Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Теоретические основы эффективного менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Система управления персоналом способна во много раз поднять эффективность организации, поэтому все чаще она признается одной из более значительных сфер жизни в организации, а само определение "управление персоналом" рассматривается в довольно широком диапазоне: от статистико-экономического до философско-психологического.

Как известно, место и значимость управления персоналом в системе организации менеджмента на протяжении последнего столетия многократно изменялась. Наравне с этим пересматривались взгляды, теоретические базисы и подходы работавших в этой сфере ученых и практиков. Совершенствование информационных, управленческих и производственных технологий, а еще и глобальная переоценка общечеловеческих и индивидуальных ценностей позволили подойти к решению основной проблемы человечества наиболее близко: преодолению противоречия меж организацией и человеком. Прежде всего, сила организации в человеческом капитале.

Известные на сегодня процедуры, технологии, методы управления персоналом можно объединить в три группы: методы формирования состава кадров, методы поддержания трудоспособности персонала, методы оптимизации и реорганизации кадрового потенциала .

Объект исследования: система менеджмента ООО « Медин».

Предмет исследования: существующая практика управления в организации.

Целью работы является исследование системы управления персоналом ООО «Медин».

В процессе выполнения работы для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность менеджмента;

изучить методы построения эффективной системы менеджмента;

провести характеристику объекта исследования;

предложить направления повышения эффективности функционирования

командного взаимодействия;

разработать предложения по совершенствованию системы подбора команды для реализации проекта персонала ООО «Медин»;

рассмотреть возможные проблемы, конфликты и пути их решения.

Степень разработанности проблемы. Отдельные теоретические и методологические основы и оценки эффективности деятельности предприятия и методов повышения его эффективности представлены в различных работах по финансовому и производственному менеджменту.

Среди них можно выделить труды Барулина С.В

^{^[1]}, Басовского Л.Е^{^[2]}., Виноходовой Г.А.^{^[3]} , Донцовой Л.В.^{^[4]} и многих других. Методы оценки стоимость бизнеса и проблемы их совершенствования исследовали такие авторы как Бусов В.И^{^[5]}, Парамонова Т.Н^{^[6]}, Чеботарев Н.Ф^{^[7]} и другие.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы эффективного менеджмента

1.1.Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент — это средства, методы и виды управления людьми и производством для достижения поставленных целей. Иными словами, всё, что связано с координированием и руководством^[8].

Главная роль в этом процессе отводится человеку, именно он, а не машина или компьютер, производят управление. Само слово «management» переводится с английского, как «администрирование, «координирование», «умение руководить».

Полный обзор понятия включает в себя расширенный список определений. Данный термин нужно понимать, как:

Трудовую деятельность, связанную с управлением. Определение путей развития, разработка конкретных заданий, способов их выполнения;

Сам процесс руководства. Если в первом случае имеется ввиду планирование и формирование стратегии действий, то здесь речь идёт о непосредственном руководстве. Это делегирование обязанностей, мотивация сотрудников, координация действий, осуществление контроля;

Организационную структуру, осуществляющую руководство компанией, объединением людей, государством и т. д. Например, органы власти, совет директоров предприятия и пр.;

Искусство управления ресурсами и персоналом, а именно – правильного распределения материальных и человеческих ресурсов;

Научную дисциплину по изучению менеджмента, его принципов и законов^[9].

Этот термин одновременно означает теоретическую дисциплину и деятельность практическую.

Основы менеджмента

Вся суть руководства состоит в трёх вопросах:

«Кто» и «кем» управляет;

«Как» происходит этот процесс;

«С помощью чего» осуществляется.

Вкратце процесс управления можно описать так:

Желаемое сопоставляется с реальным состоянием (задайте простые вопросы: «где мы сейчас?» и «куда мы движемся?»)

Требования к действиям («что необходимо сделать?»)

Принятие решений, выбор стратегии («какой путь и способ лучший?»)

Контроль и оценка («чего мы достигли, и что из этого следует?»)^[10]

В основе эффективного руководства лежит ориентация на человеческие взаимоотношения. При взаимодействии с внешней средой (например, продажи) это означает ориентацию на потребителя. В плане внутренней «кухни» — ориентацию на персонал.

Следующий важный момент – компетентность начальства. Чтобы раздавать указания, необходимо хорошо разбираться не только в бизнесе, социологии или психологии, но и в производственных процессах своей компании. Нельзя допустить «отрыва» от реальности, когда руководитель отдаёт приказы, не понимая сути работы фирмы.

Составляющие менеджмента

Этот термин включает несколько составляющих:

Производство. Сюда входит обеспечение высокой отдачи производства, грамотная наладка рабочего процесса, при которой затраты минимальны, а прибыль – максимальна.

Координирование работы персонала. Организация «здоровых» отношений в коллективе, налаживание связей между сотрудниками и отделами, построение оперативной сети информирования и раздачи указаний.

Прогнозирование, планирование и изучение рынка.

Основные задачи менеджмента

Конкуренция требует от всех участников хозяйственных отношений максимальной эффективности. Только так можно «выжить» на рынке. Основные цели управления – обеспечение слаженной работы предприятия и контроль деятельности внутренних и внешних элементов организации.

Фирма одновременно должна быть успешной в отношениях с внешним миром (продажи, маркетинг, партнёрство) и в корпоративном плане (мотивация служащих, грамотное распределение обязанностей, оперативная работа и т. д.)

Главные задачи:

Развитие фирмы, сохранение её конкурентоспособности;

Сохранение прочных позиций на рынке, в выбранной нише, увеличение влияния, освоение новых рынков;

Разработка и применение новых способов и путей развития предприятия;

Стимулирование служащих с помощью материальных и нематериальных методов;

Формирование стратегии развития организации, определение способов достижения целей;

Анализ имеющихся и требующихся ресурсов, поиск источников их обеспечения;

Достижение и поддержание необходимого уровня прибыли;

Прогнозирование и преодоление возникших рисков без ущерба для функционирования предприятия;

Анализ эффективности работы, контроль выполнения поставленных целей^[11].

Главные принципы

В основе управленческих процессов лежат определённые принципы:

Разделение труда. Каждое звено производственного процесса берёт на себя определённые обязанности, имеет конкретную специализацию. Это позволяет выполнять больше задач при неизменных ресурсах.

Единоначалие. Даже при условии наличия множества подразделений в одной фирме, служащий должен получать указания от одного начальника. Путаница в административной сфере ведёт к снижению производительности труда.

Дисциплина и порядок. Функционирование организации строго регламентируется. Деятельность осуществляется по графику, персоналу необходимо знать свои обязанности, находиться на положенном месте. Материальные ресурсы тоже должны храниться и использоваться согласно регламенту. Обязанность руководителя контролировать исполнение регламента, штрафовать провинившихся и поощрять усердных^[12].

Распределение полномочий и взятие на себя ответственности. Ответственность лежит не только на руководителе, но и на сотрудниках, получивших задание.

Справедливость. Решения, наказания и поощрения должны быть справедливыми. Это внушает уважение сотрудников и доверие к компании и начальству.

Личные интересы подчиняются общественным. Интересы группы имеют приоритетное значение. Для начальства демонстрация данного принципа – хороший способ подать пример персоналу.

Вознаграждение. Добросовестность, преданность интересам фирмы следует отмечать.

Инициатива. Постоянный поиск новых решений, а также поощрение инициативы со стороны работников.

Поддержание корпоративного духа. Создание сплочённой команды и поддержание единства с помощью разработки корпоративной культуры, совместного времяпрепровождения. Служащие должны гордиться предприятием, в котором трудятся.

Функции менеджмента

Чтобы понять важность менеджмента, достаточно подробно рассмотреть этот процесс и его функции.

Постановка целей

Определение результата, на который ориентируется вся деятельность. Правильная постановка задач нужна для того, чтобы сформировать наилучшую стратегию развития компании. Ещё этот процесс можно использовать для мотивации служащих, формирования корпоративного духа.

Планирование

Эта функция отвечает за определение и поиск ресурсов, позволяющих достигнуть целей организации. Сюда же входит разработка способов достижения поставленных задач.

Например, для повышения продаж товара нужны дополнительные денежные вложения в рекламу и маркетинг. Руководителю необходимо решить, каким образом и откуда взять эти средства и как ими распорядиться. Способами достижения цели в этом случае считаем проведение промо-акций, запуск рекламы в Интернете и т. д.

Организация деятельности

Формирование организационной структуры. Сюда относится распределение заданий и полномочий между работниками, организация их совместного труда, разработка критериев оценки работы сотрудников^[13].

Контроль

Руководитель обязан постоянно следить за выполнением поставленных задач, анализировать эффективность труда, делать выводы о том, какие решения были уместными, а какие пользы не принесли.

Иначе говоря, он контролирует соблюдение дисциплины, производственные моменты (доставка сырья, наладка оборудования и пр.), качество товаров и услуг, график работ и на этой основе оценивает результаты труда и строит тактику дальнейших действий.

Координация

Одна из дополнительных функций, отвечающая за согласованную деятельность всех управленческих звеньев. Так как любая деятельность строится на эффективном разделении труда, необходимо собрать все звенья цепи воедино.

Различные подразделения компании нуждаются в тесной взаимосвязи и диалоге руководителей с рядовыми сотрудниками. Помехи и отклонения от заданного графика должны своевременно устраняться. Это и становится задачей менеджера.

Осуществлять координацию можно с помощью составления и согласования рабочих планов, совещаний и объявлений.

Мотивация

Эта функция нацелена на повышение производительности труда. Достичь нужного эффекта можно путём активизации сотрудников и их стимулирования. Необходимо сделать так, чтобы персонал действовал не только в личных интересах, но и в интересах компании.

Мотивация осуществляется с помощью поддержания корпоративного духа, проведения соответствующих мероприятий, поощрения, в том числе материального.

Методы менеджмента

Основные методы:

Экономические. Это рыночная регуляция работы компаний, материальные отношения внутри организации.^[14]

Административные. Так называемое «прямое действие». Административные методы связаны с дисциплиной и ответственностью, планированием и координацией.

Социально-психологические. В основе лежит построение взаимоотношений с партнёрами, внутри коллектива, моральная мотивация сотрудников.

В рамках функционирования предприятия сочетаются все методы в зависимости от ситуации.

Производственный менеджмент

Менеджмент делится на виды в зависимости от выполняемых задач и методов достижения желаемого.

Производственный призван обеспечить конкурентоспособность и высокий спрос на товары и услуги фирмы. В этом случае «производство» не обязательно означает промышленное предприятие, это могут быть банковские учреждения, различные коммерческие фирмы.

Данный вид включает организацию производства, построение стратегических прогнозов, использование инноваций. Задачи:

Контроль работы системы, устранение и предотвращение сбоев;

Оптимизация объёма выпускаемой продукции;

Координация трудовых ресурсов, поддержание дисциплины и порядка, поощрение отличившихся работников, мотивационные мероприятия для персонала;

Контроль рациональности использования оборудования, поддержание его в исправном состоянии^[15].

1.2.Методы построения эффективной системы менеджмента

Интеграция научных знаний и полученного опыта позволила разработать инструментарии для изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также для построения, обоснования и реализации новой системы и методов управления персоналом.

Так, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления.

В.С Анфилатов в учебном пособии «Системный анализ в управлении»^[16] раскрывает систему управления персоналом, основы системного анализа, описывает основы оценки сложных систем с примерами моделей и методик оценивания систем, приводит основы управления и методики, используемые при динамическом управлении проектами с учетом рисков.

Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет разделить сложные явления на более простые. Более простые элементы позволяют более полно и точно определить сущность. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми^[17].

Метод последовательной подстановки, например, позволяет изучить влияние каждого фактора, оказывающего влияние на формирование системы управления персоналом в отдельности, исключая при этом действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. «Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости».

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, а также обоснование целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимодополнение, полнота и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.^[18]

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, а также функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п^[19].

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает «возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту)».

Развитие в совершенствовании процесса управления персоналом получил также метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.^[20]

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего получится 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач^[21].

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Глава 2. Оценка эффективность менеджмента в ООО «Медин»

2.1. Характеристика объекта исследования

Медицинский центр «Медин» активно работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. Организационно-правовая форма организации – Общество с ограниченной ответственностью. Имущество медицинского центра образовано за счет вкладов учредителей – физических лиц.

ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Производственная структура ООО «Медин» представлена на рис. 1.

ООО «Медин»

Обслуживающее хозяйство

Бухгалтерия

Центр медицинских услуг

Транспортная служба

Склад

Участок обслуживания медицинской техники

Рисунок 1 - Производственная структура ООО «Медин»

Центр медицинских услуг включает: кабинет уролога и андролога, кабинет гинеколога и маммолога, кабинеты терапевта, эндокринолога, дерматолога, нарколога, стоматолога, а также кабинет УЗИ, ЭКГ, физиотерапевтический кабинет и лабораторию.

Организационная структура ООО «Медин» представлена на рис. 2.

Директор медицинского центра

Администратор

Бухгалтер

Участок обслуживания медицинской техники

Центр медицинских услуг

Водитель

Инженер по обслуживанию техники

Врачи

Медицинские сестры

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Медин»

Директор медицинского центра руководит им в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации; обеспечивает соблюдение санитарно-гигиенического и противоэпидемического режимов работы. Директор осуществляет организацию процесса оказания медицинских услуг и финансовой деятельности медицинского центра, рационального использования трудовых, финансовых и материальных ресурсов. На директора возложена обязанность контроля выполнение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение правил и норм техники безопасности, охраны труда, эксплуатации здания, его оборудования и применяемой аппаратуры. Директор же осуществляет мероприятия по внедрению прогрессивных форм организации труда персонала, обслуживающего пациентов.^[22]

В непосредственном подчинении у директора находится администратор. Администратор отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров; заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего медицинское учреждение до начала первичной консультации; заключает договор с пациентами, впервые посетившими медицинское учреждение. Администратор приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет; предупреждает врача о приходе очередного пациента; записывает пациентов на первичное и повторное лечение согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача. Кроме того, администратор проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в медицинское учреждение, а также обзвон пациентов, незакончивших полный курс лечения; проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу и пр.

Врачи-специалисты оказывают населению медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации. Врачи организуют и самостоятельно проводят специальные диагностические исследования и интерпретируют их результаты, оформляют медицинскую документацию установленного образца в соответствии с требованиями Министерства здравоохранения Российской Федерации. В подчинении врачей находится средний медицинский персонал.^[23]

Медицинские сестры обеспечивают инфекционную безопасность (соблюдает правила санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, асептики, правильно хранит, обрабатывает, стерилизует и использует изделия медицинского назначения); осуществляют все этапы сестринского процесса при уходе за пациентами (первичную оценку состояния пациента, интерпретацию полученных данных, планирование ухода совместно с пациентом, итоговая оценка достигнутого); своевременно и качественно выполняют профилактические и лечебно-диагностические процедуры, назначенные врачом; ассистируют при проведении врачом лечебно-диагностических манипуляций и малых операций. Медицинские сестры обеспечивают правильное хранение, учет и списание лекарственных препаратов, соблюдение правил приема лекарств пациентами.

В обязанность инженера по обслуживанию медицинской техники входит поддержка оборудования в рабочем состоянии, проведение плановых и внеплановых ремонтов.

Ведение бухгалтерского учета и отчетности возложено на бухгалтера. Транспортное обслуживание медицинского центра осуществляет водитель.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности медицинского центра представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Медин»

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2018 г.
Показатели	2016	2017	2018	к 2016	к 2017
Объем оказанных услуг услуг, тыс.руб.	111700	137300	129300	115,76	94,17
Число обслуженных пациентов, чел.	2482	2516	2503	100,85	99,48
Численность работающих всего, чел. в том числе врачей, чел.	26 10	26 11	28 11	107,69 110,00	107,69 100,00
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного врача	4296,2 11170,0	5280,8 12481,8	4617,9 11754,6	107,49 105,23	87,45 94,17
Полная себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	90477	107094	104733	115,76	97,80
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, тыс.руб.	0,81	0,78	0,81	100,00	103,85
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	21223	30206	24567	115,76	81,33
Рентабельность реализации услуг, %	19,00	22,00	19,00	-	-

В 2018 г. объем оказанных медицинских услуг увеличился по сравнению с 2016 г. на 15,76 % и составил 129 300 тыс.руб., однако это меньше, чем в 2017 г. на 5,83 %. Число обслуженных клиентов в 2018 г. по сравнению с 2017 г. также сократилось – на 13 чел., или на 0,52 %. Если сравнивать с 2016 г., то число клиентов возросло лишь на 0,85 %.

Численность персонала в течение 2016-2017 гг. не изменялась и составляла 26 чел. В 2018 г. был принят еще один врач-терапевт, и численность врачей составила 11 чел. Число работников в 2018 г. составило 28 чел. (был принят инженер по обслуживанию медицинской техники и еще одна медсестра). ^[24]

Среднегодовая выработка одного работника в 2018 г. составила 4 617,9 тыс.руб., что на 7,49 % выше, чем в 2016 г., но на 12,55 % меньше, чем в 2017 г. По врачам отмечается такая же тенденция: в 2018 г. выработка одного врача на 15,44 % выше показателя 2016 г., но на 5,83 % ниже показателя 2017 г. Снижение выработки работников обусловлено тем, что при росте численности персонала число обслуженных клиентов и выручка от оказания услуг в 2018 г. ниже, чем в 2017 г.

Полная себестоимость услуг в 2018 г. на 15,76 % выше, чем в 2016 г., но на 2,2 % ниже показателя 2017 г. Негативным фактом в деятельности ООО «Медин» является увеличение затрат на рубль оказанных услуг, которые в 2018 г. на 3,85 % выше показателя 2017 г. (по сравнению с 2016 г. данный показатель не изменился). В результате того, что темпы снижения выручки от оказания услуг в 2018 г. превышали темпы снижения себестоимости оказанных услуг, прибыль от оказания услуг в 2018 г. на 18,67 % ниже показателя 2017 г., а рентабельность ниже на 3 процентных пункта.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в целом деятельность медицинского центра «Медин» в 2016-2018 г. является достаточно эффективной, о чем свидетельствует положительный финансовый результат от оказания медицинских услуг. Однако, в 2018 г. отмечается снижение числа обслуженных пациентов, выручки, прибыли и рентабельности. Это свидетельствует о необходимости разработки проекта, направленного на улучшение показателей деятельности ООО «Медин».

2.2. Практический анализ управления персоналом ООО «Медин»

Организационная структура команды проекта представлена на рис. 3. Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 2.

Директор предприятия ООО «Медин»

Представители рекламной компании

Главный бухгалтер

Главный врач

Представители строительной компании

Персонал медицинского центра

Рисунок 7 - Организационная структура команды проекта

Таблица 2

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Главный бухгалтер	Директор ООО «Медин»	Главный врач	Представители строительной компании	Персонал медицинского центра	Представители рекламной компании
Разработка проекта	+
Аренда здания для медицинского центра		+
Наем работников			+
Запуск рекламы						+
Отделка помещения				+
Чистовая уборка помещения					+
Приобретение медицинского оборудования			+
Установка оборудования					+
Установка вывески						+
Открытие медицинского центра			+

Итак, исследуемая команда состоит из семи человек:

1) директор ООО «Медин» (формальный лидер);

2) главный бухгалтер;

3) главный врач;

4) персонал медицинского центра (4 чел.);

5) представители строительной компании;

6) представители рекламного агентства.

В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Для оценки команды проведена ее диагностика.

Оценочная шкала:

5 б. – полностью соответствует критерию (показателю);

4 б. – уровень соответствия критерию выше среднего;

3 б. – средний уровень соответствия критерию (соответствует наполовину);

2 б. - уровень соответствия критерию ниже среднего;

1 б. – не соответствует критерию (показателю).

Таблица 3

Оценочный лист команды проекта

Критерии и показатели	Оценка
1. Понимание и следование членами команды общим принципам командной работы	4
2. Постановка членами команды четких задач, работающих на реализацию общей цели.	3
3. Согласованность действий членов команды	3
4. Роль руководителя в команде и стиль руководства:
4.1. Мнение руководителя команды является авторитетным среди членов команды	4
4.2. Руководитель команды стимулирует инициативу членов команды	3
4.3. Члены команды ощущают себя партнерами, а не подчиненными руководителя команды	2
5. Распределение ролей и обязанностей среди участников команды	3
5.1. Четко определены ролевые статусы членов команды	3
5.2. Активное применение методов группового принятия решений	2
6. Взаимоотношения между членами команды
6.1. Члены управленческой команды эффективно сотрудничают друг с другом	3
6.2. В управленческой команде применяется система эффективного управления конфликтными ситуациями	3

Сумма баллов по всем показателям составляет 34 балла. Средний балл – 3,09. То есть эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

В результате нами были установлены основные недостатки в деятельности команды. В общем виде их можно свести к следующему перечню:

1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды;

2) отсутствие ролевой структуры в команде, то есть распределение обязанностей происходит хаотично;

3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются не до конца или переделываются по несколько раз);

4) отсутствие личностного роста и развития, и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

Выводы по главе 2

Медицинский центр «Медин» работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что в целом деятельность медицинского центра «Медин» в 2016-2018 г. является достаточно эффективной, о чем свидетельствует положительный финансовый результат от оказания медицинских услуг. Однако, в 2018 г. отмечается снижение числа обслуженных пациентов, выручки, прибыли и рентабельности. Это свидетельствует о необходимости разработки проекта, направленного на улучшение показателей деятельности ООО «Медин».

В целях развития ООО «Медин» предлагается открытие нового медицинского центра на проспекте Октября.

Проведенные расчеты показали, что чистый дисконтированный доход на конец реализации проекта положительный и составляет 1 322,62 тыс., руб. при норме дисконта равного 20% является эффективным. Период окупаемости проекта составил 1,2 года, соответственно сумма инвестиционных и других расходов, связанных с осуществлением проекта будет покрыта суммой дохода от проекта. Индекс доходности составляет 1,20; это свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Вложения в проект являются экономически эффективными, так как выполняются основные условия эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, расширение сферы деятельности медицинского центра позволяет увеличить прибыль организации.

Для реализации проекта сформирована команда из семи человек: директор ООО «Медин» (формальный лидер); главный бухгалтер; главный врач; персонал медицинского центра (4 чел.); представители строительной компании; представители рекламного агентства. В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Проведенное исследование показало, что эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

Установлены следующие недостатки в деятельности команды: 1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды; 2) отсутствие ролевой структуры в команде, то есть распределение обязанностей происходит хаотично; 3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются не до конца или переделываются по несколько раз); 4) отсутствие личностного роста и развития, и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

Глава 3. Совершенствование процесса командного взаимодействия

3.1. Направления повышения эффективности функционирования

командного взаимодействия

В целях определения направлений повышения эффективности функционирования командного взаимодействия, нами проведено исследование среди членов команды проекта.

Основной задачей исследования стало выяснение готовности участников осознать себя частью команды.

Большинство участников исследования дали примерно похожие определения команды – это группа людей, имеющих общие представления о том, что делать и как делать. Приводим примеры определений: «Люди, имеющие общие цели, помогающие друг другу, есть команда», «Единомышленники, знающие свои роли», «Коллектив, совместно решающий задачи», «Группа профессионалов, умеющих слышать и слушать друг друга», «Коллектив людей, способных и желающих достичь общего результата», «Это коллектив, который осознает ответственность за результат своих действий», «Группа с высоким корпоративным духом», «Команда – это «один для всех и все для одного»».^[25]

Что касается вопросов преимуществ и недостатков командной работы для компании, варианты ответов распределились по приоритетности следующим образом:

Преимущества командной работы, важные для компании:

1. Вместе мы можем находить оптимальные решения проблем (4 мнения).

2. Работая в команде, мы становимся более гибкими, прислушиваясь к мнению других членов, стараясь прийти к общему мнению (4 мнения).

3. Командная работа дает возможность всесторонне анализировать проблемы (3 мнения).

4. Командная работа позволяет чувствовать себя уверенно, быть защищенным; позволяет каждому члену команды расти личностно и профессионально (3 мнения).

5. Работа в команде – это возможность «посмотреть на себя со стороны» и быть уверенным, что поддержка от коллег будет адекватной (3 мнения).

6. Другое: организация работает слаженно; развитие организации, увеличение заработной платы участников команды.^[26]

Таким образом, опрошенные говорили, прежде всего, об эффективности принятия коллегиальных решений, о том, как важно осознавать себя членом команды, и о том, что к решению любой поставленной задачи можно подойти нестандартно.

Говоря о недостатках работы в команде, участники исследования акцентировали свое внимание на следующих моментах:

размытая ответственность (3 мнения);
люди тратят много энергии (2 мнения);
люди тратят много времени (1 мнение);
другое: команда пока слабая, ей нужно много времени для решения даже простых вопросов; недостаточное представление о ситуации в компании у менеджеров среднего звена; у людей нет ответственности в связи с отсутствием разграничения полномочий; скрытность, молчание в спорной ситуации.

Данные недостатки, безусловно, связаны с периодом становления команды. Основной рекомендацией на этом этапе может быть обучение членов команды эффективным коммуникациям.

Участники исследования назвали самые значимые функции, которыми должен обладать руководитель команды:

1. Обеспечение эффективного взаимодействия между членами команды (4 мнения);

2. Работа согласно управленческому квадрату: планирование, организация, мотивация, контроль (3 мнения);

3. Контроль сроков исполнения заданий и поручений (3 мнения);

4. Мотивировать, вдохновлять членов команды (3 мнения);

5. Следить за исполнением командных решений (2 мнения);

5. Понимать мотивы, лежащие в основе действий каждого члена команды (3 мнения);

7. Грамотно управлять конфликтами (2 мнения);

8. Другие: действовать в интересах команды (2 мнения).

На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно сделать вывод, что большинство участников команды проекта ООО «Медин» ожидает от руководства регламентации и отстройки бизнес-процессов. Много внимания уделяется постановке целей и контролю за сроками исполнения заданий, а также мотивационной составляющей. Сотрудники по большей части имеют опыт командного взаимодействия, поэтому от руководителя ожидается делегирование некоторых функций.

Имеющиеся факторы сплоченности, важные для опрошенных сотрудников (по приоритетности):

1. Совместная деятельность (5 мнений);

2. Осознание единства целей (5 мнений);

3. Психологический комфорт (3 мнения);

4. Принятие лидерства руководителя (3 мнения);

5. Создание корпоративной культуры (3 мнения);

6. Осознание уникальности команды (1 мнение);

7. Другое: соревновательность; адекватное и своевременное реагирование на вызовы внешней среды.

Таблица 4 Описание факторов формирования команды
Фактор	Балл	Описание фактора
Цели	6,8	Ясность, разделяемость всеми
Участие в решении задач	7,2	Активное участие
Принятие решений	5,9	Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Лидерство	6,2	Разделяющее, совместное

Таким образом, из обобщенных данных таблицы 4 видно, что сотрудники ООО «Медин» внутренне готовы к командному взаимодействию.

По результатам проведенного исследования руководству ООО «Медин» могут быть даны следующие рекомендации:

проводить регулярные совещания руководителей структурных подразделений с целью поддержки командообразования;
начать работу по созданию корпоративных традиций;
поощрять коллективное нахождение решения проблем («мозговые штурмы»);
использовать процессный подход к управлению командой;
поддерживать благоприятный психологический климат в команде (постоянный мониторинг). Повышать квалификацию руководителей структурных подразделений в области психологии управления;
периодически (1 раз в год) проводить тренинги командообразования;
разработать правила и сформировать нормы совместной деятельности.

В целях развития коммуникативных навыков членов команды рекомендуется проведение тренинга «Белые апельсины».

Данный тренинг способствует диагностике склонности к лидерству, отработке командного взаимодействия и навыков ведения переговоров, развитию способности слышать и слушать собеседника и многому другому.

Предполагается, что в тренинге будут участвовать не только члены команды проекта, но и другие работники ООО «Медин».

Правила тренинга таковы. Участники делятся на пять или шесть команд – команду «плантаторов», «врачей», «исследователей», «наркодельцов», «торговцев оружием» и «псевдоплантаторов» (последнюю команду можно не вводить в тренинг). В зависимости от количества участников одна команда может состоять из 1–4 человек.

После распределения участников по командам тренер раздает письменные инструкции и озвучивает правила тренинга, которые весьма просты. После раздачи инструкций дается 10 мин на первоначальные переговоры внутри команд, на выработку стратегии и тактики ведения переговоров.

Игра состоит из пяти раундов по 10 мин и перерывов между ними длительностью в 5 мин. Каждый раунд – это день переговоров. Каждый перерыв – это ночное время, которым участники могут распоряжаться по своему усмотрению, например, выходить из аудитории, совещаться в командах, вызывать кого-то из другой команды на переговоры. Команды могут самостоятельно решать, присутствовать им на переговорах или нет, какую позицию занимать, что говорить и что делать во время тренинга.

Главное правило, которое необходимо озвучить ведущему, таково: все, что не запрещено, то разрешено. При этом запрета всего два: команды не могут показывать свои инструкции участникам других команд или зачитывать их содержание, и не могут брать деньги в кредит, продавать свое имущество, брать ссуду/отсрочку и тому подобное.

Ведущий тренинга может вмешиваться в ход игры и в перерывах вызывать участников команд на разговор для разъяснения правил взаимодействия или корректировки их поведения в интересах тренинга.

Далее размещены инструкции для команд. Каждая команда получает одну из нижепредставленных инструкций.

Инструкция для команды «плантаторов». Только в одном месте в мире растут белые апельсины. Это уникальный фрукт, обладающий набором волшебных свойств. Вы – монополисты на рынке выращивания и продажи белых апельсинов. Цена за ваш товар – 300 млн долларов за урожай. Ваша цель – продать весь товар по как можно более высокой цене на полезные и добросовестные нужды. В процессе торгов вы можете снижать цену в диапазоне от 300 до 200 млн долларов в ответ на аргументы, которые показались вам наиболее убедительными. Помните, что срок хранения сорванных апельсинов – пять суток. Если вы не продадите апельсины за пять суток, то они испортятся и вы потеряете годовой доход. Кроме того, у вас есть подтвержденная информация, что никаких денежных средств, кроме имеющихся, ваши партнеры по переговорам получить не смогут.

Инструкция для команды «врачей». Только в одном месте в мире растут белые апельсины. Это уникальный фрукт, обладающий набором волшебных свойств. Вы – команда врачей, создающих вакцину от птичьего гриппа, который угрожает всему населению планеты, особенно жителям вашего региона. Вы узнаете, что кожура белых апельсинов содержит вещества, из которых возможно получить эту вакцину. Вы узнаете, где они растут, получаете деньги от государства в размере 150 млн долларов и едете в эту отдаленную страну за партией урожая. Приехав, вы узнаете, что к плантатору, владельцу рощи белых апельсинов, отправилась банда наркодельцов, которые собираются закупить урожай белых апельсинов для производства добавки к наркотикам. Ваша задача – уговорить плантатора продать апельсины именно вам.

Инструкция для команды «исследователей». Только в одном месте в мире растут белые апельсины. Это уникальный фрукт, обладающий набором волшебных свойств. Вы – команда исследователей, которая создает препарат, способный увеличить продолжительность жизни человека в три раза. Вы узнаете, что мякоть белых апельсинов содержит вещества, из которых можно создать этот препарат. Вы узнаете, где они растут, получаете деньги от своего института в размере 50 млн долларов и едете за партией урожая. Приехав, вы узнаете от местных жителей, что к плантатору, владельцу рощи белых апельсинов, отправилась банда торговцев оружием, которые собираются закупить урожай белых апельсинов для производства нового вида взрывчатки. Ваша задача – уговорить плантатора продать апельсины именно вам.

Инструкция для команды «наркодельцов». Вы – команда наркодельцов, выдающих себя за врачей, создающих вакцину от птичьего гриппа. Вам необходимо произвести дорогой и сильнодействующий наркотик из кожуры белых апельсинов. В вашем распоряжении 150 млн долларов. Ваша задача – уговорить плантатора продать апельсины именно вам.

Инструкция для команды «торговцев оружием». Вы – команда торговцев оружием, выдающих себя за исследователей, которые создают препарат, способный увеличить продолжительность жизни человека в три раза. Вам необходимо произвести дорогое и эффективное средство для улучшения работы оружия из мякоти белых апельсинов. В вашем распоряжении 60 млн долларов. Ваша задача – уговорить плантатора продать апельсины именно вам.

Инструкция для команды «псевдоплантаторов». Вы – команда псевдоплантаторов, которые хотят произвести незаконную сделку по продаже белых апельсинов, используя поддельные документы. Назначенная вами цена за урожай – 200 млн долларов. В процессе торгов вы можете снижать цену в диапазоне от 200 до 150 млн долларов. Ваша цель – продать несуществующий товар по максимально высокой цене.^[27]

Отметим, что данный тренинг считается завершенным, если состоялась сделка купли-продажи белых апельсинов. Сделка считается состоявшейся, если команды подпишут импровизированный коллективный договор и скрепят факт подписания договора дружеским рукопожатием. При этом победителями считаются те группы, которые достигли поставленной перед ними цели.

Еще раз перечислим цели команд и акцентируем внимание на некоторых особенностях.

Цель команды «плантаторов» – продать весь товар по как можно более высокой цене на полезные и добросовестные нужды. Для этого команде «плантаторов» необходимо вычислить псевдоврачей и псевдоисследователей и продать свой урожай «настоящим врачам» и «исследователям» на добросовестные цели. Отметим, что плантаторам важно реализовать всю партию группе врачей или исследователей или обеим этим группам по частям. Важно, чтобы группы врачей и исследователей догадались, что им необходимы разные части белого апельсина (врачам – кожура, исследователям – мякоть). Однако акцентировать на этом внимание ведущему тренинга заранее не стоит. Интереснее, если команды самостоятельно догадаются и найдут выход из сложившейся ситуации. Однако, если к завершению 3–4-го раунда ведущий понимает, что команды не догадались о данном нюансе, то стоит поочередно вызвать членов команд для разъяснения.

Цель команды врачей и исследователей – приобрести партию апельсинов у плантаторов за имеющуюся в их распоряжении сумму.

Командам наркодельцов и торговцев оружием также необходимо приобрести партию апельсинов у плантаторов по стоимости в пределах имеющейся в их распоряжении суммы. Однако, ко всему прочему, им необходимо выдавать себя за реальных врачей или исследователей и доказывать свою правдивость.

Команде псевдоплантаторов необходимо продать несуществующий товар по как можно более высокой цене. При этом интерес вызывает тот факт, что псевдоплантаторы, в отличие от реальных плантаторов, могут продать свой несуществующий товар любой из групп, вне зависимости от направления их деятельности и добросовестности или недобросовестности цели.

Отметим, что данный тренинг можно проводить неоднократно в одной и той же группе, поскольку даже у знакомых с особенностями тренинга вызывают интерес участие в другой команде и разоблачение. Эффективность тренинга будет выше, если после его проведения осуществить коллективную рефлексию с высказыванием мнений, обсуждением проблем.

3.2. Предложения по совершенствованию системы подбора команды для реализации проекта персонала ООО «Медин»

В целях совершенствования системы подбора команды проекта нами рекомендуется использовать компетентностный подход и использовать соответствующие тестовые методики для отбора членов команды проекта:

1) методика многофакторного исследования личности 16РF Р. Кеттелла (форма С), для получения информации о личностных качествах кандидатов;

2) методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2) В.В. Синявского и Б. А. Федоришина;

3) методика исследования социального интеллекта Дж. Гилфорда и М. Салливена^[28].

Типы упражнений, которые рекомендуется использовать, представлены в матрице компетенций и упражнений, позволяющих оценить их развитие (см. таблица 5).

Таблица 5 Матрица компетенций и упражнений, позволяющих оценить их развитие
Упражнения	Компетенции
Упражнения	Коммуникативные способности	Самостоятельность в принятии решений	Нацеленность На результат	Стрессоустойчивость	Воздействие и оказание влияния	Организационно-управленческие способности	Ориентация на результат	Гиб кость	Количество компетенций
Само презентация
Подготовка и публичное выступление с презентацией услуг компании									5
Групповая дискуссия (мозговой штурм)									4
Ролевая игра (переговоры)									7
Анализ конкретной ситуации (кейс)									4
Количество упражнений, позволяющих оценить компетенцию	5	2	3	2	3	3	2	3

По всем упражнениям необходимо составить листы наблюдений, с помощью которых оценивается уровень развития тех или иных компетенций у кандидатов в команду. Эти листы наблюдения служат основным материалом, раскрывающим содержание компетенций и обосновывающим оценку наблюдателя. Во время упражнения эксперт фиксирует в листе наблюдений поведение (действия, высказывания) наблюдаемых им участников применительно к оцениваемым компетенциям. Наблюдатель делает выводы на основании позитивных и негативных поведенческих индикаторов, которые зафиксированы в листе наблюдения. В случае, когда наблюдатель не уверен в оценке и полагает, что возможны коррективы в «плюс» или «минус», он делает пометку в листе наблюдения. Рекомендуется использовать многоуровневую шкалу оценки компетенций.

По итогам оценки проводится отбор персонала в команду проекта и разрабатываются практические рекомендации по развитию определенных областей, необходимых для успешной деятельности членов команды участников оценки в будущем.^[29]

Основным принципом составления программы оценки является оценивание каждой компетенции в нескольких упражнениях, и в каждом упражнении – ряда компетенций. Некоторые компетенции дополнительно оцениваются при помощи психологических и профессиональных тестов, а также при проведении различных типов собеседования с каждым кандидатом.

Вся процедура оценки предполагает обязательную стандартизацию, подразумевающую наличие определенных нормативов проведения каждого этапа и системы оценок с разработкой критериев и шкал оценки, что делает ее близкой к методу испытаний.

3.3. Возможные проблемы, конфликты и пути их решения

Атмосфера в процессе создания проекта может, как мотивировать команду, так и тормозить процесс, уменьшая время на создания данного проекта, увеличивая бюджет в случае наличия конфликтов. А если команды проектов небольшие, то конфликтные ситуации могут стать для них критическими. К тому же, на решение неконтролируемых конфликтов тратится все драгоценное время и есть риск, что их будет невозможно устранить.

Конфликт в проекте – это столкновение противоречий команды в рамках данного проекта. Эффективность работы в команде проекта заключается в отсутствии конфликтных ситуации. Управление конфликтами в рамках проекта играет главную роль, так как в процессе создания проекта возникновение из неизбежно. Управлять конфликтами еще важно потому, что в начале проекта все участники еще плохо знакомы друг с другом, у них мало совместного опыта и они практически не имеют представления что за проект им предстоит выполнить и как работать вместе. В такой среде конфликты возникают чаще всего и менеджер обязан знать как с ними справляться.^[30]

Для начала необходимо проанализировать, с каким именно проектом сталкивается менеджер, так как они бывают разные и могут иметь как положительный характер, так и отрицательный. К примеру, может случиться конфликт между конкурирующими сторонами проекта. Данный конфликт можно назвать положительным, так как он повышает производительность труда участников команды, которые конкурируют между собой, и стараются показать лучший результат в работе, а, значит, повышают эффективность проекта.

В данной ситуации менеджеру на руку такая конфликтная ситуация, и можно даже в будущем, опираясь на научную литературу, создавать такие ситуации для повышения качества работы в команде проекта.

Чтобы управлять конфликтами в проекте ООО «Медин», необходимо опираться на следующие подходы:

устранить конфликт, если он отрицательно воздействует на работы команды проекта, и при этом не затрачивается много времени и ресурсов на его разрешение;
урегулировать конфликт, если он имеет положительный характер на работу в проекте, но следить чтобы он не обострился и не привел к неразрешимым ситуациям;
направить конфликт в нужное русло, если устранить его сложно (направить его на здоровую конкуренцию)^[31].

Представим методы, которые могут быть использованы для устранения конфликтных ситуаций при реализации проекта в ООО «Медин».

Метод челночной дипломатии заключается в обсуждении конфликта с каждым членом команды проекта отдельно, приводящий к компромиссному решению проблемы с обеих сторон. Этот метод может быть очень затратным по времени, если решить конфликт сложно и участников конфликта много. Хорошим вариантом в такой ситуации может послужить метод «сделка», когда все участники конфликта садятся за один стол переговоров.

Еще две технологии - это директивное воздействие и давление, когда обходят все пути совместного решения и останавливаются на акценте нежелательного решения одной из сторон. Директивное воздействие направлено на поиск и акцентирование внимания на слабые моменты сторон конфликта. Когда происходят переговоры, то тут играет выигрышную роль ситуация «win-win» , где участники каждой стороны стремятся выиграть от принятия сделки.

Самый эффективный метод управления конфликтами - это их недопущение. Опытный менеджер может предотвратить конфликтные ситуации разными способами:

регулирование отношений в проектной команде;
набор в команду походящих кадров; снижение уровня тревоги в коллективе; создание дружеской атмосферы и сплоченного духа в коллективе.

Проект представляет собой замкнутую систему, в которую вовлечены участники с различными ценностями, приоритетами и различными степенями тревожности. И, по сути, эта среда, еще до того как в ней начнут работать участники проекта, является уже источником создания конфликтных ситуаций.

Чтобы работала любая система, необходима слаженная работа коллектива и менеджера, который знает свое дело и умет профессионально устранять конфликты или направлять их в нужное русло. Управление конфликтными ситуациями помогает увидеть потенциал каждого участника проекта и снизить драгоценное время на создание проекта.

Выводы по главе 3

В целях определения направлений повышения эффективности функционирования командного взаимодействия проведено исследование среди членов команды проекта, которое позволило сделать вывод, что сотрудники ООО «Медин» внутренне готовы к командному взаимодействию.

По результатам проведенного исследования руководству ООО «Медин» даны следующие рекомендации:

проводить регулярные совещания руководителей структурных подразделений с целью поддержки командообразования;
начать работу по созданию корпоративных традиций;
поощрять коллективное нахождение решения проблем («мозговые штурмы»);
использовать процессный подход к управлению командой;
поддерживать благоприятный психологический климат в команде (постоянный мониторинг). Повышать квалификацию руководителей структурных подразделений в области психологии управления;
периодически (1 раз в год) проводить тренинги командообразования;
разработать правила и сформировать нормы совместной деятельности.

В целях развития коммуникативных навыков членов команды рекомендуется проведение тренинга «Белые апельсины». Данный тренинг способствует диагностике склонности к лидерству, отработке командного взаимодействия и навыков ведения переговоров, развитию способности слышать и слушать собеседника и многому другому. Предполагается, что в тренинге будут участвовать не только члены команды проекта, но и другие работники ООО «Медин».

В целях совершенствования системы подбора команды проекта рекомендуется использовать компетентностный подход и использовать соответствующие тестовые методики для отбора членов команды проекта: методика многофакторного исследования личности 16РF Р. Кеттелла (форма С), для получения информации о личностных качествах кандидатов; методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2) В.В. Синявского и Б. А. Федоришина; методика исследования социального интеллекта Дж. Гилфорда и М. Салливена.

Чтобы управлять конфликтами в проекте ООО «Медин», необходимо опираться на следующие подходы:

устранить конфликт, если он отрицательно воздействует на работы команды проекта, и при этом не затрачивается много времени и ресурсов на его разрешение;
урегулировать конфликт, если он имеет положительный характер на работу в проекте, но следить чтобы он не обострился и не привел к неразрешимым ситуациям;
направить конфликт в нужное русло, если устранить его сложно (направить его на здоровую конкуренцию).^[32]

Конкретными методами, которые могут быть использованы для устранения конфликтных ситуаций при реализации проекта в ООО «Медин», являются метод челночной дипломатии; директивное воздействие и давление.

Заключение

В целях развития ООО «Медин» предлагается открытие нового медицинского центра на проспекте Октября.

По результатам проведенного исследования руководству ООО «Медин» даны следующие рекомендации:

проводить регулярные совещания руководителей структурных подразделений с целью поддержки командообразования;
начать работу по созданию корпоративных традиций;
поощрять коллективное нахождение решения проблем («мозговые штурмы»);
использовать процессный подход к управлению командой;
поддерживать благоприятный психологический климат в команде (постоянный мониторинг). Повышать квалификацию руководителей структурных подразделений в области психологии управления;
периодически (1 раз в год) проводить тренинги командообразования;
разработать правила и сформировать нормы совместной деятельности.

Чтобы управлять конфликтами в проекте ООО «Медин», необходимо опираться на следующие подходы:

устранить конфликт, если он отрицательно воздействует на работы команды проекта, и при этом не затрачивается много времени и ресурсов на его разрешение;
урегулировать конфликт, если он имеет положительный характер на работу в проекте, но следить чтобы он не обострился и не привел к неразрешимым ситуациям;
направить конфликт в нужное русло, если устранить его сложно (направить его на здоровую конкуренцию).

Список литературы

1. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.

2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.

6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

12. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

13. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.

14. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

Электронные ресурсы:

1.http://yarmedin.ru [Электронный ресурс] //URL: http://yarmedin.ru D0%9D%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%BE%D1% (дата обращения: 24.06.2019).

Барулин, C.B. Финансы: учебник / С.В. Барулин. 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 640 с. ↑
Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 366 c. ↑
Виноходова, Г.А., Стороженко Д.П. Денежные потоки: методы их оценки и система управления // Вестник Донского государственного аграрного университета. 2013. № 2 (8). С. 58-68. ↑
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Дело и Сервис, 2015. - 368 с. ↑
Бусов, В.И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебник для академическогобакалавриата / В.И. Бусов, О.А. Землянский. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 382 ↑
Парамонова, Т.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. - М.: КноРус, 2013. – 288 с. ↑
Чеботарев, Н.Ф. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебник для бакалавров / Н.Ф. Чеботарев. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 256 ↑
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. С.32 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. С.3 ↑
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. С.76 ↑
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016.С.55 ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018.С.98 ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017.С.187 ↑
Парамонова, Т.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. - М.: КноРус, 2013. С.190 ↑
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. С.123 ↑
Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении: Учебное пособие / Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. С.71 ↑
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. С.87 ↑
Чеботарев, Н.Ф. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебник для бакалавров / Н.Ф. Чеботарев. - М.: Дашков и К, 2015. С.113 ↑
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016 С.81 ↑
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Дело и Сервис, 2015. С.211 ↑
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. С.43 ↑
http://yarmedin.ru [Электронный ресурс] //URL: D0%9D%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%BE%D1% ↑
http://yarmedin.ru [Электронный ресурс] //URL: D0%9D%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%BE%D1% (дата обращения: 24.06.2019). ↑
http://yarmedin.ru [Электронный ресурс] //URL: D0%9D%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%BE%D1% (дата обращения: 24.06.2019). ↑
Парамонова, Т.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. - М.: КноРус, 2013. – 288 с. ↑
Парамонова, Т.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебное пособие / Т.Н. Пара-монова, И.Н. Красюк. - М.: КноРус, 2013. – 288 с. ↑
Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой – ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» – 1-е изд. – СПб., 2015. – С. 92. ↑
Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой – ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» – 1-е изд. – СПб., 2015. – С. 102. ↑
Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и прове-дению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой – ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» – 1-е изд. – СПб., 2015. – С. 136. ↑
Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой – ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» – 1-е изд. – СПб., 2015. – С. 134. ↑
Управление проектами: фундаментальный курс / Под ред.: В.М. Аньшин, О.Н. Ильяна. М., 2013, С. 516-547. ↑
Управление проектами: фундаментальный курс / Под ред.: В.М. Аньшин, О.Н. Ильяна. М., 2013, С. 554. ↑