Построение организационных структур (Определение организационных структур управления)

Содержание:

Введение

Организационная структура представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных частей организации - единиц, изолированных в результате разделения труда. Выбранная тема очень актуальна.

Рассмотрение основополагающих положений о формировании организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по своим основным характеристикам более соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и управления. Это во многом относится к организационным структурам российской экономики. В условиях растущей внешней открытости российской экономики поиск и использование преимуществ производственных и экономических систем перед иностранными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в конкурентной среде, прогрессивные методы взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть характерны для нового типа управленческих структур.

Приватизация способствует процессам концентрации частного и акционерного капитала, с одной стороны, что отражается на всех элементах системы управления и, естественно, на способах взаимодействия, т. е. на структуре управления.

При формировании новых организационных структур управления необходимо использовать зарубежный опыт в этой области управления, адаптируя его к российской экономической ситуации в переходный период.

Основная цель курсовой работы - изучить построение организационных структур управления. Для этого необходимо решить ряд задач:

1. Теоретические основы формирования организационных структур управления, т. е. дать понятие организационной структуры управления. Рассмотреть типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные схемы управления, указать их достоинства и недостатки;

2. Описать конкретную организацию: опишите характер продуктов или услуг, проанализировать существующую структуру управления;

3. Обосновать предложения по совершенствованию действующей структуры управления, основные этапы разработки новой версии организационной структуры, распределение полномочий и обязанностей, а также скорректировать должностные инструкции. Ввести новую схему структуры управления.

Предметом курсовой работы является понятие организационной структуры управления предприятием.

Объектом – ООО «Кожгалантерейная фабрика» г. Казань.

В курсовой работе использовались труды таких авторов: Ваханский, Наумов, Веснин, Грачев и др.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Определение организационных структур управления

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам предприятия и была адаптирована к ним. Организационная структура создает определенные рамки, которые являются основой для формирования отдельных административных функций. Структура определяет и устанавливает отношения между сотрудниками внутри организации.

Структура организации также определяет структуру подзадач, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность организационных подразделений за тщательное изучение отдельных элементов внешней среды и за передачу в соответствующие пункты информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура представляет собой схему, состоящую из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных на уровнях важности и ответственности, содержащую отношения между ними и порядок подчинения.

В зависимости от стадии развития компании (формирование, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одного этапа к другому и на этапе активного роста и развития компании.

Хорошо структурированная организационная схема позволяет оптимизировать количество сотрудников и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределить нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисания», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности менеджеров, определить их полномочия и сферы ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой для построения эффективной системы управления.

Организационная структура включает в себя следующие этапы:

1) анализ функционирования компании (вид деятельности, этап развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, рентабельность, система управления);

2) оценка существующей системы распределения функций: анализ штатного расписания и принципа разделения структурных подразделений; анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности руководителей высшего и среднего звена; анализ основных функций, задач и показателей деятельности структурных подразделений и исполнителей (по должностям); выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

3) разработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

4) построение организационной структуры;

5) разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

6) проведение информационных мероприятий для персонала.

Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

1) принцип целенаправленной совместимости и концентрации, заключающийся в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей проблемы - организации производства продуктов, в которых в данный момент нуждается потребитель;

2) принцип непрерывности и надежности, что означает создание таких производственных условий, при которых достигается стабильность и непрерывность данного режима производственного процесса;

3) принцип регулярности, пропорциональности и динамичности, который направляет систему управления на решение не только текущих, но и долгосрочных задач развития предприятия с использованием долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

4) демократический принцип распределения функций управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которому каждому функциональному подразделению предприятия отводится определенная часть управленческой работы. В то же время необходимо соблюдать следующие требования: подготовка управленческого решения и ответственность за его выполнение возлагается на службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и наиболее заинтересована в реализации и высокой эффективности решения;

5) принцип научной обоснованности управления, исходя из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и проверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе постоянного сбора, обработки и анализа различной информации, с использованием новейших технологий и математических методов;

6) принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование производственных ресурсов, выпуск конкурентоспособной продукции;

7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется социальной природой производства;

8) принцип контроля и проверки выполнения принятых решений, который предполагает разработку конкретных мер по устранению недостатков, мешающих выполнению производственных задач. [7]

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. В ней реализованы различные требования к совершенствованию систем управления, выраженные в различных принципах.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий.

Предприятие имеет право на существование в качестве организационной структуры в том случае, если оно находит более эффективный способ, чем покупка на рынке, для получения продуктов, необходимых для потребителя, то есть технологии производства и управления. Но в то же время функционирование предприятия происходит во взаимодействии с его внешней средой - рынками сбыта и всевозможными ресурсами. Таким образом, формирование организационной структуры происходит в результате взаимного влияния стратегического намерения собственника и внешних условий. Первый шаг - выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске тех или иных продуктов.

Стратегии можно разделить по мотивам своих предпринимателей:

- сохранение производительного потенциала имущества (во введении оно появилось как выживание);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация доходов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, рост социального статуса и т. д.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Разумеется, формирование организационной структуры любого предприятия должно учитывать потребности их рабочей силы. Однако этот компонент формирования организационной структуры в России в настоящее время учитывается даже слишком часто, что наносит только ущерб функционированию большинства предприятий.

В той степени, в которой компания придерживается стратегии второго типа, характеристики ее продуктов зависят от тенденций рынка. Те. Важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая предприятием, может быть предназначена для людей узкого круга с особыми, отличными от других потребностями, или для удовлетворения потребностей обычных людей или быстро удовлетворять (в результате изменения социальных тенденций) изменяющиеся потребности.

Существенное влияние на формирование организационной структуры могут также оказать внешние инвесторы. Более того, здесь очень сильна обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов влияют на производственную деятельность, но и состояние организационной структуры влияет на поведение внешних инвесторов. Этот фактор играет особенно важную роль при наличии связей с иностранными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не главной гарантией успешной реализации инвестиционных проектов.

В современных экономических условиях влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование организационной структуры трудно переоценить. Если многие из вышеперечисленных факторов могут быть скоординированы администрацией предприятий, то этот параметр (а также мотивы потребителей) совершенно неуправляем изнутри, и, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена приспосабливаться к своему воздействию. ,

Для того, чтобы правильно спрогнозировать влияние макроэкономических факторов на функционирование предприятий, необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- денежно-кредитную политику;

- уровень инфляции и неплатежей;

- условия внешнеэкономической деятельности.

Получив представление о мотивах всех внешних групп, связанных с деятельностью предприятия, можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсах. Этот фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия и, следовательно, помогает сгладить негативные последствия изменений рыночной ситуации за счет гибких изменений в организационной структуре.

Другим важным фактором, влияющим на организационную структуру предприятий, является кадровая политика. К сожалению, до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятия негативно сказалась на процессе формирования их организационной структуры.

Псевдообеспеченность многих менеджеров своими сотрудниками, попытки удержать команду любыми средствами и отказ от необходимого сокращения персонала в текущих экономических условиях приводит к необоснованному взвешиванию организационной структуры на предприятиях, что, конечно, не позволяет их функционировать оптимальным образом. На нынешнем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко реагировать на все изменения, происходящие как в среде, внешней по отношению к предприятию, так и внутри нее.

Производство и технология обычно оцениваются по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования: универсальный (характеризуется относительно низкой стоимостью, производительностью, затратами на переналадку и ее сроками); специализированный; производственная линия (она характеризуется относительно высокой стоимостью, производительностью, стоимостью переналадки и ее сроками).

2. Тип движения предметов труда: с возвратом или без; степень параллелизма движения (размеры лота, частота запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и то, как они координируются: нестандартизированый и слегка стандартизированый при децентрализованном управлении; стандартизированный с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителем. Однако этот фактор является полностью индивидуальным, и, кроме того, любой лидер может создать структуру управления, которая отвечает цели создания наиболее благоприятного режима для руководства.

И последнее: организационная структура напрямую зависит от финансового состояния предприятия. Во многих случаях планы по созданию оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно из-за отсутствия необходимого количества средств. [11]

1.2 Классификация организационных структур

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными в начале двадцатого века. Наиболее полная формулировка этих принципов была дана немецким социологом Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархического уровня управления, при котором каждый нижний уровень контролируется более высоким и подчиняется ему;

- вытекающий из этого принцип, согласно которому полномочия и обязанности работников управления соответствуют месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с их функциями;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечения единообразия выполнения работниками своих обязанностей и координации различных задач;

- принцип анонимности, вытекающий из того, что сотрудники выполняют свои функции;

- принцип квалификации, согласно которому прием на работу и увольнение с работы осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями. [2]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, называется иерархической или бюрократической структурой.

Линейная организационная структура.

Наиболее распространенный тип такой структуры - линейно-функциональный (линейная структура). Основой линейных структур является так называемый «шахтный» принцип формирования и специализации процесса управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Для каждой подсистемы формируется иерархия сервисов, пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты каждой услуги оцениваются по показателям, характеризующим выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. В то же время конечный результат (эффективность и качество организации в целом) становится как бы вторичным, поскольку считается, что все службы в той или иной степени работают для его получения.

Рис. 1 Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимоотношений функций и единиц;

2. четкая система управления одним человеком - один лидер концентрирует в своих руках руководство всем комплексом процессов, имеющих общую цель, четко выраженная ответственность;

3. быстрая реакция исполнительных органов на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие связей, связанных со стратегическим планированием; в работе менеджеров практически всех уровней операционные проблемы («струйка») доминируют над стратегическими;

2. тенденция перетаскивать и перекладывать ответственность в решении проблем, требующих участия нескольких ведомств;

3. низкая гибкость и адаптивность к изменяющимся ситуациям;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом различны;

5. тенденция к формализации оценок эффективности и качества работы подразделений обычно приводит к атмосфере страха и разобщенности;

6. большое количество «уровней управления» между работниками, производящими продукцию, и лицами, принимающими решения;

7. перегрузка руководителей высшего звена, усиление зависимости результатов деятельности организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров. [4]

Линейно-функциональные структуры.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой распределения определенных функций. С помощью линейных менеджеров создаются специальные подразделения, которые помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут: быть ограничены центральными уровнями правительства; быть на нескольких уровнях управления; сформировать иерархию персонала на всех уровнях управления.

Штаб-квартира на нескольких уровнях иерархии должна предоставлять консультации и участвовать в подготовке решений, но они не имеют права принимать решения и управлять подчиненными подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее компания и ее более сложная структура управления, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. К достоинствам и недостаткам линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников,

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно персонал),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное выравнивание,

- сложно реагировать на изменения. [6]

Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.

Линейно-штабная структура

Этот тип организационной структуры является линейным развитием и призван устранить его наиболее важный недостаток, связанный с отсутствием связей стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не имеют прав на принятие решений и управление какими-либо подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, прежде всего функции стратегического планирования и анализа. Остальная часть этой структуры является линейной. [10]

Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. глубже линейной, изучение стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка старших менеджеров;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении подразделений функциональными правами управления такая структура является хорошим первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

4. похожа на линейную структуру, частично в ослабленной форме.

Структура управления дивизионом.

К концу 20-х годов стала очевидной необходимость новых подходов к организации управления, связанных с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и сложностью технологических процессов в динамичной среде. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять некоторую независимость своим производственным подразделениям. Оставляя позади руководство корпорации стратегию развития, исследования и разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. д. В структуре такого типа делается попытка объединить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения структур дивизионного управления пришелся на 60-70-е годы. [1]

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а руководители, которые возглавляют производственные отделы.

Структурирование по подразделениям, как правило, осуществляется по одному из критериев: по выпускаемой продукции (товарам или услугам): специализация продукции; ориентация на определенные группы потребителей; потребительская специализация; на обслуживаемых территориях, региональная специализация.

В нашей стране подобные структуры управления были широко внедрены с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества структуры подразделения:

1. обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью работников порядка сотен тысяч и географически удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быстрое реагирование на изменения в среде предприятия по сравнению с линейной структурой;

3. расширяет границы отраслевой независимости, они становятся «центрами прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества продукции;

4. более тесные отношения производства с потребителями.

Недостатки структуры:

1. большое количество «этажей» управления вертикали; между работниками и руководителем производства подразделения - 3 или более уровней управления, между работниками и руководством компании - 5 или более;

2. основные связи являются вертикальными, поэтому для иерархических структур остаются общие недостатки - волокита, перегруженные менеджеры, слабое взаимодействие при решении вопросов, связанных с отделами и т. д .;

3. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на поддержание структуры управления;

4. В отделах, как правило, линейная или линейно-кадровая структура сохраняется со всеми их недостатками. [3]

1.3 Методы проектирования организационных структур

До недавнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переводу используемых в прошлом организационных форм в новые условия. Зачастую аппаратура управления на самых разных уровнях повторяла одни и те же схемы. С научной точки зрения, исходные факторы формирования самих структур получили слишком узкую интерпретацию: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из основных недостатков применяемых методов была их функциональная направленность, строгое регулирование процессов управления, а не их результаты. Поэтому цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении задач, связанных с созданием корпораций, акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и контрактов по запросам клиентов, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придающий большое значение научно обоснованному определению функции управления и стандартов нумерации как части общего процесса формирования организационной и управленческой структуры, направляет исследователей и разработчиков к более общим принципам проектирования организации. т. е. он предполагает первоначальное определение системы целей организации, которая определяет структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основная цель большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется задачами удовлетворения рыночного спроса на производимую продукцию и услуги. Однако соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к ее структуре. В единой системе следует учитывать и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими. [9]

Есть дополнительные методы:

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. Метод аналогии включает разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод заключается в экспертизе и аналитическом исследовании организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Это включает в себя проведение экспертных опросов руководителей и членов организации с целью выявления и анализа индивидуальных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработки полученных экспертных оценок статистическими и математическими методами.

Метод структурирования целей предполагает разработку системы целей для организации, включая их количественные и качественные формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие шаги:

- разработка системы (дерева) целей, которая является структурной основой для объединения всех видов организационной деятельности на основе конечных результатов;

- экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности для достижения каждой из целей, соблюдения принципа единообразия целей, поставленных для каждого подразделения, определения отношений управления, подчиненности, взаимодействия подразделений на основе о взаимосвязи их целей и т.д .;

- картирование прав и обязанностей для достижения целей для отдельных подразделений, а также для сложных межфункциональных действий, которые регулируют сферу ответственности (продукты, ресурсы, трудовые ресурсы, информация, производственные и управленческие ресурсы);

- конкретные результаты, за достижение которых установлена ​​ответственность.

Метод организационного моделирования - это разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и обязанностей в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей:

- математически-кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные отношения и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и др. таблично-графические отображения распределения функций, полномочий, обязанностей, организационных отношений. Примерами являются «мета-схемы» описания материальных, информационных, денежных потоков в сочетании с действиями руководства.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

- математически-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. [5]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании методов, описанных выше. Выбор метода для решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика организации

ООО "Кожгалантерейная фабрика" специализируется на выпуске кожгалантереи всех видов и наименований из искусственной и натуральной кожи: сумки, чемоданы, портфели, ранцы, папки, мелкая кожгалантерея: ремни и часы, перчатки. В настоящее время компания выпускает около 300 моделей. Ассортимент ежегодно обновляется более чем на 70%.

Продукция завода сертифицирована Государственным комитетом по стандартизации, метрологии и сертификации г. Казани и Государственным комитетом по стандартизации, метрологии и сертификации Российской Федерации. На предприятии действует система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001. СМК работает на всех уровнях управления предприятием и на всех этапах производства.

Компания производит изделия из кожи с улучшенными свойствами в соответствии с направлением моды и удовлетворением требований потребителей: функциональность, полезность, безопасность, цена, качество исполнения, надежность, эстетика и рациональность форм. Товары доступны гражданам с разной покупательной способностью.

Продукция предприятия удовлетворяет требованиям покупателей в направлении моды (дизайна), эксплуатационных свойств, поскольку при проектировании внутренних узлов предусмотрены перегородки, карманы надежности, используемые материалы и комплектующие. Технологический процесс изготовления изделий разработан с использованием новейших технологических разработок и оборудования, обеспечивающих высокое качество изготовления.

Потребители изделий из кожи предпочитают товары из-за их современного дизайна, функциональности, высокого качества и низкой цены. Коллекция изделий отличается классическим стилем и неповторимым модным.

Сырьем для изготовления кожгалантереи являются:

- верхние материалы - натуральная, искусственная кожа, тканые материалы;

- подкладочные материалы: шелковая подкладочная ткань, ткань "Спанбонд", подкладочная пленка;

- аксессуары: замки, украшения, держатели для ручек, накладки, застежки, «молния»;

- вспомогательные материалы: клей, нитки, проволока, бумага, картон.

Основные поставщики материалов:

а) отечественные производители натуральной кожи - кожевенные фабрики, расположенные в Бобруйске, Гатово, Гродно, Смиловичи;

б) иностранные производители искусственных материалов находятся в Польше, Италии, России, Турции, Китае и посреднических организациях, зарегистрированных в Республике Беларусь и за рубежом;

в) поставщики материалов для детского ассортимента - Россия;

г) поставщиками арматуры являются фирмы в Италии, России, мастерская собственного производства и минский МЭФЗ:

Материальная безопасность основана на прямых договорах. В последние годы качество сырья от отечественных производителей не конкурирует с импортными. Существует сильная зависимость предприятия от импортного компонента, что заставляет искать прямых поставщиков и уходить от посреднических услуг. Во второй половине 2017 года фабрика ввела прямые поставки искусственной кожи из Китая. И это сразу сказалось на структуре затрат на продукцию.

В частности, на внутреннем рынке компания имеет фирменную торговлю в Казани и Республике Татарстан. На предприятии отдел торговли компании отвечает за корпоративную торговлю, которая подчиняется заместителю директора по маркетингу и подготовке производства.

На уровне посредника могут выступать представительства, дилеры, в некоторых случаях их может быть несколько. Это сказывается на конечной цене, поэтому предприятие стремиться сократить число промежуточных посредников, защитив таким образом своего потребителя.

Показатель конкурентоспособности Кожгалантерейной фабрики равен 4,12 и свидетельствует о конкурентоспособности предприятия по итогам 2017 года.

2.2 Структура управления предприятием

В данной компании принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис. 2. Главной задачей является максимальное получение прибыли. Возглавляет компанию совет акционеров, члены которого избирают генерального директора, реализующего основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, планирование, финансово-экономическую стратегию.

В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, работа с кадрами.

Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных средств, формирования актов выполненных работ клиентам, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности.

Юридический отдел - главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве.

Отдел информационных технологий - в функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз. Повышение профессионального уровня специалистов по вопросам практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения.

Заместитель генерального директора - имеет прямое управления различными отделами, осуществляет рациональную и эффективную организацию предприятия, доводит до сведения сотрудников информацию путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников; контролирует работы отдела путем получения отчетности (месяц, квартал, год) и ее анализа. Анализирует результат деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

Заместитель генерального директора по эксплуатации - осуществляет обеспечение эксплуатации зданий, сооружений и оборудования в них (лифтов, пандусов и др.). Ведет разработку перспективных и текущих планов (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинен секретарь референт, который совмещает функции отдела персонала, т.е. занимается оформлением трудовых контрактов, переводом либо увольнением работников.

Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована. Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Контрольно-пропускная служба (КПС) - занимается проверкой сотрудников компании на благонадёжность, обеспечивает сохранность имущества и ТМЦ компании.

Секретарь делопроизводства - проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись; собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение.

Начальник распределительного центра - Оперативное управление деятельностью складов. Организация хозяйственных работ связанных с функционированием склада. Управление коллективом склада: подбор, адаптация, мотивация сотрудников, контроль двух складов, помощь менеджеру по работе с клиентами, проведение совещаний, годовые отчеты, проведение инвентаризации, размещение товара на складе.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, и сдает свои позиции на рынке.

3. Совершенствование структуры управления организацией

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.

2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

1. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

2. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

3. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и ее формирования, является норма управляемости. [4]

Норма управляемости - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Рассмотрим организационную структуру «Кожгалантерейной фабрики». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган - Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Начальник экспериментального цеха исполняет обязанности маркетолога, также в его подчинении находятся 4 модельера и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного цеха, раскройного. Исполнять обязанности специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В общем, на принятие решений начальник тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые коммуникабельные девушки, большинство с высшим и средне специальным образованием. Из их числа можно взять работника, который бы справился с должностью маркетолога, которая будет проходить дополнительно курсы маркетолога в соответствующем учебном заведении за счет предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту должность.

Его место нужно разместить рядом с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятий легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением себестоимости, на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем столе поставить компьютер и соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено будет 40000рублей.

Заработную плату назначить следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в месяц.

На фабрике в настоящее время расширяется площадь дополнительного цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом цехе будут производиться изделия из натуральной кожи, и ассортимент будет расширен, например, планируется пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу.

Рекламные акции будут проводиться на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и в РФ.

То есть специалист по маркетингу должен выполнять свои обязанности согласно должностной инструкции, которая приведена в приложении. Специалист по маркетингу будет подчиняться генеральному директору.

Затраты предприятия на новую должность небольшие, они могут окупиться, за счет высокой реализации товаров, так как зарплата будет начисляться повременная согласно штатному расписанию и тарифной сетке.

Заключение

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В практической части курсовой работы был проведен анализ организационной структуры управления ООО «Кожгалантерейная фабрика» - это фабрика, ассортиментом выпускаемой продукции которой являются: сумки, портфели, ранцы, портмоне, кошельки и т.д. В целом структура управления соответствует норме управляемости. Структура управления линейно-функциональная. Производственная деятельность фирмы динамично развивается.

Недостатком явилось то, что на фабрике не существует отдельно специалиста по маркетингу, его должность выполняет начальник экспериментального цеха. Получается, что он перегружен обязанностями маркетолога. А в условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятия - это увеличение выпускаемой продукции на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Ведущая роль в этом случае отводится маркетингу.

Особенно тогда, когда расширяется ассортимент выпускаемой продукции, должность маркетолога необходима.

На основе выше перечисленных проблем были разработаны предложения по оптимизации структуры управления, также разработан проект новой организационной структуры управления.

Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

Список литературы

1. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарики, 2014. - 528с

2. Веснин,/ Основы менеджмента.- М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2017 - 440с

3. С.М. Грачев сборник должностных инструкций. Более 350 образцов -М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2016г. - 832с.

4. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ – 2016 - 480с.

5. Кабушкин Н.И,Основы менеджмента: Учебник. МН.: БГЭУ, 2018г.-284с.

6. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов/ -СПб.:Издательский дом «Бизнес-пресса», 2013г. - 432с.

7. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2016. - 416с.

8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2010 - 343с.

9. Мильнер. Теория организации: Учебник 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2015 - 480с.

10. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2015г.

11. Русинова Р.М. и Разу М.Л. Менеджмент Учебник. -М.:НД ФБК-ПРЕСС, 2014 - 504с.