Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Критерии отбора персонала (Понятие и общая характеристика процесса отбора персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы.

Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала.

Предварительный обзор литературы показал, что тема отбора персонала, как научное направление, исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в работах Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В работах авторов, посвящающих исследования именно подбору и отбору персонала (например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более глубоко, комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований указанных авторов для системного изложения методики конкурсного отбора.

Целью данной работы является составление проекта по совершенствованию процесса отбора и найма персонала на примере ООО «БРК-Строй».

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

показывается технология найма, оценки и отбора персонала;
описывается характеристика и основные показатели деятельности организации ООО «БРК-Строй»;
рассматривается технология отбора персонала в организации ООО «БРК-Строй».

Объект исследования: общественные отношения, складывающиеся в процессе отбора и найма персонала на примере ООО «БРК-Строй».

Предмет исследования: проект по совершенствованию процесса отбора персонала на примере ООО «БРК-Строй».

Новизна исследования состоит в многоплановом и комплексном подходе к исследованию процесса отбора персонала на примере ООО «БРК-Строй».

При работе над данной темой использовались системный, функциональный, исторический и инструментальный методы исследования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы отбора персонала

1.1. Понятие и общая характеристика процесса отбора персонала

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации[10, c.88].

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения[16, c.54].

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Процедура подбора, отбора и найма

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации[10, c.67].

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности[14, c,90].

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Процесс отбора персонала

На рис. 1.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности[4, c.90].

Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально.

1.2. Характеристика современных методов отбора персонала

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главенствующим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Успешное развитие и функционирование любой организации требуют хорошо квалифицированных профессиональных кадров, для этого необходимо грамотно и правильно подбирать штат сотрудников.

В настоящее время организации перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь как можно больше сотрудников, удовлетворяющих соответствующим требованиям[19, c.65].

Совершенствуется и процедура самого отбора персонала. Раньше руководитель чаще всего полагался на свою интуицию, опыт, рекомендации с прошлого места работы. Такой подход в современных условиях недостаточно эффективен, так как не может обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой. В связи с этим все чаще появляется необходимость использовать новые методы отбора персонала в организации[8, c.77].

К современным методам отбора можно отнести такие методы, как:

1) предварительная отборочная беседа. Чаще всего она проводится в отделе кадров или непосредственно на месте работы. Беседу проводит линейный менеджер или специалист по персоналу. При предварительной беседе выясняются только общие данные о кандидате на рабочее место[10, c.98];

2) анкетирование, анализ анкетных данных. По мнению специалистов, количество пунктов анкеты должно быть минимальным, пункты анкеты должны вытекать один из другого. Запрашиваемая информация должна касаться опыта работы кандидата, семейного положения, потребностей, интересов, профессиональных склонностей;

3) беседа по найму, собеседование. Один из широко применяемых и распространенных методов отбора кадров. Беседа представителей организации с претендентом имеет важное значение, так как до этого имелись лишь документальные сведения о кандидате. Собеседование предназначено для выявления деловых качеств человека, и проводится в форме вопросов и ответов;

4) тестирование. Тесты применяются для того, чтобы получить более полный психологический портрет кандидата, провести оценку его способностей, профессиональных знаний и навыков. Они используются для выявления тех качеств человека, которые являются необходимыми для той или иной должности;

5) проверка рекомендаций и послужного списка. Этот метод в последнее время получил широкое распространение. Он предполагает наведение справок о претенденте на должность с его прошлых лет работы.

Предыдущих работодателей просят оценить кандидата по какому-то определенному перечню качеств или интересующим вопросам[10, c.99];

6) медицинский осмотр. Этот вид отбора также достаточно важен, однако его значимость будет определяться спецификой выполняемой работы.

Вышеперечисленные методы отбора персонала нашли свое применение на большинстве российских предприятий. Однако следует отметить, что до сих пор лишь небольшое количество организаций применяет их все в совокупности. Чаще всего на отечественных предприятиях используются собеседование и проверка послужного списка, хотя этого в современных условиях, несомненно, недостаточно.

Наряду с использованием традиционных методов отбора персонала, предприятия могли бы применять и такой элемент отбора, как постановка нестандартных вопросов при проведении собеседования с руководителем отдела, позволяющее выявить креативное мышление претендента.

Проведение такого собеседования с применением стандартных вопросов позволяет выявить и понять, может ли человек думать вне своей области. Специалисты считают, что подобный подход позволяет услышать более правдивые ответы, сформировать более достоверное мнение о кандидате на должность. Появляется возможность выявить его самооценку, выявить способности к решениям, объективную и эмоциональную зрелость кандидата[11, c.87].

Самый современный - на основе модели компетенций. Д. Маклелланд заявил, что используемый в качестве универсального индикатора успеха коэффициент IQ не способен прогнозировать эффективную работу в конкретной сфере деятельности (вот это свежо, это современно). И вместо оценки интеллекта предложил оценивать сотрудников через так называемые компетенции.

Компетенции - комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании[18, c.90].

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

1.3. Методические подходы к отбору персонала

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов[12, c.65].

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);
сбор информации о кандидате (от других людей);
личностные опросники;
тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;
групповые методы отбора;
решение проблем;
собеседование/интервью.

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала (отдела кадров). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.

Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.

Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы[15, c.54]:

фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;
образование;
рабочий опыт;
предыдущие места работы и причины увольнения;
дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);
рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.

Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций.

Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

проверке рекомендаций;
проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;
предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора.

Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости[9, c.10].

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой[3, c.17].

Однако следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться[17, c.22].

В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

В развитых странах одним из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод[13, c.87].

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию[10, c.77].

Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.

Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.

2. Анализ производственной, финансово-экономической системы ООО «БРК-Строй» и анализ системы управления персонала ООО «БРК-Строй»

2.1. Краткая характеристика ООО «БРК-Строй»

ООО «БРК-Строй» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный счет в учреждении банка, круглую печать с собственным наименованием, штампы, бланки и прочие необходимые реквизиты.

Юридический и фактический адрес: г. Москва, ул.Выборгская, 22, оф.68.

ООО «БРК-Строй» осуществляет следующие виды деятельности:

строительные и ремонтные работы;
отделка и дизайн помещений;
закупочная деятельность;
посреднические услуги;
маркетинговая деятельность.

Основным видом деятельности ООО «БРК-Строй» являются строительно-ремонтные работы.

Компания «БРК-Строй» была создана в 2007 году в форме одной строительно-ремонтной бригады. В 2007-2019 годах компания постепенно наращивала экономический потенциал и расширяла свою деятельность. В настоящее время в компании работают 10 строительно-ремонтных бригад, осуществляющих евро и капремонты.

В процессе работы сочетаются как новинки в области строительных материалов, так и традиционные материалы, в зависимости от желания заказчика. Ведутся работы по сдаче объектов под ключ, что включает в себя весь спектр строительно-ремонтных работ.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, рассчитанные по отчетности ООО «БРК-Строй» (Приложение 1) представлены в таблице 2.1.

Выручка от реализации в 2018 году увеличилась на 62,8%, а в 2019 году снизилась на 7,8%. Себестоимость продукции в 2018 году увеличилась на 44,7%, а в 2019 году снизилась на 9,9%. Прибыль от продаж в 2018 году увеличилась на 145,3%, а в 2019 году снизилась на 2,4%. Таким образом, финансовые результаты предприятия в 2018 году улучшились, а в 2019 год несколько снизились, что обусловлено негативным влиянием кризиса.

Фондоотдача в 2018 году увеличилась на 2,9 руб./руб., а в 2019 году снизилась на 0,09 руб./руб. В 2019 году на один рубль ОПФ была получена выручка в размере 6,69 руб./руб.

Следует отметить положительную тенденцию снижения показателя затрат на 1 руб. реализованной продукции – с 0,75 руб. в 2017 году до 0,65 руб. в 2019 году.

Кроме того, положительную динамику имели все показатели рентабельности:

рентабельность продукции увеличилась в 2018 году на 12,1%, а в 2019 году на 2,3%;
рентабельность производства увеличилась в 2018 году на 16,7%, а в 2019 году на 3,6%;
рентабельность реализации увеличилась в 2018 году на 7,8%, а в 2019 году на 1,4%.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «БРК-Строй» в 2017-2019 годах

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	в 2018 г. по сравнению с 2017 г.	в 2019 г. по сравнению с 2018 г.	в 2018 г. по сравнению с 2017 г.	в 2019 г. по сравнению с 2018 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.	171643	279492	257775	107849	-21717	62,8	-7,8
2.Среднесписочная численность работающих, чел.	119,5	129	143	9,5	14	7,9	10,9
в т.ч. рабочих	65	70	75	5	5	7,7	7,1
3. Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	1436,3	2166,6	1802,6	730,3	-364,0	50,8	-16,8
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	29445	36994	41884	7549	4890	25,6	13,2
5. Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб.	246,4	286,8	292,9	40,4	6,1	16,4	2,1
6. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	44188	41218,5	38554,5	-2969,5	-2664	-6,7	-6,5
7. Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб.	129441	187252	168640	57811	-18612	44,7	-9,9
8. Фондоотдача, руб./руб.	3,88	6,78	6,69	2,90	-0,09	74,6	-1,4
9. Фондоемкость, руб./руб.	0,26	0,15	0,15	-0,11	0,00	-42,7	1,4
10. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,75	0,67	0,65	-0,08	-0,02	-11,2	-2,4
11. Прибыль от продаж, тыс. руб.	26595	65231	63657	38636	-1574	145,3	-2,4
12. Рентабельность: продукции, %	18,3	30,4	32,8	12,1	2,3	66,0	7,7
производства, %	32,6	49,3	52,9	16,7	3,6	51,1	7,3
реализации, %	15,5	23,3	24,7	7,8	1,4	50,6	5,8

В целом, прибыльность строительной организации снижается, так как растет конкуренция. На рынке появляется все больше новых игроков, а платежеспособный спрос не успевает за предложением, которое увеличивается. В процессе естественного рыночного отбора на плаву удерживаются в основном большие строительные компании с хорошо поставленной материально-технической инфраструктурой. Масштабы деятельности, достаточный вес в глазах властных структур, хорошо выстроенные бизнесы-процессы позволяют им диктовать правила игры в рамках отрасли.

Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что финансовые результаты предприятия в 2018 году улучшились, а в 2019 год несколько снизились, что обусловлено негативным влиянием кризиса в строительной отрасли. Несмотря на уменьшение объемов деятельности, численность персонала на строительном предприятии увеличилось, что связано с привлечением персонала для реализации договоров-подряда в плановом периоде.

Несмотря на снижение прибыли в 2019 году, предприятие достигло снижения показателя затрат на 1 руб. реализованной продукции – с 0,75 руб. в 2017 году до 0,65 руб. в 2019 году. Кроме того, положительную динамику имели все показатели рентабельности.

Таким образом, не смотря на снижение объемов деятельности, связанных с ростом конкуренции и снижения платежеспособного спроса в строительной отрасли, исследуемое предприятие достигло повышения уровня рентабельности и прироста численности персонала, что говорит о высоком стратегическом потенциале данного предприятия.

2.2. Анализ состояния системы управления персоналом и процесса отбора персонала на ООО «БРК-Строй»

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Организационную структуру ООО «БРК-Строй» представим на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Отдел кадров

Юридический отдел

Начальник отдела строительства и ремонта

Строительно-ремонтные бригады

Прорабы

Начальник отдела проектирования

Архитектор

Дизайнер

Программист

Коммерческий директор

Отдел заказов и маркетинга

Бухгалтерия

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «БРК-Строй»

Среднесписочная численность работников ООО «БРК-Строй» в 2019 году составила 143 человека.

Руководителем предприятия является генеральный директор.

Структуру ООО «БРК-Строй» образуют 3 крупных отдела: отдел проектирования, отдел строительства и ремонта и коммерческий отдел. Кроме того, в непосредственном подчинении генерального директора находятся юридический отдел и отдел кадров.

Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами начинается с расчета показателей абсолютного и относительного изменения численности работников на предприятии за рассматриваемый период

Анализ динамики численности персонала ООО «БРК-Строй» в 2017-2019 годах проведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика численности персонала ООО «БРК-Строй» в 2017-2019 годах

Год	Численность на конец года, чел.	Прирост по сравнению с предыдущим годом, чел.	Темп прироста по сравнению с предыдущим годом, %	Общий темп прироста по сравнению с концом 2006 года
2016	117	-	-	-
2017	122	5	4,3	4,3
2018	136	14	11,5	16,2
2019	150	14	10,3	28,2

На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «БРК-Строй» увеличивается, при этом наибольший темп прироста был в 2018 году (11,5%). Общий прирост за три года составил 33 чел. или 28,2%.

Система управления персоналом в ООО «БРК-Строй» охватывает широкий спектр функций от приема к освобождению кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Функции кадрового менеджмента в ООО «БРК-Строй» осуществляется отделом кадров. Структуру и штатную численность отдела кадров утверждает директор предприятия.

Отдел кадров ООО «БРК-Строй» состоит из 3-ох работников: инспектора, менеджера и руководителя отдела.

Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, складывает годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия относительно повышения производительности труда и др.

Например, в отделе кадров происходит:

1. разработка:

- перспективных и текущих планов по труду;

- нормативные материалы по труду;

- проект коллективного договора;

- мероприятия относительно совершенствования нормирования труда.

2. организация учета выполнения плана продаж по структурным подразделениям и отчетности по установленным формам;

3. осуществление контроля за правильностью применения на предприятии установленных норм выработки;

4. анализ использования рабочего времени на всех видах работ;

5. анализ использования фонда зарплаты;

6. составление отчетности.

Раскроем особенности системы управлении персоналом анализируя каждую подсистему.

Таблица 2.4

Оценка системы управления персоналом ООО «БРК-Строй»

№	Подсистема управления персоналом		Содержание функции	Существующий уровень выполнения
1	Анализ и планирование персонала		Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале	Не выполняется
2	Подбор и найм персонала		Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.	Выполняется ограничено
3	Аттестация персонала		Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.	Выполняется оценивание кандидатов на должность, аттестация не проводится
4	Развитие персонала		Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, робота с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.	Выполняется ограниченно, происходит профессиональное обучение, однако механизм носит систематический характер.
5	Мотивация персонала		Нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.	Выполняется ограниченно, система нормативов труда и мотивации не пересматривалась уже давно
6		Учет сотрудников	Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, управления занятостью персонала, кадровое делопроизводство.	Выполняется в полной мере
7		Организация трудовых отношений на предприятии	Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологической диагностики.	Не выполняется
8		Создание условий труда	Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.	Выполняется должным образом
9		Социальное развитие	Развитие культуры и физического воспитания, обеспечения благоприятного социально-психологического климата.	Не выполняется
10		Кадровая безопасность	Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечения юридической информацией работников.	Выполняется должным образом

Из таблицы 2.4 видно, что из 10 функций управления персоналом в ООО «БРК-Строй» должным образом выполняется 3, или 30% от вышеприведенных функций, 3 или 30% -не выполняется вообще, 4 или 40% выполняются ограниченно.

Организация привлечения персонала и его подбора в ООО «БРК-Строй» предусматривает:

- определение стратегии развития предприятия с целью согласования форм и методов привлечения, подбора и найма персонала;

- выбор вариантов набора (время, рынок труда);

- определение требований к будущим работникам, совокупности процедур, форм документов и методов работы с персоналом;

- установление уровня оплаты, способов мотивации и перспективы развития персонала;

- осуществление практических действий по набору персонала.

Подбор персонала в ООО «БРК-Строй» начинается с формирования требований для кандидатов на должность. Требования к претендентам на вакантные должности разрабатываются в соответствии со Справочником квалификационных характеристик профессий работников, потребностей предприятия и закрепляются и регламентируются должностной инструкцией. Он сопровождается определением цели и формулировкой пакета вопросов к претендентам на вакантные должности:

Результаты исследования источников набора персонала ООО «БРК-Строй» в 2019 г. приводятся в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты исследования источников набора персонала ООО «БРК-Строй» в 2019 году

Наименование источника подбора персонала	Удельный вес, %
Товарищи, знакомые, родственники сотрудников предприятия	18
Сотрудники предприятия	29
Средства массовой информации (печатные СМИ, телевидение, местное радио)	37
Лица, которые случайно зашли в поисках работы	11
Бывшие сотрудники предприятия	5
Государственная служба занятости	−
Рекрутинговые агентства	−
Всего	100

Из таблицы 2.5 видно, что наиболее активно используются источники СМИ (37%) и через сотрудников предприятия (29%), а также через товарищей, знакомых, родственников сотрудников предприятия (18%).

ООО «БРК-Строй» не использует при подборе персонала, услуги государственной службы занятости, рекрутингових агентств и Интернет-технологии.

Этап знакомства с кандидатом начинается с рассмотрения резюме и заполнения анкеты (Приложение 2). Во время изучения анкетных данных кандидата на вакантные должности учитывается:

- внешний вид заполнения анкеты, разборчивость почерка и четкость изложения;

- вопросы, на которые не даны ответы;

- перерыв в работе, особенно, если она значителен;

- противоречие информации в анкете;

- как часто претендент менял место работы и почему (конфликты с руководителем, отсутствие перспективы, освобождения и так далее);

- почему претендент хочет поменять место работы (работать ближе до местожительства, получать большую зарплату, повышение по службе и так далее)?;

- почему претендент освободился из предыдущей работы?

Основным методом отбора потенциальных кандидатов на вакантную должность, которые используются на предприятии, является анализ письменных документов (резюме, анкет) и интервью.

Во время интервью в ООО «БРК-Строй» оценивается правдивость информации, изложенной в резюме, и складывается мысль о личностных и профессиональных качествах кандидата. При этом каждый претендент опрашивается отдельно, выясняется насколько он мотивирован на ее получение .

На предприятии в определенной степени используется вторичная адаптация.

Вторичная адаптация (приспособления работников, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности) в ООО «БРК-Строй» проходит в несколько этапов:

1) период ознакомления, во время которого работник демонстрирует свои возможности, желания, выдержку (длится близко одного месяца);

2) период оценивания, во время которого достигается совместимость работника с коллективом (длится до одного года);

3) процесс постепенной интеграции в предприятие.

Однако процессу вторичной адаптации на предприятии уделяется гораздо меньше внимания, чем это декларируется и должно было бы иметь место, поскольку считается, что работник уже знает основную специфику и технологию работы. Это не способствует формированию позитивного отношения новых работников к предприятию, к своему подразделению и к порученному делу, которое является непременным условием высоких рабочих показателей.

Показатели эффективности процесса отбора персонала в ООО «БРК-Строй» в 2017-2019 гг. приведены в таблице 2.6

Таблица 2.6

Показатели эффективности процесса отбора персонала в ООО «БРК-Строй» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Абсолютное отклонение 2019 от
Показатели	2017	2018	2019	2017	2018
Удельный вес работников, которые не прошли испытательных срок от общего числа принятых на работу, %	4	2	6	2	4
Финансовые расходы на обеспечение процесса отбора кадров, тыс. руб.	23,7	43,4	47,2	23,5	3,8
в т.ч. на 1 привлеченного сотрудника, руб.	2150	2550	2620	470	70
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников, среднее количество часов в год	72	78	63	-9	-15
Уровень ошибок, которые допускаются новыми работниками, %	4	5	3	-1	-2
Частота поломок оборудования, среднее количество раз на год	60	52	48	-12	-4
Количество жалоб со стороны заказчиков, поставщиков по вине новых работников, среднее количество раз в год	234	246	255	21	9

Исходя из приведенных показателей видно:

Часть работников, которые не прошли испытательных срок, от общего числа принятых на работу в 2019 году составляла 6%, что свидетельствует о недостаточно высокой эффективности кадровой работы на стадии отбора персонала.

Финансовые расходы на обеспечение процесса профессионального подбора кадров за 2017-2019 гг. динамически растут. Так, сравнительно с 2007 г. их объем в 2019 г. увеличился на 23,5 тыс.руб.

Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников в 2019 году уменьшился. Уровень ошибок, которые допускаются новыми работниками и частота поломок оборудования также уменьшились, сравнительно с предыдущими годами. Это удостоверяет повышение эффективности кадровой роботу по профессиональному подбору кадров на предприятии.

Негативно оценивается рост количества жалоб со стороны заказчиков поставщиков по вине новых работников их количество за 2017-2019 гг. выросло на 21 жалобу.

Следовательно, на основании проведенного исследования можно сделать вывод о не достаточно высокой эффективности процесса профессионального отбора, ведь ошибки и жалобы новых работников имеют место и имеют тенденцию к росту. Ситуацию ухудшает высокий уровень текучести персонала, особенно среди торговых работников и служащих. Именно с этой категорией персонала более сложно проводить профессиональный подбор.

Информация относительно длительности поиска работников и служащих в ООО «БРК-Строй» в 2019 г. приводится в таблице 2.7.

По приведенным данным таблицы 2.7 видим, длительность поиска работников колеблется от 15 до 90 дней, а по такой вакансии как программист вакансия до сих пор открыта.

Таблица 2.7

Длительность поиска работников и служащих в ООО «БРК-Строй»

Название вакансии	Дата открытия вакантной должности (выявление потребности)	Дата закрытия вакантной должности (выход на работу)	Длительность поиска работника, дней	Общее количество претендентов^[1], лиц
Дизайнер	01.06.2019.	15.07.2019.	45	3
Маркетолог	01.01.2019.	01.04.2019.	90	3
Программист	01.01.2019.	открыта	~ 365	1
Инженер	01.05.2019.	15.05.2019.	15	1
Менеджер по сбыту	01.04.2019.	01.06.2019	60	2
Бухгалтер	01.03.2019.	01.04.2019.	30	4

Строитель-штукатурщик	01.011.2019.	01.12.2019.	30	8

Однако из таблицы 2.7 мы видим, что по таким популярным профессиям как менеджер по сбыту и бухгалтер, предприятие также имеет трудности в подборе. Поиск менеджера по сбыту на протяжении 60 дней и бухгалтера в течение 30 дней является неоправданно длительным, принимая во внимание количество резюме на эти должности на сайтах Интернет-порталов из трудоустройства и в Государственной службе занятости.

Несколько лучшая ситуация наблюдается с поиском строителей.

Средняя длительность поиска строителей составляет 30 дней, однако в среднем выбор осуществляется среди 2-3 претендентов.

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно выделить ряд недостатков в системе управления персоналом и в процессах подбора и отбора персонала и размещению по рабочим местам в ООО «БРК-Строй».

Процесс отбора и найма персонала в ООО «БРК-Строй» схематически изображен на рис.2.6

Разработка:

- требований к должности (образование, знание, навыки, опыт работы, личные качества);

- условий найма;

- должностных инструкций.

Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Адаптация нового сотрудника -

помощь рабочим в достижении стандартов вхождение в должность.

Кадровое планирование -

определение количественной и качественной потребности в персонале

Поиск персонала -

привлечение кандидатов на вакантные должности

Отбор персонала -

выявление в ходе конкурсного отбора отличий между кандидатами и отбор кандидатов, которые в наибольшей мере отвечают требованиям предприятия

Рис. 2.6. Система отбора персонала ООО «БРК-Строй»

Данная система построена на принципах взаимосвязи найма с другими функциями работы с персоналом и всеми этапами между собой, подчиненности процессу найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются стандартными, вне зависимости от того, где осуществляется поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковые для всех кандидатов на открытые должности. Это связано с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Негативным моментом в процессе отбора кадров является то, что в процессе поиска и отбора персонала внутренние источники почти не используются, то есть руководство предприятия предпочитает приглашать специалистов со стороны, а не осуществлять внутреннюю ротацию и способствовать карьере собственного персонала. Также негативно оценивается неиспользование возможностей сети Интернет для поиска персонала.

2.3. Выводы по результатам анализа системы управления и состояния отбора персонала в организации

Анализ финансовой устойчивости показал о финансовой стабильности предприятия и независимости от источников внешнего финансирования.

В процессе анализа количественного и качественного состава персонала отмечено, что численность персонала за последние три года увеличилась на 13 человек или на 1,9% и составила в 2018 году 699 чел., из которых 52 чел. - руководители и специалисты. 45,6% работников предприятия имеют высшее образование, 36,8% -среднее специальное. Коэффициенты обращения по принятию, выбытию и постоянству персонала имеют позитивную динамику. Это свидетельствует о достаточно успешной кадровой политике на предприятии.

Кадры обладают высокой квалификацией, наблюдается небольшая текучка. Для отбора персонала в «БРК-Строй» используются традиционные методы.

Анализ системы управления персоналом в ООО «БРК-Строй» позволил сделать вывод о проблемах в сфере организации отбора персонала, которые вызваны следующими причинами:

- недостаточное использование внутреннего резерва при отборе персонала;

- не использование интернет-порталов из трудоустройства и отсутствие сотрудничества с Государственной службой занятости;

- отбор осуществляется без участия специально наученных кадров, которое предопределяет неэффективность трудовой адаптации и ошибки новых сотрудников в процессе трудовой деятельности;

отсутствие четких критерий отбора и подбора персонала;
низкий уровень корпоративной культуры.

На основании проведенного исследования кадрового потенциала сделан вывод, что структура персонала ООО «БРК-Строй» удовлетворительна и в целом отвечает требованиям предприятий отрасли строительства и ремонта.

Выявлено, что в компании «БРК-Строй» существует проблема текучести кадров, которая в свою очередь может быть вызвана неэффективной системой управления персонала. Анализ системы управления персоналом предприятия показал, что из 10 базовых функций управления персоналом в ООО «БРК-Строй» должным образом выполняется 4, или 40% от вышеприведенных функций, 3 или 30% -не выполняется вообще, 3 или 30% выполняются частично. Поэтому необходимо целенаправленно совершенствовать систему управления персонала в направлении устранения «узких мест», в т.ч. процесс отбора персонала.

Для выявления направлений и предложений по совершенствованию системы отбора персонала, необходимо исследовать ее нынешнее состояния, выявить недостатки и перспективы развития.

3.Разработка проекта совершенствования процесса отбора персонала на ООО «БРК-Строй»

3.1. Методические подходы к совершенствованию процесса отбора персонала ООО «БРК –Строй»

На основе рассмотренных ранее положений по отбору кадров по рабочим местам, ООО «БРК-Строй» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения расходов на привлечение кадров и получение больше экономического и социального эффекта от целевого отбора персонала.

Как уже было замечено в предыдущем пункте, компания «БРК-СТРОЙ» применяет традиционные способы отбора персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке необходимо предложить мероприятия по совершенствованию данного процесса.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Поэтому руководители организаций должны хорошо продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание должно уделяться совершенствованию конкурсного отбора персонала.

Прежде всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.

Во-первых, в ООО «БРК-Строй» необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов отбора персонала.

Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера.

Поэтому на первом этапе необходимо сформировать перечень требований к каждой категории персонала ООО «БРК-Строй».

Во-вторых, использование кадрового резерва в системе отбора персонала, а предприятии недостаточно используется внутренний резерв, потому предложением является отбор кандидатов из уже работающих кадров на предприятии. То есть предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, или из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, которые имеют позитивные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях целесообразно проводить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или путем объявления на общих собраниях коллектива. В объявлении внутреннего конкурса кроме содержания работы, отображаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса целесообразно подводить через две недели после его объявления.

В отдел сбыта, необходимы специалисты, хорошо знающие основы маркетинга и продаж. Поэтому, предлагается обратить внимание на студентов экономических вузов выпускных курсов.

Методы работы со студентами в ООО «БРК-Строй» могут быть следующими:

- материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

- предоставление возможности прохождения практики на предприятии;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересовано предприятие;

- проведение конкурса среди студентов на вакантную должность.

Поскольку необходимое соответствие личных качеств кандидата требованиям должности, предлагается при отборе кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на ООО «БРК-Строй» психолога также облегчит решение возникащих различных внутрифирменных конфликтов.

Целесообразно использовать Интернет-порталы из трудоустройства для самостоятельного получения информации о лицах, которые ищут работу, ознакомиться с большим количеством существующих резюме и выбрать наиболее привлекательные и подходящие, организовать собеседование и так далее. Перечень интернет-порталов, где можно бесплатно размещать вакансии: http://rabota.yandex.ru/, http://www.jobsmarket.ru/, http://www.rabotawsem.ru/, http://rabotka.ru/.

Эти интернет порталы из трудоустройства оказывают следующие услуги работодателям:

- Поиск резюме

расширенный поиск персонала в базе резюме с возможностью точно задавать необходимые требования и критерии отбора

- Сохраненные резюме

работа с личной базой резюме : сортировка, печать, отправление на любой e - mail

- Добавить вакансию

форма добавления вакансии, правила размещения вакансий работодателей на портал

- Помощь HR -специалисту

должностные инструкции, кадровое законодательство, мотивация и тестирование работников

- Подписка на рассылку резюме

оперативная информация относительно новых резюме согласно требований предприятия к персоналу.

Существенному улучшению и расширению возможностей профессионального подбора способствует использование Интернет-портала Федеральной службы занятости (http://www.trudvsem.ru/) и Интернет-портала " http://www.rostrud.ru/": информационное бюро государственной службы занятости - предназначен для оперативного подбора работы и работников.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету "Самооценки личности" с загодя подготовленными вопросами. Пример анкеты отмечен ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность отбора. После этого экспертами проводится работа из определения наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень владения ими каждым кандидатом. Кандидат, который в наибольшей степени владеет всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджеров по сбыту целесообразно использовать методы оценки и отбора, отмеченные в таблице 3.1, потому что к кандидатам на должность менеджера по сбыту предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Предлагается к использованию следующая методика.

Таблица 3.1

Методы оценки и отбора

Наименование качеств	Методы оценки и отбора
Наименование качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалифицированное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предложенную работу в организации)		+	++			++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ ( эффективный метод).

При подборе кадров и размещению по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и т.д.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта

Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех непроизводственных факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с осуществлением того или иного мероприятия по совершенствованию функционирования той или иной подсистемы системы управления персоналом организации (табл.3.2).

Таблица 3.2

Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом ООО «БРК-Строй»

Элементы системы управления

№

п/п

Наименование непроизводственного фактора

Наименование подсистем системы управления персоналом организации

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимулирования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Правового обеспечения управления персоналом

Информационного обеспечения управления персоналом

Функции управления

Снижение затрат на осуществление функций

Повышение качества осуществления функций

Оргструк-

тура управления

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления

Кадры управления

Повышение ости труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

Сокращение численности управленческих работников

Улучшение использования управленческого персонала

Снижение текучести управленческих работников

Технические средства управления

Улучшение использования компьютеров

Улучшение использования оргтехники

Информация

10.

Снижение трудоемкости обработки информации

11.

Удешевление оформления документации

12.

Уменьшение ошибок в документации

Методы организации управления

13.

Повышение корпоративной культуры

14.

Снижение затрат на оргпроектирование

Технология управления

15.

Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации

16.

Снижение трудоемкости разработки методической документации

Решения

17.

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений

После определения мероприятий, которые нужно внедрить для повышения эффективности системы подбора и отбора персонала ООО «БРК-Строй» необходимо рассчитать экономическую эффективность проектных мероприятий.

Определим факторы повышающие, экономическую эффективность ООО «БРК-Строй» в связи с разработкой мероприятий, целью которых является совершенствование системы адаптации и развития персонала и рассчитаем их стоимостную оценку (Таблица 3.3).

Таблица 3.3

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки

экономических результатов (Р_у) мероприятий по развитию

системы адаптации и профессионального развития персонала ООО «БРК-Строй»

№ п/п	Факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере производства (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу

1	Повышение производительности труда управленческих работников	Р⁴_у1= 15200((0,25/1)+2050*(1-(100/(100+8)) = 456305,6 руб.	Ч – численность управленческих работников, занятых процессом отбора персонала, чел., Ч = 15 чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб. Цр= 200 руб.; То – время ускорения процесса отбора, мес., То= 1 неделя, т.е. 0,25 месяца; Тн – планируемое время на отбор персонала, мес., Тн= 1 месяц; Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч., Ф=2050 ч.; - повышение производительности труда, % , = 8%.
2.	Повышение производительности труда в основном производстве	Н1=213,0 тыс.руб Н2= 245,0 тыс.руб Р_НВ= 8% ΔН =245-213 = 32 тыс.руб. Р⁷_у2=708/10032= 179200 руб.	Ч_НВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения плана в результате эффективной системе отбора, чел. Чнв=70 чел. Р_НВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; ΔН – прирост производительности, руб.
	Снижение текучести рабочих кадров	18870(1–0,2/1,4)= 16175 руб. 1040121,261,2= 18870руб.	- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; К₁ =1,4%, К₂ =0,2% З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.; Ч_д – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Совокупная стоимостная оценка экономических результатов предлагаемых мероприятий

Р =456306+179200+16175= 651681 руб. или 651,7 тыс.руб.

Необходимо выполнить расчет затрат, связанных с совершенствованием системы адаптации персонала.

Составим смету затрат на внедрение разработанных мероприятий.

Таблица 3.3

Затраты на совершенствование структуры управления

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Анализ действующей системы подбора и отбора персонала	10,0
Привлечение психолог	250,0
Затраты на подбор и отбор персонала	70,0
Затраты на развитие персонала	100,0
Итого:	430,0

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

= (651,7-430,0) * 0,85 = 188,5 тыс.руб.

Р = 651,7 тыс.руб.

К = 430,0 тыс.руб.

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

t_н– начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к– конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t– экономические результаты, достигаемые на t–м шаге (в t–м году расчетного периода), руб.;

К_t– затраты, осуществляемые на t шаге (в t году расчетного периода), руб.;

–коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0,85 (складывается из рисков на валютном рынке, уровня инфляции и риска от внедрения проектных мероприятий).

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок= min t, при котором

Рассчитывается по формуле = Инвестиции/Денежный приток = 430/651,7 = 0,66 года, или 8 месяцев.

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

= 188,5 / 430,0 = 0,44 или 44%.

Проведенные расчеты, позволяют утверждать об эффективности данного проекта совершенствования системы адаптации и профессионального развития персонала организации и необходимости его реализации.

Оценка эффективности проектов совершенствования отбора персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе была проанализирована деятельность предприятия «БРК-Строй». В заключении остановимся на ключевых моментах работы.

Анализ хозяйственной деятельности показал, что «БРК-Строй» действует на рынке достаточно эффективно. Валюта баланса «БРК-Строй» за 2018 увеличилась на 2508 тыс. руб. или на 13,4%, что косвенно может свидетельствовать о расширении хозяйственного оборота. Наличие в анализируемом периоде у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Прибыль «БРК-Строй» в 2018 году увеличилась на 47,2 млн.руб, чистая рентабельность составляет 2,8%.

В структуре активов внеоборотные и оборотные активы распределись почти равномерно, что свидетельствует об оптимальной структуре активов.

Были обнаружены следующие недостатки в системе отбора персонала на предприятии:

- недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала;

- не использование интернет-порталов из трудоустройства и отсутствие сотрудничества с Федеральной службой занятости;

- подбор осуществляется без участия специально наученных кадров, которое предопределяет неэффективность трудовой адаптации и ошибки новых сотрудников в процессе трудовой деятельности.

На основе рассмотренных основ профессионального отбора кадров в ООО «БРК-Строй» предложены следующие мероприятия по совершенствованию:

а) замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, или из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующим требованиям к должности, которые имеют позитивные результаты деятельности;

б) использование интернет-порталов из трудоустройства для профессионального подбора персонала и помощи в кадровой работе.

в) делать акцент на студентов экономических вузов, выпускных курсов, сотрудничать с ведущими заведениями высшего образования;

г) при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога, которого вовлечь в структуру отдела персонала;

д) при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя предложена анкета "Самооценки личности";

е) при отборе кадров и размещения по рабочим местам целесообразно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки, систематической оценки и др.

Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволяет сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, которая отвечает всем основным современным требованиям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197- ФЗ (с изменениями, внесенными Федеральным законом от 30.12.2015 N 434-ФЗ). – М.: Юридическая литература, 2016. – 146 с.
Адамов В.Е., Смирнов С.А., Ильенков С.Д., Сиротина Т.П. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2016. 157 с. 2.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно – методическое пособие. М.: Финстатинформ,2014.57 с.
Ансофф И.К. Стратегическое управление / Пер.с англ. М.: Бизнес-школа «Интел – Синтез», 2016 101 с.
Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента // Международный журнал экспериментального образования.- 2015. - № 8-2. – С. 280-284.
Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2014 289 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2018. С. 67-89.
.Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. М.: Экзамен, 2015. С.550-580.
.Гунин В.К., Лестев Д.В. Современные подходы к оценке персонала в процессе отбора // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 39 - 42.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда Учебник. М.: НОРМА – ИНФА- М, 2015. С. 45 – 90.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ2016. С. 12 – 24.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации. М.: Дашков и К, 2014. 288 с.
Десслер Г.И. Управление персоналом. М.: Бином, 2017. С 125-150
Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: Новое знание, 2017 668 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2015. 34 с.
Калимуллин Д.М., Саакян С.А. Управление персоналом в период организационных изменений // Основы, экономики, управления и права. - 2016. - № 5. - С. 52-56
Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. 73 с.
Крылов Э.И. Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / Э.И. Крылов, В.М. Власова. СПб.: Питер, 2017. 107 с.
.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. М.: Юнити-Дана, 2016. 222 с.
Севрук М.А. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 2018. 57 с.
Сухарева С.А., Никонова Т.А. Управленческий и кадровый аудит. М.: Экзамен, 2018. 108 с
Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 2016. С. 90-105.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 3-е изд., перераб. и доп. М.: Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2015. 284 с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Меликьяна Г.Г. Колосовой Р.П. М.: Издательство МГУ, 2015. 65 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Схема потребности персонала

Приложение 4

УВАЖАЕМЫЙ КАНДИДАТ!

Вашему вниманию предлагается развернутая анкета. Для того, чтобы мы смогли с полной ответственностью отнестись к Вашему заявлению о приеме на работу, просим Вас старательно и без пропусков заполнить данную анкету.

Благодарим.

Ф.И.О.
Дата рождения	Место рождения
Гражданство	Местожительства, телефон
Семенйной положение
Образование (какое учебное заведение закончили, в каком году, специальность за дипломом)
Прошлые места работы		Должность	Период работы	Причина увольнения






На какую посаду претендуете?
Есть ли у Вас опыт работы на данной должности, если так, то сколько?
Проходили ли Вы какие-то тренинги или курсы? Если так, укажите которые.

Продолжение Приложения 4

Дополнительные знания

Какими профессиями Вы владеете кроме основной (есть ли диплом)?

Кем бы Вы хотели работать на нашей фирме в перспективе?

Откуда Вы узнали о нашей вакансии?

Кто может дать рекомендации о Вас с предыдущего места работы (телефон, П. И. П., должность, название предприятия _________________________________________________________________

Привлекали Вас к криминальной ответственности? __________________________________

Или есть у Вас какие-то медицинские ограничения по состоянию здоровья? _______________________________

“______” _______________ 200___ р. Подпись: ______________

Приложение 7

ОПИСАНИЕ ПОЗИЦИИ

Причина подачи заявки____________________________________________________________

. Описание работы
Название должности
Отдел
Ключевые задачи отдела	1 2 3
Отвечает за
Должностные обязанности	1 2 3
Подчиняется
Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека	1 2 3
Результаты, ожидаемые от этого человека	1 2 3
Роль в компании (самостоятельная \ часть команды)
Количество сотрудников в отделе
Количество подчиненных
Процент командировок от рабочего времени
2. Абсолютный минимум требований
Образование (специализация)
Необходимость второго образования
Необходимые курсы, тренинги, сертификаты
Необходимые знания и навыки
Навыки работы на компьютере (программы, уровень-программист\пользователь)
Знание иностранных языков(уровень владения)
Как иностранный язык будет использоваться в работе
Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок)
1
2
3
4
Пол, возраст
Наличие водительского удостоверения \ личного автотранспорта
Наличие постоянной прописки

3. Информация о возможном продвижении
Следующая ступенька для этого человека
Долгосрочные перспективы для этой должности
Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если да, какие)
Положительные моменты работы сотрудника в отделе
Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании
1
2
3
4. Информация о вознаграждении
Вилка оклада на этой должности
Низшая ставка Средняя ставка
Премии для человека, занимающего эту должность (да \ нет)

Способ выплаты премий
Льготы, предусмотренные для этой должности
Предоставление автомашины да \ нет
Возмещение дорожных расходов да \ нет, сумма в месяц
Питание (в денежном выражении)
Медицинское обслуживание да \ нет
Оплата отпуска да \ нет (сумма выплат)
5. Информация для поиска
Данные идеального кандидата (Все в предпочтительном варианте)
1
2
3
Желательность опыта владения кандидатом своего собственного дела? да \ нет
Способности и качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты, особенности в противовес навыкам и знаниям)?
Личные качества
Отрасли в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат
Компании, кандидаты из которых предпочтительны
Компании, в которых возможно мог бы работать подходящий кандидат?
Компании кандидаты из которых не желательны
6. Этапы проведения интервью (Ф.И.О. ответственных за проведение собеседования с кандидатами, экспертной оценки и профессионального тестирования)
1. Ф.И.О.
Телефон
Должность
2. Ф.И.О.
Телефон
Должность
Предполагаемая дата выхода кандидата
Составлено Ф.И.О.,должность
Дата составления

под общим количеством претендентов следует понимать претендентов, которые прошли предварительный отбор по резюме или по телефону и пришли на предприятие для собеседования. ↑