Методологические возможности повышения эффективности профессионального обучения

Содержание:

Введение

Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Особую значимость этот процесс приобретает на фоне нестабильности внешней среды, что требует от организации постоянного усиления конкурентоспособности и гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Основой эффективной деятельности компании является рациональная организация управления, а главным источником, двигателем и резервом любых изменений в организации становится человеческий ресурс. Поэтому обеспечение его максимального генерирования и эффективного использования – это стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия. Если рассматривать этот процесс с точки зрения его постоянного усиления и совершенствования, то следует отметить, что ключевая роль в нем принадлежит управлению персоналом и непосредственно одной из его важнейших функций – мотивации.

Сейчас можно говорить о нескольких важных направлениях в системе мотивации. Одно из направлений связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить больше, когда можно платить меньше», который может быть разным, подчас неизмеримым, косвенным или латентным. При этом чаще всего речь идет именно о сиюминутном результате, позиции, которая не обещает длящегося эффекта. Также следует отметить, что мотивация в организации – это, прежде всего, вопрос лидерства, идущего от первых лиц компании, от их политической воли, способности проводить организационные изменения и видеть организацию как систему. Основываясь на этих направлениях, в настоящей работе автор уделяет большое внимание рассмотрению тех процессов и изменений, которые претерпевает организация в ходе своего роста и развития на различных характерных стадиях жизненного цикла. Обращаясь к этим закономерностям, автор опирается на исследования Ицхака Адизеса и его модель жизненного цикла организации, в которой главную роль в состоянии организации играет менеджмент, являющийся продуктом самой организации, то есть системы, которая создает, воспитывает и продвигает лидеров, способных преодолеть закрепленные модели поведения и перестроить структуру организации. Вопросы лидерства и мотивации персонала, как показывают исследования, оказывают значительное влияние на развитие и эффективность всей компании.

Согласно многочисленным исследованиям, в современных рыночных условиях развитие коучинга происходит все более активно. Подтверждением этому является и готовность многих российских компаний рассматривать и внедрять коучинг как инструмент управления, усиливающий эффективность сотрудников и конкурентоспособности компании. Технология коучинга становится объектом исследования различных дисциплин: психологии, экономики, менеджмента, философии – что дает возможность говорить о коучинге в контексте междисциплинарой интеграции наук. Это подтверждает актуальность проблемы и ее фундаментальное значение для наук социально-экономического цикла. Кроме того, важно отметить, что нахождение организации на том или ином этапе жизненного цикла подразумевает определенные особенности управления, в том числе, и разный подход в использовании коучинговых технологий.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена, во-первых, значимостью изучения роли коучинга в управлении персоналом на различных стадиях развития организации, а во-вторых, слабой изученностью этой проблемы.

Глава 1. Сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации и развития персонала

Существующие теории мотивации призваны снизить неопределенность окружающего мира, предсказав поведение участников взаимодействия. Эти теории и основанные на них практические инструменты в определенной степени позволяют определить, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации, и даже получить от него желаемое для компании поведение. Однако при практическом применении теорий мотивации часто появляются нюансы, не учтенные в них, которые вызывают больше вопросов нежели полезных результатов, а использование инструментов приводит к неожиданным последствиям (неожиданным для менеджмента, но вполне понятным для тех сотрудников, к которым эти инструменты мотивации применяют).

Исследования последних лет говорят о том, что лучше всего с такой неопределенностью человеческих систем справляются инструменты, позволяющие работать с мотивацией сотрудников максимально гибко и адаптивно, а в идеале – индивидуально. Один из таких инструментов – технология коучинга, которая позволяет создать индивидуальные условия для усиления мотивации и эффективности работы для каждого сотрудника.

Следует отметить, что в российском бизнесе метод коучинга, как инструмент управления персоналом, приобретает все большую популярность.

Коучинг в формате новой формы консультационной поддержки появился в начале 1980-х г.г. А пришло это понятие из мира спорта, где под коучингом понималась особая форма тренировки спортсменов, стремящихся к большим достижениям. Новый подход к тренировке спортсменов изложил в своей книге «Теннис: Психология успешной игры» Тимоти Голви. Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности.

Со временем коучингом стали интересоваться успешные бизнесмены, общественные деятели, политики, рассматривая его как эффективную технологию достижения амбициозных целей. С 1980-х гг. коучинг начал играть важную роль в бизнесе, оставаясь при этом технологией доступной только руководителям. Как отдельная профессия коучинг выделился в начале 90-х годов. В 2001 году в США была создана Международная Федерация коучинга, что позволило коучингу стать официально признанным как профессия.

Родоначальниками коучинга считаются Тимоти Голви, Томас Дж. Леонард, Джон Уитмор.

Согласно Оксфордскому словарю, глагол «to coach» означает «наставлять, тренировать, подсказывать, снабжать фактами». Но поскольку такие действия можно совершать разными способами, следует отметить, что коучинг в равной степени подразумевает и действие, и способ его совершения. Результаты коучинга главным образом обеспечиваются отношениями взаимной поддержки между коучем и его подопечным средствами и стилем их коммуникации. Но это не обучение в общепринятом смысле, так как коучируемый получает информацию не от наставника, а поощряемый коучем он находит нужную информацию и решения внутри себя. При этом ставится цель повысить эффективность работы.

В России коучинг практикуется с 1997 года в основном в области консультирования, хотя современная действительность побуждает многих руководителей начать применять коучинг в качестве эффективной технологии управления персоналом. Продвижение профессии коучинга, как одной из своих важных задач ставят Международная Федерация коучинга (ICF) и Международная Ассоциация Коучей (IAC).

В качестве истоков коучинга обычно выделяют 4 основных направления: гуманистический подход в психотерапии; работы Д. Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта (EQ); сократовские методы диалога; методики эффективных спортивных тренеров, как уже отмечалось выше.

Работы Д. Гоулмена в свое время стали прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов, когда в 1995 г. он выявил, что эмоциональный показатель интеллекта EQ является гораздо более значимым, чем IQ, потому что более точно можно охарактеризовать интеллект не через способность логически мыслить и рассуждать, а через способность контролировать свои эмоции и проявлять эмпатию по отношению к другим людям.

Согласно исследованиям, проведенным Гоулменом, успех управленческой работы на 85% определяется EQ и только лишь на 15% IQ.

Результаты этих исследований впоследствии легли в основу менеджмента в стиле коучинг. Гоулмен выявил, что на качество работы гораздо больше влияют чувства человека и умение слушать и слышать других, чем его профессиональные компетенции. В свою очередь, умение задавать эффективные вопросы гораздо важнее, чем умение директивного руководства. Гоулмен считал, что все начинается с внутреннего самосознания, а следующий шаг на пути усиления личной эффективности – это осознание других. Внутреннее самосознание дает сильную способность успешно управлять своей жизнью, аосознание других открывает широкий спектр социальных умений. Если соединить вместе эти две составляющих, то получается эффективная технология позитивного воздействия на персонал (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Основа технологии менеджмента в стиле коучинг

В последнее время появляется все больше публикаций на тему коучинга, как относительно практики бизнеса, так и в остальных областях человеческой жизни. Проведем анализ различных трактовок понятия «коучинг» (Таблица 1.1.).

Определение	Автор
«Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свою эффективность и улучшают качество жизни»	Международная федерация коучинга[1]
«Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала»	Этический Кодекс Международной Федерации Коучинга (ICF)[2]
«Коучинг превратился сейчас в интегративную технологию успеха. Это больше, чем пара принципов и методов. Это налаженная индустрия создания сотен специализированных навыков, принципов, концепций, действий и мудрости»	Т.Дж.Леонард[3]
«Коучинг - один из видов индивидуального тренерства, направленного на раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности»	Т. Голви[4]
«Коучинг, использующий мощные методы и разнообразные подходы, сочетая ориентацию на долгосрочную результативность и высокое качество социального климата, способствует признанию и дальнейшему развитию талантов сотрудников»	Э.Стак[5]
«Коучинг меняет картину мира клиента и выявляет систему его истинных ценностей, позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, раскрыть свой потенциал и навести порядок во многих сферах жизни. Персональный коучинг руководителя дает мощный импульс развитию не только его самого, но и его бизнеса, помогает определению целей и направлений развития, выработке стратегий и реализации планов, освоению нового коммуникативного и поведенческого репертуара»	М. Мелия[6]
«Коучинг – это система, состоящая из инструментов, навыков и умений, направленных на развитие людей»	О. Самольянов[7]
«Коучинг – это искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека»	М. Дауни[8]

Многообразие трактовок коучинга связано с тем, что коучинг появился сравнительно недавно и поэтому общепринятая его трактовка пока отсутствует, а также с тем, что есть некоторые сложности в понимании коучинга, как феномена, работающего с внутренним миром человека.

Коучинг можно рассматривать с различных точек зрения: как искусство, функция, процесс, стиль управления, метод развития личности, коммуникация, метод управления.

В последнее время коучинг приобретает все большую популярность как стиль управления, когда коучинговые технологии входят в повседневную управленческую деятельность руководителя. Это позволяет создавать среду, в которой максимально раскрывается потенциал персонала и растет его внутренняя мотивация к работе.

Коучинг можно рассматривать также как метод развития личности, поскольку он стимулирует развитие осознанности по отношению не только к целям, но и ко всем рабочим процессам, способствует раскрытию и наиболее полному применению уникальных личных качеств каждого сотрудника, что дает возможность эффективной ротации персонала.

Главная компетенция коуча – задавать вопросы, при этом сохраняя на протяжении всей коуч-сессии коуч-позицию (нейтральная, безоценочная, с искренним интересом и верой в то, что у клиента есть все ресурсы), коуч полностью исключает советы, рекомендации и обучение. Коучинг полностью опирается на знания и внутренний потенциал личности, поддерживая сбалансированное и при этом достаточно быстрое развитие профессиональных компетенций сотрудников.

В качестве метода управления, то есть, способа осуществления управленческой деятельности, применяемого для постановки и достижения целей^[9], коучинг обладает всеми необходимыми атрибутами. Коучинг способствует целеполаганию, позволяет принять самое эффективное решение и при этом сделать это достаточно быстро, то есть, ускорить процесс принятия управленческого решения, а соответственно, и сделать процесс управления более эффективным.

Как научный метод коучинг способствует корректировке имеющихся знаний, пополняет знания о закономерностях и особенностях управления, тем самым осуществляя вклад в теорию управления. Коучинг можно охарактеризовать как диверсифицированный метод исследования системы управления организации.

Таким образом, коучинг в современном менеджменте представляет собой социальную технологию осуществления партнерства с отдельными сотрудниками и их группами с целью максимального раскрытия их уникальных личностных качеств и развития профессиональных моделей поведения, усиления внутренней мотивации и личной ответственности сотрудников, а также определения действий и оказания поддержки для получения наилучшего результата.

Коуч является значимой поддержкой для менеджера в развитии организации путем творческого поиска и выбора оригинальных наилучших способов достижения цели. Коуч создает доверительную атмосферу для менеджера, в которой раскрываются его уникальные личностные качества, взращиваются профессиональные компетенции и расширяются рамки восприятия управленческого процесса, что само по себе является существенным мотивирующим фактором для руководителя. В свою очередь, сам менеджер, движимый потребностью в развитии, выступая коучем своих подчиненных, создает для них возможности для развития и формирует устойчивую внутреннюю мотивацию.

На основе проведенного теоретического анализа понятия коучинга сформулируем основные цели участников процесса:

Менеджер как элемент процесса - раскрытие уникального внутреннего потенциала личности, постановка и достижение целей организации, формирование потребности в развитии;

Рассматриваемая проблема или запрос как элемент процесса – креативный творческий поиск возможных направлений решения проблемы, нахождение и выбор наилучшего результата;

Коуч как элемент процесса – помощь менеджеру в развитии осознанности, изменении его внутреннего мира и в достижении цели; раскрытие уникальных личностных качеств, углубление профессиональных знаний, навыков, повышение уровня своей ответственности;

Руководитель-коуч как элемент процесса – раскрытие потенциала личности подчиненного сотрудника, формирование потребности в развитии и внутренней мотивации, постановка и достижение целей подразделения и организации; помощь сотруднику в изменении его внутреннего мира и в достижении целей.

Если говорить в целом о российской практике коучинга, то здесь выделяются 4 основных этапа: начальный этап коучинга, наблюдение клиента в практической работе, сопровождение и сотрудничество.

Обобщая различные подходы в области коучинга, как зарубежные так и отечественные, следует отметить, что процесс коучинга подразумевает объективное выделение выполняемых работ, а технология является одним из вариантов выполнения работ. Соответственно выбор тех или иных конкретных приемов и техник коучинга обуславливается во многом тем или иным этапом процесса коучинга.

Глава 2. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях на различных этапах жизненного цикла

Современная парадигма управления требует применения новых эффективных управленческих методов и инструментов, поскольку в настоящее время до 50% разница в рентабельности компаний зависит прежде всего от эффективности предпринимательских и управленческих навыков. Персонал становится не просто рабочей силой, а ценным капиталом, а также важнейшим фактором развития организации и ее конкурентоспособности.

Но многие российские компании продолжают относится к сотрудникам как к рабочей силе, формальным исполнителям своих функциональных обязанностей, не обращая должного внимания на такие важнейшие характеристики, как предпринимательский склад ума, развитый интеллект или творческая уникальность. Такой подход негативно отражается на результатах деятельности компании, снижая ее конкурентоспособность на современном рынке.

Важно отметить, что человеческий ресурс имеет долгосрочный характер использования и возможность его преобразования. Как и другие виды ресурсов, человеческие ресурсы подвержены износу (физиологическому, моральному и т.д.), поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить, осуществляя инвестирование в использование и воспроизводство персонала. То есть, человеческий ресурс является объектом капитальных вложений, целесообразность которых следует рассматривать с точки зрения стратегии компании.

Многие компании рассматривают инвестиции в персонал как статью расходов, хотя подобные капитальные вложения могут стать весьма выгодным вложением при грамотном подходе. По мнению автора, самыми эффективными инвестициями в человеческие ресурсы являются – качественный рост оплаты труда, создание условий для развития и обучения сотрудников, активного отдыха и медицинского обслуживания, а кроме этого, применение технологий, обеспечивающих развитие потенциала сотрудников, таких, как коучинг.

Опираясь на результаты многочисленных исследований, важно отметить, что в настоящее время в стране происходит изменение трудовой мотивации. На первый план в сознании и поведении молодого поколения выходят предприимчивость, стремление к материальному достатку и развитию личности. И материальные стимулы становятся основой удовлетворения потребностей высшего порядка, таких, как потребности в саморазвитии, духовном и профессиональном росте.

В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее образование, средний или высокий доход.

Современные российские руководители постоянно повышают свой профессиональный уровень через обучение, и они готовы создавать условия для обучения своих сотрудников, понимая, что это, действительно, эффективное вложение средств. Но по мнению автора, руководству важно обратить внимание на следующие моменты, которые связаны с обучением персонала: важно создавать для сотрудника условия максимального раскрытия его потенциала и удовлетворения его потребностей высшего порядка; поощрять получение сотрудниками узкоспециализированного образования по специальностям, которые необходимы для успешного функционирования организации.

В отечественной практике управления основным недостатком феномена заработной платы является снижение ее мотивирующей функции, которое проявляется в существовании объективных ограничений, связанных с нежеланием работников жертвовать своим свободным временем (а также временем для семьи, досуга и реализации других важнейших жизненных ценностей) в пользу работы независимо от уровня заработной платы.

Также в последние годы все большую значимость приобретает существенный рост материального благосостояния некоторый категорий населения.

Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора.

С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций, заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей сотрудников и их семей.

Складывающаяся в современных условиях система взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы.

Выход из сложившегося положения видится, в первую очередь, в соблюдении законодательства, реализации принципов социального партнерства, соблюдения баланса интересов в отношениях между администрацией организации и наемным персоналом и применение инновационных методов мотивации и развития персонала.

Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении, психологические особенности человека и правовое регулирование, а также эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении персоналом.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что создание сбалансированной системы мотивации компании – это важнейший фактор ее развития.

Для того чтобы выявить взаимосвязи между показателями мотивации и условиями, которые способствуют мотивации персонала, было проведено исследование.

Для проведения практической части исследования были выбраны компании, относящиеся к разным отраслям и находящиеся на различных стадиях своего развития.

Исследование было проведено среди сотрудников следующих организаций: ОАО «Дзержинсксинтезкаучук» (один из крупнейших производителей высококачественных каучуков, латексов и термоэластопластов в России), ООО «ЕВРО» (строительная компания, работающая в сфере малоэтажного коттеджного строительства), Группа компаний «Аквалон» (ведущий российский производитель бытовой химии,), ОАО АКБ «Росбанк» (крупнейшая международная банковская структура), ОАО «НИИ «Дельта» (управление недвижимостью, бизнес-центр).

Проведенное исследование в области системы мотивации и оплаты труда позволило сделать выводы об областях стимулирования персонала организации, структуре компенсационного пакета и используемых методах нематериальной мотивации, а также выявить снижающую стимулирующую функцию заработной платы. Для наглядности данные исследования были представлены в виде таблиц и диаграмм.

В исследуемых организациях используются как экономические так и неэкономические методы стимулирования. Подробный анализ этих методов приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Методы стимулирования, используемые в исследуемых компаниях

Наименование компании	Используемые экономические методы стимулирования	Используемые неэкономические методы стимулирования
ОАО «Дзержинсксинтезкаучук»	Основная заработная плата (повременная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии, участие в прибыли) Пособия и льготы: отчисления в пенсионный фонд (дополнительное пенсионное обеспечение), медицинское обслуживание, обучение персонала, сертификация сотрудников, участие в акционерном капитале, страхование сотрудников	стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы организация питания информирование о том, что происходит в организации имидж компании праздники, дни рождения
Группа компаний «Аквалон»	1) Основная заработная плата - (повременная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии, участие в прибыли) Пособия и льготы: отчисления в пенсионный фонд (дополнительное пенсионное обеспечение), медицинское обслуживание, обучение персонала, сертификация сотрудников, социальная безопасность, страхование сотрудников, социальные	удобные рабочие условия благоприятный социальный климат стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы организация питания информирование о том, что происходит в организации согласование целей персонала с целями предприятия персональное внимание
ООО «ЕВРО»	Основная заработная плата (повременная, сдельная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии, участие в прибыли) Пособия и льготы: обучение персонала, сертификация сотрудников, социальные программы (транспортные расходы)	удобные рабочие условия стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы отслеживание и учет потребностей персонала атмосфера
ОАО «НИИ «Дельта»	Основная заработная плата (повременная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии) Пособия и льготы: медицинское обслуживание, обучение персонала, сертификация сотрудников, участие в акционерном капитале, социальная безопасность, страхование сотрудников, социальные программы	удобные рабочие условия стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы отслеживание и учет потребностей персонала атмосфера доверия и участия праздники, дни рождения
ОАО АКБ «Росбанк»	Основная заработная плата (повременная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии, участие в прибыли) Пособия и льготы: отчисления в пенсионный фонд (дополнительное пенсионное обеспечение), медицинское обслуживание, обучение персонала, сертификация сотрудников, участие в акционерном капитале, социальная безопасность, ассоциации получения кредитов, страхование сотрудников, социальные программы (транспортные расходы, расходы на образование)	удобные рабочие условия благоприятный социальный климат стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы информирование о том, что происходит в организации согласование целей персонала с целями предприятия персональное внимание отслеживание и учет потребностей персонала имидж компании корпоративная культура атмосфера доверия и участия праздники, дни рождения

Заработная плата является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Ее размер в исследуемых организациях зависит от индивидуальных заслуг, трудовых и личных качеств сотрудников, а также от доли, которая показывает трудовое участие работника.

Состав льгот и нематериальных поощрений, используемых в исследуемых организациях, представлен на рисунках 2.1, 2.2. Количество исследуемых компаний – 5.

Оплата жилья

Иное (туристические путевки, отдых, оплата бензина)

Страхование

Медицинское обслуживание

Ссуды

Питание на производстве

Оплата проезда на общественном транспорте

Обучение за счет компании

0 1 2 3 4 5 6 7

Рисунок 2.1. – Состав льгот, используемых в исследуемых организациях

Долевое участие персонала в прибыли

Привлечение средств персонала под %

Занесение в книгу истории организации

Отгулы, дополнительные отпуска

Продажа акций компании

Моральные поощрения

Ценные подарки

0 1 2 3 4 5 6 7

Рисунок 2.2. – Иные формы поощрения персонала в исследуемых организациях

Результаты исследования показали, что на характер, качество и содержание работы значительное влияние оказывают негативные психологические факторы. Специалисты как один из самых негативно влияющих факторов выделяют неравномерную загруженность в течение дня (месяца, года). Особенно это становится актуальным в периоды сдачи отчетности и подведения итогов по результатам работы предприятия /подразделения за месяц, квартал, год.

Общими для всех респондентов являются такие отрицательные факторы, как увеличение продолжительности рабочего дня, длительная работа на компьютере и однообразие выполняемых функций. Кроме того, для руководителей высшего звена отрицательно влияющим фактором является высокая степень ответственности за принимаемые решения (это отметили 25% из всех опрошенных руководителей высшего звена).

Исследование также показало, что на мотивацию респондентов также оказывают влияние последствия профессиональных и личных стрессов, угроза потери работы, социальная и правовая незащищенность, возрастающая стоимость жизни. Рост утомления, психологических срывов и эмоциональной напряженности сотрудников вызывает рост их заболеваемости, увеличение количества ошибок и ухудшение качества работы.

Каждый сотрудник имеет свою иерархию потребностей, но можно выделить ценности, которые являются общими для всей исследуемой группы. Например, возможность реализовать себя в организации оказалась более значимой стороной профессиональной деятельности, чем стремление выполнять высокооплачиваемую работу. Это говорит о том, что отсутствие возможности удовлетворения потребностей высшего уровня может очень сильно снижать мотивацию персонала.

По данным проведенного исследования, удовлетворены своей работы 43% руководителей высшего звена, 10% руководителей среднего звена и только 6% специалистов. Следует отметить, что 30% респондентов отмечают не достаточно полную реализацию своих способностей (знаний, умений, навыков), так как используют в работе менее 50% своего потенциала.

Кроме этого, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей респондентов:

• отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности не работе;
• отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
• слабая моральная заинтересованность;
• низкий оклад.

Анализ удовлетворенности размером заработка показал, что не удовлетворены им 47% руководителей высшего звена, 55% руководителей среднего звена и 60% специалистов. Причем как основную причину неудовлетворенности все респонденты выделяют отсутствие связи между получаемым вознаграждением и фактическими результатами труда.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что для каждой группы сотрудников необходимы свои способы мотивации и стимулирования. Более того, важен индивидуальный подход, который может быть обеспечен применением технологий коучинга. Подобный подход позволит не только выстроить четкую взаимосвязь между результатами труда и заработной платой, но и удовлетворить потребности в самореализации, а также учесть особенности ценностного профиля каждого сотрудника.

Данные проведенного исследования показали, что управление мотивацией в исследуемых организациях осуществляется недостаточно эффективно, но существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации. По мнению автора, задействовать эти резервы может помочь смещение в сторону нематериального стимулирования, а именно, использование коучинговых инструментов для мотивации и развития сотрудников. Тем более, что данный метод довольно успешно используется в зарубежных странах и доказал свое положительно влияние на формирование высокой внутренней мотивации и приверженности сотрудников. Актуальность данного вопроса становится еще выше в рамках существования ограниченных возможностей повышения заработной платы в ряде действующих российских организаций в условиях кризиса.

В соответствии с проведенным исследованиям выявлено, что наблюдается снижение мотивационной функции заработной платы, в связи с этим в данной работе автором предлагается дополнительный метод нематериального стимулирования работников – коучинг. Особенности применения коучинга в управлении рассматриваются в следующем параграфе.

Глава 3. Значение коучинга как технологии мотивации персонала в развитии кадрового потенциала организации

Существует множество направлений повышения эффективности деятельности персонала. Для этого можно выбирать разные пути и способы совершенствования, но, как известно, нововведения в организации чаще всего сопровождаются достаточно большими затратами ресурсов, но при этом не дают никаких гарантий. Поэтому в условиях кризисных тенденций и ограниченности как материальных, так и временных ресурсов, необходимо найти направления достижения наибольших результатов в наименьшие сроки с оптимальными затратами.

Для решения этой задачи необходимо определить, от чего зависит эффективность деятельности сотрудников, а также выявить направления совершенствования этой деятельности.

Трудовые ресурсы и их возможности постоянно исследуются с целью создания условий и ситуаций, позволяющих максимально удовлетворять потребности персонала и при этом стимулировать проявление типа поведения, которое будет способствовать достижению целей компании.

То есть, каждый руководитель способствует росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом.

Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.

16 января 2001 года компания «Manchester Inc.», мировой лидер в программах управленческого коучинга, провела исследование влияния управленческого коучинга на развитие бизнеса. В данном исследовании отражены данные об организационных улучшениях, изменениях в работе первых лиц компаний, а также об индексе ROI - возврате прибыли на единицу инвестированного в коучинг капитала.

Исследование включает данные по 100 руководителям, которые пользовались услугами коучинга в компании Manchester. Большинство из них являются представителями компаний, входящих в «Fortune 1000». Манчестерское исследование стало первым исследованием влияния коучинга первых лиц на развитие бизнеса.

Компании, заказывающие коучинг для своих директоров в Manchester Inc., отмечали улучшения в производительности, качестве, увеличении эффективности организации, обслуживании клиентов, биржевой стоимости акций. Уменьшилось количество жалоб клиентов. Такие компании склонны удерживать руководителей, с которыми проводился коучинг.

Также компании оценили возврат на инвестиции в коучинг (ROI) топ-менеджеров, которые в среднем примерно в 6 раз превосходил затраты на коучинг

Половина опрошенных руководителей занимали должности вице-президентов и выше (включая президентов подразделений, Генеральных менеджеров, исполнительных директоров, финансовых директоров, Информационных директоров, партнеров, руководителей и реальных лидеров). Практически каждый шестой из десяти (57%) руководителей, пользующихся коучингом, относился к возрастной категории 40-49 лет и примерно треть зарабатывала $200 000 и более в год.

Программы коучинга, в которых участвовали руководители, представляли сочетание «коучинга изменений», направленного на изменение определенного поведения или навыков, и «коучинга роста», направленного на развитие четкости и эффективности деятельности. Как правило, программы коучинга длились от шести месяцев до года.

Из результатов исследования:

Программы коучинга Manchester Inc. в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций; или, по данным руководителей, которые оценивали результаты коучинга в денежном эквиваленте, доход составил более $ 100 000.

Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отмечали улучшения сразу в нескольких областях (Рисунок 3.1)

Итоговой доходности	0.22
Снижении издержек	0.23
Отсутствии текучести руководителей		0.32
Снижении жалоб потребителей		0.34
Обслуживании клиентов		0.39
Укреплении организации			0.48
Качестве			0.48
Производительности			0.53

Рисунок 3.1. Улучшения в компаниях, заказывающих коучинг для руководителей

Руководители отмечали улучшения в следующих областях (Рисунок 3.2).

Работе с клиентами	0.37
Приверженности компании	0.44
Снижении конфликтности		0.52
Удовлетворенности работой			0.61
Рабочих взаимоотношениях с коллегами			0.63
Командной работе			0.67
Рабочих отношениях с руководителями			0.71
Рабочих отношениях с подчиненными			0.77

Рисунок 3.2. – Улучшения в работе руководителей компаний, заказывающих коучинг

Представленные данные взяты с сайта компании Manchester Inc.^[10]

Следующее исследование, доказывающее эффективность коучинга – это исследование, проведенное в 2009 Learning and Development Survey, CIPD (Chartered Institute for personnel Development).

Было опрошено 598 респондентов среди клиентов малого и среднего бизнеса. По результатам данного опроса:

• 90% респондентов используют коучинг
• 51% - считают его КЛЮЧЕВЫМ элементов обучения и развития сотрудников

– 71% - сохраняют или повышают уровень затрат на коучинг.

При проведении исследования Ward Howell Talent Equity Institute в апреле 2015 было опрошено 100 респондентов малого и среднего бизнеса в России.

Результаты исследования показали рост спроса на коучинг на 15% в 2014 (при падении спроса на тренинг на 40%).

По данным исследования, коучинг в основном используется для высшего менеджмента (46%). 22% опрошенных применяют коучинг регулярно и системно, а 58% использовали его несколько раз в конкретных случаях, когда это было необходимо.

Рисунок 3.3.

Коучинг используется в основном для решения конкретных бизнес-задач (42%).

Рисунок 3.4.

Исследование позволило выделить отрасли, в которых работают компании, использующие технологию коучинга.

Рисунок 3.5.

Исследование размера компаний, заказывающих коучинг, показало, что в основном коучинг используют компании с численностью от 100 до 1 тыс. человек (42%) и компании до 100 чел. (30%). Это позволило сделать вывод, что коучинг наиболее востребован в компаниях малого и среднего бизнеса, что объясняется большей гибкостью и адаптивностью таких компаний к изменениям.

Рисунок 3.6.

Исследование вопросов, с которыми обращаются к коучу, показало, что самыми популярными запросами являются «эффективность» (57,1%) и «лидерство» (45,6%).

Рисунок 3.7.

Также было проведено исследование рынка корпоративного коучинга в России.

В данном исследовании приняло участие 26 руководителей высшего и среднего звена.

По данным проведенного исследования наибольшую популярность коучинг имеет в качестве инструмента мотивирования исполнителей (этот ответ выбрали 57,1% респондентов). Кроме этого, чаще всего коучинг используют как элемент командообразования (46,4%) и как часть программы подготовки кадрового резерва (39,3%).

На вопрос «Для решения каких задач ваша компания применяет технологию коучинга в настоящее время?» результаты выявили, что самое популярное направление применения коучинга в организациях – нематериальная мотивация персонала (53,6%), далее идут ответы: создание сплоченных рабочих команд (50%), развитие кадрового резерва (46,4%) и увеличение эффективности продаж (46,4%).

Ответы на вопрос о частоте применения технологии коучинга в компании показали, что регулярно и системно используют коучинг 42,9%, использовали несколько раз, в конкретных случаях, когда это было необходимо 39,3%, а как единичный/разовый проект 17,9%. (Рисунок 3.8).

18% регулярно и системно

использовали несколько

раз, в конкретных

39%

43%

случаях, когда это было

необходимо

единичный/разовый проект

Row 4

Рисунок 3.8. Частота применения коучинга

Анализ запросов, с которыми чаще всего руководители обращаются к личному коучу показал следующие результаты. Самый популярный запрос связан с личными вопросами (53,6%), далее идут запросы «Управление бизнесом» (42,9%) и «Планирование» (42,9%).

Наименьшей популярностью, как оказалось, пользуются запросы на снижение издержек и позиционирование компании в будущем.

Следует отметить, что коучинг дает дополнительные знания, ведь проводя коучинг, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижению подчиненных и других перемещениях.

Существенное усиление мотивации сотрудников, как показывают исследования, возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча. Тогда у сотрудников увеличивается желание повысить свою результативность и укрепляется их лояльность к организации. Коучинг также способствует улучшению организационного климата, что неизменно укрепляет доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении.

Значимым для целей исследования также представляется рассмотрение особенностей применения коучинга в качестве инструмента управления и мотивации в зависимости от стадии обучения, на который находится человек. Очень важно не переусердствовать в излишнем навязывании сотруднику различных инструкций, поскольку это препятствует эффективному обучению. Каждый раз, когда устанавливается правило, человек избавляется от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, - это источник обучения.

Но это не значит, что нужно исключить все инструкции и решать все вопросы только с точки зрения индивидуальности и креативности. Есть ситуации, когда инструкции необходимы, в первую очередь, это касается этапа неосознанной некомпетентности, когда сотрудник еще не знает, что у него отсутствуют какие-либо необходимые знания. Последующие стадии процесса обучения требуют уже других методов управления и мотивации сотрудников (Рисунок 3.9.).

Рисунок 3.9. Лестница мастерства

В зависимости от стадии обучения для усиления эффективности этого процесса применимы те или иные инструменты. Так на стадии неосознанной компетентности наиболее целесообразным и эффективным является директивный стиль управления, то есть, правила и инструкции, которые помогут сотруднику быстрее освоить новый функционал. На стадии осознанной некомпетентности наибольшее значение приобретают поддержка и развитие через оценку и наставничество, которые способны наилучшим образом поддержать сотрудника в его развитии. И только на стадии осознанной компетентности можно с максимальной эффективностью применять коучинговые вопросы для максимального раскрытия потенциала сотрудника. А полное включение коучинга в процесс обучения сотрудника становится возможным на стадии неосознанной компетентности, когда с помощью делегирования и коучинговых инструментов руководитель создает максимально эффективный процесс развития персонала и организации.

Поэтому особенности использования инструментов коучинга должны учитываться не только в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится организация, но и в зависимости от стадии обучения, на которой находится сотрудник.

Внедрение коучинга в организацию, как и любые другие нововведения, требует системного подхода, позволяющего максимально снизить организационное сопротивление и усилить эффективность метода уже с первых этапов его внедрения. Поэтому автором с учетом этого фокуса внимания была разработана система интеграции технологии формирования трудовой мотивации с помощью коучинга в систему управления персоналом.

Заключение

В настоящее время все более актуальным становится вопрос мотивации персоналом в условиях развития кризиса и постоянно меняющихся потребностей людей. Проведенные исследования показывают снижение стимулирующей роли заработной платы и возрастание необходимости индивидуального мотивирования сотрудников с учетом личностных, психологических и социальных особенностей каждого. Индивидуальный подход обеспечивает развитие и максимальное использование потенциала сотрудников и тем самым влияет на эффективность работы организации в целом. Кроме этого, необходимо учитывать стадию жизненного цикла, на которой организация находится в настоящий момент времени, поскольку от этого зависит, какие методы управления и мотивации персонала будут наиболее эффективны.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что менеджерам в организации следует обратить внимание на соответствие системы мотивации уровню развития организации и ее положению на жизненном цикле. Из универсального компонента мотивация может стать инструментом развития организации, который будет задействовать и пробуждать новые мотивационные силы, выявлять потенциальных лидеров и закреплять полученные ими результаты, а также направлять устремления к сверхрезультатам, без которых невозможно формирование лидеров и развитие организации.

В качестве технологии формирования мотивации персонала, учитывающей стадию жизненного цикла организации, предложен коучинг, который выступает связующим элементом в системе мотивации и системе формирования управленческих кадров и способствует выявлению и продвижению будущих лидеров.

Полученные результаты исследования позволили сделать вывод, что коучинг помогает сформировать систему мотивации, адекватную стадии жизненного цикла и способствующую развитию необходимых управленческих функций (ролей по Адизесу).

Автором была проведена оценка эффективности внедрения технологии коучинга как инструмента мотивации сотрудников. Проведенное исследование показало положительные результаты и позволило сделать вывод, что применение в компании коучинговых инструментов способствует росту удовлетворенности сотрудников.

Главный вывод, полученный в процессе исследования, заключается в том, что технология формирования мотивации с использование коучинга не только способствует организационному и личностному развитию на той или иной стадии жизненного цикла организации, но и является значимым инструментом для выхода компании на новый виток развития.

Список литературы

1. Голви У.Тимоти. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / У.Тимоти Голви. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Дауни М. Эффеквтиный коучинг: Уроки коуча коучей / пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2008.
3. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Мотивация труда работников промышленных предприятий // Проблемы региональной экономики. 2003. № 14.
4. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. М.: 1986 г.
5. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.И.Иванова. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 288 с.
6. Ильин Б. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Изд-во «Питер», 2015.
7. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг.- М: Класс, 2002.
8. Каверин С. Б. Мотивация труда. М.: ИПРАН, 1998.
9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М. ИНФРА-М, 2013. – 524 с.
10. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я.- М.: Изд-во Дело, 2000.
11. Ковалев С.В. Работа с персоналом: Системный подход. Практическое пособие. – М.:Издательство «Альфа-пресс», 2008. – 248 с.
12. Мелия М. Как усилить свою силу? Коучинг / Марина Мелия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
13. Самольянов О. Коучинг до самой сути. Что важно? – СПб.: Речь, 2008.
14. Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. 2-е междунар. Изд. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2006.
15. Управление организацией: Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – ИНФРА-М, 1998. – С.91.
16. Харрис Д. Коучинг: личностный рост и успех. – СПб.: Речь, 2003.

Интернет источники

1. http://www.manchesterus.com;
2. http://www.erickson.ru/what-is-coaching.htm;
3. http://www.icfrussia.ru/eticheskiy-kodeks.html.

1. http://www.erickson.ru/what-is-coaching.htm ↑

2. http://icfrussia.ru/eticheskiy-kodeks.html ↑

3. Харрис Д. Коучинг: личностный рост и успех. – СПб.: Речь, 2003. – с.35. ↑

4. Голви У.Тимоти. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / У.Тимоти Голви. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 25 ↑

5. Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. 2-е междунар. Изд. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2006. – С.11. ↑

6. Мелия М. Как усилить свою силу? Коучинг / Марина Мелия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – с.42. ↑

7. Самольянов О. Коучинг до самой сути. Что важно? – СПб.: Речь, 2008. – С.7. ↑

8. Дауни М. Эффеквтиный коучинг: Уроки коуча коучей / пер. с англ. – М.: Издательство

   «Добрая книга», 2008. – С. 48 ↑

9. Управление организацией: Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – ИНФРА-М, 1998. – С.91. ↑

10. Источник: http://www.manchesterus.com ↑