Лидерство как стиль руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своей работе хочу рассмотреть тему лидерства и разобрать вопросы связанные с понятием лидерства. Расширение и изменение сферы бизнеса и аспектов, связанных с менеджментом, является актуальной темой последнее десятилетие для России. Развитие менеджмента в более сложную структуру со своими традициями и понятиями не могло обойтись без лидерства. На тему лидерства имеется огромное количество исследований, ещё больше выпускается статей и книг ежегодно. Лидерство существует везде, окружает нас ежедневно, и данная тема не могла меня не заинтересовать. Изучив тему лидерства, я разберу методы эффективного руководства и формирования лидеров.

В данной работе рассмотрим понятия лидерства, проведем анализ теорий лидерства, рассмотрим роль лидера в организации и дадим рекомендации исходя из практического исследования.

Объектом исследования будет является – Почта России, отдел Коммерческой отчетности.

Предметом исследования – лидерские качества и их влияния на эффективность работы трудового коллектива отдела Коммерческой отчетности.

Целью курсовой работы является – изучение лидерства, взаимоотношения в коллективе, а также показать и наглядно продемонстрировать важную роль лидерства в организации.

Задачи:

• ознакомиться с понятием лидерства в коллективе;
• изучить подходы к лидерству;
• изучить успешный опыт применения лидерства на практике мировых компаний;
• определить роль лидера и руководителя в организации;
• рассмотреть проблему лидерства внутри отдела Коммерческой отчетности компании Почта России.

Глава 1. Понятие лидерство

Полторы тысячи лет, отделивших античность от Нового времени, понадобилось для того, чтобы на смену древнегреческому менеджменту пришел западноевропейский. Его первоначальником по праву можно считать великого итальянского гуманиста Никколо Макиавелли (1469—1527). Долгое время он представлял интерес скорее как политический мыслитель, историк и писатель, чем как создатель теории управления. Во второй половине XX века политологи, историки, специалисты по менеджменту проявили к Н. Макиавелли повышенное внимание. По своей эффективности, глубине и политической мудрости идеи Н. Макиавелли не только не уступают, но даже превосходят иные разработки наших современников. Специалисты упоминают четыре принципа Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента:

1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;

2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожидает от них;

3) лидер должен обладать волей к выживанию;

4) лидер — всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников [2, c. 48-49].

Лидерство – важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей. Лидер (от англ. leader – ведущий, руководитель) – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой [7, с. 251].

Еще лидерство представляет собой одно из самых интересных социальных явлений, направленное на преодоление стихийности социальной деятельности и подчинение индивидуальных усилий участников взаимодействия общей цели [12, c. 8].

Также Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных [1, c. 472].

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить собственно с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности иногда называют формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям [4, с. 281].

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Занимать можно первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером, скорее, будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода [4, с. 282].

Интересный взгляд на проблему лидерства в конце XX века предложил американский ученый Ноэль Тичи (Noel M. Tichy). Его концепцию «двигателя лидерства» можно сформулировать следующим образом. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления. Для обеспечения лидерства на всех уровнях, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления. Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать «передаваемой точкой зрения». Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров. В соответствии с концепцией «двигателя лидерства» система воспитания лидеров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лидерам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как бизнес-идея; разделяемые сотрудниками ценности компании; эмоциональная энергия руководителей и их решительность в достижении поставленных целей [7, c. 252-253].

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них одинаковых способностей и умений. Успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Резюмируя сказанное, мы можем сделать вывод, что эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении собственных целей.

Глава 2. Обзор теорий лидерства

2.1 Личностный подход к лидерству

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей. Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т. п. [7, c. 253].

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать такими специальными навыками, как:

 концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы;

 управленческие навыки – способность решать специальные задачи;

 навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели;

 навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений;

 поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации;

 коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми;

 административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания;

 объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости;

 личное влияние – способность производить хорошее впечатление;

 речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме;

 навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность во время стресса [7, c. 253-254].

У. Беннис известный американский консультант исследовал 90 успешных лидеров и определил следующие четыре группы лидерских качеств:

 управление вниманием, или способность так представить сущность результата, чтобы это было привлекательным для последователей;

 управление значением, или способность так передать значение созданного образа, чтобы они были поняты и приняты последователями;

 управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством, чтобы получить полное доверие подчиненных;

 управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей [10, c. 35].

У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К концу 30-х годов ХХ века стало очевидно, что не удалось выявить какой-либо универсальный набор «лидерских» черт, поскольку из них лишь примерно 5% (а всего к тому времени было выделено около 80 таких черт) были общими для четырех или более исследований. Провалились попытки прогноза реального поведения лидеров (в частности, в военной сфере) с помощью психологических тестов, имевших своей идейной основой «теорию черт» [10, c. 35-36].

Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще [7, c. 253-254].

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать единственно верный образ лидера, а значит, заложить ключевые положения теории. Во-вторых, по разным причинам, таким, к примеру, как неудача в поиске путей измерения множества лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не получилось установить зависимость между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что подход к исследованию лидерских качеств, несомненно, интересен, но, к сожалению, еще не был полезен на практике. Но это послужило стимулом для появления и развития других концепций лидерства и оказалось надежным сдерживающим фактором для переоценки поведенческих и ситуативных основ лидерства.

2.2 Поведенческий подход к лидерству

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его стилем поведения по отношению к подчиненным.
Курт Левин первым описывает 3 стиля управления (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.

1. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется;
2. Демократичное руководство характеризуется разграничением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется;
3. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая враждебность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большое подавляемое беспокойство и одновременно более зависимое и послушное поведение.

При либеральном руководстве в сравнении с демократичным, объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю. Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента: первый основывается на «теории X», а второй – на «теории Y»

Согласно теории «Х»:

1. Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения;

2. К большинству людей, для того чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует использовать меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания;

3. Средний человек предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего, хочет надежности.

Согласно теории «Y»:

1. Затраты физических и интеллектуальных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе;

2. Меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации. Так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль;

3. Обязательство по отношению к целям считается функцией вознаграждения за их достижение;

4. Средний человек обучается в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее;

5. Способность применять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных задач широко распространена среди населения;

6. В условиях современного промышленного общества интеллектуальный потенциал среднего человека применяется только отчасти.

Коллега Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт из Мичиганского университета Лайкерт (Likert, 1967) выделил четыре стиля лидерства, которые обусловливают развитие адекватной организационной культуры:

 эксплуататорский стиль — лидер использует угрозы и насилие; он имеет монополию на принятие решений. Между лидером и подчиненными существует дистанция, коммуникация плохая;

 благожелательный авторитарный стиль — лидер использует поощрение желательной деятельности и послушание. Коммуникация ограничена тем, что желает слышать лидер. Несмотря на то, что имеют место случаи делегирования полномочий, решения принимает лидер;

 консультативный стиль — лидер использует систему поощрения, соответствующую усилиям и условиям. Коммуникация, как правило, осмотрительная и ограничена тем, что желает слышать лидер. Некоторые подчиненные имеют влияние и участвуют в принятии решений. Но стратегические решения принимает лидер;

 участвующий стиль — лидер обсуждает с подчиненными все основные проблемы организации (от системы материального поощрения до стратегии). В организации существует эффективная коммуникационная система. Каждый член коллектива принадлежит одновременно ряду групп, что создает положительный эффект межгрупповых связей и взаимопонимания [12, c. 40-41].

Кроме указанных четырех систем, Лайкерт предвидел еще и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

2.3 Ситуационный подход к лидерству

По своей природе Ситуационный подход может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например, при всеобщей растерянности во время пожара [9, c. 41]. Но лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Дж. Хемфилл определил это следующим образом: не существует абсолютных лидеров, поскольку эффективное лидерство должно всегда иметь в виду специфические требования, обусловленные природой группы, которая является ведомой [10, c. 39].

Среди концепций ситуационного подхода можно выделить следующие:

Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения между демократической и авторитарной альтернативами в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации [10, c. 40].

В модели ситуационного лидерства Фидлера главной проблемой было определение эффективности группы. В основе концепции лежат три ситуационные переменные: отношения лидер-последователь; структурированность работы и лидерская власть. Фидлер предлагает шкалу характеристик (рис. 2) Наименее Предпочитаемого Работника (НПР), которая использовалась им при опросе лидеров, на основании ответов, он выделяет лидера с высоким НПР и лидера с низким НПР. Стиль лидерства носит преимущественно постоянный характер, и зависит от мотивации лидера на работу или отношения. Он формулирует 8 типов ситуаций [10, c. 40].

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы [1, c. 500].

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла получила свое развитие в 70-е гг. ХХ в. В основе этой модели мотивационная теория ожиданий, в соответствии с ней определяется и суть эффективности лидера – эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти к желанной цели. Выделяются ситуационные факторы: характеристики последователей, факторы организационной среды и характеристики системы власти [10, c. 41].

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исследует зависимость между поведением лидера и структурой работы. Интерес руководителя к работе может быть низким и высоким, но при этом действия лидера будут эффективны, так как эффективность деятельности лидера зависит от структурированности работы и потребностей последователей. [10, c. 42].

Ситуационная модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго, в основе которой лежит единственный аспект лидерского поведения – это привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Модель предлагает использование дерева решений (рис. 3) Врума-Яго для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации [10, c. 42].

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон в которой было определено две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people) наносят ущерб достижению производственных целей и задач [7, c. 257-258].

Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка – т.н. «управленческая решетка» (рис. 1).

Все рассмотренные модели строятся на внимании к внешним факторам, но имеют существенные различия по набору лидерских стилей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Глава 3. Практическая часть

3.1 Характеристика отдела и оценка психологического климата

Для исследования был взят финансовый отдел на предприятии «Почта России». В отделе трудятся 30 человек. Работа разделена на 3 блока: составление счетов, выписка документов и работа над дебиторской задолженностью. У каждого блока имеется главный специалист.

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы в целом, а устойчивые результаты и создают психологический климат. В итоге получаются взаимосвязанные процессы: руководство – эффективность – психологический климат. Во время общения с коллективом данного отдела мной были выделены следующие критерии психологического климата коллектива:

1. Знание сотрудником своих обязанностей
2. Атмосфера в коллективе
3. Развитие каждого сотрудника

Проанализировав психологическую обстановку отдела можно сделать вывод, что психологическая обстановка нацелена на работу, на достижение поставленных целей.

3.2 Исследование лидерских качеств финансового отдела в Почте России

В исследовании использовался метод опроса. Средний возраст отпрошенных 35 лет.

Тесты было предложено пройти 18 работникам. Обращение к участникам с указанием цели исследования и инструкции к методикам были проведены в письменном и устном виде. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Диагностика лидерских способностей» (Тест 1). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемые отвечали на 50 вопросов, и по их ответам на эти вопросы делался вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо было выбрать и отметить только один. Так же моим коллегам было предложено пройти еще один тест «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Тест 2). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал работник в своей управленческой деятельности. В тесте нужно было ответить на 18 вопросов, в каждом из них нужно было выбрать тот вариант ответа, который в большей степени характеризует, по мнению исследуемого, поведение в качестве руководителя, и отметить соответствующую букву. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов, по итогам которых были выявлены склонности к определенному стилю руководства.

Анализируя все ответы получаются следующие результаты: У большинства опрошенных (50%) были отмечены средне выраженные лидерские способности, далее идут сотрудники, у которых слабо выражены лидерские качества (30%), сильно выраженные лидерские качества лишь у (10%), и замыкают этот список крайне выраженные лидерские способности также (10%), которые оказались у руководителя. Полученные результаты говорят о том, что в группе преобладает средний уровень выраженности лидерских качеств. В дальнейшем люди имеющий такой уровень способны развивать свои навыки и достичь высокого уровня лидерства.

Так же с помощью второго теста была выявлена склонность к определенному стилю руководства у сотрудников. Из проведённой мной работы было выявлено, что, из 10 работников, семеро придерживаются авторитарного стиля управления, семеро – демократического и четверо специалистов склоняется к либеральному стилю руководства. Результаты тестирования показывают, что у 40% исследованных присутствует склонность к демократическому стилю руководства. Данный стиль руководства характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между главными специалистами и ведущими специалистами. Человек с демократическим стилем управления всегда выясняет мнение коллектива по важным для класса вопросам, принимает коллегиальные решения. Так же регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с коллегами проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются принуждения к деятельности. Данные работники стимулируют благоприятный психологический климат в коллективе.

У 40% человек отмечается авторитарный стиль руководства. Данные люди, возможно будут доминировать, при достаточном для него распределении полномочий, инициативы и ответственности между главными специалистами, руководителем и специалистами. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему. Возможен очень строгий контроль, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. К мнению коллектива данные люди не прислушивается, могут все решать за коллектив сами и преобладающими методами управления могут являются приказы, замечания, выговоры.

У 20% исследованных отмечается либеральный стиль руководства. Данный стиль управления может характеризоваться отсутствием активного участия главного специалиста в управлении коллективом с присутствующим распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем, главным специалистом, и подчиненными. Такой человек как главный специалист может «плыть по течению», ждать или требовать указаний сверху и попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, может стремиться уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Может регулярно и своевременно проводить информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, доброжелательно и вежливо.

На основе проведенных исследований можно сделать выводы – в коллективе преобладает средний уровень выраженности лидерских качеств, что достаточно неплохо для отдела в целом. Преобладает склонность к демократическому и авторитарному стилю руководства, что дает в конечном счете наибольший эффект в производительности труда.

Глава 4. Роль лидера в управлении организацией

4.1 Роль лидера в управлении персоналом

Каждая организация представляет собой комбинацию устойчивых социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных характеристик организации, так и на основе особенностей и общих интересов отдельных лиц, которые объединяются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы тесно связаны между собой, образуя живой и уникальный организм определенной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть ориентирована только в одном направлении или быть направлена на противоположные цели, в результате чего организационные ресурсы распределяются, что, следовательно, снижает степень эффективности коллективной работы.

Профессиональный руководитель способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, способен оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В любой команде существует совокупность вопросов, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это довольно трудный и разносторонний процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер способен реализовывать свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее результативного способа решения поставленных перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

· обеспечить лидерство;

· прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;

· обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

· обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

· обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

· проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

· определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

· мотивация членов группы к достижениям;

· разрешение конфликтов и противоречий;

· проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

· прояснение индивидуальных и групповых задач.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи:

· обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;

· мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;

· уточнение задач и заданий;

· подчеркивание статуса группы и ее членов;

· развитие мотивации к достижениям;

· поощрение инновации и самостоятельности;

· поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

· подчиненных, ориентированных на цель;

· подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен. Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Типы подчиненных и особенности управления (таблица 1).

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если лидер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают противоречия и конфликты. Социальный конфликт – это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между которыми возникло какое-либо противоречие.

В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния, которое он оказывает на организационную деятельность, определяется роль управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль посредника между противоборствующими сторонами или судьи.

В первом случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других конструктивно настроенных членов организации на сближении позиций сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по предмету конфликта.

Во втором случае лидер, опираясь на статусную власть или власть личностного авторитета, оценивает ситуацию и принимает решение о прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное решение об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и положительному) поведения заинтересованных сторон.

4.2 Успешный опыт применения лидерства на практике

В данном параграфе рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда».

Американская корпорация McDonalds Corporation – одна из крупнейших в мире сеть ресторанов быстрого питания. Ежедневно её услугами пользуются около 68 млн. посетителей. Число торговых точек Mcdonalds перевалило за 35 тысяч, они функционируют в 119 странах мира. Их общая годовая выручка составляет почти 45 млрд. $.

Рассмотрим кратко историю возникновения компании Макдональдс, кто был её основателем, интересные факты и события из жизни гиганта общественного питания.

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональды в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в Калифорнию. Там они нашли себе работу в киностудии. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабевало, а все больше укреплялось. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов. Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 тысяч долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тысяч долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами. В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе. Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в общеамериканский институт, а затем в глобальное учреждение. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тысячи ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах. Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

«HONDA».

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба.

Корпорация Honda - динамично развивающаяся компания, выпускающая легковые автомобили и мотоциклы, спецтехнику, двигатели, силовую продукцию. Технологические новшества, которые компания постоянно разрабатывает и вводит в строй, касаются не только автомобилей — это и навигационные системы, и строительство экологически чистых заводов, и исследования во многих других сферах, и участие в разных видах автомобильного спорта.

Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи и время;

3. Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное течение работы;

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий. Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

«Крайслер» (Chrysler Corporation), американская автомобильная компания, специализирующаяся на выпуске легковых автомобилей марок «Крайслер», «Додж», «Плимут», «Игл»и др., грузовиков «Додж», пикапов, а также разнообразных комплектующих.

Существуют финансовое и технологическое отделения корпорации; выпускается электронная и авиакосмическая продукция. Штаб-квартира находится в Оберн-Хиллз (штат Мичиган). С 1998 компания объединена с корпорацией «Даймлер-Бенц» в единый концерн «Даймлер-Крайслер».

История корпорации Крайслер уже, по существу, закончена. Сравнительно недавно произошло объединение Крайслер с Даймлер-Бенц и родилась корпорация Даймлер-Крайслер. Так что Крайслер утратил часть своей независимости, хотя и не потерял своей индивидуальности. Прошлое этой корпорации, безусловно, заслуживает внимания. За несколько лет Крайслер умудрился ворваться в Большую тройку и прочно занял там свое место.

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом. Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании. Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии.

Компания «Gloria Jeans»

Глория Джинс — один из старейших представителей магазинов модной одежды на российском рынке. Свою историю фирма начинает в 1988 году, когда Владимир Мельников (к слову, нынешний владелец) открыл первый в СССР кооператив «Глория», который начал собственное, законное производство джинсовых изделий.

Компания «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддержание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое. И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве. Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения. Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству» - Максвелл Дж. Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть коллективная деятельность и организация. Подходы к изучению лидерства рознятся комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей и в наши дни: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.

Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководитель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться. Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может привести к пагубным последствиям не только для него, но и для организации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. Необходимо воспитывать, поощрять и развивать качества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих.

На основании проведённого исследования можно сказать, что в коллективе преобладает средний уровень выраженности лидерских качеств, что достаточно неплохо для отдела. Преобладает склонность к демократическому и авторитарному стилю руководства. Начальник использует правильные стили управления и формы власти, добивает эффективной работы своего отдела.

При рассмотрении руководителя и отдела в целом не было обнаружено больших недостатков при работе. По результатам опроса были сделаны выводы и приведены рекомендации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Виханский О.С., А.И. Наумов / Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.
2. Кравченко А.И. / История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005. — 560 с.
3. Кричевский Р. Л. / Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 352 с.
4. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. / Менеджмент: Учебное пособие, 4-е изд., — М.: МГИУ, 2008. — 318 с.
5. Лисицин Д. За пятью зайцами // Секрет фирмы, 2008 г., №11, – С. 52–53.
6. Максвелл Д., 21 неопровержимый закон лидерства. – М., 2000. — 300 с.
7. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
8. Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы. // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2008, – С. 3–10.
9. Пугачев В.П. / Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 279 с.
10. Фадеева В.Н. Лидерство и управление командой: учебное пособие / Фадеева В.Н.; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 188 с.
11. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю., Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Том 4, №3, 2006. – С. 3–26.
12. Яхонтова Е.С. Основы межличностного лидерства: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – Москва: Евразийский открытый институт, 2011. – 215 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1

Рисунок 2

Рисунок 3

Таблица 1

Особенности управления
Подчинённым, ориентированным на цель	Подчинённым, ориентированным на задание
Демонстрировать статус и власть Предоставлять право свободного графика работы Обеспечивать материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели Поручать задания, требующие творческого подхода и самостоятельности Дать право на ошибку	Избегать подчеркивания статуса и власти Обеспечить нормированный рабочий день Демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием Дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального и нематериального поощрения за выполнение задания

Тест 1

Назначение теста – методика позволяет оценить способность человека быть лидером.

Инструкция к тесту:

Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь, все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или «б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.

Тестовый материал:

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

1. да;

2. нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

1. да;

2. нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

1. да;

2. нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

1. да;

2. нет.

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-либо?

1. да;

2. нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

1. да;

2. нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

1. да;

2. нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

1. да;

2. нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

1. да;

2. нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

1. да;

2. нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

1. да;

2. нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

1. да;

2. нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

1. да;

2. нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

1. да;

2. нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд и коллективов?

1. да;

2. нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

1. будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;

2. возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

17. Какое из двух мнений вам ближе?

1. настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

2. настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

1. с покорными людьми;

2. с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

1. да;

2. нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

1. да;

2. нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

1. да;

2. нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно принимать решение. Как вы поступите?

1. предоставите принятие решения наиболее компетентному из вас;

2. просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

1. да;

2. нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

1. да;

2. нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

1. да;

2. нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

1. самый компетентный человек;

2. тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

1. да;

2. нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

1. да;

2. нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?

1. тот, который все решает сам;

2. тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

1. коллегиальный;

2. авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?

1. да;

2. нет.

32. Какой из следующих портретов больше напоминает вас?

1. человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

2. человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с вами не согласны?

1. промолчите;

2. будете отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

1. да;

2. нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

1. да;

2. нет.

36. Что бы вы предпочли?

1. работать под руководством хорошего человека;

2. работать самостоятельно, без руководителей.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов?

1. согласен;

2. не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

1. да;

2. нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

1. да;

2. нет.

40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

1. опускаете руки;

2. появляется сильное желание их преодолеть.

41. Упрекаете ли вы людей людям, если они этого заслуживают?

1. да;

2. нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

1. да;

2. нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат реорганизовать ваше учреждение или организацию?

1. введу нужные изменения немедленно;

2. не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

1. да;

2. нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

1. да;

2. нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

1. да;

2. нет.

47. Кем бы вы предпочли стать?

1. художником, поэтом, композитором, ученым;

2. выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

1. могучую и торжественную;

2. тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

1. да;

2. нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

1. да;

2. нет.

Ключ к тесту:

Сумма баллов за ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в ином случае – 0 баллов.

Интерпретация результатов теста:

Если сумма баллов оказалась менее 25, то качества лидера выражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

Если сумма баллов оказалась от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

Если сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к диктату.

Тест 2

Назначение теста – методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция к тесту:

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Тестовый материал:

1.При принятии важных решений вы:

А) Посоветуетесь с коллективом;

Б) Постараетесь не брать на себя ответственность за принятие

решения;

В) Примите решение единолично.

2.При организации выполнения задания:

А) Предоставите свободу выбора способа выполнения задания

участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

Б) Не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что

коллектив сам сделает все как надо;

В) Будете регламентировать деятельность членов коллектива. Строго

определяя, как надо делать.

3.При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:

А) Будете жестко контролировать каждого из них;

Б) Доверите осуществление контроля самим подчиненным;

В) Посчитаете, что контроль не обязателен.

4.В экстремальной для коллектива ситуации:

А) Будете советоваться с коллективом;

Б) Возьмете все руководство на себя;

В) Полностью положитесь на лидеров коллектива.

5.Строя взаимоотношения с членами коллектива:

А) Будете оказывать помощь подчиненным в их личных делах;

Б) Будете общаться, в основном, если к вам обратятся;

В) Будете поддерживать свободу общения между вами и

подчиненными.

6. При управлении коллективом:

А) Будете оказывать помощь подчиненным в их личных делах;

Б) Посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости

«соваться»;

В) Будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из

вежливости.

7.В отношениях с членами коллектива:

А) Будете стараться поддерживать хорошие личные отношения даже в

ущерб деловым;

Б) Будете поддерживать только деловые отношения;

В) Будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в

одинаковой степени.

8.По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

А) Не допустите замечаний в свой адрес;

Б) Выслушаете и учтете замечания;

В) Отнесетесь к замечаниям безразлично.

9.При поддержании дисциплины:

А) Будете стремиться к беспрекословному послушанию

подчиненных;

Б) Сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней

подчиненным;

В) Учтете, что поддержание дисциплины – это не ваш «конек», и не

будете «давить» на подчиненных.

10.В отношении того, что о вас подумает коллектив:

А) Вам будет безразлично;

Б) Постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на

обострения не пойдете;

В) Внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет

негативной.

11.Распределив полномочия между собой и подчиненными:

А) Будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;

Б) Будете полагаться на исполнительность подчиненных;

В) Будете осуществлять только общий контроль.

12.При возникновении затруднений при принятии решения:

А) Обратитесь за советом к подчиненным;

Б) Советоваться с подчиненными не будете, так как все равно

отвечать за все придется вам;

В) Примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13.Контролируя работу подчиненных:

А) Будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные

результаты;

Б) Будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо

исправить;

В) Осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем

вмешиваться?)

14. Руководя подчиненными:

А) Сумеете так приказать, что задания будут выполняться

беспрекословно;

Б) Будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

В) Вообще не умеете приказывать.

15.При недостатке знаний для принятия решения:

А) Будете решать сами – ведь вы же руководитель;

Б) Не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

В) Постараетесь отложить решение: может, все образуется само

собой.

16.Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

А) Будете строгим, даже придирчивым;

Б) Будете требовательным, но справедливым;

В) К сожалению, будете не очень требовательным.

17.В отношении нововведений:

А) Будете скорее консервативным (как бы чего не вышло);

Б) Если они целесообразны, то охотно их поддержите;

В) Если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18.Вы считаете, что в нормальном коллективе:

А) Подчиненные должны иметь возможность работать

самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля

руководителя;

Б) Должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как

на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

В) Исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка и интерпретация результатов теста:

№	ОТВЕТЫ
	А	Б	В
1	д	л	а
2	д	л	а
3	а	д	л
4	д	а	л
5	д	а	л
6	д	а	л
7	д	а	л
8	а	д	л
9	а	д	л
10	а	л	д
11	а	л	д
12	д	а	л
13	д	а	л
14	а	д	л
15	а	д	л
16	а	д	л
17	л	д	а
18	д	а	л

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А на 3 балла превалируют над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 балла выборов Л над А – о склонности к либерально-демократическому стилю.