Подходы к управлению человеческими ресурсами (Концепция управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

В современном мире существует огромное количество предприятий, как успешных, так и закрывшихся по "непонятным причинам". Для создания успешного предприятия в условиях современного мира мало располагать инновационной и прогрессивной идеей. Наравне с актуальностью идеи бизнеса следует рассматривать все тактические и стратегические аспекты предприятия. Среди этих аспектов одну из ведущих ролей отводят тактике управления персоналом предприятия, ведь правильно подобранные человеческие ресурсы определяют успешность исполнения основной идеи предприятия.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что современная концепция управления персоналом основана сразу на нескольких аспектах: как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития каждой отдельно взятой личности. Управление персоналом — это стратегическая функция и предполагает она сразу несколько направлений: разработку кадровой стратегии, подбор персонала, исходя из философии и идеологии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах. Управление персоналом — это важная стратегическая составляющая любого предприятия, ведь не правильно выбранная тактика управления персоналом может привести к разрушению предприятия и банкротству, даже если тактика управления предприятием в целом выбрана была правильно.

Цель исследования: изучение принципов, методов и функций управления человеческими ресурсами и анализ использования трудовых ресурсов предприятия.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами;
2. Проанализировать структуру и динамику занятости персонала, социальную структуру, провести анализ движения персонала.

Объект и предмет исследования:

Объект — управление человеческими ресурсами;

Предмет — принципы, методы и функции управления.

Историография вопроса:

Несмотря на то, что наука об управлении персоналом была исторически востребована, появилась она сравнительно недавно и в нескольких странах одновременно. Тем не менее, история развития теории управления персоналом, со всеми её открытиями и провалами, созданием инновационных гипотез и опровержением их на практике, подтверждает, что эта наука располагает довольно мощными средствами исследования мира: анализом и синтезом.

Глава 1. Принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами

В данной главе мы рассмотрим концепцию управления персоналом, определим, что такое персонал и чем отличаются человеческие ресурсы от материальных ресурсов на предприятии. Исследуем, как происходила эволюция концепции управления кадрами. Так же, мы исследуем главные принципы управления персоналом, принципы формирования службы управления персоналом, уделим внимание основным методикам управления персоналом. После, на примере транспортной компании закрепим исследованный материал.

Концепция управления человеческими ресурсами. Персоналом организации (от лат. personalis – «личный») принято называть личный состав предприятия, включающий в себя всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. Главным признаком персонала следует считать наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены в соответствии с действующим трудовым кодексом страны, где размещено предприятие. Так же, признаками персонала предприятия следует считать обладание определенными качественными характеристиками работника (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); и целевую направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения общих целей организации, установленных управляющими предприятия.

Персонал компании отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но, в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов, человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше, если на данном предприятии не подразумевается профессиональное выгорание. Профессиональное психологическое выгорание может стать своеобразным "износом" человеческих ресурсов на предприятии, что приводит к понижению интереса и ответственности при выполнении своих обязанностей конкретного сотрудника. Подвергшийся психологическому выгоранию персонал необходимо заменять так же быстро, как и другие подвергшиеся износу ресурсы предприятия.

Управление персоналом на предприятии — это сложный процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей предприятия. В современных условиях хозяйствования самому процессу управления персоналом на предприятии обязательно должна предшествовать разработка концепции управления персоналом. Она должна содержать в себе обобщенные представления о сущности, целях, задачах, принципах, методике, структуре системы управления персоналом и собственно технологии управления персоналом.

Система управления человеческими ресурсами предприятия — это совокупность всех взаимосвязанных элементов, реализующих сам процесс управления персоналом организации. Центральным звеном всей системы управления персоналом является специально подобранная служба управления персоналом. Это особое подразделение предприятия специализируется на реализации всех функций по управлению персоналом. Современные службы управления персоналом качественно отличаются от традиционных отделов кадров по всему своему функционалу, методикам, принципам, технологии функционирования и т. д. Так, свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял, в основном, деятельность по учету и чисто кадровой работе (оформление трудовых отношений с прибывшим сотрудником, учёт вакантных мест, прекращение трудовых отношений и т.д). Таким образом, в современных службах управления персоналом отдаётся предпочтение управленческим видам деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Учётная кадровая деятельность для служб управления персоналом не является приоритетной. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию работы предприятия. Как уже упоминалось в введении, на современном предприятии большую часть стратегии управления предприятием отводят именно управлению и подбору персонала.

Суть современной науки управления персоналом состоит из нескольких аспектов. Например, отнесения функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией. Так же, вовлечения управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании. К сути современной науки относят участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики. Нередко, интеграцию деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия^[1].

Именно многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических предпосылок, присущих разным странам. Для каждой страны характерны свои кадровые политики и свои тактики управления персонала в целом. Таким образом, главной проблемой развитых стран в области управления персоналом считается стресс и профессиональное выгорание, что привело к тому, что штатные психологи стали очень востребованы. Так, если на предприятии в США нет штатного психолога, то предприятие считается заведомо неблагополучным, и подбор кадров будет заметно усложнён. Особое внимание в организациях на западе уделяется тимбилдингу и тренингам различной направленности под присмотром штатного психолога. В Японии, например, существует час сна в середине рабочего дня. Это тоже является своеобразным стратегическим решением некоторых служб управления персоналом. Ещё одним не характерным для России решением службы управления персоналом является принятая в некоторых странах Евросоюза на законодательном уровне реформа, приравнивающая дорогу до работы так же рабочим временем. В то же время, в некоторых странах Азии обеденный перерыв не является оплачиваемым рабочим периодом, и работники вынуждены при выходе на обеденный перерыв отмечаться в особом журнале присутствия на рабочем месте.

Сегодня в развитии экономик большинства государств наиболее значительными признаются проблемы в именно области работы с персоналом, ведь не правильно подобранные тактики работы с персоналом приводят к нежеланию работников оставаться на рабочих местах, а иногда и вовсе к безработице среди конкретной профессии. В условиях рыночной экономики в нашей стране, особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих заметно повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Теоретическая часть этих вопросов развита довольно широко, но многие теории на практике оказываются неприменимы.

В последние десятилетия управление персоналом стало самостоятельным родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Основными факторами конкурентоспособности организации в наше время стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала^[2]. Именно эти факторы определяют успешность предприятия в современном мире. Если хотя бы один из перечисленных пунктов довольно слабо развит на предприятии, вероятнее всего, что данная организация в скором времени прекратит своё существование. Исключениями становятся только бюджетные организации, успешность которых не определяет размер заработной платы сотрудника.

В 20 веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. Эту смену иногда называют эволюцией кадровых решений, так как переходы от одной концепции к другой были плавными и естественными, они не были навязаны насильно.

В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо каждого человека как личности рассматривается его трудовая функция. Иначе говоря, категория «кадры» характеризует уже не качество отдельно взятого работника, а совокупность всех работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. При этом, кадровая служба не обременена обязанностью проводить тренинги, участвовать в мероприятиях по тимбилдингу. Кадровая служба направлена именно на трудовую функцию работников, отслеживание профессионального выгорания или поиск путей снижения стресса работников в её функции не входит. Задача кадровой службы заключается именно в поддержании категории «кадров», то есть работоспособность коллектива, а не каждого работника как личности.

После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, привёл к необходимости внедрения новых механизмов для мотивации работников и повышения их квалификации труда. Так же научно-технический прогресс привёл и к необходимости регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, и участие персонала в прибыли предприятия. Именно с 50–60-х гг. прошлого века, когда технократический подход в управлении уступил свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Произошёл переход от «персонал — едина сила производства» к «каждый работник — личность». В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятиями. Новая система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем. В их обязанности входит: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучения сотрудников и прочее. Но пока службы по управлению персоналом в России, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь скорее функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать. На некоторые предприятия послевоенного времени других стран завозили новые станки, что привело к сокращениям персонала на производстве во время перехода от мануфактуры к фабрике.

Начиная с 80-х гг XX века. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность. В таких странах, как США, появляются первые штатные психологи. В Японии начинают вводить первые приёмы тимбилдинга, а в школах вводят правило, согласно которому учеников с детства готовят работать в разных коллективах: больше года одним коллективом дети не учатся.

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы^[3]. Для удержания наиболее ценного работника в стратегии управления персоналом любой страны будут действовать примерно одни и те же принципы. В любой стране предприятию выгодно цепляться за тот ресурс, который приносит больше прибыли. Особо отличающиеся ресурсы поощряют премиями, дополнительными выходными, смещёнными днями дежурств (если такие подразумеваются), более гибким графиком и лояльными условиями. Так, в России существует понятие «выработка стажа».

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. В современной теории и практике управления персоналом преобладают два основных подхода к содержанию и организации этой работы: американский и японский. Именно эти две страны развили и наладили наиболее прогрессивные и действенные тактики управления персоналом. При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Главными принципами, при этом, являются: соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (то есть ориентация на текущие задачи). Японский менеджмент базируется, в первую очередь, на учете человеческого фактора, и его главными принципами будут ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (то есть ориентация на длительную перспективу) ².

Суть управления человеческими ресурсами заключаются в том, что работники рассматриваются как достояние каждой конкретной компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать и развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Иначе говоря, управление человеческими ресурсами (управление персоналом) связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности организации и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс управления ресурсами, так как управление персоналом — задача сложная и требует особого стратегического и тактического мышления не одного сотрудника, а всего подразделения.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Из всех характеристик управления персоналом, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса². Для того, чтобы вести правильную бизнес-стратегию, необходимо обладать дипломатическими навыками, базовой психологией, конфликтологией, тактикой. Такие же требования выдвигаются и к работникам службы управления персоналом. Поэтому управление персоналом носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность организации и удовлетворить потребности сотрудников. Раньше, во времена СССР, эту функцию выполняли профсоюзы, представляющие интересы работников конкретной профессии перед работодателем. Отличие службы управления персоналом состоит в том, что она совмещает в себе службу управления кадрами, профсоюз общего профиля и, как мы только что выяснили, бизнес-стратегов.

Базовыми принципами концепции управления человеческими ресурсами являются следующие:

1. Работники — решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;
2. Ориентация на стратегический подход к управлению челове­ческими ресурсами;
3. Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
4. Социальное партнерство и демократизация управления;
5. Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
6. Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
7. Профессионализация управления человеческими ресурсами³.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Иначе говоря, если раньше отдел кадров заведовал исключительно учётом и администрированием кадров, то теперь такая модель ведения политики управления персоналом считается пережитком. Сейчас приоритет смещается к объединению функций, связанных с управлением персоналом под одного конкретного отдела, а не, как раньше, разделению функций управления по более мелким подразделениям.

Применение системного подхода на практике дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами предприятия как целостной системы. Состоит такая система из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации. То есть, на практике это наём работника, предоставление функционирующего рабочего месте работнику и дальнейшее его повышение квалификации.

Основная цель системы управления персоналом – это обеспечение качественного и рационального формирования персонала предприятия. А так же обеспечение рационального освоения и качественного развития всех человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации. Разделить эти три составляющие основной цели системы управления персоналом невозможно, так как пренебрежение хоть одной из этих составляющих приведёт к невозможности реализации цели системы. Иначе говоря, без качественного развития человеческих ресурсов предприятия даже самое рациональное формирование и освоение ресурсов не будет приносить должной рентабельности. Нерентабельное предприятие не является конкурентоспособной организацией в условиях рыночной экономики, так как не окупается и не приносит должной прибыли. Такая же ситуация разовьётся, если пренебречь качеством и рациональностью формирования или освоения человеческих ресурсов предприятия.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (которые являются функциями управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру службы управления персоналом как самостоятельного функционального подразделения предприятия³. Как мы уже разобрали, в современных организациях всё реже встречается кадровая служба, и всё чаще служба управления персоналом. Несмотря на то, что в быту служба управления персоналом воспринимается как синоним к кадровой службе, отличие этих служб состоит в их принципиальной разнице подходов к тем или иным способам ведения управления. Всегда стоит помнить, что кадровая служба занимается исключительно администрированием и учётом человеческих ресурсов, в то время как служба управления персоналом отвечает за качественный и рациональный подбор персонала, его ведение на рабочем месте и дальнейшее обучение, повышение квалификации каждого конкретного работника.

В современной России кадровые отделы сохранились только на предприятиях бюджетного характера. Например, медицинской сферы, сферы обслуживания транспортной сети, сферы транспортной сети, сферы предоставления услуг государственного документооборота и прочее. Впрочем, следует отметить, что современные кадровые отделы понемногу переходят к новым стратегиям управления персонала. Об этом свидетельствует приём на рабочее место на конкурсной основе и повышение квалификации кадров. Но, в отличие от службы управления персоналом, кадровая служба отправляет на обучение согласно плану обучения кадров, а не согласно рационализму.

Принципы управления персоналом. Принципы (от лат principium – «начало, основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты отдела управления персоналом в процессе управления человеческими ресурсами. Это те столпы, отказаться от которых ни одно предприятие не в праве, иначе последствия могут быть фатальны для предприятия, отказавшегося от следования этим правилам. При этом, е следует среди принципов управления персоналом пытаться определить для своего предприятия «ключевой» принцип, для любого отдела управления персоналом каждое из этих правил является важным. Расставлять приоритеты — значит заведомо нарушать баланс развития и работы предприятия.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Мешать эти принципы между собой будет так же ошибкой, как если не отличать принцип постройки жилого здания от правил его эксплуатации. При этом необходимо следить, чтобы используемые на производстве конкретные принципы управления персоналом и построения системы управления персоналом были известны только отделу управления персоналом и владельцам (совладельцам) предприятия. Применяемые на конкретном предприятии принципы управления персоналом и принципы построения службы управления персоналом составляют корпоративную тайну, огласка которой может заметно понизить конкурентоспособность.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты службы управления в про­цессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Главные принципы управления персоналом едины для любой организации, но на некоторых предприятиях встречаются свои «собственные» принципы управления персоналом, которые являются «дополнением» от конкретного руководителя.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Часто на отечественных предприятиях встречаются попытки объединить в корне разные модели управления персоналом, что приводит к противоречивым принципам управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях можно встретить мнимую демократию, когда работникам разрешается проявлять инициативу и участвовать в управлении предприятием, однако за проявление инициативы или попытки управления предприятием на работника накладываются штрафы. Нередко на российских бюджетных производствах коллективность считается только при необходимости разделить труд, а принцип личного подхода вспоминается при поощрении работников. Попытки сочетать противоположные принципы управления персоналом приводят к противоречивости процесса управления персоналом. Поэтому, выбирая модель управления персоналом, необходимо принимать и её главные принципы, не внося своих правок. Невозможно выбрать американскую модель управления персоналом, но использовать принципы, взятые из японской модели управления персоналом или, что хуже для рыночной экономики, советской модели.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. Но для применения принципа, в котором подразумевается доверительный контроль исполнения заданий, необходимо будущих работников с подросткового возраста приучать к корпоративной культуре, исключающей обман в адрес руководителя. В некоторых странах применение этого принципа невозможно, несмотря на попытки привить корпоративную этику с начальных классов школы в виду своеобразного менталитета населения. Формированию такого менталитета способствует низкое образование населения в области экономики. Обычно принцип доверительного контроля исполнения заданий невозможно применять в тех странах, где население не понимает, что бюджет государства — это отчисления с налогов, а собственность предприятия, на котором занят тот или иной работник, поддерживается за счёт прибыли, которая могла бы уйти в счёт поощрения этого работника.

Принципы построения системы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании сис­темы управления персоналом организации. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. На многих предприятиях к главным принципам построения систему управления персоналом прибавляются «собственные», которые были разработаны руководителем предприятия. Иногда они введены исключительно в качестве «опыта» и «проверки» инновации «на деле». Некоторые из таких уникальных для предприятия принципов построения системы управления персоналом действительно оказываются работающими, и остаются на данном предприятии наравне с ключевыми принципами надолго. Другие подобные экспериментальные принципы довольно быстро изымаются из общих принципов предприятия в виду их несовершенства. Некоторые предприятия предпочитают опираться на систему, проверенную временем. При этом, любая совокупность принципов построения системы управления персоналом в любой организации является составляющей корпоративной тайны.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, несмотря на возможность внесения в их список своих особых для организации принципов, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как по­следний объективен. На предприятиях, где действуют наравне с традиционными принципами собственно введённые инновации, так же методы не имеют влияния на принципы, сохраняя исконную лабильность. Методам создания системы управления персонала присуща лабильность, в то время как принципам — нет. В каждой организации методы должны изменяться с течением времени, так как технологии и наука об управлении персоналом не стоят на месте, следовательно, методы должны подстраиваться под текущую экономическую ситуацию.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом предприятия: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Руководителям необходимо помнить, что расставлять приоритеты между этими группами принципов построения системы управления персоналом недопустимо. Принципы управления персоналом работают только при комплексном применении, выделять в этом целом комплексе «значимое» и «незначительное» — типичная крупная ошибка начинающих руководителей, взявшихся за реализацию собственной бизнес-идеи и бизнес-стратегии самостоятельно, не обладающих при этом должным образованием. Многие начинающие руководители, не прошедшие обучение тактике и стратегии управления персоналом, а так же тактике и стратегии построения системы управления персоналом, пренебрегают одним принципом из комплекса, что приводит к разрушению организации на её начальных этапах. Несмотря на то, что в науке принято различать две группы принципов построения системы управления персоналом, на практике эти две группы составляют единое целое.

Сформируем группу принципов, определяющих требования к формированию системы управления персоналом:

1. экономичность – предполагает под собой наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;
2. перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;
3. комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;
4. простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;
5. научность – предполагает ориентацию на современные достижения науки в сфере управления;
6. прозрачность – система должна строиться на единой концепции;
7. автономность – подразумевает обеспечение оптимальной независимости структур друг от друга;
8. согласованность – любое взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
9. устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;
10. комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;
11. многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;
12. прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Если мы проанализируем успешные отечественные предприятия современности, то можем заметить, что эти организации соблюдают данные принципы даже в самые тяжёлые времена для этих организаций. Отказаться хоть от одного принципа из этого списка для успешного предприятия — значит подставить под угрозу всё формирование системы управления персоналом, а значит — предприятие в целом. Современные успешные предприятия, в случае кризиса, начинают реформу других подразделений, и лишь в последнюю очередь реформы затрагивают методы формирования системы управления персоналом, не затрагивая при этом принципы формирования системы управления персоналом.

Перечислим принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1. концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2. специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
3. гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;
4. непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы управления персоналом;
5. ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
6. параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений³ .

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации². Сухое применение принципов без взаимодействия их между собой является не правильной тактикой формирования системы управления персоналом, а значит — ведёт к снижению конкурентоспособности предприятия или его ликвидации. Следует отметить, что внесение в приведённые выше списки принципов обоих групп своих собственных принципов должно выполняться опытным руководителем, имеющим не только должное образование, но и понимающим с точки зрения тактики и стратегии цель введения дополнительного принципа формирования системы управления персоналом предприятия. Добавлять что-то «от себя», не понимая назначение этого включения, так же является ошибкой начинающих руководителей, как правило, молодых людей, отрицающих традиционные способы ведения бизнеса.

Многим начинающим собственникам предприятия стоит помнить, что проверенные временем и выдержавшие конкуренцию способы и стратегии — залог успеха и конкурентоспособности организации. Многие неопытные собственники предпочитают «лично контролировать» процесс формирования, освоения и улучшения человеческих ресурсов, при этом, не вникая в ту тактику, которую избрали руководители предприятия и служба управления персоналом. Такие собственники предприятия нередко вмешиваются в стабильную работу предприятия, нарушая её именно тем, что вклиниваются в принципы управления персоналом и в принципы формирования системы управления персоналом. Так как методы, как уже говорилось ранее, отличаются от принципов лабильностью, то некоторые начинающие собственники предприятия ошибочно вмешиваются в систему управления персоналом именно с помощью экспериментов в методах управления персоналом.

После того, как мы разобрали принципы управления персоналом, следует разобрать субъективную составляющую управления персоналом, то есть — методы управления персоналом. Обычно именно эта лабильная часть тактики управления предприятием избирается руководством не правильно, что приводит к провалу предприятия.

Методы управления персоналом. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Правильно подобранные методы управления персоналом должны базироваться не только на науке об управлении персоналом, но и на социологи, психологии, конфликтологии и других смежных науках. Наука об управлении персоналом и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально–психологические. Данная система методов с полной её классификацией представлена в таблице 2 приложения. Обратите внимание, что выбирая методы работы с персоналом, руководитель и служба управления персоналом должны опираться на цели организации. Исходя из целей организации и принципов, принятых на данном конкретном производстве, выбираются конкретные методы работы с персоналом. Например, методы управления персоналом в бюджетном образовательном учреждении будет разительно отличаться от методов управления персоналом частной транспортной компании.

Так же стоит помнить, что каждая группа методов так или иначе должна быть включена в общий перечень методов управления персоналом. Нельзя использовать методы, представленные только в группе административных, и не обращать внимания на две другие группы, как нельзя уделить внимание только социально-психологическим методам, забыв при этом административные.

Стоит понимать, что административные методы направлены на воспитание трудовой дисциплины и корпоративной этики. Это юридически закреплённые нормы прямого воздействия, представленные административными приказами и другими регламентирующими документами от руководства. Неисполнение этих приказов и норм работниками влечёт наложение штрафов и применение других санкций на работника. Административным методам характерно тождественность правовым актам трудового кодекса, принятым в стране, где размещена организация.

В отличие от административных методов, экономические и социально-психологические методы являются косвенными, но не менее важными. Не стоит рассчитывать, что эти методы будут работать автоматически, как работают административные, так как эти методы не являются тождеством трудового кодекса. В отличие от административных методов управления персоналом, экономические представлены системой поощрений и штрафов. Служба управления персоналом должна соразмерить затраты и прибыль, полученную от труда конкретного работника и определить необходимость экономической стимуляции работника премией либо штрафом. В организациях, где работает сдельная система оплаты труда, экономические методы управления персоналом являются ключевыми и рассматриваются наравне с административными методами.

Социально-психологические методы управления персоналом можно назвать социальном механизмом управления персоналом. Это так же очень важная группа методов управления персоналом, поскольку человеческие ресурсы представлены людьми, а значит, социология и психология являются основными науками о взаимодействии людей. Отсюда вытекает, что социология и психология лежат в основе социально-психологических методов управления персоналом. Эти методы опираются не только на формальные аспекты взаимодействия людей, но и на неформальные: интересны отдельно взятой личности, группы людей и коллектива в целом. Так же, применение этих интересов индивида для стимулирования творческого процесса и извлечения из этого материальной выгоды.

К социально-психологическим методам управления персоналом можно отнести так же наличие штатного психолога на предприятии, тренинги личностного роста и коллективного, тимбилдинг и прочее. В компаниях, где широко развиты социально-психологические методы, реже встречается феномен профессионального психологического выгорания, так как работа штатного психолога направлена именно на снижение психологического износа работников. Именно социально-психологические методы управления персоналом позволяют сплотить коллектив, создать комфортную и здоровую рабочую атмосферу на предприятии, что приведёт к тому, что человеческие ресурсы на предприятии будут служить намного дольше.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются основные группы методов: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала².

Классификация персонала по принадлежности к общей функции управления, тем не менее, не отменяет основной принятой классификации, согласно группе методов. Так, принимая описанную выше классификацию, не стоит забывать, что все три группы методов должны работать вместе: административные, экономические и социально-психологические.

Многие работники предприятий, где грамотно задействованы все три вида методов управления персонала, предпочитают заключать пожизненные контракты, «цепляться» за рабочие места. Так, работники, осознающие свои права и обязанности, закреплённые в трудовом договоре (что является административным методом управления персоналом), и понимающие объём ответственности, которую предстоит понести в случае невыполнения обязанностей, ожидают увидеть от работодателя исполнения его обязанностей и соблюдения прав работников. На предприятии, где использована только административная методика управления персоналом, люди долго задерживаться не будут в виду своей психологии. Человеческие ресурсы с такого предприятия будут уходить довольно быстро и в случае, если права работников не будут соблюдаться, что приведёт к «текучке кадров».

Но, если, помимо своих прав и обязанностей, работник будет понимать свои привилегии, это заставит человеческие ресурсы предприятия обновляться с меньшей скоростью. Работник должен понимать, что указанные в трудовом договоре трудовые отношения с работодателем работают автоматически при должном выполнении своих обязанностей, но вместе с тем, работник должен так же осознавать, что за хорошую работу его поощрят материально (экономическая методика управления персоналом). Большинство современных предприятий России работают именно по совмещению экономических методов с административными. Осознание персоналом, что за хорошую работу он будет вознаграждён, ведёт к тому, что в кризисные моменты организации продолжают работать. «Текучки кадров» на таких местах не наблюдается, как у их ближайших конкурирующих предприятий. Грамотное совмещение административных и экономических методов управления персоналом привело к появлению отдельного вида трудовых отношений в России — сдельные. То есть, это отношения, при которых, согласно трудовому договору, работник получает ровно столько, сколько заработал. Это стимулирует работников проявить себя как можно лучше, выполнять свою работу сверх нормы и трудиться качественнее. Эта модель трудовых отношений очень актуальна для организаций, занимающихся транспортными перевозками, курьерских служб, служб оказания бытовых услуг, ремонта электронной техники и прочее.

Тем не менее, Россия пришла к тому моменту, когда помимо ставшего уже классическим объединения экономической и административной методик управления персонала, начинают применять третью методику, социально-психологическую. За такие места работники «держатся» при любых условиях, и всячески стараются помочь организации выжить даже в условиях крупного кризиса. Наличие штатного психолога, отпуска по психологической усталости, отслеживание психологического напряжения у работников и другие компоненты этого метода приводят к тому, что персонал работает в максимально здоровой рабочей среде. Отсюда следует, что КПД персонала значительно повышается. Помимо психологов, обычно на таких предприятиях есть внутренний центр урегулирования конфликтов, отдел социальной помощи работникам и прочие отделы по работе с персоналом. Например, центр урегулирования конфликтов позволяет устранить образовавшийся среди персонала конфликт до того, как результат этого конфликта негативно скажется на психологической атмосфере в коллективе. Отдел социальной помощи нередко включает в себя отдельный детский сад предприятия, собственный детский лагерь, школу и возможность целевого обучения в профильном ВУЗе, что позволяет работникам с детьми значительно меньше проводить времени в поиске детского сада, летнего лагеря, места в школе или ВУЗе для своих детей. Вместе с тем, именно корпоративность этих мест определяет дополнительную заинтересованность работника с детьми в том, чтобы продолжать работать на данном предприятии, ведь потеря рабочего места означает потерю места в детском заведении.

Стоит отметить, что отдел социальной помощи был широко развит в СССР на бюджетных предприятиях. Так, у многих организаций здравоохранения были собственные дома отдыха, детские лагери и прочие поощрения для родителей, занятых на данном производстве. Однако, раньше для получения данной привилегии работник должен был состоять в профсоюзе и отчислять процент своей зарплаты, чтобы в дальнейшем иметь возможность воспользоваться привилегией. Несмотря на то, что сейчас эту функцию профсоюза взяли на себя некоторые службы управления персоналом на производстве, профсоюзы некоторых профессий, задействованных на бюджетных предприятиях, продолжают её выполнять.

Исходя из выше описанного, следует вывод, что при грамотном подходе, реализуя комплекс всех трёх типов методов управления персоналом, можно создать предприятие, конкурентоспособность которого будет очень высокой, а так называемую «текучку кадров» можно пресечь.

Функции управления персоналом. Управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций. Главная задача управления персоналом составит в обеспечении предприятия персоналом и целенаправленном использовании человеческих ресурсов. Эта сфера деятельности является одной из ключевых сфер деятельности любой организации, где подразумеваются человеческие ресурсы. Исходя из того, что персоналом считаются, в том числе, владельцы предприятия, можно сделать вывод, что не существует такого предприятия, где не использовались бы человеческие ресурсы.

Управление персоналом на предприятии осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных комплексов действий и предполагает:

1. определение целей и основных направлений работы с персоналом;
2. определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
3. организацию работы по выполнению принятых решений;
4. координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий;
5. постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Каждое из подразделений выполняет свою собственную функцию, а их совокупность составляет службу управления персоналом. Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого отдельно взятого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

В современной практике управления персоналом существует несколько основных вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации. Роль и место службы управления персоналом в структуре менеджмента всей организации зависят от степени развития и особенностей всей организации. Иначе говоря, роль и место службы управления персоналом определяется не только ролью и местом каждого включённого в эту службу подразделения, но и отведённым на каждое из подразделений службы приоритетом в менеджменте всего предприятия. Если человеческие ресурсы на предприятии не представляют особую ценность, то в общем менеджменте предприятия человеческим ресурсам будет отводиться роль намного меньшая, чем на аналогичном предприятии с большей ценностью человеческих ресурсов. Следовательно, приоритет службы управления персоналом будет намного ниже, чем на предприятии, где персонал находится в более ценном положении. Чем выше приоритет службы управления персоналом, тем выше ценность персонала на предприятии, и тем лучше будет развита служба управления персоналом, так как ей будет уделяться больше внимания. И исходя из этого, чем ниже приоритет службы управления персоналом, тем ниже приоритет, а значит, роль и место в полной структуре организации каждого отдельного подразделения службы управления персоналом.

Если кадровый состав организации немногочислен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не целое подразделение в рамках службы управления персоналом. Именно по этой причине имеет смысл выдерживать строгую пропорцию между сотрудниками службы управления персоналом и собственно персоналом предприятия. Раздутый штаб специалистов в области управления персоналом при небольшом кадровом составе на предприятии приведёт к разрушению предприятия в виду его нерентабельности. Это произойдёт в виду того, что затраты на содержание службы управления персоналом превысят общий доход предприятия, и оно обанкротится.

Службы управления персоналом на сегодняшний день являются функциональными. Они не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников на местах в организации, а помогают руководителям всех уровней предприятия решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и рядом других вопросов. Поэтому оптимальным вариантом является сочетание полномочий линейных руководителей отделов в организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности. Иначе говоря, в идеале, на предприятии служба по управлению персоналом не должна быть выделена в отдельное подразделение, это не должен быть отдел, занимающийся только вопросами работы с персоналом. Это должны быть те или иные специалисты, которые будут совмещать и сочетать свои прямые обязанности на предприятии со своими обязанностями службы управления персоналом.

Данная практика активно применяется в некоторых транспортных компаниях и компаниях курьерских служб в России. Диспетчеры-логисты, отвечающие за доставку в конкретном районе, занимаются наймом, перемещением и увольнением сотрудников вместе с решением логистических задач компании. Таким образом диспетчер-логист всегда в курсе, сколько у него на подведомственном районе находится курьеров или водителей, сколько из них вышли на работу, кто находится на больничном листе, кто увольняется, а кому срочно требуется обучение и дополнительная стажировка, что позволяет такому специалисту самостоятельно решать, по каким маршрутам он отправляет сегодня работников выполнять заказы. Такая тактика значительно повышает КПД работников, как мы можем сделать вывод на примере курьерской компании.

В настоящее время служба управления персоналом выполняет ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации и оптимизировать расходы, связанные с переизбытком различных подразделений. Так, передав часть экономических, производственно-технических и других подразделений на общую службу управления персоналом, стало возможным сократить штат ненужных сотрудников и сократить время синхронизации действий всего аппарата по управлению персоналом. Это заметно ускорило работу с персоналом, а так же позволило оптимизировать издержки, связанные с раздутым штатом сотрудников, занимавшихся — по факту — одной и той же работой. Внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности. Также уделяется немалое внимание разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации^[4], что демонстрирует принятую в наше время современную модель службы управления персоналом.

В современной системе органов управления персоналом особую роль играют звенья в организациях, осуществляющие функции службы управления персоналом. Они выполняют такие функции, как:

1. прогнозирование потребности в кадрах работающих;
2. планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;
3. поиск квалифицированных кадров;
4. проведение конкурсов на вакантные места;
5. аттестация поступающих на работу;
6. организация процесса адаптации новых сотрудников;
7. организация обучения персонала;
8. выработка рекомендаций для повышения квалификации;
9. организация переподготовки персонала;
10. организация подготовки руководящих кадров и ряд других.

Отделы человеческих ресурсов современных организаций занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в позитивном или негативном развитии организации. Отдел человеческих ресурсов является функциональным подразделением любой организации, занимающейся вопросами управления персоналом^[5].

Именно с появлением службы управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся годами формы кадровой работы. Важным этапом процесса интеграции и трансформации кадровой работы в управление персоналом стала ассимиляция идей системного подхода. Также, разработка различных моделей организации как целой системы (не только функционирующей, но и развивающейся) на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации и подразумевает стратегический подход наравне с материальными ресурсами предприятия.

Объединение принципов, методов и функций управления персоналом на примере двух транспортных компаний.

Теперь, когда мы разобрали основные методы и главные принципы управления персоналом, а так же ознакомились с функциями службы управления персоналом, разберём на примере двух транспортных компаний, названия которых не разглашаются, их тактики управления персоналом.

В первой компании преобладает старая советская система управления кадрами. То есть, служба управления персоналом представлена исключительно отделом кадров. Из функций управления персоналом на предприятии есть только учёт кадров, администрирование кадров, ускоренное обучение новоприбывших сотрудников и перевод работников по подразделениям. Иначе говоря, в данной компании тактика управления персоналом имеет довольно низкий приоритет, потому работа службы управления персоналом сводится к необходимым базовым функциям.

Если проанализировать тактику управления персоналом, то можно отметить, что данная транспортная компания сосредотачивает всё своё внимание на выполнении главных целей компании, то есть на перевозках ценного груза вовремя и в соответствии с требованиями безопасности. Данная транспортная компания не располагает штатом курьеров, так как курьеры в её структуре «не прижились», была очень высокая «текучка» кадров, а увольнявшиеся сотрудники категорически не рекомендовали эту компания в качестве работодателя своим друзьям. Тем не менее, данное предприятие весьма конкурентоспособно, так как предлагает потребителю низкую цену на перевозки товаров.

Из методов работы с персоналом на данном предприятии мы видим наличие административных методов: трудового договора, наличие приказов и особых указаний к исполнению работы каждым работником, отбор и расстановку кадров, наличие должностных инструкций, задокументированную систему административных санкций и поощрений. Так же, можно увидеть экономические методы работы с персоналом, представленные наличием материального стимулирования персонала в виде премий за переработку. Как мы можем видеть, в данной компании нет социально-психологических методов работы с персоналом, потому среди персонала могут встречаться конфликты и в целом недружелюбная атмосфера.

Но транспортной компании, как мы можем видеть, не обязательно иметь сплочённый коллектив и дружный персонал в виду того, что рядовые сотрудники, обычно, работают в одиночку, находясь на маршруте и перевозя груз, за который они несут материальную ответственность. Диспетчеры, логисты и ответственные за особые решения лица, находящиеся в иерархии выше обычных работников, сохраняют со всеми работниками максимально нейтральные отношения, а в случае конфликтной ситуации с работником обращаются в отдел кадров с донесением, в котором поросят убрать конфликтного работника из компании.

Разумеется, говорить о штатном психологе и службе урегулирования конфликтов не приходится, так как этот метод работы с персоналом не подразумевается на данном предприятии. Единственная служба урегулирования конфликтов у данной компании работает только в формате компания-клиент, в то время как конфликтные ситуации внутри коллектива владельцев компании не интересуют. Социальные формы помощи работникам так же не предоставляются: у компании нет привилегий для сотрудников с детьми, нет отдела, который мог бы помочь с социальным обеспечением своим сотрудникам. Именно по этой причине на данном предприятии работают, в основном мужчины средних лет, одинокие или в разводе.

Тем не менее, на данном предприятии прослеживаются некоторые принципы формирования службы управления персоналом. Например, принципы экономичности, перспективности, простоты, автономности, согласованности и устойчивости на данном предприятии сохранены. Однако, так как службе управления персоналом отводится мало внимания, то развитие этой службы не подразумевается, что привело к тому, что в данной компании нет принципов развития службы персонала.

В то же время у конкурирующей с этой транспортной компанией курьерской службы принята другая система управления персоналом. Там сохранены все базовые принципы управления персоналом, формирования службы управления персоналом и принципы развития службы персонала. Служба управления персонала включает в себя HR-отдел, занимающийся подбором и трудоустройством кандидатов, включает в себя особое подразделение, которое занимается урегулированием всех вопросов между курьерами и клиентами, так же существует отдел решения внутренних конфликтов, который оперативно решает любой конфликт, возникший на производстве. В службу управления персоналом включены начальники диспетчерской службы и сами диспетчеры-логисты. Оптимизация работы службы управления персоналом не совершенна, однако соответствует всем требованиям, выдвигаемым к оптимизации управления персоналом современной наукой управления персоналом.

Сохранение базовых принципов управления персоналом привело к тому, что служба управления персоналом постоянно улучшается, не стоит на месте. Все работники, выполняющие функции управления персоналом, постоянно проходят повышение квалификации, изучают современные методы управления персоналом, после чего компания их интегрирует. На основании этих данных мы можем сделать вывод, что в компании приоритет службы управления персоналом один из высоких.

Рассмотрим методы управления персоналом, применяемые на данном предприятии. Помимо административных методов, характерных предыдущей компании, в этой организации работает договор о сдельной заработной плате, что является — фактически — методом экономическим. Все работники заинтересованы в исполнении своих обязанностей на высшем уровне. Так же, на данном предприятии работает ряд других экономических методов управления персоналом: технико-экономическое обоснование, материальная стимуляция, участие персонала в прибыли предприятия, а так же страхование. На обоих предприятиях мы видим налогообложение, что избавляет персонал от необходимости самостоятельно решать вопрос уплаты налогов с заработной платы напрямую с налоговой инспекцией.

Как уже говорилось, на втором предприятии есть штатный психолог и служба урегулирования конфликтов, что составляет уже социально-психологические методы управления персоналом. Помимо этих методов, на предприятии можно увидеть следующие методы этой категории: социальное планирование, социальный анализ, социальное стимулирование, формирование коллективов и групп, установление в них творчески благоприятной атмосферы, создание благоприятного климата в коллективе, развитие у работников ответственности и инициативности.

Как следствие, вторая компания более конкурентоспособна, нежели первая. Во второй компании почти отсутствует явление «текучки» кадров, все работники дорожат своими рабочими местами. В то же время, заработная плата во второй фирме получается больше, несмотря на то, что ценообразование приводит к ценам более высоким именно у второй фирмы. При низкой цене на услуги, первая фирма предоставляет заработную плату своим сотрудникам заметно ниже.

Так как на первом предприятии не подразумевается наличие штатного психолога и центра решения конфликтов на рабочих местах, у некоторых сотрудников этого предприятия случается профессиональное психологическое выгорание. К сожалению, на данном предприятии нет возможности отследить начинающиеся признаки профессионального выгорания, поэтому остановить этот процесс становится невозможным. На первом предприятии некоторые сотрудники уже подвержены данному типу психологического износа, что вредит как общему психологическому климату на предприятии, так и на общении клиент-исполнитель. Подвергнутые профессиональному выгоранию сотрудники выполняют свою работу не качественно, зная, что их ожидает в конце месяца оклад, не стараются избегать конфликтов и не заботятся о репутации предприятия, где они работают.

На втором предприятии есть штатный психолог. Так как в начале рабочего дня и в конце рабочего дня курьеры этой службы проходят медицинское освидетельствование, то беседа с психологом так же является частью обязательного мониторинга состояния здоровья работников. Это позволяет на ранних этапах заметить профессиональное психологическое выгорание у работников и исправить этот момент. В случае, если выгорание уже остановить невозможно, то работнику предоставляется психологический больничный оплачиваемый лист для того, чтобы работник отдохнул. Если же и эта мера не способствует улучшению, то работника увольняют, выплачивая выходную компенсацию. Такие меры ведут к тому, что на втором предприятии нет эмоционально выгоревших работников, они избегают конфликтов с клиентами, всегда приветливы и доброжелательны с клиентами. Репутация второй компании будет намного выше, чем первого предприятия, так как на их производстве не задействованы безразличные к результатам работы работники.

В перспективе, можно говорить, что рано или поздно, первое предприятие закроется из-за нерентабельности, так как неправильно избранная тактика управления персоналом ведёт к потере прибыли. С другой стороны, вторая компания может быстрее терять клиентов именно по причине высокой цены на свои услуги, ведь в условиях кризиса многим потребителям удобнее лично привезти на склад транспортной компании отправляемый товар, нежели вызывать курьера и доплачивать за выезд человека. Но именно по причине того, что служба управления персоналом на втором предприятии постоянно развивается, потери предприятия будут минимизированы, а работа рядовых курьеров оптимизирована под текущую ситуацию на рынке услуг транспортных перевозок.

Глава 2. Анализ структуры и динамики занятости персонала, социальной структуры

 Во второй главе курсовой работы мы рассмотрим трудовые предприятия и показатели их движения, рассмотрим, что такое кадры, основные признаки кадров. Узнаем о минусах найма сотрудников на предприятие без оформления договора с ними. А так же, анализ структуры и динамики занятости персонала, рассмотрим анализ социальной структуры.

Трудовые ресурсы предприятия и показатели их движения. Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения страны в целом, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности. Она способна производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Кадровый состав — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Иначе говоря, кадровый состав — это второе название персонала организации. Как мы помним, персонал организации — это все человеческие ресурсы предприятия и самая важная экономическая составляющая любой организации.

Основными признаками кадров предприятия или персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако, на практике, в отдельных случаях найма отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они, кроме причитающейся им части доходов, получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

В некоторых организациях, работающих с нарушением трудового кодекса Российской Федерации, существует найм на работу без оформления трудовых отношений с работником. В основном, на такие рабочие места приходят несовершеннолетние граждане, желающие подработать, либо молодые люди, которые по каким-либо причинам не хотят официального оформления. Такой типа трудовых отношений является незаконным и не может гарантировать работникам выплаты заработной платы и соблюдение прочих прав работника на рабочем месте. Впрочем, существует ещё один вид нарушения официального оформления, который преследуется по закону по статье «мошенничество»: когда с работником заключается недействительный договор трудового найма, а в трудовую книжку работника не вносится запись о пребывании на рабочем месте. Заработная плата в таких местах может начисляться работнику с течение долгого времени, но налоги и пенсионное страхование наниматель может не выплачивать. Обычно, по такому договору мошенники могут в любой момент прекратить с работником трудовые отношения, нарушив его права. Такой договор равносилен найму без договора, и ведёт к отсутствию гарантий со стороны работодателя соблюдения всех обязанностей в адрес персонала.

Главный потенциал предприятий заключен в персонале. Какие бы ни были идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и работу с персоналом в современном мире становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без нужных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Работник является важнейшим из элементов производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций, техническое оснащение и прочие нечеловеческие ресурсы при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компонентных сотрудников намного сложней.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как со способностями и склонностями работников, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем.

Структура кадров (персонала) – это соотношение численности различных категорий работающих друг к другу. Иначе говоря, структура персонала — это пропорция, которую составляют те или иные категории работников на предприятии. От правильно выбранной структуры кадров так же зависит успешность предприятия, а подбор идеальной структуры так же является одним из видов бизнес-стратегии предприятия. Обычно, структура кадров так же составляет часть корпоративной тайны на предприятии.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Численность персонала — величина переменная, во время кризиса она заметно сокращается, в то время как во времена стабильности предприятия она заметно больше. Это связано со многими факторами, главным из которых будет человеческий.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку, например по признаку выполняемых работ. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, в аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Стоит понимать, что именно структурирование персонала организации позволяет вести наиболее точную статистику в области управления персоналом. При неправильном структурировании численность персонала отражает только общее количество занятых на производстве кадров, в то время как правильное структурирование персонала позволяет выявить более точную численность персонала по отделениям и подразделениям предприятия, а так же объединять подразделения кадров по признаку выполняемых им функций.

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Основная задача анализа использования трудовых ресурсов состоит в том, чтобы проанализировать и выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

• Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
• Анализ движения рабочей силы.
• Анализ производительности труда.

На примере произвольного предприятия мы рассмотрим, как работает анализ трудовых ресурсов предприятия. Начнём разбирать примеры анализа с анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Для начала составим таблицу структуры и динамики рабочей силы по категориям занятых человеческих ресурсов.

Допустим, среднесписочная численность персонала текущего года по сравнению с базисным 1 и 2 в среднем снизилась на 9,5%. Численность руководителей в текущем году по сравнению с базисным 1 увеличилась на 8,3%, по сравнению с базисным 2 не изменилась. Это говорит о том, что руководство предприятия постоянно. Неизменность руководителей служит основой для стабильной работы этого предприятия. Также относительно неизменным осталось количество рабочих на предприятии, что так же является хорошим показателем. В среднем, численность рабочих по сравнению с базисными годами в текущем году снизилась всего на 1,6%. Само ярко выражено снижение численности специалистов на предприятии – на 42,9%. Если происходит высвобождение рабочих мест, то это может привести к нехватке квалифицированных специалистов. В то же время, такое снижение численности персонала может быть связано с сокращением персонала или совершенствованием производственных процессов. Снижение численности технического персонала незначительно – в текущем году на 1 человека меньше по сравнению с базисными. Для наглядности мы привели в приложениях таблицу №3 - Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых.

Теперь проведём анализ образовательной структуры персонала на том же произвольном предприятии. Составим таблицу образовательной структуры персонала и проанализируем её. По данным из таблицы №4 приложений в текущем году наблюдается появление молодых сотрудников до 20 лет, что может привести к ухудшению качества работы данного предприятия, т.к. повышается количество неопытных молодых специалистов. Тем не менее, в зависимости от типа предприятия, порой, не стоит пугаться брать на работу неопытных молодых специалистов. Хотя бы потому, что многие из них сейчас хорошо обучены, и обучаемы, а, следовательно, выдвигая высокие требования к опыту специалиста, надо быть готовым к кадрам старого формата обучения. В наше время приходится часто выбирать: 20 лет стажа работа по профессии или продвинутый пользователь ПК. Порой, наём молодого специалиста выгоден, так как молодого специалиста можно доучить до стандартов, принятых на предприятии, и получить подготовленного к современным условиям труда хорошего специалиста.

На фоне появления молодых сотрудников идет резкое сокращение работников в возрасте 20-30 лет. Также снижается численность сотрудников возрастом от 30 до 50 лет. Наблюдается тенденция роста числа работников в возрасте старше 50 лет. Хотя увеличивается количество опытных сотрудников, это может привести к старению персонала, а значит, на некоторых предприятиях это приведёт к падению качества производственного процесса. Если на предприятии активно используется компьютерная техника, которая обновляется с каждым годом, а функционал которой расширяется постоянно, то могут возникнуть проблемы непонимания сотрудников и машин. Не стоит отдавать предпочтение длительному опыту работы, так как никогда нет гарантии, что работник все эти годы исполнял работу в соответствии с теми стандартами, которые приняты на конкретном производстве. Особенно этого не стоит делать на современных производствах, стандарты работы которых младше 20 лет. Безусловно, наличие у работника большого опыта — это всегда плюс, но не стоит зацикливаться только на опыте работников. Впрочем, в некоторых организациях ситуация с точностью противоположная. Исходя из этого, мы выявляем важное правило, которое будет действовать на многих производствах: подбирать сотрудников по опыту, требуемому на конкретном предприятии, ориентироваться на цели организации в целом.

С приближением этой группы персонала (возрастом старше 50 лет) к пенсионному возрасту, предприятия рискуют утратить важнейшие комплексы навыков и опыта. Также это может привести к снижению активности таких сотрудников, так как к пенсионному возрасту уменьшается трудоспособность. Необходимо привлекать и обучать молодых специалистов, как мы замечали ранее. Составленная нами таблица №4: Возрастная структура персонала предприятия представлена в приложениях.

Теперь рассмотрим следующий признак структурирования персонала — по качеству полученного персоналом образования. На примере того же случайного предприятия составим таблицу и проанализируем её.

Количество персонала со средним образованием уменьшилось в сравнении текущего года с базисными 1 и 2 на 52,4%. Это резкое снижение, которое приведет к нехватке персонала с данным образованием. Это может привести к тому, что руководители будут вынуждены назначать на данные места персонал со средне-специальным образованием или высшим, что грозит в первом случае ухудшением качества работы, как и, в принципе, во втором. Это произойдёт, так как специалист не будет заинтересован в работе, ведь его образование может позволить работать на более высоких должностях. Количество персонала со средне-специальным образованием находится практически на одном уровне в сравнении текущего года с базисным 1 и 2. Среди работников с высшим образованием наблюдается значительный рост численности. Это говорит о том, что на предприятии сотрудники имеют возможность обучения, предприятие располагает высококвалифицированными сотрудниками, что позволит улучшить качество работы предприятия. Впрочем, не стоит забывать о современной тенденции, при которой абсолютное большинство населения хочет получить высшее образование, но не может после обучения найти вакантного места в соответствии с полученным образованием. Обычно, если такая ситуация возникает, в ней не виноват работодатель, вина за такой дисбаланс образования в стране, обычно, лежит на органах власти и СМИ, увлечённых пропагандой высшего образования, которого на данном этапе в конкретной стране переизбыток. Таблица №5: Образовательная структура персонала предприятия, составленная для наглядного разбора данного примера размещена в приложениях.

Теперь рассмотрим следующий признак структурирования персонала — по стажу работы персонала. Возьмём случайное произвольное предприятие, заполним таблицу, которая размещена в приложениях, и проанализируем её.

По получившейся таблице мы видим, что количество персонала категории до 5 лет стажа в текущем году, по сравнению с базисным годом 1, увеличилось на 12,5%, с базисным 2, уменьшилось на 10%. Это говорит о высокой текучести молодого, неопытного персонала. Если мы вспомним таблицу структурирования по возрастному признаку, то наши выводы подтвердятся.

Наблюдается тенденция сокращения персонала в текущем году, как в категории от 5 до 10 лет стажа ( на 10,4% по сравнению с 1 базисным и на 6,2% по сравнению со 2), так и с 10 до 15 ( на 13,1% по сравнению с 1 базисным и на 8,7% по сравнению со 2). Так же ярко выражено уменьшение численности работников со стажем от 15 до 20 лет. Подобное положение дел может привести к ухудшению производительности, так как данная категория людей имеет хороший опыт работы и может выполнять работу качественно и быстро, если речь о ручном труде или аналогичном, где не применяются новейшие технологии и компьютеризация. Как замечалось ранее, в некоторых организациях ключевую роль играет не опыт, а молодость и лабильность работника, обучаемость. Некоторые предприятия, имея узкую специализацию в области, например, цифровой техники, не должны гоняться только за опытом работы, особенно за таким большим, как 20 лет стажа.

Процент персонала категории свыше 20 лет стажа в текущем году по сравнению с первым базисным увеличился на 33,3%, а по сравнению со вторым базисным не изменился. Это ситуация служит стабильной тенденции развития предприятия. Составленная для наглядного разбора этой структуризации персонала таблица №6 - Структура персонала по стажу работы расположена в приложениях к курсовой работе.

Теперь проведём анализ движения рабочей силы на примере произвольно заполненной специальной таблицы данного анализа.

По составленной нами таблице можно увидеть, что коэффициент текучести кадров в первом базисном году составил 0,0054, во втором 0,027 и в текущем 0,108. Это говорит об увеличении текучести кадров. В первом и втором базисном году коэффициент текучести кадров не достигает нормы. А в текущем году этот коэффициент превышает норму, за счет уволенных работников. Низкий коэффициент текучести кадров приводит к «старению» персонала. А превышающий норму к высвобождению рабочих мест. Молодых специалистов мало, поэтому некому встать на замену опытному персоналу, возникает нехватка кадров на данном предприятии, что может привести к нестабильной работе предприятия.

Как мы можем видеть, разные виды анализа использования трудовых ресурсов на предприятии позволяют подвести разного рода статистику о работе предприятия. В целом, правильно составленные таблицы анализа приводят к не противоречащим выводам, которые лишь подтверждают друг друга. Наглядность этих таблиц заметно облегчает работу отделам статистики и аналитики, которые так же включены в службу управления персоналом на большинстве предприятий современного мира. Рассматривать третий вид анализа трудовых ресурсов на предприятии не представляет интереса, так как на ярком примере мы уже увидели взаимосвязь значений численности персонала и структурирования персонала. Так же, мы убедились, что структурирование персонала предприятия возможно по нескольким признакам, что заметно облегчает анализ численности трудовых ресурсов на предприятии.

Заключение

Управленческая деятельность должна осуществляться на всех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и сотрудники. Взаимоотношения в коллективе должны быть первоочередными по сравнению с производственными проблемами (техника, технологии, производство). Все работники организации являются членами одной социальной команды. Команда в целом и каждый отдельный сотрудник, входящий в команду, способствуют как успеху, так и неудачам организации.

Итак, в данной курсовой работе мы рассмотрели концепцию управления кадрами и концепцию управления персоналом, определили, в чём отличие между отделом кадров и службой управления персоналом. Разобрали историю эволюции концепций управления персоналом и предпосылки к созданию науки об управлении персоналом. Сравнительный анализ тактики отдела кадров и службы управления персоналом помог выявить, в чём именно состоят плюсы тактики управления персоналом. Так же, на примере разных стран с разной рыночной экономикой мы сумели выявить две основные модели тактики управления персоналом, изучить их принципиальные отличия. В дополнение, были рассмотрены особые черты тактики управления персоналом, присущие только России в связи с прохождением через монопольную экономику во времена СССР. Было так же выявлено, что современные службы управления персоналом включают в себя «отдел кадров», функции профсоюзов, отдела урегулирования конфликтов и принимают на себя часть ответственности за бизнес-стратегию предприятия.

Так же, мы изучили принципы и методы управления персоналом организации. Рассмотрели зависимость методов управления персоналом предприятия от принципов управления предприятия. Выяснили, что принципы управления персоналом являются основными правилами управления персоналом, и изменениям со временем не подлежат, в то время как методы управления персоналом характеризуются своей гибкостью и способны подстроиться под действующую экономическую ситуацию. На примере нескольких предприятий, мы убедились, что для создания конкурентоспособной организации с минимальной «текучкой кадров» необходимо грамотно использовать все три типа методов управления персоналом.

В данной работе мы обсудили актуальные проблемы тактики и стратегии управления персоналом в странах с развивающейся экономикой. Подняли вопрос устаревших тактик управлений персоналом, в том числе актуальную для некоторых бюджетных отечественных предприятий политику «отдела кадров», пришедшую в наше время из времён СССР. Так же, на примере двух транспортных компаний мы рассмотрели последствия не правильно выбранной тактики управления персоналом.

Так же, мы провели пробный анализ и структурирование трудовых ресурсов предприятия на случайном примере организации.

Исходя из выше описанного, мы принимаем, что цель исследования достигнута.

Библиография

Источники:

1. Грязнова Н.Л. Управление персоналом: Курс лекций / КТИПП, 2008.
2. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
3. Непомнящий Е.Г., Экономика и управление предприятием: Конспект лекций - Таганрог: ТРТУ, 1997.
4. Организационная структура системы управления персоналом: http://www.grandars.ru/college/biznes/sluzhba-upravleniya-personalom.html#a4
5. Управление персоналом, Людмила Доскова: http://fictionbook.ru/author/lyudmila_doskova/upravlenie_personalom/read_online.html
6. Функции кадровой службы: http://www.7712009.ru/personal/personnel-functions.html

Приложения

Таблица №1: Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы XX века	Концепция	Работник рассматривается как...
20-40-е гг.	Управление кадрами	Работник - носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-е гг.	Управление персоналом	Работник - субъект трудовых отношений, личность
80-90-е гг.	Управление человеческими ресурсами	Работник - ключевой, стратегический ресурс организации

Таблица №2: Методы управления персоналом

Административные	Экономические	Социально - психологические
Установление государственных законов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений	Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Планирование Материальное стимулирование Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений	Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Созданию творческой атмосферы в коллективе Участие работников в управлении Социальное стимулирование развития коллектива Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

Таблица №3: Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых человеческих ресурсов

Категория работников	Базисный год 1		Базисный год 2		Текущий год		Текущий год к базисному 1	Текущий год к базисному 2
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	%	%
Среднесписочная численность персонала, в т.ч.	184	100	183	100	166	100	90,2	90,7
руководители	12	6,5	13	7,1	13	7,8	108,3	100,0
специалисты	35	19,0	35	19,1	20	12,0	57,1	57,1
тех. персонал	10	5,4	10	5,5	9	5,4	90,0	90,0
рабочие	127	69,0	125	68,3	124	74,7	97,6	99,2

Таблица №4: Возрастная структура персонала

Показатели	Базисный год 1		Базисный год 2		Текущий год		Текущий к базисному 1, в %	Текущий к базисному 2, в %
	Числ.	%	Числ.	%	Числ.	%
До 20 лет	0	0,0	0	0,0	7	4,2	-	-
20-30	12	6,5	15	8,2	7	4,2	58,3	46,7
30 - 40	94	51,1	90	49,2	74	44,6	78,7	82,2
40 - 50	45	24,5	47	25,7	38	22,9	84,4	80,9
Более 50	33	17,9	31	16,9	40	24,1	121,2	129,0
Итого	184	100	183	100	166	100	90,2	90,7

Таблица №5: Образовательная структура персонала предприятия

Показатели	Базисный год 1		Базисный год 2		Текущий год		Текущий к базисному 1, в %	Текущий к базисному 2, в %
	Числ.	%	Числ.	%	Числ.	%
среднее	42	22,8	42	23,0	20	12,0	47,6	47,6
средне- специальное	121	65,8	121	66,1	120	72,3	99,2	99,2
высшее	21	11,4	20	10,9	26	15,7	123,8	130,0
Итого	184	100	183	100	166	100,0	90,2	90,7

Таблица №6: Структура персонала по стажу работы

Показатели	Базисный год 1		Базисный год 2		Текущий год		Текущий к базисному 1, в %	Текущий к базисному 2, в %
	Числ.	%	Числ.	%	Числ.	%
До 5	16	8,7	20	10,9	18	10,8	112,5	90,0
От 5 до 10	67	36,4	64	35,0	60	36,1	89,6	93,8
От 10 до 15	84	45,7	80	43,7	73	44,0	86,9	91,3
От 15 до 20	14	7,6	15	8,2	11	6,6	78,6	73,3
Свыше 20	3	1,6	4	2,2	4	2,4	133,3	100,0
Итого	184	100	183	100	166	100	90,2	90,7

Таблица №7: Движение рабочей силы

Показатель	Базисный год 1	Базисный год 2	Текущий год	Текущий к базисному 1, в %	Текущий к базисному 2, в %
Численность ППП на начало года	182	184	183	100,5	99,5
Принято на работу	3	4	1	33,3	25,0
Уволено	1	5	18	1800,0	360,0
Численность персонала на конец года	184	183	166	90,2	90,7
Количество работников, проработавших весь год, чел.	178	175	164	92,1	93,7
Коэффициент оборота по приему работников	1,63	2,19	0,6	-	-
Коэффициент текучести кадров	0,0054	0,027	0,108	-	-

1. Управление персоналом, Людмила Доскова ↑

2. Грязнова Н.Л. Управление персоналом: Курс лекций / КТИПП, 2008. ↑

3.  Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. ↑

4. Функции кадровой службы http://www.7712009.ru/personal/personnel-functions.html ↑

5. Организационная структура системы управления персоналом ↑