Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент отсутствует сомнение в том, что люди являются самым ценным ресурсом любого предприятия, так как именно их возможности и усилия - определяющий фактор интенсивности работы организации.

Мотивация персонала входит в число ключевых вопросов всех менеджеров и руководителей по персоналу организаций, которые ценят собственную репутацию и доверие работников.

Актуальность данной темы заключена в том, что достижение продуктивной профессиональной работы человека идет посредством осознания его мотивации. Только увидев то, что мотивирует сотрудника, что заставляет его работать, что движет его действие, можно создать высокоэффективную систему методов и форм руководства им. Для этих целей нужно знать, как возникают или можно вызвать определенные мотивы, какими методиками они активизируются, как мотивируются люди.

Объектом исследования является персонал ПАО «МИЗ».

Предмет исследования – система мотивации персонала в ПАО «МИЗ».

Цель исследования состоит в исследовании функций мотивации в формировании индивидуальной модели трудовой деятельности и разработке предложений по повышению эффективности управления мотивацией труда персонала в ПАО «МИЗ».

Для достижения поставленной в работе цели предполагается решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы системы управления мотивацией персонала на предприятии.

2. Провести анализ системы управления мотивацией персонала в ПАО «МИЗ».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию существующей системы управления мотивации персонала ПАО «МИЗ».

В работе использовалась научная и учебная литература отечественных и зарубежных авторов, статьи в периодических изданиях, рассматривающих проблемы повышения эффективности использования кадрового потенциала и формирования системы управления мотивацией персонала.

Были применены общетеоретические методы исследования (проведение аналогии, классификация, анализ, дедукция и индукция) и практические методы исследования (статистические, сравнение, сопоставление, анкетирование).

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в поиске и определении путей эффективной мотивации персонала на предприятии, на конкретном примере, и выработке необходимых рекомендаций.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы системы мотивации труда персонала

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Существует множество определений мотивации. Например, В.М.Бугаков считает, что мотивация – это процесс мотивообразующих влияний на побуждающие факторы работника, под воздействием которых у него появляется потребность работать таким образом, чтобы помогать достижению целей предприятия^[1].

Л.И.Лукичева, Ю.П.Анискин под мотивацией понимают процесс стимулирования себя и других людей к достижению личных целей и целей предприятия; это внутренне состояние, раскрывающее поведение работника^[2].

Л.В.Максимова определяет мотивацию как сумму внешних и внутренних целенаправленных сил, побуждающих исполнителя совершать работу, направленную на достижение конкретных целей с затратой конкретных усилий, с конкретным уровнем настойчивости, добросовестности, старания^[3].

Суть мотивации персонала состоит в эффективном осуществлении поставленных задач, в соответствии с решениями руководства организации руководствуясь своими правами и обязанностями.

Если руководящий состав умеет координировать и планировать работу команды специалистов и предприятия в целом, то его решения постоянно будут нацелены на максимальное исполнение потенциальных возможностей людей.

Для того чтобы полностью раскрыть понятие мотивации, нужно проанализировать три аспекта данного явления:

• работа исполнителя находится в зависимом положении от мотивационного влияния;
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация относится с результатами работы исполнителя^[4].

Сотрудника побуждает проявлять инициативу, включая и к труду, потребность удовлетворять различные потребности.

Потребности являются внутренним состоянием работника, они довольно общие для разных людей, но, при этом, обладают конкретным индивидуальным проявлением.

Потребности могут возникать и осознанно, и не осознанно. Вместе с всем этим не каждая потребность осознается и адекватно устраняется. Если потребность не устранили, то это не значит, что она удалили навсегда. Большая часть потребностей периодически возникает заново, хотя вместе с тем они могут поменять форму собственного определенного выражения, а также уровень настойчивости и влияния на работника^[5].

По происхождению потребности бывают естественными (в воде, еде, и т.п.) и социальными (слава, признание), а исходя из сути – материальными и нематериальными.

Удовлетворение потребностей разделяют три уровня:

• минимальный – гарантирует выживание;
• нормальный – поддерживает у работника возможность работать с должной отдачей;
• уровень роскоши ‑ когда удовлетворение потребностей становится самой целью или средством показания высокого общественного положения^[6].

Чтобы потребность начала работать, требуются мотивы, то есть психологические причины, которые людей побуждают к инициативе, направленной на удовлетворение потребностей.

Мотив выступает в качестве условия, объективной потребности что-то сделать, стимулирования к определенному действию и находиться «внутри» работника, обладает «персональным» характером, находится в зависимости от количества внутренних и внешних в отношении работника факторов, и от действия прочих, возникающих с ним параллельно оснований.

Создание и поддержание условий к стимулированию людей является довольно сложным делом. Поэтому мотивы трансформируются в зависимом положении от специфики людей, намеченных целей и времени. Но могут быть обобщенные принципы создания и сохранения мотивации, а задача менеджера, по потребности, искать пути мотивации кадрового состава, которые могут заключаться в привлекательности процесса труда, его творческой направленности, в достойной оплате труда, в росте по службе.

1.2. Современные теории мотивации

В настоящее время выделяют три основные группы теорий мотивации:

• первоначальные;
• содержательные;
• процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основываются на использовании простых стимулов принуждения и материального, а также морального поощрения работников. Положительная и отрицательная мотивация (теория «кнута» и «пряника») широко известна, согласно ей сотрудники должны четко знать, за что их могут поощрить, а за что наказать.

Развитие теории «кнута» и «пряника» нашло себя в теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, который в 1960 г. опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми (таблица 1).

По теории «Х» и «Y», мотивация сотрудников должна учитывать уровень их сознания. Управленец должен стараться развивать группу, при ее недостаточной мотивированности, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Таблица 1

Теория мотивации Д. МакГрегора^[7].

«Х»	«Y»
- в мотивах больше биологических потребностей; - человеку не нравится работать, в связи с чем труд нужно нормировать, а людей заставлять работать; - человеку нравится работать, чтобы управляли им, старается не принимать на себя ответственность, обладает относительно низкими амбициями и желает пребывать в безопасности; - качество работы является низким, поэтому требуется строгий постоянный контроль	- в мотивах больше социальных потребностей и желания хорошо работать; - Для человека работа может выступать как источник удовольствия, а может выступать как наказание зависимо от условий; - Как правило, человек готов принимать на себя ответственность; - Для многих людей характерна готовность использования своих знаний и опыта в труде; - Внешние контакты, а также угрозы наказания – это не ключевые стимулы; - Самое важное вознаграждение имеет связь с удовлетворением потребностей в самовыражении
Ключевой стимул - принуждение. Вспомогательный стимул - поощрение материальное	Ключевые стимулы - самоутверждение, материальное и моральное поощрение. Вспомогательный стимул - принуждение

Теория «Y» была развита в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, отмечавших важность обладания информацией, свободу действий и значимость рабочего места работника с целью мотивирования его трудовой деятельности.

Последующее развитие теория «X» и «Y» получила в работах В. Оучи, обосновавшем важность роли коллектива при мотивировании. Ключевые положения теории мотивации «Z» В. Оучи состоят в положении о совмещении биологических и социальных потребностей в мотивах сотрудников, а также в их предпочтении работать в группе и применении группового метода принятия решения^[8].

Сотрудники, описываемые «X», «Y» и «Z», формируют разные группы людей, которые предпочитают разные мотивы поведения, а также стимулы побуждения к труду. В организации, как правило, работают все типы людей, и применение определенной концепции мотивации обусловливается при помощи определения удельного веса сотрудников каждого типа в группе.

Применение на практике первоначальных теорий мотивации обеспечивает качественное выполнение должностных обязанностей сотрудниками, но не формирует внутреннего побуждения к результативному труду.

Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, заставляющих людей определенным образом действовать. Самые известные из них – теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. В каждой из теорий авторов предлагается своя классификация потребностей, которая оказывает максимальное влияние на трудовую деятельность человека. В соответствии с содержательными теориями, управлять мотивацией трудовой деятельности можно только при условии выявления доминирующей потребности человека и принятии мер, направленных на ее удовлетворение (рис. 1).

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Рис. 1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности ^[9]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу указывает на то, что человеческое поведение определяется потребностями, подразделяющимися на 5 групп, и расположенными как строго иерархическая структура (Приложение А).

С точки зрения А. Маслоу, при удовлетворении более низкой потребности, более высокая потребность становится доминирующей. Значит, по величине воздействия на поведение работника доминирующими являются потребности, которые расположены над удовлетворенными потребностями.

Однако, на практике, иерархические уровни не выступают как отдельные ступени. Люди пытаются найти свое место в сообществе заблаговременно, еще до того как произойдет обеспечение потребностей в безопасности или полностью удовлетворятся потребности физиологического характера.

В теории Клейтона Альдерфера объединены потребности человека в три группы:

1. Потребности существования.

2. Потребности связи.

3. Потребности роста^[10].

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности безопасности и физиологические потребности включают в себя потребности существования; а группа принадлежности и причастности включают группу потребностей связи; потребности самовыражения включают в себя потребности в росте.

Тем не менее, К. Альдерфер в отличие от А. Маслоу, полагает, что движение происходит в обе стороны: наверх, при не удовлетворении потребности нижнего уровня, и вниз, при не удовлетворении потребности, находящейся на более высоком уровне. Движение вверх по уровням потребностей К. Альдерфер обозначает как процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – как процесс фрустрации, т.е. поражения в желании удовлетворения потребности (рис. 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера ^[11]

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, которые оказывают максимальное влияние на эффективность труда работника: власти, успеха и причастности (таблица 2).

Таблица 2

Теория потребностей Д. МакКлелланда^[12]

Потребность	Краткая характеристика	Управление мотивацией
Соучастия	Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.	Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.
Достижения	Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат.	Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.
Властвования	Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов.	Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

В теории Д. МакКлелланда все потребности не исключают друг друга, а наоборот, взаимодействуют, от чего находится в зависимости проявление влияния этих потребностей на поведение человека.

1.3. Мотивация как фактор производительности труда

Теория мотивации Ф. Герцберга в литературе зачастую называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

По теории Ф. Герцберга существуют две группы побудительных мотивов активизирующих трудовую деятельность человека: гигиенические и мотивационные (таблица 3).

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга^[13]

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
- зарплаты; - социальных благ; - условий работы; - статуса; - климата в организации; - рабочей атмосферы, обстановки; - отношения к коллегам и начальству	- интересной работы: увлекательной постановки вопросов, многосторонности, возможности повышения своих знаний; - самостоятельности и полномочий, своего участка работы; - возможности добиться ощутимого результата; - признания достижений, выражающегося в повышении доходов, полномочий, степени сложности поставленных задач; - профессионального обучения и повышения квалификации как беспрерывный процесс

Гигиеническими являются мотивы, которые создают настрой на осуществление трудовой деятельности, причем они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности. Например, низкая заработная плата будет являться демотиватором, а оплата труда в соответствии с достигнутыми результатами – мотиватором.

Цель менеджера состоит в организации таких условий, при которых гигиенические факторы становятся мотиваторами трудовой деятельности. Мотивирующими факторами Ф. Герцберг называет все, что всегда повышают эффективность труда работников.

Значит, при устранении факторов недовольства работников трудовым окружением, возможно сформировать мотивы его трудовой деятельности с помощью использования факторов удовлетворенности трудом.

В таблице 4 приведены основные принципы, которые обеспечивают обогащение содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Таблица 4

Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу^[14]

Принцип	Задействованные факторы мотивации
1. Отмена некоторых видов контроля с сохранением ответственности.	Ответственности и чувства достижения.
2. Повышение ответственности работников за результат их работы.	Ответственности и признания.
3. Выделение работнику целостного блока работы (детали, отдела и др.).	Ответственности, чувства признания и достижения.
4. Предоставьте работнику дополнительные полномочия.	Ответственности, чувства признания и достижения.
5. Периодические советы именно с работником, а не с его непосредственным начальником	Внутреннего признания, самоуважения.
6. Предложение работнику новых, все более трудных задач	Профессионального роста и обучения.
7. Поручение работникам заданий, требующих особых навыков и знаний.	Ответственности, профессионального роста и обучения.

Таким образом, использование на практике содержательных теорий состоит в обнаружении доминирующей потребности работника и разработке стимулирующих мероприятий, направленных на ее удовлетворение для повышения эффективной трудовой деятельности.

Соотношение групп потребностей, предложенных разными авторами содержательных теорий, приведено в Приложении Б.

Процессуальные теории мотивации основываются на гипотезе, что поведение личности – это функция его восприятия и ожиданий, которые связаны с конкретной ситуацией, и вероятных последствий от избранного им вида поведения. Можно выделить три основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания.

2. Теория справедливости.

3. Теория подкрепления^[15].

Теория ожидания В.Врума основывается на положении, что чем больше происходит оправдание ожиданий сотрудника, тем эффективнее будет его труд. В. Врум выделил три основных ожидания работника в процессе труда:

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

2. Ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения.

Предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения, которая возникает во время получения вознаграждения называется валентностью. При отсутствии прямой связи между прилагаемыми усилиями и достигаемыми результатами, мотивация ослабеет.

Таким образом, в первой главе работы была дана характеристика мотивационных процессов на предприятии, рассмотрены современные теории мотивации, а также технологии и методы применения мотивации на предприятии.

2. Анализ эффективности системы мотивации персонала ПАО «Московский инструментальный завод»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «Московский инструментальный завод» – ведущее предприятие в области производства высокоточного металлообрабатывающего инструмента. Основной продукцией предприятия являются:

Зуборезный инструмент (фрезы червячные, долбяки зуборезные, шеверы дисковые);

Измерительные колеса;

Протяжной инструмент;

Резьбообразующий инструмент (головки, ролики и сегменты резьбонакатные, гребенки резьбонарезные);

Резьбонарезной твердосплавный инструмент для обработки труб и муфт нефтяного сортамента.

Завод «МИЗ» был организован в 1919 году и был первым специализированным инструментальным заводом в России. В настоящее время Московский инструментальный завод является современным высокооснащенным предприятием по выпуску прецизионного инструмента классов А, АА и ААА. Более 80% инструмента сертифицировано по Российским стандартам. Освоено производство инструмента по международным стандартам ANSI (США), DIN (Германия), британским и японским стандартам. Продукция «МИЗ» хорошо известна в США, Германии, Италии, Турции, Южной Корее, Израиле и других странах.

Высокое качество инструмента, выпускаемого заводом, обусловлено использованием передовых технологий, высокоточного оборудования традиционно высокой квалификацией рабочих и инженерно – технических работников.

В технологическом процессе практически все финишные операции выполняются на высокоточном оборудовании таких всемирно известных фирм, как Клингельнберг, К.Хурт, Вендт (Германия), Рейсхауер (Швейцария) и др. Широко применяются станки с ЧПУ. Завод обладает современным комплексом измерительной техники, позволяющей поддерживать высокий уровень качества выпускаемой продукции.

Еще в 2008г. на «МИЗе» была разработана «Программа реформирования и развития ОАО «МИЗ» на период до 2012 года». Реализация этой программы дает определенные положительные результаты.

2.2. Анализ динамики и структуры персонала

Проведем анализ структуры и динамики численности персонала ПАО «МИЗ» по категориям работников за последние три года (таблица 5).

Таблица 5

Структура и динамика численности персонала ПАО «МИЗ»

Категории персонала	2015		2016		2017		Динамика, %
	кол-во	структура, %	кол-во	струк тура, %	кол-во	структура, %	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Руководители	342	10,9	338	10,9	339	11,0	100,6	100,7	101,3
Специалисты	498	15,8	480	15,5	482	15,7	98,1	100,9	98,9
Служащие	342	10,8	324	10,5	320	10,4	96,6	99,4	96,0
Рабочие	1968	62,5	1951	63,1	1938	62,9	101,0	99,8	100,7
Итого	3150	100	3092	100	3079	100	98,2	99,6	97,7

По данным, приведенным в таблице 5 видно, что за исследуемый период происходит снижение количества персонала в организации. В общей сложности за 2015-2017 гг. количество персонала уменьшилось на 2,3%.

Структура численности персонала год от года остается практически неизменной. По всем категориям наблюдается колебание в рамках 0,1-0,2 %.

Структура персонала ПАО «МИЗ» в 2017 году показана на рисунке 3.

Рис. 3. Структура персонала ПАО «МИЗ» в 2017 г.

Таким образом, в 2017 г. 62% персонала предприятия составили рабочие, 11% руководители, 16% специалисты и 11% служащие.

ПАО «МИЗ» имеет 51 подразделение, которые делятся на цехи основного производства, цехи вспомогательного производства, прочие подразделения и подразделения непромышленной группы.

Картину об образовании работников предприятия мы можем составить, проанализировав динамику состава работающих на ПАО «МИЗ» по образованию за 2015-2017 гг.

В таблице 6 проведем анализ уровня образования персонала ПАО «МИЗ» в 2017 году.

Таблица 6

Анализ уровня образования персонала

Категория	Уровень образования
	Высшее	%	Средне-специальное	%	Среднее	%	Итого
Руководители	317	93,6	22	6,4	0	0	339
Специалисты	369	76,56	113	23,44	0	0	482
Служащие	180	56,12	87	27,2	53	16,7	320
Рабочие	48	2,49	1569	80,96	321	16,55	1938
Итого	914	29,68	1791	58,16	374	12,15	3079

Состав работников по образованию характеризуется тем, что преобладают работники со средне-специальным образованием, что объясняется большим количеством рабочих должностей.

Рис. 4. Уровень образования персонала в процентном соотношении

93,6% руководителей и 76,6 % специалистов обладают высшим образованием. Это закономерно, так как уровень деятельности предприятия предполагает наличие достаточно высокой квалификации.

80% рабочих предприятия имеют средне-специальное образование, полученное в колледжах, лицеях, техникумах и профессиональных училищах. Это является следствием основных требований к персоналу, работающему по рабочим профессиям, а именно, обязательное наличие профессионального образования.

2.3. Анализ мотивации персонала на предприятии и оценка ее эффективности

Задачей руководства предприятия является не только привлечение квалифицированных сотрудников, которых на рынке наблюдается острый дефицит, но и сохранение тех, кто уже работает.

Мотивация в управлении персоналом в ПАО «МИЗ» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации, сложившаяся на предприятии, состоит из административных, экономических и социальных методов. Элементы системы мотивации всегда присутствовали в практике предприятия. Проанализируем их наличие в течение последних нескольких лет (таблица 7).

Таблица 7

Использование элементов системы мотивации
в ПАО «МИЗ» в 2015-2017 гг.

Элемент стимулирования	2015	2016	2017
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем работникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от предприятия	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и работников ценностных ориентации - корпоративные мероприятия, праздники	+ -	+ -	+ -
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, об их возможностях и правах - доступность общих положений и инструкций	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестация и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	+	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	+	+

Данные, приведенные в таблице 7, говорят о том, что на предприятии проводится планомерная и постоянная работа по развитию данной системы и повышению мотивации персонала.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, роста прибыли, повышения качества продукции.

Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

Система оплаты труда в ПАО «МИЗ» основана на 21-разрядной ЕТС, которую приняли на предприятии. Для каждого рабочего соответственно его уровню умений и знаний устанавливают квалификационный разряд. Повышение квалификационного разряда осуществляют в результате прохождения производственно-экономических курсов. Но до начала обучения на данных курсах, работнику нужно отработать определенное время для приобретения соответствующего опыта работы. Если работник не может справиться с собственными непосредственными обязанностями, направление на данные курсы просто нецелесообразно.

Рис. 5. Состав материального стимулирования в ПАО «МИЗ»

Для того чтобы оценить эффективность системы мотивации, применяемой на предприятии и выявить ее сильные и слабые стороны, проведем, прежде всего, анализ расходования средств на оплату труда. Для этого изучим структуру заработной платы на предприятии.

Структура месячной заработной платы одного работника приведена в таблице 8.

Таблица 8

Структура заработной платы одного работника*

Фонд оплаты труда	Наименование статьи	Структура з/п, %
		тарифного, часового, дневного, месячного фондов	месячного фонда з/п
Тарифный фонд	1. Оплата по тарифу	89,28	52,79
	2. Доплата за условия труда	5,36	3,17
	3. Надбавка за напряженность норм	5,36%	3,17
	4. Итого тарифный фонд з/п	100
Часовой фонд	Доплаты к тарифному фонду: 5. Доплата за выполнение нормированных заданий	61,79	23,65
	6. Премия за количественные и качественные показатели работы	15,45	5,91
	7. Надбавка за профессиональное мастерство	6,18	2,37
	8. Доплата за часы, отработанные в вечернее время	13,87	5,31
	9. Доплата за часы, отработанные в ночную смену	2,71	1,04
	10. Итого часовой фонд з/п	100
Дневной фонд	11. Доплата за сверхурочные работы	100	2,59
	12. Итого дневной фонд з/п	100	100
Месячный фонд	Итого месячный фонд заработной платы	100	100
* Данные ПАО «МИЗ»

Из таблицы 8 видно, что фонд заработной платы в основном состоит из тарифного и часового фонда, дневной фонд составляет небольшую долю.

Проведем анализ тарифного фонда заработной платы, результаты отразим с помощью диаграммы (рис. 6).

Рис. 6. Анализ тарифного фонда заработной платы на предприятии

Из рисунка 6 можно увидеть, что большая часть тарифного фонда – это оплата по тарифу, которая составляет 89,28%, из чего следует, что тарифный фонд стабильный. Данный момент, бесспорно, является весомым инструментом мотивации сотрудников. Доплаты, которые входят в тарифный фонд, призваны компенсировать тяжелые условия труда, что также играет положительную роль для работника. Теперь проанализируем часовой фонд заработной платы. Результаты анализа отражены на рис. 7.

Рис. 7. Анализ часового фонда заработной платы в ПАО «МИЗ»

Диаграмма на рисунке 7 показывает, что основную часть часового фонда заработной платы составляет тарифный фонд (60,70%). Кроме этого довольно большая доля принадлежит доплата за выполнение нормированных заданий, которая составляет 24,28%.

Остальными составляющими являются премия за количественнве и качественные показатели работы (6,07%), надбавка за профессиональное мастерство (2,43%), доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,45%) и доплата за часы, отработанные в ночную смену. Показатели этих премий обладают небольшой долей в общем объеме часового фонда заработной платы.

Доплаты и надбавки, которые составляют часовой фонд заработной платы направлены на стимулирование сотрудников к выполнению своей работы качественно и в полном объеме.

Для завершения рассмотрения структуры заработной платы проанализируем месячный фонд заработной платы, а результаты анализа отразим на рисунке 8.

Рис. 8. Анализ месячного фонда заработной платы ПАО «МИЗ»

Из рисунка 8 мы видим, что главными составляющими месячного фонда оплаты труда являются оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%).

Следующие по значимости – это премия за качественные и количественные показатели работы (5,91%) и доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,31%).

Доплата за сверхурочные работы (2,59%), надбавка за профессиональное мастерство (2,37%), доплата за часы, отработанные в ночную смену (1,04%), надбавка за напряженность труда (3,17%) и доплата за условия труда (3,17%) составляют небольшую долю общего объема месячного фонда заработной платы.

Подводя итог, можно сказать, что структура фонда заработной платы направлена на поддержание плодотворной работы предприятия и стимулирование работников.

Для получения более полной картины эффективности системы мотивации труда был проведен опрос сотрудников предприятия с помощью анкетирования (анкета – Приложение Г).

Главные цели анкетирования: проанализровать потребность увеличить удовлетворенность персонала работой и зарплатой; выяснить мотивационные предпочтения людей; выявить основные проблемы и причины недовольства работников системой стимулирования сотрудников в организации.

Достижение данных целей должно повлечь создание оптимальных условий для наиболее эффективной работы каждого работника ПАО «МИЗ».

По результатам анкетирования выяснили, какие аспекты условий и деятельности труда особенно важны для большей части работников, а также, что порождает у них недовольство, что вполне удовлетворяет, и что они желали бы изменить.

Итоги анкетирования были следующими.

Более чем 50% опрошенных работников вполне устраивает исполняемая работа (52%). Распределение ответов на этот вопрос анкеты приведено на рисунке 9.

Рис. 9. «Устраивает ли Вас ваша работа?»

Но 28% сомневаются в ответе на этот вопрос, а 20% опрошенных вовсе не устраивает их текущее положение, что указывает на неудовлетворенность от исполняемой работы. Причины этого разные, к примеру, человек может полагать, что ему положена более высокая должность или ему не нравятся условия труда. В этом случае положительное воздействие на эту ситуацию может оказать планирование карьеры сотрудников предприятия.

На рисунке 10 отражена удовлетворенность работников ПАО «МИЗ» существующей системой оплаты труда.

Рис. 10. Удовлетворенность работников предприятия заработной платой

Мы можем увидеть, что есть неудовлетворенность имеющейся системой оплаты труда. Считают собственную зарплату соответствующей трудовому вкладу только 28% опрошенных.

Ответы на следующий вопрос выявили степень взаимоотношений, сложившуюся в коллективе (рис. 11).

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о взаимоотношениях в коллективе

В рамках осуществленного опроса задавали вопрос руководящему составу цехов организаций: «Чего недостает молодым работникам, которые пришли на Ваше предприятие?». Распределение ответов приведено на рисунке 12.

Рис. 12. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим на Ваше предприятие?»

Выяснилось, что нет претензий к молодым работникам только у одного руководителя из всех опрошенных. Больше всего руководителей отметили, что у молодежи нет чувства ответственности, которое, как нам кажется, может воспитываться примером со стороны старшего поколения, а также руководителей.

Положительными тенденциями ПАО «МИЗ» в системе мотивации персонала являются.

1. Сохранение кадрового потенциала, кадрового ядра.
2. Опытные сотрудники работают и заинтересованы в передаче опыта.
3. Существуют эффективные действующие методы передачи опыта и знаний молодым работникам, такие как стажировка и наставничество.
4. Используются нематериальные методы мотивации персонала.
5. Структура фонда заработной платы направлена на поддержание плодотворной работы предприятия и стимулирование работников.

3. Разработка эффективной системы мотивации персонала ПАО «Московский инструментальный завод»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Первым шагом по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «МИЗ» должно стать совершенствование оплаты труда.

Общеизвестно, что постоянная – «тарифная» часть зарплаты (даже в случае ее постоянного пересмотра) очень скоро начинает восприниматься работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою основную функцию – стимулирование. Именно поэтому одна из самых сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении эффективной системы оплаты труда.

Основными принципами эффективной системы оплаты труда являются:

• «прозрачность» и легкость для понимания сотрудниками;
• справедливость;
• обладание стимулирующим воздействием к достижению целей организации.

Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем премирования, был сделан вывод, что самой оптимальной для ПАО «МИЗ» может стать модель премирования, которая основана на ключевых критериях эффективности, т.е. является системой премий по результатам труда.

Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.

Основными целями данной модели премирования являются:

• повышение мотивации труда работников;
• совершенствование системы оплаты труда;
• повышение производительности труда;
• повышение выручки;
• повышение качества услуг.

Ключевые критерии действенности должны с легкостью измеряться, обладать соответствующей информационной базой, являться понятными работникам. Чтобы избежать повторный счет в процессе подведения итогов они не должны находиться во взаимозависимости. В идеале расчет ключевых критериев эффективности производится и для всего коллектива (то есть на уровне организации в целом), и для отдельно взятых групп работников.

Разрабатывать собственную систему премирования и методику расчетов премиальных вознаграждений всегда более эффективно, так как она учтет:

• уровень и стадию развития предприятия;
• структуру иерархии;
• специфику системы управления;
• цель стратегического развития;
• ресурсный потенциал и т.д.;

Для проведения оценки результатов деятельности определенного подразделения требуется разработка перечня ключевых критериев эффективности, выступающих как показатели, дающие возможность оценки главных бизнес-процессов, а также качества оперативного управления. Создание системы оценки деятельности отделений и сотрудников, которая основана на ключевых критериях эффективности включает несколько этапов:

1. Установление целей новой системы.
2. Характеристика и согласование ключевых критериев действенности для каждого отделения; сопоставление избранных критериев с показателями прибыльности.
3. Создание механизма премирования.

К примеру, для службы продаж критерии могут быть такими:

• исполнение плана по продаже услуг;
• исполнение плана маржинальных доходов.

Для службы кадров:

• качественное и своевременное обеспечение организации кадрами;
• исполнение поручений полностью, в сроки, без ошибок.

Говоря иначе, критериями могут стать ключевые задачи, которые стоят перед каждой определенной службой и каждым определенным работником.

Разумеется, разработка критериев довольно сложна. Руководители отделений должны продемонстрировать работникам все преимущества инноваций и привлечь в создание собственных показателей.

Для внедрения системы премий по ключевым критериям эффективности, предложена организация премиального фонда, который будет формироваться из выручки и относиться на затраты организации.

Обязательным условием является «самофинансирование» программы премирования по результатам труда: премиальный фонд формируется за счет экономии, полученной благодаря росту производительности труда, экономии на издержках и т.п.

Прежде чем внедрять предложенную систему оплаты труда сотрудников, начальнику службы управления персоналом и его сотрудникам необходимо пройти обучение по данному вопросу, чтобы иметь четкие преставления обо всех составляющих системы KPI, ее возможностях и вариантах применения.

Например, участие в тренинге «KPI: технологии разработки, этапы внедрения» позволит кадровым специалистам:

• получить навыки разработки стратегических и операционных целей организации;
• получить навыки разработки KPI для организации, подразделения и любой должности;
• получить навыки разработки системы премирования любых должностей;
• получить основные навыки разработки документов системы KPI;
• получить всю информацию об автоматизации системы KPI.

Тренинг длится два дня. Стоимость участия – 25000 тыс. руб.

Расходы на обучение составят: стоимость участия + командировочные расходы + стоимость проезда и проживания (таблица 9).

Таблица 9

Расходы на участие директора в тренинге по KPI

Статья расходов	Цена, руб.	Количество	Стоимость, руб.
Оплата участия в тренинге	25000	6	150000
Командировочные расходы	1000	2 дня * 6 чел.	12000
Стоимость проезда	2378	6 чел. * 2	28536
Проживание	2740	1 ночь * 6 чел.	16440
Итого			206976

Таким образом, общее количество расходов на обучение директора составит 206976 руб.

Следующим шагом совершенствования системы мотивации в ПАО «МИЗ» предлагается внедрение новой отдельной программы повышения квалификации рабочих.

Для систематизации процесса обучения рабочих в ПАО «МИЗ» целесообразно разработать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

Программа обучения должна распространяться на все рабочие специальности предприятия, занятых производством продукции и подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

Далее рассмотрим, будут ли предложенные мероприятия обладать экономическим эффектом для ПАО «МИЗ».

3.2. Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий

Результаты работы достигаются за счет совершенствования системы мотивации ПАО «МИЗ».

Оценим эффективность первого предложенного мероприятия ‑ Внедрение системы оценки персонала по системе KPI. Экономическим результатом данного мероприятия предполагает прирост прибыли на 3-5%.

Примем для расчетов минимальный уровень в 3 %. Тогда прогнозируемый прирост прибыли составит По = 17509 млн. руб. + 3% = 18034,27 млн. руб.

Принимая уровень рентабельности продаж 2017 года Р_пр= 7% найдем предполагаемый прирост прибыли П = 18034,27 х 7% / 100 = 1262,398 млн. руб.

Текущие затраты по данному мероприятию, это, прежде всего, оплата труда специалиста, который будет в течение, предположим, 6 месяцев, помогать сотрудникам с новой системой оплаты труда. Оплата труда составит 300 тыс. руб. (50 тыс. руб. в мес.), кроме того, сюда же относим расходы на обучение сотрудников службы управления персоналом, которые составляют 206976 руб.

Итого З = 300 тыс. руб. + 206,976 тыс. руб. = 506,976 тыс. руб.

Капитальных затрат нет. Для оценки эффекта рассчитаем разницу между приростом прибыли и дополнительными текущими и капитальными затратами.

Годовая условная эффективность данного мероприятия составит:

Э = П – З (1)

Э = П1 – З = 1262398 тыс. руб. – 506,976 тыс. руб. = 1261,8 млн. руб.

Эффект мероприятия определяется по формуле:

Ээ = Э / З /100 (2)

Ээ = Э / З х 100%= 1261,8 млн.руб. / 506,976 тыс. руб. х 100 = 248,8 %

Оценим эффективность второго предложенного мероприятия ‑ разработки программы карьерного роста. Экономическим результатом данного мероприятия должен стать рост производительности труда работников компании.

Практика показывает, что при внедрении программы повышения квалификации, выручка компании увеличивается на 3-5%.

Примем для расчетов минимальный уровень в 3%. Тогда прогнозируемый прирост выручки составит То = 54776 млн. руб. + 3% = 56419,28 млн. руб.

Принимая уровень рентабельности продаж 2017 года Рпр= 7 % найдем предполагаемый прирост прибыли П = 56419,28 х 7 / 100 = 3949,3 млн. руб., а значит прогнозная прибыль составит 17509 млн. руб. + 3949,3 млн. руб. = 21458,3 млн. руб.

Расходы на внедрение данного мероприятия представляют собой расходы на обучение 9690 рабочих на курсах повышения квалификации. Расходы на обучение одного человека – 5000 рублей. Значит всего затрат:

З = 6000 чел. х 3 тыс. руб. = 18000 млн. руб.

Капитальных затрат нет. Для оценки эффекта необходимо рассчитать разницу между приростом прибыли и дополнительными текущими и капитальными затратами.

Годовая условная эффективность данного мероприятия составит:

Э = 21458,3 млн. руб. – 18000 млн. руб. = 3458,3 млн. руб.

Эффект мероприятия составит:

Ээ = 3458,3 млн. руб./ 18000 млн. руб. х 100 = 19,2%

Итак, расчеты показывают, что внедрение предлагаемых мероприятий экономически целесообразно, а значит, мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала эффективны. Руководству ПАО «МИЗ» необходимо не просто осуществить внедрение предлагаемых мероприятий, но и активизировать свои действия в этом направлении для достижения более высоких показателей в перспективе.

Социальная эффективность мероприятий состоит в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ПАО «МИЗ». К числу позитивных изменений можно отнести следующие:

1) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня;

2) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3) благоприятный социально-психологический климат.

Позитивные социальные последствия будут формироваться и за пределами ПАО «МИЗ» (формирование благоприятного имиджа компании, создание новых рабочих мест и пр.).

Кроме того экономическая и социальная эффективность совершенствования системы мотивации взаимосвязаны:

• с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только в случае надежности существования компании, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы;
• с другой стороны ‑ экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение компании свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Таким образом, в заключительном разделе работы предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ПАО «МИЗ», которые включают:

• 1. Изменение системы оплаты труда на модель премирования, основанную на ключевых критериях эффективности, т.е. систему премий по результатам труда.
  2. Внедрение новой отдельной программы повышения квалификации рабочих, которая должна распространяться на все рабочие специальности предприятия, занятых производством продукции и подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

Проведенная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий показала, что годовая условная эффективность первого мероприятия составит 248,8%, а второго – 19,2%, а значит, предложенные мероприятия принесут предприятию несомненную пользу.

Таким образом, предлагаемые варианты совершенствования системы мотивации персонала достаточно эффективны и помогут ПАО «МИЗ» выйти на новый уровень развития, сохранить полноценный трудовой коллектив, улучшить морально-психологический климат в коллективе, повысить лояльность сотрудников, увеличить производительность труда, и, следовательно, повысить общую эффективность деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет важную роль. Целью данной работы было разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала ПАО «МИЗ». Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности корпорации, влияние данной системы на достижение ее целей.

Особая актуальность совершенствования системы мотивации персонала обусловлена тем, что на предприятиях любой формы собственности сотрудники являются одним из основных факторов достижения цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

В первом разделе работы был проведен теоретический анализ сущности трудовых ресурсов и системы мотивации, который показал, что для оценки эффективности использования трудовых ресурсов руководство предприятия должно осуществлять анализ трудовых показателей, а чтобы достичь эффективного вовлечения сотрудников в трудовой процесс, необходимо применять мотивацию труда, которая должна быть направлена на удовлетворение потребностей, являющихся сущностью системы мотивации.

Во втором разделе работы было проведено исследование мотивации персонала на предприятии ПАО «МИЗ». В рамках исследования была проведена экономическая оценка предприятия, в результате которой выяснилось, что в отчетном году предприятие улучшило финансовое состояние, что обусловлено увеличением источников собственных средств за счет полученной прибыли.

Анализ движения кадров в ПАО «МИЗ» показал, что коллектив компании имеет оптимальное сочетание знаний, навыков и возможностей, которые способствуют достижению организацией поставленных стратегических целей.

Анализ системы мотивации персонала на предприятии показал, что ПАО «МИЗ» использует организационно-административные, экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.

Главным мотивирующим фактором на предприятии выступает заработная плата. Несмотря на ее оптимальную структуру, в результате проведенного анкетирования работников была выявлена неудовлетворенность размером заработной платы и системой повышения квалификации рабочих.

Для повышения эффективности системы мотивации работников предприятия, было предложено разработать новую программу премирования, а также программу повышения и переподготовки для рабочих. Основные рекомендации по внедрению предложенных мероприятий были даны в третьем разделе.

Проведенный анализ показал, что предложенные мероприятия будут экономически эффективны, что выразится в повышении производительности труда и росте прибыли, кроме того, будет достигнута социальная эффективность, выражающаяся повышением лояльности сотрудников к компании, улучшением психологического климата в коллективе.

Таким образом, цели и задачи, поставленные перед исследованием, достигнуты и раскрыты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2015. – № 4.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (действующая редакция) // Информационно-правовая система Консультант-Плюс.
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.
4. Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2015. – № 20. – С.30-38
5. Балашов А.П. Основы менеджмента : Учебное пособие / А.П.- М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2012. – 288 с.
6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 512 с.
9. Гурков И. Б. Условия устойчивого развития фирмы / И.Б. Гурков // Экономическая наука современной России. – 2011. ‑ №3 (54). – С. 100–113.
10. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В.Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2015 г. - 389 с.
11. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. - М., 2010.
12. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение / Н.И. Дряхлов // СОЦИС: Социологические исследования. – 2012. – № 12.
13. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2011. – 103 с.
14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 336 c.
15. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К.Заславский // Эксперт. – 2016. – № 10. – 41 с.
16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
18. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
19. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала / А. Келлер-Пфрундер // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 2. – 95 с.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
21. Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2011. – 200 с.
22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : Учебник для вузов / В.И.Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2011. – 321 с.
23. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник / В.В.Ковалев, О.Н. Волкова. – M. : Велби, 2012. – 317 с.
24. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Комарова // Человек и труд. – 2012. –№10. – С 12-15.
25. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 384 с.
26. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие Э.М.Коротков. – М.: Дашков и К, 2015. - 272 с.
27. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
28. Кретова Н.Г. Показатели оценки эффективности затрат на персонал / Н.Г.Кретова // Управление персоналом. – 2015. – № 5. – С. 16-22
29. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2011. – 336 с.
30. Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал – «за» и «против» / Т.Н.Лобанова // Управление персоналом. – 2017. – № 3. – С. 45-49
31. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2015. - 263 c.
32. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. - 256 c.
33. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 492 c.
34. Менеджмент персонала / Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г.: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 88 с.
35. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2015. – 386 с.
36. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительного профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
37. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И.Михайлина, Д.Л. Михайлин, А.В.Беляк.- М.: Дашков и К, 2012. - 280 с.
38. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 561 с.
39. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

Приложения

Приложение А

Мотивационная модель А. Маслоу

Приложение Б

Соотношение групп потребностей, предложенных разными авторами содержательных теорий

Приложение В

Соотношение групп потребностей содержательных теорий

Приложение Г

Анкета

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - С. 54. ↑

2. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2015. - С. 68. ↑

3. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. - С. 55. ↑

4. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - С. 25. ↑

5. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - С. 89. ↑

6. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2011. - С. 39. ↑

7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - С. 28. ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 91. ↑

9. Там же. С. 95. ↑

10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - С. 35. ↑

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - С. 145. ↑

12. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 120. ↑

13. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие Э.М.Коротков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 100. ↑

14. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2011. – С. 48. ↑

15. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - С. 242. ↑