объемов продаж.

Валовый доход от продаж товаров сократился на 16,37% в отчетном по сравнению с прошлым годом.

Издержки обращения сократились на 24,37%, что является положительным моментом в деятельности компании.

2.2. Оценка уровня организационной культуры ООО «ТД Стайер»

ООО «ТД Стайер» является достаточно старой организацией – компания была основана в 2005 году. Несмотря на это, в ней уже сложилась определенная организационная культура. ООО «ТД Стайер» создавалось людьми, которые являются друзьями, знающими друг друга не один год. Именно они и составили основу будущего коллектива работников организации. В этой связи им присущи общие ценности и общие взгляды на многие события. Руководство компании старается создавать такую атмосферу, чтобы все работники ООО «ТД Стайер» чувствовали бы себя одной большой и дружной семьей.

Для содержательного анализа существующей организационной культуры ООО «ТД Стайер» был проведен опрос среди всех работников организации, включая высшее руководство. Рассмотрим результаты проведенного анкетирования.

Для начала проанализируем ответы на приведенные в анкете вопросы.

Вопрос 1: «К какому психологическому типу личности Вы себя относите?»

В оптовой торговле предпочтение при отборе сотрудников отдается людям общительным, относящимся к категории «экстроверт» и нацеленным на коллективное взаимодействие. В соответствии с опросом 18 человек (90,00 %) отнесли себя к типу личности «экстроверт», а 2 человека (10,00 %) – к типу личности «интроверт» (рисунок 1). Таким образом, 90,00 % персонала открыто делятся своими новостями, переживаниями с коллегами; 2 человека (10,00 %) – предпочитают оставлять личные эмоции внутри себя. Следовательно, большая часть сотрудников ООО «ТД Стайер» доверяет своим коллегам, что характеризует организационную культуру как хорошую.

Рисунок 1 – Структура психологических типов работников ООО «ТД Стайер»

Вопрос 2: «К какой форме группового поведения Вы более склонны?»

В соответствии с полученными данными 16 человек (80,00 %) считают, что они склонны к коллективизму, еще 4 человека (20,00 %) считают, что склонны к индивидуализму (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура поведения сотрудников ООО «ТД Стайер»

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» следует предпринимать меры по сплочению своего коллектива в единую команду, но при этом следует учитывать не только мнения большинства работников, но и учитывать интересы тех сотрудников, которые имеют свое индивидуальное, отличное от большинства мнение. Следует его уважать и позволять такому сотруднику в вопросах, касающихся его личной работы и поведения, без вреда для организации использовать свои личные вкусы и предпочтения.

Вопрос 3: «Используете ли Вы при общении с коллегами мимику и жесты?»

Психологами выявлено, что в сплоченном коллективе сотрудники используют элементы невербальной коммуникации, к которым относятся жесты, мимика, поза и др. Этим характеризуется степень доверия друг к другу и раскрепощенности в общении. При наличии своей системы общения можно говорить об «уникальности» организационной культуры предприятия.

Исследование показало, что мимику и жесты при общении с коллегами используют все работники организации – 20 человек (100,00 %).

Вопрос 4: «Используете ли Вы при общении с коллегами не только общепринятую терминологию, но и профессиональный сленг?»

Как показали данные проведенного опроса, утвердительно на данный вопрос ответили 13 человек (65,00 %), отрицательно – 7 человек (35,00 %) (рисунок 3). Таким образом, несмотря на то, что ООО «ТД Стайер» является компанией с опытом, её сотрудники в своей речи используют не только общепринятую терминологию, но и профессиональный сленг, что свидетельствует о достаточно хорошем уровне организационной культуры, сложившейся в организации. Во многом это объясняется тем, что многие работники, пришедшие в организацию, уже работали в оптовых продажах и имеют понятие о существующих сленговых словах в этой сфере.

Рисунок 3 – Структура языка общения, применяемого в ООО «ТД Стайер»

Таким образом, из результатов ответов на третий и четвертый вопросы видно, что подавляющее большинство сотрудников ООО «ТД Стайер» используют элементы невербальной коммуникации. Употребление невербальных элементов общения, а также использование не только общепринятой в той или иной сфере терминологии, но и своей системы профессиональной коммуникации (сокращения, жаргон) говорит о сплоченности и целостности коллектива.

Далее изучим привычки и традиции сотрудников, связанные с приемом пищи.

Вопрос 5: «Как Вы предпочитаете обедать во время перерыва на работе?»

Данные проведенного опроса показали, что 16 работников (80,00 %) организации предпочитают во время перерыва на работе обедать с коллегами, а 4 человека (20,00 %) предпочитают обедать в одиночестве (рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура приверженности к форме приема пищи в «ТД Стайер»

Коллективный прием пищи во время обеда (ланча) сближает членов коллектива и способствует доброжелательному отношению друг к другу.

Таким образом, высокий удельный вес (80,00 %) персонала, предпочитающего обедать в компании с коллегами, говорит о высокой сплоченности коллектива.

Вопрос 6: «Как Вы относитесь к совместному приему пищи с сотрудниками ниже/выше по статусу?»

Опрос показал, что никто из работников ООО «ТД Стайер» не возражает против совместного приема пищи с сотрудниками ниже/выше по статусу. Все 20 работников (100,00 %) ООО «ТД Стайер» нормально относятся к совместному приему пищи с сотрудниками ниже/выше по статусу, что положительно сказывается на организационной культуре организации. Более тесное общение между сотрудниками разных статусов способствует повышению информированности работников о положении дел в организации.

В успешных организациях большое внимание уделяется соблюдению правил внутреннего трудового распорядка. Так, сотрудники, добросовестно относящиеся к выполняемой работе, не должны позволять себе опозданий. Далее проведем анализ осознания времени работниками и отношения к нему.

Вопрос 7: «Позволяете ли Вы себе иногда опаздывать на работу?»

Как свидетельствуют данные опроса, 9 человек (45,00 %) честно признались, что допускают опоздания на работу, а 11 человек (55,00 %) всегда приходят вовремя (рисунок 5).

Довольно высокий процент опаздывающих сотрудников свидетельствует о лояльном отношении руководства к своим сотрудникам (и к себе в том числе) в данном вопросе. Следует учесть, что если опоздания на работу войдут в норму, то число вечно опаздывающих работников будет только увеличиваться, что отрицательным образом скажется на организованности и эффективности работы в ООО «ТД Стайер».

Вопрос 8: «Испытываете ли Вы проблемы при общении с людьми другого возраста или пола, другой национальности, сотрудниками с другим статусом или представителями власти?»

Рисунок 5 – Структура работников ООО «ТД Стайер», склонных к опозданиям на работу

При достаточном уровне развития организационной культуры люди не должны испытывать проблем при общении с людьми другого возраста или пола, людьми другой национальности, сотрудниками с другим статусом или представителями власти. Проанализируем взаимоотношения между работниками ООО «ТД Стайер» и людьми других социальных групп.

Данные проведенного опроса показали, что никто из работников ООО «ТД Стайер» не испытывают проблем при общении с людьми другого возраста или пола, а также никто не чувствует барьера в общении с людьми другой национальности. Это обусловлено спецификой индустрии оптовой торговли, где работникам постоянно приходится общаться с людьми разных социальных групп. Вместе с тем, двое работников (10,00 %) неуверенно чувствуют себя при общении с сотрудниками с другим статусом или представителями власти.

Таким образом, в ООО «ТД Стайер» практически все работники имеют навыки общения с людьми других социальных групп.

Психологами также выявлено, что выполнение работы с удовольствием повышает производительность труда. Проведем анализ развития и самореализации работников ООО «ТД Стайер».

Вопрос 9: «Как Вы относитесь к выполнению своей работы?»

Проведенный опрос показал, что 12 работников, что составляет 60,00 % от общей численности персонала организации, с удовольствием выполняет свою работу, 8 работников, или 40,00 %, считают свою работу рутинной (рисунок 6).

Таким образом, в целом удовлетворенность сотрудников выполняемой работой указывает на уровень развития организационной культуры выше среднего. Однако треть сотрудников неудовлетворенна разнообразием рабочего процесса. Решить эту проблему помогает материальная мотивация, соревновательный дух, а также донесение до работника философии компании.

Рисунок 6 – Структура отношения работников к труду в ООО «ТД Стайер»

Вопрос 10: «Удовлетворены ли Вы условиями труда, созданными в организации?»

Данные опроса показали, что большинство сотрудников довольны условиями труда, созданными в организации. Так, 15 человек, или 75,00 %, положительно ответили на данный вопрос, однако 5 человек, или 25,00 %, ответили на предложенный вопрос отрицательно (рисунок 7), что свидетельствует о том, что руководству ООО «ТД Стайер» следует изыскивать возможности по дальнейшему улучшению условий труда в организации.

Рисунок 7 – Структура удовлетворенности условиями труда в ООО «ТД Стайер»

Главным стимулом работника к деятельности является заработная плата. Компании с высоким уровнем организационной культуры стремятся поощрять своих работников сопоставимо с затратами их труда. Посмотрим, как оценивают уровень оплаты труда работники ООО «ТД Стайер».

Вопрос 11: «Считаете ли вы достаточным уровень оплаты своего труда в организации?»

Проведенный опрос позволил выявить недостаточный уровень материального стимулирования сотрудников ООО «ТД Стайер». Так, данные опроса свидетельствуют о том, что только 5 человека (25,00 %) считают, что их работа оплачивается по достоинству, еще 9 человек (45,00 %) считают уровень оплаты своего труда приемлемым, но хотели бы получать больше и 6 человек (30,00 %) считают, что получают мало. Полученные данные проиллюстрированы с помощью рисунка 8.

Рисунок 8 – Структура удовлетворенности работников уровнем оплаты труда в ООО «ТД Стайер»

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» следует предпринимать меры по совершенствованию существующей системы мотивации персонала. В частности, следует давать возможность наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи, более усердно трудиться, и за такой труд получать большее вознаграждение.

Таким образом, подытоживая результаты проведенного анализа, можно сделать вывод, что коллектив ООО «ТД Стайер» является сплоченным, у сотрудников есть общие интересы, ими принимаются корпоративные ценности и существующие условия труда, что формирует достаточно развитую организационную культуру.

Можно сказать, что особенности организационной культуры «ТД Стайер» определяют специфику реакций коллектива на внешние и внутренние события.

Вместе с тем руководству организации следует пересмотреть сложившуюся систему мотивации работников, позволить наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи и дать им возможность больше зарабатывать.

Исследуя организационную культуру предприятия, следует также изучить такие ее атрибуты как ценности (ценностные ориентации) и символика.

Миссия ООО «ТД Стайер» заключается в предоставлении качественной продукции на территории г. Томска и Томской области. Принятая миссия должна поддерживаться всеми членами коллектива организации.

В ООО «ТД Стайер» проводятся мероприятия, направленные на создание и поддержание корпоративной культуры организации. Руководство поздравляет работников с днями рождения или юбилеями. Виновникам торжества вручаются подарки и выплачиваются премии.

Вместе с тем в ООО «ТД Стайер» отсутствует собственный логотип и практически не используется собственная символика. Вывеска компании содержит всего лишь описание продукции, её наименование на дверях офиса, напечатанное классическим шрифтом.

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» следует разработать собственный логотип, который позволит сделать заведение более узнаваемым. Данный логотип можно будет использовать в вывеске заведения, на рекламных носителях, визитках компании, прайс листах, тентах газелей. Все это будет способствовать укреплению организационной культуры, осознанию сотрудниками своей исключительности и позволит сплотить коллектив организации.

Для диагностики типа организационной культуры ООО «ТД Стайер» воспользуемся инструментом оценки организационной культуры (ОСАI).

Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.

В ходе определения ценностей, которыми характеризуется «Торговый Дом Стайер», был проведен опрос 10-ти сотрудников компании и были получены усредненные оценки по четырем типам культур для настоящей ситуации в организации и предпочтительной ситуации для достижения целей организации в будущем (таблица 3).

На основе данных, представленных в таблице 3, определим усредненные оценки по четырем типам культур для текущей ситуации в организации:

1 Тип А – клановая культура = 38,8;

2 Тип В – адхократическая культура = 24,6;

3 Тип С – рыночная культура = 24,6;

4 Тип Д – бюрократическая культура = 12,1.

Усредненные оценки по четырем типам культур для предпочтительной ситуации в организации:

1 Тип А – клановая культура = 32,9;

2 Тип В – адхократическая культура = 25,8;

3 Тип С – рыночная культура = 31,3;

4 Тип Д – бюрократическая культура = 10,0. 54

Таблица 3

Рейтинговые оценки культуры сотрудниками ООО «ТД Стайер»

Баллы оценки «теперь» сотрудниками

Баллы оценки «предпочтительно» сотрудниками

1А = 47.5

2А = 45

ЗА = 32.5

4А = 32.5

5А = 42.5

6А = 32.5

Сумма 232.5

Средняя 38,8

1В = 25

2В = 25

3В = 27.5

4В = 32.5

5В = 15

6В = 22.5

Сумма 147.5

Средняя 24,6

1А = 37.5

2А = 32.5

ЗА = 35

4А = 45

5А = 22.5

6А = 25

Сумма 197.5

Средняя 32,9

1В = 32.5

2В = 30

3В = 22.5

4В = 22.5

5В = 20

6В = 27.5

Сумма 155

Средняя 25,8

1С = 22.5

2С = 22.5

ЗС = 30

4С = 22.5

5С = 27.5

6С = 22.5

Сумма 147.5

Средняя 24,6

1D = 5

2D = 7.5

3D = 10

4D = 12.5

5D = 15

6D = 22.5

Сумма 72.5

Средняя 12,1

1С = 22.5

2С = 22.5

ЗС = 27.5

4С = 27.5

5С = 50

6С = 37.5

Сумма 187.5

Средняя 31,3

1D = 7.5

2D = 15

3D = 15

4D = 5

5D = 7.5

6D = 10

Сумма 60

Средняя 10,0

Обобщенное значение по каждому типу культуры для текущей и предпочтительной ситуации можно представить в виде таблицы 4.

Таким образом, для ООО «ТД Стайер» более всего характерна клановая культура с элементами адхократической и рыночной культуры, однако для достижения рыночного успеха организации в будущем следует несколько снизить клановость организационной культуры в пользу элементов рыночной и адхократической культуры.

Таблица 4

Значение по каждому типу культуры для текущей и предпочтительной ситуации в ООО «ТД Стайер»

Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
Клановая	39,2	34,2
Адхократическая	26,7	28,3
Рыночная	23,3	27,5
Бюрократическая	10,8	10,0

Профиль организационной культуры для текущей и предпочтительной ситуации отображен на рисунке 9.

Рисунок 9 – Профиль организационной культуры

Из рисунка 9 наглядно видно, что ООО «ТД Стайер» необходимо стремиться к росту характеристик рыночной и адхократической организационной культуры и снижению доминирования клановой организационной культуры в управлении. Следует также несколько сократить использование бюрократических элементов организационной культуры.

Таким образом, сравнив текущую и предпочтительную организационную культуру и основываясь на отличительных особенностях каждой из культур, можно следующим образом интерпретировать результаты.

1) По сегодняшнему доминирующему типу культуры:

Квадрант, имеющий наивысшие оценки, показывает распространенность клановой организационной культуры. Это значит, что работники оценивают организацию как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. В организации делается акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. В ООО «ТД Стайер» приветствуется командная работа, участие людей в деятельности предприятия.

2) По различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой:

Анализ площадей наибольшего различия профилей организационной культуры для предпочтительной будущей и нынешней культуры свидетельствует, что изменения должны затрагивать доминирующую клановую культуру и в меньшей степени бюрократическую культуру за счет укрепления рыночной и адхократической культур. Таким образом, сотрудники желают улучшить конкурентные позиции своей организации, усилить творческое начало, иметь большую свободу действия, использовать новаторство;

3) По силе доминирующего типа культуры:

Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то конкретному типу культуры, в данном случае предпочтение отдается клановой культуре со стороны двух сотрудников. Успех данной организации определяется в терминах долгосрочной выгоды от совершенствования личности, сплоченности коллектива;

4) По согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации:

Оценки двух сотрудников данной организации согласованы между собой в случае определения существующей доминирующей организационной культуры (клановая культура), а также наименее предпочтительной организационной культуры (бюрократическая культура). Оба сотрудника придерживаются одинакового мнения в том, что предпочтительной культуре в большей степени должны быть присущи элементы рыночной и адхократической культур. Различия в мнениях сотрудников заключаются лишь в том, что заместитель директора считает, что в будущем наиболее предпочтительной является клановая культура с большим использованием элементов адхократической и рыночной культур, а бухгалтер придерживается мнения, что наиболее предпочтительной является рыночная культура с использованием элементов клановой и адхократической культур.

Обобщая все вышеизложенное, можно сформулировать следующие выводы по проведенному исследованию.

Проведенный анализ организационной культуры показал, что коллектив ООО «ТД Стайер» является сплоченным, у сотрудников есть общие интересы, ими принимаются корпоративные ценности и существующие условия труда, что позволяет сформировать развитую организационную культуру. Вместе с тем руководству организации следует пересмотреть сложившуюся систему мотивации работников, позволить наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи и дать им возможность больше зарабатывать.

2.3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «ТД Стайер»

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач. Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Чтобы климат в коллективе оставался благоприятным, сотрудникам следует продолжить выработку основных элементов организационной культуры: миссии, ценностей, закрепления традиций.

Миссия компании должна быть направлена на предоставление качественной продукции на территории г. Томска и Томской области. Конечная цель компании должна являться максимизация прибыли, при условии реализации качественной продукции.

Можно предложить следующие задачи компании ООО ТД «Стайер» на ближайшие 3-5 лет:

- расширение ассортимента продукции;

- повышение уровня квалификации сотрудников;

- продолжать работать с надежными поставщиками;

- поддержание отношений с клиентами;

- активный мониторинг рынка, с целью выявления новых рынков сбыта;

- разработка эффективной рекламной кампании.

Данные мероприятия позволят обеспечить рост рынка сбыта компании, а также поддерживать стабильное положение на рынке.

Ценностями компании должны стать поддержание качественной продукции, предоставление каждому клиенту широкого ассортимента продукции по выгодным ценам.

Таким образом, ООО ТД «Стайер» должно позиционировать себя как развивающееся предприятие, нацеленное на расширение рынка сбыта, посредством реализации качественной продукции высококвалифицированными сотрудниками.

Всех сотрудников руководство компании должно вовлекать в ее ценности и делиться знаниями. Обучение персонала – основная стратегия улучшения качества реализации продукции. Руководство должно мотивировать сотрудников к достижению поставленных целей.

Еще одним элементом компании могут стать различного рода истории, которые будут передаваться из уст в уста и доходить до новых сотрудников. Это истории, порой включающие в себя даже легенды и мифы, повествующие о различных ситуациях порой из далекого прошлого организации, как правило, с успешным для нее исходом. Таким образом, новые сотрудники будут получать сведения о ценностях компании, принципах деятельности, специфике межличностных отношений.

В качестве традиций компании можно предложить специальные ритуалы, практикуемые при приеме новых сотрудников в организацию (своеобразные обряды посвящения в ее члены, имеющие сравнительно формализованный характер). В качестве неформальных ритуалов можно ввести празднования дней рождения каждого из сотрудников, которые будут проводиться в первичных организационных подразделениях, или поздравления со стороны руководства работников по случаю их юбилейных дат (например, на собраниях с вручением каких-либо подарков).

Совершенствование фирменного стиля ООО «ТД Стайер».

Одним из главных элементов организационной культуры предприятия является его фирменный стиль. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Исследование, проведенное в предыдущем параграфе работы, показало, что в ООО «ТД Стайер» совершенно не используется собственная символика. У организации были идеи создать собственный логотип, которые так и не были притворены в жизнь. На прототипе логотипа, найденного на подарочных, приуроченных к Новому 2010му году ежедневниках, изображено название организации, написанное самым обычным шрифтом, и нарисована лошадь. Сейчас данная символика не используется.

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» можно дать следующие рекомендации.

Во-первых, разработать новый логотип или усовершенствовать предыдущий, который будет ассоциироваться у клиентов организации с деятельностью компании и который сможет красиво обыграть название организации. Так, к примеру, он может состоять из надписи и рисунка. Данный логотип должен отражать специфику организации и ее миссию. Так, к примеру, при написании названия ООО «ТД Стайер» можно использовать классический шрифт букв, который бы ассоциировался у клиентов организации с деловым настроем фирмы. Например, можно выбрать следующий шрифт: ООО «ТД Стайер»

Рядом с надписью можно изобразить тематический рисунок, например, композицию из лукошка с колосками, мешками муки и круп.

В первую очередь данная символика должна быть изображена на вывеске офиса компании и на визитках. Кроме того, ее можно повторить и на тентах газелей в виде напечатанных изображений.

Во-вторых, необходимо оформить буклеты и рекламные проспекты в соответствии с новой символикой и с использованием фирменного стиля организации. Нужно также изготовить сувенирную продукцию с логотипом организации.

Постоянно встречая символику на сувенирной, а также рекламной продукции ООО «ТД Стайер» (брошюрах, листовках, папках для бумаг), визитных карточках сотрудников, во всех используемых средствах рекламы, потребители сформируют в своем сознании определенный образ организации, а также приобретут определенный набор ассоциаций. В последующем, сталкиваясь с уже где-то увиденными и услышанными символами, клиенты смогут без труда идентифицировать полученную информацию и соотнести ее с конкретной организацией – ООО «ТД Стайер».

Внедрение символики организации позволит сотрудникам компании осознать важность своей деятельности, сформирует у работников подсознательное преимущество перед конкурентами, также инициативность руководства должна послужить примером для остальных сотрудников компании.

В-третьих, одним из самых важных признаков организационной культуры является деловой облик сотрудников, так как именно сотрудники являются лицом организации, они первыми обращают на себя внимание клиентов и свидетельствуют о культуре организации в целом. В связи с этим повышение организационной культуры ООО «ТД Стайер» требует введение спецодежды для работников. Важно отметить, что в ходе личной беседы с представителями организации было установлено, что большинство сотрудников выступают против обязательной униформы. Принимая во внимание данное обстоятельство, целесообразно ввести элемент фирменной одежды, на котором присутствовало бы изображение символики организации (логотипа, фирменного наименования). В качестве возможных вариантов коллективу ООО «ТД Стайер» можно предложить фирменные куртки, футболки для грузчиков и водителей, постоянно передвигающихся по городу, останавливающихся у магазинов и другие элементы одежды, выполненные с использованием фирменного цвета и с изображением логотипа ООО «ТД Стайер». Обязательным условием введения форменной одежды является при этом коллективное обсуждение возможных вариантов. Только после согласия большинства сотрудников следует утвердить вариант фирменной одежды, соблюдение которого будет обязательным для всех работников ООО «ТД Стайер».

В-четвертых, укреплению организационной культуры и деловой репутации ООО «ТД Стайер» будет способствовать создание собственного сайта. На сайте ООО «ТД Стайер» должна быть представлена информация о компании, ассортименте товара, памятки для клиентов, контактная информация. Следует оформить сайт в стилистике организации, так чтобы любой посетитель, ознакомившись с сайтом, смог составить свое представление о компании. На сайте нужно создать дополнительный раздел с отзывами клиентов, а также раздел «Наша гордость», в котором будут размещены фотографии лучших работников месяца.

Таким образом, в рамках реализации мероприятий по повышению корпоративной культуры предприятия следует уделить особое внимание вопросу совершенствования его фирменного стиля. Все предложенные рекомендации по совершенствованию фирменного стиля ООО «ТД Стайер» помогут придать целостность и завершенность выбранной концепции организации. С одной стороны, это поможет клиентам полностью прочувствовать атмосферу организации и выделить ООО «ТД Стайер» среди других подобных фирм. С другой стороны, работа в организации, полностью отвечающей выбранной концепции, позволит персоналу почувствовать свою особенность, неповторимость, что будет способствовать укреплению лояльности персонала и усилению корпоративного духа в компании. Все это позволит в целом укрепить организационную культуру ООО «ТД Стайер».

Предложения по разработке кодекса корпоративной этики.

Приведем основные положения по разработке кодекса корпоративной этики предприятия.

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов – профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

В зависимости от идентичности специалиста (с организацией или с профессиональным сообществом) более значимым для него будет кодекс профессиональной или корпоративной этики.

Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для «свободных профессий», где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа – кодекс врачей. Наиболее известны этические кодексы тех профессий, где значимые этические дилеммы задаются содержанием деятельности (адвокаты, психотерапевты, журналисты, риэлторы и т.д.).

Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Также кодекс усиливает значимость принадлежности к профессии, его принятие косвенно может являться обрядом инициации, актом «обращения в профессию» (например, принятие клятвы Гиппократа и допуск к лечебной работе у врачей).

Когда наиболее значимые этические дилеммы задаются организацией, деятельность сотрудников регламентируется корпоративным кодексом.

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами.

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.

Поэтому важнейшие задачи кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Совершенствование мотивации труда работников.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Исследование, проведенное во втором параграфе данной главы, позволило выявить определенные недостатки в мотивации труда работников ООО «ТД Стайер». В частности, проведенный опрос позволил выявить недостаточный уровень материального стимулирования сотрудников организации. Так, данные опроса свидетельствуют о том, что только 5 человека (25,00 %) считают, что их работа оплачивается по достоинству, еще 9 человек (45,00 %) считают уровень оплаты своего труда приемлемым, но хотели бы получать больше и 6 человек (30,00 %) считают, что получают мало.

Для расчетов с работниками в ООО «ТД Стайер» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Существующая в ООО «ТД Стайер» система премирования не устанавливает размер или же возможный диапазон размеров премирования и поэтому носит субъективный характер.

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению выручки и прибыли.

Руководству ООО «ТД Стайер» можно предложить для оплаты труда персонала использовать систему оплаты труда, предлагаемую международной организацией WISE (ассоциация предпринимателей, применяющих технологию управления Рона Хаббарда. Ее отделения существуют во многих странах мира). Данную систему можно назвать «Оплата труда по базовому индексу зарплаты (БИЗ)». Она базируется на пяти основных принципах:

Принцип первый. Выплаты должны быть прозрачными. Всем новым сотрудникам вручается буклет, который называется «Познакомьтесь, ООО «ТД Стайер». В нем должна быть собрана информация о компании, а также корпоративные документы, в том числе и Положение об оплате труда работников и Положение о премировании работников, в которых подробно должна быть описана принятая система оплаты труда. Для наглядности можно даже показать новичкам зарплатные ведомости – чтобы они знали, на что могут рассчитывать.

Принцип второй. Все мы – партнеры. В ООО «ТД Стайер» на зарплату обязательно должна выделяться определенная доля прибыли. Чем больше заработает компания, тем больше получит каждый сотрудник. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем выше будет вознаграждение. Хотите зарабатывать больше – берите на себя больше ответственности. Таковы правила игры.

Принцип третий. Главное – измеримый продукт. Каждый сотрудник должен не просто проводить время на рабочем месте, но постоянно добиваться конкретных результатов в своей работе. Конечно, есть компании, в которых людей оценивают не по произведенному продукту, а по их «активности». Однако сотрудник может производить много шума, а пользы при этом приносить мало. Бывает и наоборот: работает скромный человек, который, как локомотив, тянет на себе основной груз; руководство его не замечает, и он страдает из-за этого.

Принцип четвертый. Вознаграждение определяет статистика. Каким образом степень участия в производстве ценного конечного продукта привязать к вознаграждению? Делается это при помощи сравнения определенных статистических показателей за определенный период времени с аналогичными показателями за предыдущие периоды времени.

Принцип пятый. Что поощряется, то и стимулируется. В формулу расчета вознаграждения по БИЗ можно заложить любые характеристики труда, которые ценны для руководителя. В качестве примера можно предложить следующие критерии.

1. Дисциплинированность и присутствие на рабочем месте.

2. Лояльность компании.

3. Талант и компетентность.

Все вышеописанные коэффициенты – статистики, времени, стажа, квалификации – позволяют скорректировать базовый индекс зарплаты для каждой должности с учетом личного трудового вклада человека, который ее занимает. Умножаем стандартный должностной БИЗ на эти четыре показателя – и получаем личный БИЗ сотрудника за прошедшую неделю. Полученный показатель называется скорректированный БИЗ.

Дальше остается определить, каким будет один скорректированный БИЗ в среднем по компании в рублях. Для этого необходимо разделить недельный фонд оплаты труда на сумму скорректированных БИЗ всех сотрудников.

И последнее арифметическое действие. «Рублевый» БИЗ умножается на личный скорректированный БИЗ сотрудника, в результате чего получается точный денежный вклад, который этот член команды внес в общее дело компании. Это тот кусок «общего пирога», который ему причитается за неделю.

Очень важно при этом понимать, что верхней планки выплат нет. Если ООО «ТД Стайер» поработало успешно и вознаграждение менеджера по продажам, к примеру, составляет 3 тыс. р. за неделю, то нужно честно выплатить эти деньги и даже не помышлять о том, чтобы сэкономить на коллегах – своих партнерах. Такая «экономия» способна быстро разрушить всю систему взаимного доверия, инициативности и ответственности, которая выстраивается годами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, определяющих поведения и действия людей. Основными компонентами организационной культуры являются идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Высокое экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом повышенного внимания. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять па себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности.

Организационная культура оказывает непосредственное влияние на характер и эффективность деятельности предприятия. В связи с этим руководству организации следует уделять должное внимание вопросам формирования организационной культуры с целью обеспечения стабильной и успешной деятельности предприятия в долгосрочном периоде.

Для содержательного анализа существующей организационной культуры ООО «ТД Стайер» был проведен опрос среди всех работников организации, включая высшее руководство. Проведенный анализ организационной культуры показал, что коллектив ООО «ТД Стайер» является сплоченным, у сотрудников есть общие интересы, ими принимаются корпоративные ценности и существующие условия труда, что позволяет сформировать развитую организационную культуру. Вместе с тем руководству организации следует пересмотреть сложившуюся систему мотивации работников, позволить наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи и дать им возможность больше зарабатывать.

Для определения типа организационной культуры ООО «ТД Стайер» был также использован инструмент оценки организационной культуры (ОСАI). Анализ, проведенный с использованием данного инструмента, показал, что для ООО «ТД Стайер» более всего характерна клановая культура с элементами адхократической и рыночной культуры, однако для достижения рыночного успеха организации в будущем следует несколько снизить клановость организационной культуры в пользу элементов рыночной и адхократической культуры.

Было также отмечено, что в ООО «ТД Стайер» слабо используются такие атрибуты организационной культуры, как собственная символика и фирменный стиль.

Для совершенствования организационной культуры руководству ООО «ТД Стайер» были даны рекомендации по совершенствованию фирменного стиля, разработке кодекса корпоративной этики и совершенствованию оплаты труда персонала.

Разработанные рекомендации позволят повысить эффективность деятельности предприятия ООО «ТД Стайер», усилить его позиции на рынке.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Аксенов С.А. Менеджмент персонала / С. А. Аксенов. – М. : ЭКМОС, 2016. – 308 с.
Банникова Л.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015. – 151 с.
Баринов В. А. Корпоративная культура организации в России / В. А. Баринов, Л. В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №2. – С. 14-17
Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – М.: Дашков и К, 2015. — 384 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 502 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
Зайцева O. A. Основы менеджмента / O. A. Зайцева [и др.]. – М. : Центр, 2016. – 432 с.
Иванкевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж.М. Иванкевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 156 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с .
Савченко Л. С. Управление организационной культурой современной предпринимательской организации // Экономика и управление. - 2017. – № 2(34). – С. 103–106
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 624 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова – СПб. : СПбГУ ИТМО, 2015. – 154 с.
Феофанов В. Ю. Организационная культура и развитие организации // Вопросы культурологии. – 2017. – № 2. – С.80–83
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб: Питер, 2015. – 336 с.