Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и средства проектирования информационных систем и технологий (Описание методов и средств исследования проблемы совершенствования процесса оприходования готовой продукции на склад)

Содержание:

Введение

Темой курсовой работы является исследование и разработка процессов закупки товарно-материальных ценностей на примере предприятии.

Целью работы является обзор процессов управления закупками предприятия для оптимизации бизнес-процессов, которые повысят эффективность взаимоотношений с поставщиками и позволят оптимизировать процедуры закупок.

Объект исследования представляет собой информационную модель, сущности, объекты базы данных, диаграммы связей, диаграммы потоков данных, диаграммы действий, бизнес-процессы «закупки товарно-материальных ценностей на предприятии.

Предмет исследования составляют методы оптимизации и усовершенствования бизнес-процесса закупки товарно-материальных ценностей на предприятии.

Задачи исследования состоят в следующем:

Описать и проанализировать предметную область процессов управления закупками.
Изучить и описать бизнес-процессы управления закупками «как есть».
Проанализировать недостатки бизнес-процессов в сфере закупок.
Сформировать требования к эффективной реализации проектных решений в области закупок.
Решить многокритериальную задачу выбора программной платформы.
Разработать схемы бизнес-процессов для управления закупками «как будет».
Оценить экономическую эффективность проекта.
Разработать программные структуры и сущности для описания конструктивных и технологических параметров мебели, параметров процесса производства мебели, структуру ведения отчетности в процессе изготовления мебели.
Разработать подсистему формирования промежуточных отчетов для склада за разные периоды времени (день, неделя, месяц).

Актуальность исследования

В результате проведенного в рамках задачи диагностики предприятия исследования выявлено, что на предприятии недостаточно внимания уделяется автоматизации процессов управления процессом снабжения, формирования конструкторских и технологических предметов мебели в структуре единой базы данных организации.

Таким образом, исследование и совершенствование бизнес-процессов по закупке ТМЦ на сегодняшний день являются актуальными.

Методы структуры исследования

Теоретико-методологическую основу исследования составляют следующие методологические подходы, методы и технологии:

архитектурный и процессный методы;
методология объектно-ориентированного анализа и проектирования.

ЧАСТЬ 1. Предпроектная стадия разработки

1.1 Описание методов и средств исследования проблемы совершенствования процесса оприходования готовой продукции на склад

1) По материалам обследования предприятия проводится разработка комплексной архитектурной модели объекта исследования в нотации Archimate 3.0 в среде ARCHI 4.0, включающей:[1]

бизнес-архитектурную модель;
архитектурную модель приложений;
производственно-технологическую архитектурную модель.

2) На базе построенной комплексной архитектурной модели в нотации EPC в среде проектирования BusinessStudio строится бизнес-процессная модель объекта исследования путем детализации комплексной архитектурной модели, начиная с бизнес-модели.
3) Средствами среды проектирования BusinessStudio производится разработка

табличного описания бизнес-процесса;
матрицы ответственности бизнес-процесса;
табличного описания документооборота бизнес-процесса.

4) Средствами среды проектирования BusinessStudio производится моделирование временных и функциональных характеристик бизнес-процесса
5) на основании полученных результатов производится выявление недостатков и узких мест бизнес-процесса, документируемых аннотированием процессных диаграмм и перечнем узких мест и недостатков с указанием причин и возможных классов решений.

Рисунок 1 - Организационная структура

1.2.1 Миссия предприятия

Миссия заключается в обеспечении потребителей серийной и эксклюзивной мебелью, отвечающей строгому контролю качества и собранной из ЛДСП и фурнитуры от лучших на рынке поставщиков.

1.2.2 Стратегия предприятия

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (таблица 1)[14].

Анализ внешних и внутренних факторов деятельности предприятия (SWOT-матрица)

Таблица 1

		Высокое качество продукции и услуг	Наличие высококвалифицированного персонала	Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	Использование инновационных технологий	Стабильное положение на рынке	Отсутствие единой концепции ресурсосбережения	7. Большая длительность подготовки производства
В О З М О Ж Н О С Т И	1. Разработка и освоение новых видов продукции	4	2	8	3	17	1	7
	2. Появление новых технологий по изготовлению деталей мебели	3	6	8	3	2	3	6
	3.Рост числа предприятий, заинтересованных в серийных поставках мебели	2	3	8	2	2	4	1
	4. Совершенствование системы ценообразования на основе принципа «гибкости»	4	2	14	3	14	1	7
	5. Оптимизация ассортимента для удовлетворения потребностей различных сегментов рынка	9	8	2	8	3	8	7
	6.Привлечение зарубежных покупателей	3	12	8	3	12	1	6
У ГР О З Ы	1.Конкуренция на внутреннем рынке	10	15	8	2	2	1	7
	2.Низкий уровень развития производственной инфраструктуры провинции	3	8	14	9	5	5	7
	3.Захват рынка сторонними производителями	5	6	17	3	16	16	15
	4.Снижение доходности продукции	11	6	3	11	3	3	6
	5.Рост объемов производства конкурентов	2	3	8	4	3	17	12
	6.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных мебельных изделиях	8	12	8	9	1	1	2

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем:

Продолжение Таблицы 1

1) совершенствование качества продукции исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке;

2) непрерывное освоение новых технологий, используемых для изготовления мебели;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации продукции;

5) изготовление и реализация новых видов продукции с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации продукции и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества продукции, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. [14]

Проблемы предприятия, выявленные с помощью SWOT-матрицы

Таблица 2[14]

Формулировка проблемы	Ранг проблемы
Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия	3
Дальнейшее совершенствование качества продукции исходя из результатов анализа требований потребителей	1
Непрерывное освоение новых технологий, используемых для изготовления мебели	2
Увеличение объемов реализации услуг	4
Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка	9
Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью экономических изменений на рынке	7
Разработка и реализация новых видов продукции с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг	5
Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов	6
Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств	5

1.2.3 IT-стратегия

Под ИТ-стратегией понимается формализованная система принципов, на основе которых будут развиваться все компоненты информационных систем компании. Стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации". ИТ-стратегия - это программа развития информационных систем в соответствии со стратегией развития предприятия, текущими и будущими потребностями бизнеса. При разработке IT-стратегии закладываются основные параметры создаваемой информационной платформы, с тем, чтобы она отвечала следующим требованиям: [1]

масштабируемость, то есть система должна учитывать растущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко настраиваемой под изменения внутренних бизнес-процессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты системы должны быть совместимыми и соответствовать требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование того или иного решения должно быть оправдано экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в зависимость от поставщиков решений, при этом не должна возникать необходимость в содержании собственного штата программистов.

Главной IT-стратегией предприятия является описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных. Другими словами, IT-стратегия предприятия или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия.

1.3 Анализ предметной области, предпроектное обследование

Управление закупками является процессом, который отвечает за приобретение всех материалов и услуг требуемого качества в необходимом количестве в нужное время в нужное место по наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня сервиса и за управление поставщиками, на основе чего организация получает конкурентное преимущество и реализует корпоративную стратегию предприятия.

Основными целями снабжения являются[2]:

Обеспечение надёжности и непрерывности материального и сервисного потока, необходимых для функционирования организации.
Управление запасами – сведение инвестиций, связанных с созданием запасов и расходов на содержание запасов к минимуму.
Поддержание и повышение качества процесса закупки.
Работа с поставщиками, то есть организация должна осуществлять поиск и развитие компетентных поставщиков, а также формирование и управление базой поставщиков и управление взаимоотношениями с поставщиками.
Стандартизация бизнес-процессов.
Достижение гармоничных продуктивных рабочих отношений с другими функциональными подразделениями организации, являющимися внутренними клиентами отдела снабжения.
Снижение административных расходов на снабжение.

Основной целью закупочной стратегии является структурирование потребности и размещение ее на рынке таким образом, чтобы была обеспечена своевременность поставок, снижены риски при максимальном экономическом эффекте закупок для компании.

Цели стратегии должны обеспечивать фокусирование закупщика не на получении сиюминутной прибыли от единичной закупки, а на получении максимальной долговременной прибыли с учетом всего жизненного цикла материально-технических ресурсов, вопросов экологии и безопасности, тенденций рынка и применения технологических инноваций.

Данные цели можно достигнуть за счет [3]:

А) повышения эффективности закупок материально-технических ресурсов;

Б) повышения прозрачности закупок материально-технических ресурсов.

1.4 Общая характеристика проблем предприятия

Работа с закупкой ТМЦ состоит из большого количества этапов:

Планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;
Доставка;
Приемка и контроль качества;
Хранение и отпуск на производство;
Распоряжение невостребованными или некачественными остатками;
Утилизация отходов производства.

Часто прохождение этих этапов занимает длительное время и не всегда соответствуют утвержденным в организации регламентам (если они существуют). При этом в работу вовлечены ключевые сотрудники организации, квалификация и время которых особенно ценны: руководители подразделений, бухгалтерия и финансовая служба.

В результате проведенного в рамках задачи диагностики предприятия исследования было выявлено, что на предприятии недостаточно внимания уделяется автоматизации процессов закупки ТМЦ.

Проблемы:

1) Управление процессом осуществляется в «ручном» режиме и занимает длительное время.

2) Нет инструментов проверки корректности предоставленных данных.

3) Полученная в ходе сбора информация не хранится централизованно, итоговые отчеты формируются вручную из разрозненных Excel-файлов

4) Длительные сроки оформления документов;

5) Несоответствие данных о взаимоотношениях с поставщиками между складом и отделом закупок;

6) Наличие не актуальной информации о ТМЦ;

7) Отсутствие централизованного количественного контроля приходящих ТМЦ;

8) Медленное взаимодействие между отделами;

9) Длительные сроки возврата некачественных или не соответствующих документам ТМЦ поставщику.

Таким образом, исследование и совершенствование бизнес-процессов по ведению процессов снабжения на сегодняшний день являются актуальными[4].

1.5 Моделирование и анализ бизнес-процессов предметной области управления закупкой ТМЦ.

1.5.1. Организационная структура

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов (службы аппарата управления, отдельные работники (руководители, специалисты, служащие)), связанных иерархическими и процессными отношениями и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.

Организационная структура предприятия – это совокупность структурных подразделений и связей между ними.

Организационная структура представлена на рисунке 1 и включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

Во главе организационной структуры предприятия находится Генеральный директор. Он отвечает за управление процессинга производственного предприятия. Следующие сотрудники находятся у него в подчинении:

Главный бухгалтер;
Начальник отдела продаж
Начальник отдела снабжения
Начальник отдела кадров
Начальник цеха
Начальник юридического отдела

1.5.2. Процессная структура

Преимуществом процессного подхода является разрушение границ между подразделениями, а деятельность всего предприятия представляется в виде совокупности бизнес-процессов. Можно построить следующую процессную модель, которая представлена на рисунке 5. Основной задачей организации является удовлетворение потребностей заказчиков в получении необходимых мебельных комплексов[5].

Бизнес – процесс - это:

• цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых

• используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально)

• с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции

• для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Кроме того, бизнес-процесс как упорядоченная во времени и пространстве совокупность взаимосвязанных работ (операций), направленных на получение определенного результата, имеющего ценность для потребителя, с указанием начала и конца, а также точным определением входов и выходов, обладает свойствами:

имеет свои границы;
имеет потребителя результата (другой бизнес-процесс или конечный потребитель);
имеет своего владельца (владелец процесса, единолично и полностью отвечающий за качество результата своего процесса в целом, и всех его операций)[6].

Рисунок 2. Бизнес-процессы, протекающие в организации

1.5.3 Архитектурная модель

В работе особое внимание будет уделено бизнес-процессу управления закупками товарно-материальных ценностей. Данный процесс наглядно показан на рисунке 6. В соответствии с архитектурным подходом, построим трехслойную модель рассматриваемого бизнес-процесса, для того чтобы в комплексе рассмотреть за счет каких технических средств и программ осуществляется процесс закупки. Верхний слой – слой бизнес-процессов показывает основные функциональные блоки, которые и составляют сам процесс закупки товарно-материальных ценностей. Это оформление заявки на приобретение ТМЦ, выбор поставщика, оплата, поступление товарно-материальных ценностей, оприходование товарно-материальных ценностей и составление отчетов. Все эти действия осуществляются при функционировании слоя приложений, это все компоненты и программные средства, позволяющие оперативно и грамотно работать с информацией необходимой для итоговых отчетных кампаний. На данный момент предприятие ведет свою работу помощью 1С: Бухгалтерия и Microsoft Office и 1С: Планирование производства. Поэтому процесс закупки занимает много времени, увеличивается число ошибок, что ведет к трудоемкости процесса обеспечения производства товарно-материальными ценностями. Далее для нормального функционирования слоя приложений указывается технологический слой (слой инфраструктуры) - то программное обеспечение и базы дынных которые обеспечивают целостность данных[7].

Ниже на рисунке 3 представлена трехслойная архитектура «как есть» процесса управления закупками.

Рисунок 3. Трехслойная архитектура бизнес-процесса управления закупками «как есть»

1.6 Анализ бизнес-процессов предметной области

1.6.1 Заинтересованные лица проекта

Лицами, заинтересованными в эффективном и грамотном процессе управления закупками, будут генеральный директор и поставщики. Для генерального директора целью является получение максимальной прибыли и эффективное взаимодействие с поставщиками товарно-материальных ценностей, получение своевременной и достоверной информации о функционировании всех отделов предприятия. Со стороны поставщиков преследуется цель получение своевременной оплаты доставленных товарно-материальных ценностей. На рисунке 4 ниже представлена схема заинтересованных лиц проекта[8].

Рисунок 4. Заинтересованные лица проекта

На рисунке 4 представлена диаграмма, показывающая двух заинтересованных лиц (генеральный директор и поставщик) и их интересы, моделируемые в качестве Драйверов. Удовлетворенность клиентов является разделяемым интересом обоих заинтересованных лиц. Она может детализироваться до более конкретных интересов, например, прибыли.

1.6.2 Принципы разработки проекта

Основным принципом разработки проекта является – снабжение человека инструментарием для решения проблем, поиска и исследований в различных ситуациях[9].

Системный анализ без обратной связи невозможен, потому что для построения системы по заказу пользователей имеет смысл применять только одобренные ими модели. Например, разработка информационной системы управления по спецификациям, которых не видели конечные пользователи, непременно приведет к созданию неиспользуемой системы. Данные будут неверны или их будет не хватать, формат отчетов не будет удовлетворять информационные потребности. Для того чтобы в процессе системного анализа создать полезное описание системы, необходимо своевременно получать точную информацию от тех людей, которые в конце концов будут пользоваться этой системой.

Принципы разработки проекта будут представлены на рисунке 5, в виде целей, которые будут преследоваться, и решений, которые помогут их достичь. Таким образом, выделим четыре основных направления усовершенствования бизнес-процесса управление закупками товарно-материальных ценностей.

1. Повышение уровня актуальности, достоверности и доступности данных, что будет достигнуто при помощи интеграции первичных данных и разработки интерфейсов ввода первичных данных (использование шаблонов).

1. Сокращение затрат на обработку и заполнение документов, что будет достигнуто при помощи разработки интерфейсов ввода первичных данных (использование шаблонов).

2. Сокращение трудозатрат на операции сбора, обработки и предоставления необходимой аналитической информации. Это будет осуществляться за счет того, что формирование аналитической отчетности будет осуществляться средствами системы. Хранение аналитической информации будет осуществляться за счет использования СУБД SQL.

3. Повышение доступности, актуальности и достоверности данных за счет интеграция первичных данных.

4. Создание единого информационного пространства для анализа процесса закупок за счет интеграция первичных данных.

5. Повышение уровня и качества работы отделов за счет разработки монитора для контроля за ходом процесса.

Рисунок 5. Принципы разработки проекта

1.6.3 Бизнес-цели разработки проекта

Проект будет направлен на усовершенствование процесса закупки. Во второй главе работы будет подробно рассмотрен процесс «как есть» данного бизнес-процесса с выявлением узких мест на каждом этапе процесса закупки[10].

Бизнес-целью проекта по совершенствованию бизнес-процессов управления закупками на предприятии является устранение узких мест в производственном процессе и обеспечение мотивации, планирования и контроля за процессом в сфере закупочной деятельности на предприятии, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка, а также получение прибыли. Проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.

Но, в общем, разрабатываемый проект будет иметь следующие направления оптимизации[11]:

Сокращение трудоемкости заполнения и обработки данных
Повышение оперативности предоставления данных
Целостность и достоверность данных
Инструментарий создания аналитической отчетности
Централизованность хранения данных

Таким образом, предлагаемый проект должен привести к изменениям по всем отраженным выше направлениям оптимизации.

Рисунок 6. Бизнес - цели разработки проекта

Постановка задач

Итак, выше в работе заданы границы предметной области и дана краткая характеристика предприятия с возникающими проблемами в процессе управления закупками. Поэтому далее в работе предлагается провести ряд работ, которые помогу исследовать проблему более подробно, а именно предлагается решить следующие виды задач[12]:

1. Проанализировать закупочную деятельность

2. Построить модель бизнес-процесса управление закупками «AS-IS»

3. Исследовать узкие места бизнес-процесса

4. Решить задачу многокритериального выбора программной платформы для реализации системы управление закупками

5. Построить модель «TO-BE» бизнес-процесса управление закупками

6. Дать оценку экономической эффективности проекта

Выводы по главе 1

В первой главе работы, посвященной теоретическим и методологическим основам изучения проблем закупочной деятельности, была дана характеристика предметной области рассматриваемого бизнес-процесса управление закупками. Также представлены теоретические основы закупочной деятельности. Дана краткая характеристика основной деятельности, построена процессная модель учреждения, также отдельной схемой выделена разветвленная организационная структура. На основе этих данных выделены основные проблемы, возникающие в организации в процессе закупочной деятельности. Завершающим этапом первой главы стала постановка задач к работе, решение которых позволит провести глубокий анализ бизнес-процесса закупок, выявить узкие места и предложить решения оптимизирующие данный бизнес-процесс.

Глава 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИС

2.1. Исследование и выбор методов и средств архитектурного моделирования и моделирования бизнес-процессов

Для моделирования и анализа рассматриваемого в работе бизнес-процесса используются следующие подходы[13]:

1) Архитектурный подход. Данный подход состоит в создании технологического и прикладного каркаса, адаптация которого под нужды конкретных бизнес-процессов будет легко осуществима. В соответствии с этим, задача проектирования разбивается на две: разработка многократно используемого каркаса и связей между различными компонентами архитектуры бизнес-процесса. Архитектурный подход может ликвидировать недостатки, возникающие в процессе проектирования, основанном на управлении требованиями. В работе будет составляться каркас архитектуры бизнес-процесса складского учета, с выделением бизнес-слоя, технологического слоя и слоя приложений и взаимодействий между ними. Архитектурный подход будет реализовываться с помощью программного средства Archimate.

2) Процессный подход. Данный подход ориентирован на процессы, имеющиеся на предприятии. Процессный подход состоит в выделении бизнес-процессов организации и их составлении. Рассматриваются не проблемы структурный единиц организации, которые часто реорганизуются, а проблемы существующих бизнес-процессов, реже претерпевающие изменения. Данный подход позволяет произвести поиск и устранение проблем процессов компании и направить организацию на достижение стратегических целей. Процессный подход будет реализовываться с помощью нотации EPC в среде Business Studio. Диаграмма процесса в нотации EPC, представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её, а также проведена декомпозиция на более низкие уровни.

2.2 Исследование и разработка модели «как есть» процесса управления снабжением

Итак, далее в работе особое внимание будет уделено бизнес-процессу управления закупками товарно-материальных ценностей. В соответствии с архитектурным подходом, построим трехслойную модель рассматриваемого бизнес-процесса, для того чтобы в комплексе рассмотреть за счет каких технических средств и программ осуществляется процесс закупки. Верхний слой – слой бизнес-процессов показывает основные функциональные блоки, которые и составляют сам процесс закупки товарно-материальных ценностей. Это оформление заявки на приобретение ТМЦ, выбор поставщика, оплата, поступление товарно-материальных ценностей, оприходование товарно-материальных ценностей и составление отчетов. Все эти действия осуществляются при функционировании слоя приложений, это все компоненты и программные средства, позволяющие оперативно и грамотно работать с информацией необходимой для итоговых отчетных кампаний. На данный момент предприятие ведет свою работу помощью 1С: Бухгалтерия и Microsoft Office и 1С:Планирование производства. Поэтому процесс закупки занимает много времени, увеличивается число ошибок, что ведет к трудоемкости процесса обеспечения производства товарно-материальными ценностями. Далее для нормального функционирования слоя приложений указывается технологический слой (слой инфраструктуры) - то программное обеспечение и базы дынных которые обеспечивают целостность данных. [1]

Ниже на рисунке 1 представлена трехслойная архитектура «как есть» процесса управления закупками.

Рисунок 7. Трехслойная архитектура бизнес-процесса управления закупками «как есть»

2.2.1 Процессная модель «как есть» процесса управления снабжением

Рисунок 8. Процессная модель процесса закупки «как есть»

Процессная модель «как есть» управления закупками помогает выделить "ключевые" процессы закупок и их взаимосвязь.

Таким образом, опираясь на архитектурную и процессную модель бизнес-процесса управления закупками «как есть» в следующем разделе выделим недостатки данного процесса[2].

2.3 Анализ «узких мест» и недостатков процесса управления снабжением (объекта исследования) в среде Business Studio 4.0

На любом предприятии всегда могут быть обнаружены «узкие места», которые ограничивают выпуск конкретного вида продукции или оказание конкретного вида услуг. Например, они могут быть охарактеризованы временем, которое требуется для прохождения единицы товара, одного заказа или для обслуживания одного клиента в этом «узком месте».

Проблематика системы закупок может быть связана с тем, что на предприятии отсутствует долгосрочная стратегия и план развития системы снабжения, а также отсутствует утвержденный операционный план деятельности, который необходим для ключевого показателя эффективности предприятия.

Также на предприятии может не проводиться внутренний и внешний анализ динамики цен по категориям, а также системный анализ рынка, что может привести к существенной разнице цен на материально-технические ресурсы между систематически совершаемыми закупками.

Наличие слабой аналитической базы не позволяет проводить необходимый качественный анализ и осуществлять контроль, аналитика может вестись не системно, отдельными специалистами в различных форматах.

Краткосрочный характер взаимоотношений может привести к росту количества поставщиков и отсутствию заинтересованности поставщика в повышении качества материально-технических ресурсов.

На основе представленной в предыдущем разделе схемы управления закупками товарно-материальных ценностей «как есть» и трехслойной архитектуры данного бизнес-процесса, будут выявлены узкие места процесса закупки, в результате чего будут рассмотрены основные направления усовершенствования процесса управления закупками на предприятии.

Рисунок 9. Процесс управления закупками «как есть»

Ниже приведено описание «узких мест» существующего процесса управления закупками.

Управление процессом осуществляется в «ручном» режиме и занимает длительное время[3]:

Отсутствует целостная картина, отражающая соблюдение всех нормативов при выполнении то или иного действия сотрудниками;
Нет инструментов проверки корректности предоставленных данных;
Большая часть трудозатрат по корректировке предоставленных данных приходится на исправление «типовых» и технических ошибок заполнения отчетных форм;
Полученная в ходе сбора информация не хранится централизованно, итоговые отчеты формируются вручную из разрозненных Excel-файлов;
Итоговая отчетность формируется с большим опозданием и не позволяет принимать решения оперативно;
Длительные сроки оформления документов;
Несоответствие данных о взаимоотношениях с поставщиками между складом и отделом закупок;
Наличие не актуальной информации о ТМЦ;
Отсутствие централизованного количественного контроля приходящих ТМЦ; отсутствие оперативного взаимодействия между отделами; длительные сроки возврата некачественных или не соответствующих документам ТМЦ поставщику.

2.3.1 Исследование и выбор методов и средств выявления и анализа «узких мест» и недостатков процесса снабжения

Среда Business Studio 4.0 кроме построения моделей бизнес-процессов позволяет выполнить имитационное моделирование процесса, полученные результаты которого дают возможность выявить недостатки системы, функционирующей в данный момент на предприятии [4].

Для проведения имитационного моделирования бизнес-процесса оценки персонала на соответствие занимаемой должности были заданы соответствующие параметры для каждой задачи. В результате проведения имитационного моделирования были получены данные по производительности, а также функционально-стоимостной анализ, которые были выгружены в отчеты.

2.4 Разработка рекомендаций по направлениям поиска решений, обеспечивающих разрешение проблем и недостатков процесса управления снабжения

Зачастую, многие руководители полагают, что решением от всех проблем является автоматизация процесса с внедрением какой-либо информационной системы, лишь частично покрывающей бизнес-процесс, в котором выявлены ошибки. Руководителям следует внимательно подходить к вопросу оптимизации своих бизнес-процессов, возможно в каком-то конкретном случае, автоматизация процесса не устранит всех проблем. Поэтому при анализе узких мест бизнес-процесса, которому посвящена данная работа, мы не будем говорить лишь об одном методе усовершенствования бизнес-процесса управления закупками, а рассмотрим комплекс методов и уже на их основе выберем оптимальный для оптимизации имеющегося бизнес-процесса.

Итак, помимо внедрения автоматизированной системы, существует еще ряд методов оптимизации процессов предприятия, такие как[5]:

Административные методы.

Административные методы применяются в том случае, если в процессе деятельности проблемы возникают по вине работника или группы лиц, не должным образом выполняющих свою работу. Данный метод является способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Организационные методы

Организационные методы применяются для перераспределения сил работников в процессе выполнения определенных операций. Руководство компании вправе вносить изменения в организационную структуру, подключать сотрудников, на том участке работ, где это необходимо и наоборот. Выделять в организационной структуре центры финансовой ответственности, что позволит эффективно вести финансовое планирование организации. Другими словами, руководство компании оптимизирует трудозатраты работников на выполнение работ в рамках деятельности компании.

Методы материального и морального стимулирования.

Основой данного метода является создание условий, при которых работник испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому необходимо большое внимание уделять и моральному поощрению работников. Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, чествование лучших работников, публикации в корпоративных изданиях и др. Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений, а также в связи с юбилейными датами работников[6].

Внедрение новых технологий

В случае замены или закупки нового усовершенствованного оборудования возможно снижение сроков выполнения работ и повышения их качества.

Таким образом, рассмотренные выше примеры методов оптимизации работы предприятия (компании) имеют один общей признак (за исключением последнего), все они направлены на оптимизацию работы сотрудников. Будь то изменение организационной структуры, административное влияние на качество работы или усовершенствованная мотивационная схема организации, так или иначе все это влияет и управляет человеческими ресурсами, поскольку даже в век информационных технологий этот ресурс является ключевым в работе любого предприятия.

Возвращаясь к анализу узких мест процесса управления закупками, и опираясь на методы, представленные выше, сделаем вывод, что применение хотя бы одного из них не устранит всех узких мест бизнес-процесса закупки. В процессе работы были описаны «узкие места» процесса управления закупками, сделан акцент на большом влиянии человеческого фактора, даже путем стимулирования и поощрения деятельности сотрудников, нельзя будет полностью решить все имеющиеся проблемы предприятия. Поэтому, анализируя все трудности, связанные с управления закупками, важно понимать, что выбранный нами метод оптимизации данного процесса должен покрывать весь процесс. Поэтому целесообразно внедрение информационной системы, включающей функции взаимоотношения с поставщиками и управления складским учетом. Предлагаемая система должна привести к значительному снижению документооборота на бумажных носителях, общему повышению оперативности и актуальности всей поступающей информации в границах всех процессов реализации программы по закупке товарно-материальных ценностей. А также к значительному снижению трудозатрат на формирование аналитической отчетности и принятие управленческих решений. Справиться с обозначенными задачами может SRM-система, которая будет внедряться для всей организации, покрывая все необходимые нам задачи[7].

Выводы по главе 2

В главе рассмотрены методы и средства моделирования и анализа бизнес-процесса предприятия, рассмотрена процессная и архитектурная модель «как есть» бизнес-процесса управления закупками, также выявлены ключевые проблемы, «узкие» места в управлении закупками на предприятии:

длительные сроки оформления документов;
несоответствие данных о взаимоотношениях с поставщиками между складом и отделом закупок;
наличие не актуальной информации о ТМЦ;
отсутствие централизованного количественного контроля приходящих ТМЦ;
медленное взаимодействие между отделами;
длительные сроки возврата некачественных или не соответствующих документам ТМЦ поставщику.

Внедрение новой информационной системы управления закупками на предприятии необходимо и обусловлено решением данных проблем в системе закупочной деятельности предприятия. Решением данных проблем будет выход на новый уровень позиционирования предприятия и необходимостью наличия возможностей ведения работы и отчетов между информационными системами всего предприятия.

Внедрение новой информационной системы управления закупками на предприятии необходимо и обусловлено решением данных проблем в системе закупочной деятельности машиностроительного предприятия. Решением данных проблем будет выход на новый уровень позиционирования предприятия и необходимостью наличия возможностей ведения работы и отчетов между информационными системами всего предприятия[8].

Глава 3. СОПРОВОЖДЕНИЕ ПРОГРАММНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИС

3.1 Описание методов решения целевых задач

3.1.1 Описание метода формирования набора альтернативных проектных решений

Под альтернативным управленческим решением (управленческой альтернативой) мы понимаем комплексное представление о разрешении проблемной ситуации, содержащее общие целевые установки к действию и прогноз результата выполнения этого действия. Прежде чем приступить к изучению алгоритма формирования альтернативных решений, необходимо обратить внимание на следующие элементы этой аналитической процедуры[9]:

1. факторы, влияющие на выдвижение альтернатив;
2. источники альтернатив;
3. этапы формирования альтернатив;
4. методы формирования альтернатив.

На успешную разработку и продвижение альтернативного решения влияет множество прогнозируемых и непрогнозируемых факторов:

альтернатива должна быть технологически обоснована: содержать меры по устранению причин, приведших к появлению проблемной ситуации;
альтернатива должна быть финансово-экономически обоснована: стоимость принятия и реализации решения должна быть сопоставима с уровнем поставленных управленческих задач.

Таким образом, возникает комплекс технологических и экономических условий, существенно ограничивающих сферу аналитической мысли в направлении поиска альтернативных решений.

3.1.2 Описание метода многокритериальной задачи выбора оптимального проектного решения

Многокритериальный выбор любых проектных решений базируется на процедурах системного подхода. Системный подход – это универсальная методология специально-научного познания, основанная на рассмотрении изучаемых объектов как систем, т. е. как совокупностей взаимосвязанных элементов, действующих совместно для достижения поставленных целей.

Вообще выбор и принятие решений представляет собой особый вид человеческой деятельности, направленный на оценку возможных вариантов решений (альтернатив) и выбор наилучшего из них по заданным критериям. Такая оценка и выбор оптимального решения в производственных условиях, как правило, осуществляется по многим локальным критериям различных типов. Причем критерии могут быть противоречивыми, неопределенными, и описаны нечетко. Реализация любой альтернативы предполагает наступление некоторых последствий, анализ и оценка которых по определенному критерию эффективности полностью характеризует эту альтернативу. Решение задач сводится к выявлению и исследованию предпочтений ЛПР, а также построению на этой основе адекватной модели выбора наилучшей альтернативы.

К общим операциям процедуры выбора и принятия решений можно отнести: формирование множества критериев, ограничений, альтернатив, формирование правил выбора, упорядочение альтернатив по многокритериальному признаку и собственно выбор решения, который осуществляется на основе подготовленной информации. Методы выполнения перечисленных операций образуют основы теории принятия решений, они позволяют лицу, принимающему решения (ЛПР) успешно решать многие сложные задачи эффективного выбора, систематизируя и формализуя его действия при принятии решений.

Основными методами решения задач многокритериального выбора являются[10]:

Метод экспертных оценок

Альтернативы, с которыми приходится иметь дело при принятии проектных решений, как правило, представлены элементами множества исходных альтернатив, которые допускают упорядочение по некоторым аспектам. Для возможности обоснования принятия концептуального проектного решения важным является получение оценок (шкалирования) рассматриваемых альтернатив, при котором каждому проектному решению ставится в соответствие совокупность чисел (вектор значений критериев качества проекта). Задачи оценивания чаще всего решаются экспертными методами.

Унификация оценок экспертов достигается путем ведения систем допустимых оценок.

В общем случае алгоритм экспертной процедуры может быть представлен следующим образом[11]:

Анализ исходной информации и построение множества возможных альтернатив для реализации сформулированной системы целей.
Анализ признаков возможных альтернатив, выделение системы определяющих признаков и формирование комплекса аспектов для оценки альтернатив.
Формирование множества допустимых оценок, организация и проведение экспертного опроса.
Обработка результатов опроса экспертов; если результаты удовлетворяют проектировщика, то переход к шагу 5; если результаты не удовлетворяют, то возврат к шагу 3.
Оформление результатов экспертной процедуры.
Метод аналитической иерархии

Метод аналитической иерархии использует дерево критериев, в котором более общие критерии разделяются на критерии частного характера. Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности. Альтернативы сравниваются между собой по отдельным критериям в целях определения критериальной ценности каждой из них. Средством определения коэффициентов важности критериев, или критериальной ценности альтернатив, является попарное сравнение. Результат сравнения оценивается по бальной шкале (обычно от 0 до 10). На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев. Иерархическое представление системы принятия решений дает проектировщику наглядную и простую для понимания картину влияния изменения приоритетов на верхних уровнях на приоритеты элементов нижних уровней. Иерархии обладают свойством устойчивости и гибкости в том смысле, что расширение хорошо структурированной иерархии не разрушает ее характеристик. Следовательно, применение метода анализа иерархий целесообразно для выбора базового концептуального проектного решения информационной системы, так как наиболее соответствует принципам стратегии автоматизированного проектирования.

Метод ELECTRE

Этот подход к решению задачи многокритериального выбора основан на попарном сравнение альтернатив. Основными этапами этого метода являются[12]:

1) На основании заданных оценок двух альтернатив подсчитываются значения двух индексов: согласия и несогласия. Эти индексы определяют согласие и несогласие с гипотезой, что альтернатива А превосходит альтернативу В.

2) Задаются уровни согласия ни несогласия, с которыми сравниваются подсчитанные индексы для каждой пары альтернатив. Если индекс согласия ваше заданного уровня, а индекс несогласия – ниже, то одна из альтернатив превосходи другую. В противном случае альтернативы несравнимы.

3) Из множества альтернатив удаляются доминируемые, а оставшиеся образуют первое ядро. Альтернативы, входящие в ядро, могут быть либо эквивалентными, либо несравнимыми.

4) Вводятся более «слабые» значения уровней согласия и несогласия (меньший по значению уровень согласия и больший уровень несогласия), при которых выделяются ядра с меньшим количеством альтернатив.

5) В последнее ядро входят наилучшие альтернативы. Последовательность ядер определяет упорядоченность альтернатив по качеству.

На основе представленных выше теоретических обоснований методов решения задач многокритериального выбора будет проделана работа по выбору оптимальной системы для решения проблем управление закупками товарно-материальных ценностей

. Но для начала будут разработаны основные требования к системе.

3.2 Разработка требований к системе

Рассмотрим требования к системе, включая профили основных категорий заинтересованных лиц и приоритеты управления.

Заинтересованными в проекте лицами называются отдельные лица, группы или организации, которые активно вовлечены в проект, на которых влияет результат проекта и которые сами могу влиять на этот результат. Профили заинтересованных лиц описывают различные категории клиентов и других ключевых лиц, заинтересованных в этом проекте.

Ценность для заинтересованных лиц представляют[13]:

1. улучшение информационной инфраструктуры;
2. автоматизация задач, ранее выполнявшихся вручную;
3. возможность выполнять совершенно новые задачи;
4. меньшее количество ошибок;
5. снижение себестоимости;
6. ускорение бизнес-процессов;
7. увеличение прибыли.

Чтобы принимать эффективные решения, заинтересованные лица должны договориться о приоритетах проекта. Один из подходов к этому заключается в рассмотрении пяти измеряемых параметров проекта: функции (или объем), качество, график, затраты и кадры. В любом проекте каждый из этих параметров относится к одной из трех категорий:

ограничение – лимитирующий фактор, в рамках которого должен оперировать менеджер проекта;
ключевой фактор – важный фактор успеха, ограниченно гибкий при изменениях;
степень свободы – фактор, который менеджер проекта может до определенной степени изменять и балансировать относительно других параметров.

Задача менеджера проекта – настроить те факторы, которые представляют собой степени свободы для достижения ключевых факторов успеха проекта е рамках, налагаемых ограничениями. Не все факторы могут быть ключевыми, как и не все – ограничениями. Менеджеру проекта необходима определенная степень свободы для того, чтобы он мог реагировать должным образом на изменение требований к проекту или внешних обстоятельств.

В рассматриваемом проекте приоритеты можно расположить в следующем порядке важности[13]:

Затраты;
График;
МТЦ;
Качество;
Объем;

3.2.1 Разработка бизнес-требований

На этапе предпроектного обследования при построении модели бизнес-процесса мы ставили цель: увеличение объема прибыли. Увеличение прибыли предприятия может осуществляться, в том числе, и за счет поиска поставщиков, предлагающих материалы, требуемого ассортимента и качества по более низким ценам.

Наша предметная область связана с поставщиками и другими подразделениями предприятия (отдел закупок, бухгалтерия).

Эффективность всего предприятия будет зависеть от прибыли, которая, зависит объема продаж, своевременной поставки товарно-материальных ценностей на склад.

Начальные бизнес требования к системе

Совершенствование закупки;
Оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой товарно-материальных ценностей;
Централизованное ведение договорной базы, поиск нужного контракта, повторное использование шаблонов и форм;
Контроль поставок по договору
Получение необходимой аналитической информации
Интеграция в общую среду информационной системы предприятия, в том числе производственную;
Организация приема и обработки данных, поступающих по различным каналам связи, включая Web, телефонные каналы, электронную почту и т.д.
Регистрация поступления товара на склады;
Контроль поступивших от поставщиков счетов-фактур;
Возможность автоматического создания счетов-фактур, согласно оформленным документам поступления товара на склад.
Возможность по предоставлению поставщикам доступа к внутренним системам управления заказами для их электронной обработки, управления счетами и обновления условий поставки или спецификации (Возможность вовлечения поставщиков в процесс закупки).

Возможности бизнеса [1]

Ведение учета принятия материалов в электронной ведомости учета материалов.
Быстрый доступ к различной рода информации по движению каждого вида материалов, по оборотам прихода, расхода материалов, по количеству остатков каждого вида материалов
Оперативность предоставления отчетов сотрудниками склада сотрудникам бухгалтерии о движении материалов.
Снижение доли ручного труда.

Бизнес-цели и критерии успеха

Уменьшение времени работы с поставщиками на 30 %
Повышение эффективности процесса закупки
Более точный и оперативный контроль движения материально-технических ресурсов

Заинтересованными лицами в успешном завершении данного проекта являются:

Генеральный директор
Отдел снабжения
Производственный отдел
Бухгалтерия
Поставщики
Сотрудники склада
Юридический отдел

Нефинансовые показатели:

Разработать надежную платформу для семьи связанных продуктов
Разработать специальную базовую технологическую основу для склада и бухгалтерии
Получить 30 положительных отзывов в отраслевых журналах в течение первых 2-х месяцев
Получить 45 положительных отзывов от поставщиков о быстрой работе сотрудников в течение 3-х месяцев
Добиться признания продукта лучшим по надежности в опубликованных обзорах продуктов к определенной дате
Соответствовать определенным федеральным и государственным постановлениям

Бизнес-цели [2]

Бизнес – цель 1. Уменьшить среднее рабочее время каждого сотрудника склада на оформление первичных документов и отправления их в бухгалтерию до 15 минут в течение 4 месяцев после первого выпуска информационной системы.

Бизнес - цель 2. Уменьшение времени сотрудника бухгалтерии для получения информации о поступившим материалам не более 30 минут с учетом возможностей сетевого обслуживания в течение 4 месяцев после выпуска системы.

Критерии успеха

Критерий успеха 1. Все сотрудники склада, работающие с бухгалтерией, должны в течение 2 месяцев после первого выпуска системы перейти на работу с ИС.

Критерий успеха 2. Все сотрудники бухгалтерии, работающие с сотрудниками склада, должны в течение 2 месяцев после первого выпуска системы перейти на работу с ИС.

3.2.2 Разработка требований пользователей

Поскольку главной задачей системы является оперативное и качественное управление закупками, осуществляться данное взаимодействие должно через web, что значительно увеличит скорость взаимодействия отделов и качество работы с поставщиками.

Требования к квалификации конечных пользователей Системы должно соответствовать следующими базовыми требованиями[3]:

наличие навыков работы на персональном компьютере с современными операционными системами, в том числе в части доступа к сетевым ресурсам;
наличие навыков использования веб-браузеров, в том числе в части настройки типовых конфигураций, установки подключений, доступа и навигации по веб-сайтам, использования типовых интерактивных элементов веб-интерфейса;
понимание основ информационной безопасности и технологий защиты информационных и программных ресурсов от несанкционированного доступа;
общее понимание инструментария выбранного для реализации системы средства построения.

Для каждого пользователя системы перечислим варианты использования[4]:

Пользователи и варианты использования системы

Таблица 3

Действующее лицо	Вариант использования
1.Администратор Системы	1. полный доступ ко всем объектам 2. ведение справочников 3. размещение шаблонов форм 4. ведение списка пользователей
2.Начальник службы снабжения (ответственный)	1.Контроль действий менеджеров по снабжению 2. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве с поставщиками.
3.Начальник юридического отдела (ответственный)	1.Просмотр и согласование всех договорных документов 2.Претензионная работа
4.Секретарь начальника по снабжению	1.Формирование заявки на закупку и отправление ее на согласование начальнику службы снабжения
5.Менеджер по снабжению	1.Формирование заказа на закупку и отправление поставщику на согласование 2.Выбор поставщика
6.Юрист	1.Формирование договора 2.Доработка договора
7.Поставщик	1.Согласование заказа 2.Доставка заказа 3.Доработка заказа
8.Заведующий складом	1.Проведение входного контроля качества и количества ТМЦ 2.Получение заявки на выдачу ТМЦ 3.Возврат ТМЦ поставщику
9.Кладовщик	1.Формирование первичных документов
10.Бухгалтер	1.Оплата заказа 2.Формирование отчетности
11.Главный бухгалтер	1.Контроль деятельности бухгалтерии
12.Начальник цеха	1.Формирование заявки на выдачу ТМЦ в производство

Основные требования к системе, приведенные выше, позволят далее в работе построить модель «как есть» и построить модель миграций на основе трехслойных моделей «как есть» и «как будет».

3.2.3 Спецификация и формализация требований

Одним из этапов формирования требований к информационной системе относится создание спецификации требований к программному обеспечению, которое задокументировано соглашением между клиентом и разработчиком. Этот документ предназначен для групп проектировщиков и программистов, для создания системного и детального проектов системы и ее программной реализации.

Система управления снабжением материально-техническими ресурсами является новой системой, которая позволит автоматизировать функции данного бизнес-процесса. Предполагается построить несколько версий системы для интеграции ее в систему управления предприятием.

Ограничения дизайна и реализации[5]:

Документация системы по конструкции, коду и сопровождению должна соответствовать стандарту.
Система должна использовать текущую версию корпоративного стандарта процессора базы данных SQL.
Весь код HTML должен соответствовать стандарту HTML 4.0.
Все сценарии должны быть написаны на PHP, JavaScript.

Документация для пользователей:

Система должна предоставлять иерархическую и перекрестно связанную систему справки в формате HTML с доступом по сети, описывающую и иллюстрирующую все функции системы для конкретного зарегистрированного и авторизированного пользователя.
При первом доступе пользователя к системе и далее по требованию пользователя система должна подключать интерактивную обучающую программу.

3.2.4 Разработка требований к контенту

3.2.5 Разработка требований к модели базы данных

Поскольку в ходе решения задачи многокритериального выбора был сделан вывод, что система будет реализована на базе 1С: ERP Управление предприятием 2.0, нужно отметить, что одной из особенностей архитектуры данной платформы является работа через интернет. Подключение через Интернет позволяет обеспечить удаленную online работу пользователей с информационными базами. Это возможно благодаря использованию тонкого клиента и веб-клиента. Они подключаются к специальным образом настроенному веб-серверу, который осуществляет их взаимодействие с кластером или с файловой информационной базой. Так же, как и работа через интернет, отличительной особенностью архитектуры 1С: ERP Управление предприятием 2.0 является работа с различными базами данных. Платформа поддерживает работу с пятью СУБД. Одна из этих СУБД, - файловая СУБД, - разработана фирмой "1С" и является частью платформы. Остальные - это СУБД сторонних поставщиков: Microsoft SQL Server, PostgreSQL, IBM DB2, Oracle Database[6].

3.2.6 Разработка набора альтернативных архитектурных решений

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

В категории рисков входят рыночная конкуренция, временные факторы, приемлемость для пользователей, проблемы, связанные с реализацией, и возможные негативные факторы, влияющие на бизнес. Необходимо оценить возможные потери от каждого фактора риска, вероятность его возникновения и способность контролировать его.

Факторы бизнес – риска (экспертные заключения)[7]:

Введение новых форм процесса управлениями категориями материально-техническими ресурсами зависит от уровня информатизации организации. Не все сотрудники имеют доступ к единой информационной инфраструктуре. Вероятность = 0,6.
Не все сотрудники управления снабжения материально-техническими ресурсами, департамента финансов готовы к работе с новой информационной системой. Потребуются финансовые и временные ресурсы на обучение персонала. Вероятность = 0,6.
Возможны организационно-штатные мероприятия в управлении снабжения материально-техническими ресурсами, что приведет к изменению функций сотрудников. Вероятность = 0,8.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы принятия решения организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

3.3 Постановка и решение многокритериальной задачи выбора оптимального проектного решения

В данном разделе будет рассмотрена задача многокритериального выбора и определена оптимальная система по закупке товарно-материальных ценностей на предприятии.

Альтернативами называют варианты принимаемых решений. Под проблемной ситуацией понимают ситуацию, которая имеет не менее двух вариантов решений.

Критерии - это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними с точки зрения предпочтений ЛПР.

Множество альтернатив[8]:

SAP SRM
1С: Управление предприятием 2.0

Критерии:

Срок внедрения
Стоимость внедрения
Масштабируемость
Быстродействие
Простота использования
Функционал

Одними из важнейших критериев отбора для предприятия являются стоимость, сроки внедрения продукта, а также простота использования[9].

Наименование систем и оценка критериев

Таблица 4

Название системы	Стоимость	Сроки внедрения	Функционал
1С: ERP Управление предприятием 2.0	Отличная	Отличные	Отличный
SAP SRM	Хорошая	Хорошие	Отличный

Выберем, какое программное обеспечение наиболее подходит для предприятия при помощи Парето-оптимального метода.

Парето-оптимальный метод оценки системы

Таблица 5

	X	Y	Z
1С: ERP Управление предприятием 2.0	3	3	2
SAP SRM	2	2	3

Построим график

Описание: http://cs14109.vk.me/c622231/v622231647/cb43/3hT7_00rchE.jpg

Рисунок 10. График оценки системы

Из графика видим, что предпочтительным по данным критериям является «1С: ERP Управление предприятием 2.0». Метод аналитической иерархии (Метод Саати)

В методе используется дерево критериев, в котором более общие критерии разделяются на критерии частного характера. Для каждой группы критериев определяется коэффициент важности, альтернативы сравниваются между собой по отдельным критериям в целях определения критериальной ценности каждого из них. Средством определения важности является по парное сравнение. Результат сравнения обычно оценивается по балльной шкале. На основе таких сравнений вычисляется важность критериев оценки альтернатив и находится общая оценка, как взвешенная сумма оценок критериев.

Критерии[10]:

z₁ – стоимость; z₂ – сроки внедрения; z₃ – функционал.

Альтернативы:

x₁– 1С: ERP Управление предприятием 2.0;x₂– SAP SRM.

Количественное значение уровней важности

Таблица 6

Уровни важности	Количественное значение
Равная важность	1
Умеренное превосходство	3
Существенное превосходство	5
Значительное превосходство	7
Очень сильное превосходство	9

Матрица сравнений уровня важности критериев и их весовые векторы

Таблица 7

Критерий	z₁	z₂	z₃	Собственный вектор (L(z))	Весовой вектор(a_i)
z₁	1	3	5	2,466	0,617
z₂	1/3	1	5	1,186	0,297
z₃	1/5	1/5	1	0,342	0,086

; (1)

. (2)

Матрица сравнения уровня важности альтернатив по отдельным критериям и их весовые векторы.

Таблица 8

Критерий	x₁	x₂	Собственный вектор (L(x))	Весовой вектор (j_i(x_k))
Критерий z₁
x₁	1	7	1,913	0,785
x₂	1/7	1	0,523	0,215
Критерий z₂
x₁	1	9	2,08	0,812
x₂	1/9	1	0,481	0,188
Критерий z₃
x₁	1	5	1,71	0,745
x₂	1/5	1	0,585	0,255

; (3)

. (4)

Найдем оценку полезности.

. (5)

;

Вычислив оценку полезности, можно сделать вывод, что предпочтительным по данным критериям является «1С: ERP Управление предприятием 2.0»[11].

Метод ELECTRE

Дано множество состоящее из m критериев с количественными шкалами оценок (z_1, z_2,…, z_m).

Дано множество номеров критериев I={1,…,m}.

Веса критериев α_1, α_2,…, α_m.

Множество альтернатив Х={x_1, x_2,…,x_n} с оценками по критериям z₁=f(x₁),…, z_m=f(x_m).

Требуется выделить группу лучших альтернатив.

Структура метода ELECTRE включает следующие этапы:

Производится полное попарное сравнение всех альтернатив. Для каждой пары x_A, x_B∈X по критериальным оценкам f1(х_A), …, f_m(х_A), f1(х_B), …, f_m(х_B) вычисляются значения двух специальных индексов – согласие и не согласие.

Эти индексы определяют согласие и несогласие с гипотезой, что H₀x_A, превосходит x_B.

Оценка альтернатив по критериям

Критерии[12]:

z₁ – стоимость; z₂ – сроки внедрения; z₃ – функционал.

Альтернативы

x1 – 1С: ERP Управление предприятием 2.0; x2 – SAP SRM

Оценка альтернатив по критериям

Таблица 9

Критерий	z₁	z₂	z₃
1С: ERP Управление предприятием 2.0	89	12	60
SAP SRM	78	15	100

Веса критериев α₁=4_, α₂=3_, α₃=1_.

Длины шкал критериевL₁=10, L₂=15, L₃=20.

Значения индексов согласия

. (6)

Значения индексов критериев

Таблица 10

Критерий	SAP	1C
1С: Управление предприятием 2.0	-	2/3
SAP SRM	1/3	-

Значения индексов несогласия

(7)

Значения индексов несогласия

Таблица 11

Критерий	SAP	1C
1С: Управление предприятием 2.0	-	5
SAP	2	-

d₁ =(120-70)/10=5;

d₂ =(15-12)/15=0,2;

max(d1, d2 )=5.

d₃ =(100-60)/20=2.

Итак, поскольку 1С: ERP Управление предприятием 2.0 является лучшей альтернативой, рассмотрим бизнес-требования к системе, изобразим модель «как будет» в соответствии с тем, как будет выглядеть бизнес-процесс после внедрения системы, реализованной на выбранной платформе.

3.4 Создание и исследование модели «как будет» выбранного проектного решения по бизнес-процессу оценки персонала на соответствие занимаемой должности

По результатам сравнительного анализа систем за выбранную информационную систему проектного решения выбран 1С: ERP Управление предприятием 2.0. При помощи 1С: ERP Управление предприятием 2.0 можно описать управление цепочками поставок. Эти цепочки включают в себя сеть розничной торговли, дистрибьюторов, транспортных компаний, складов и поставщиков, что как раз и необходимо для внедряемой системы управления закупками товарно-материальными ценностями.

Проведя анализ процесса «как есть», изучив все особенности и узкие места процесса закупки товарно-материальных ценностей, выбрав платформу для реализации системы и зная требования к разрабатываемой системе, построим процесс закупки «как будет» после внедрения системы на предприятии[13].

В соответствии с приведенными в третьей главе требованиями к системе и инфраструктурным наполнением для функционирования системы, построим трехслойную модель процесса «как будет»

Рисунок 11. Трехслойная модель бизнес-процесса управления закупками «как будет»

При внедрении системы, реализованной на платформе 1С, будет обеспечен ввод всех исторических первичных данных. [1]

Таким образом, процесс закупки будет полностью автоматизирован. По мере возникновения потребности в закупке товарно-материальных ценностей, секретарь начальника по снабжению формирует заявку на закупку. На этом этапе формируется список необходимых материалов, и система создает карточку заявки, которую секретарь заполняет и отправляет на согласование начальнику по снабжению. Если начальник обнаруживает, что необходимые товарно-материальные ценности имеются на складе, то он отклоняет заявку и поручает заведующему склада составить заявку на выдачу ТМЦ в производство. Если же заявка подтверждается, то система автоматически методом многокритериального выбора выбирает наименее загруженного менеджера по снабжению и посылает ему задание на выполнение заявки. Затем менеджер по снабжению открывает базу надежных поставщиков и путем сортировки списка по необходимым критериям (цены , местоположение) выбирает оптимального поставщика, посылая ему запрос на выполнение заявки вместе с договором на закупку от юрист . Затем поставщик доставляет товарно-материальные ценности на склад, где заведующий складом проверяет поступившие материалы на соответствие качеству и количеству. Если товарно-материальные ценности не проходят входной контроль, то ведется претензионная работа юридическим отделом. Если все условия договора соблюдены, то кладовщик оформляет первичные документы, а бухгалтер оплачивает заказ и оформляет отчётные документы [2].

$C:\Users\Арсений\Desktop\Как будет - 1.jpg$

Рисунок 12. Модель процесса «Как будет»

$C:\Users\Арсений\Desktop\Как будет - 2.jpg$

Рисунок 13. Модель процесса «Как будет»

3.5 Постановка и решение задачи оценочного исполнения бизнес-процесса «как будет» в среде RunaWFE

На рисунке 14 изображена оптимизированная модель «как будет» оценки персонала на соответствие занимаемой должности, реализованная в среде RunaWFE – свободной системе управления бизнес-процессами и административными регламентами с открытым кодом [13].

Модель, изображенная на рисунке 14, содержит четыре композиции:

подготовка к проведению аттестации (рисунок 15);
проведение аттестации (рисунок 16);
отправка на повторную аттестацию (рисунок 17);
принятие мер в связи с решением о несоответствии занимаемой должности (рисунок 18).

$C:\Users\Светлана\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.893\processimage.png$

Рисунок 14. Модель бизнес-процесса «как будет» (RunaWFE)

$C:\Users\Светлана\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.744\sub1.processimage.png$

Рисунок 15. Композиция «Подготовка к проведению аттестации»

$C:\Users\Светлана\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.978\sub2.processimage.png$

Рисунок 16. Композиция «Проведение аттестации»

$C:\Users\Светлана\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.877\sub3.processimage.png$

Рисунок 17. Композиция «Отправка на повторную аттестацию»

$C:\Users\Светлана\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.419\sub4.processimage.png$

Рисунок 18. Композиция «Принятие мер в связи с решением о несоответствии занимаемой должности»

Приведённая оптимизированная модель отражает последовательность действий при оценке персонала на соответствие занимаемой должности[1]:

введение программы аттестации;
подписание листа ознакомления сотрудника с проведением аттестации;
ввод характеристики сотрудника;
проведение аттестации (специалистом отдела кадров) и прохождение аттестации (оцениваемым сотрудником);
вынесение решения по аттестации;
отправка на повторную аттестацию, включая действия по ознакомлению сотрудника с повторной аттестацией;
принятие мер при несоответствии сотрудника занимаемо должности:
1. проверка наличия вакантных мест, соответствующих квалификации сотрудника;
2. предложение сотруднику должности, соответствующей квалификации, и подписание рекомендации на перевод сотрудника;
3. представление сотрудника к увольнению.
внесение результатов аттестации в личное дело сотрудника;
подписание заключеня аттестационной комиссии у членов аттестационной комиссии;
ознакомление с результатами аттестации сотрудника.

На рисунке 22 отображены роли, которые исполняют данный бизнес-процесс.[1]

Рисунок 19. Роли, исполняющие бизнес-процесс оценки персонала на соответствие занимаемой должности

На рисунке 20 отображены переменные и их типы, используемые в данном бизнес-процессе.

Рисунок 20. Переменные бизнес-процесса оценки персонала на соответствие занимаемой должности

Выводы по главе 3

В данной главе было проведено исследование и рассмотрены вопросы оптимизации и исполнения проектных решений по бизнес-процессу управления категориями материально-технических ресурсов.

При описании методов решения целевых задач были рассмотрены метод формирования набора альтернативных проектных решений и метод разработки и оценки детализированной модели выбранного проектного решения «как будет» по бизнес-процессу управления категориями материально-технических ресурсов[3].

В главе были разработаны требования к системе:

бизнес-требования;
требования пользователей;
спецификации и формализация требований;
требования к модели базы данных;
набор альтернативных архитектурных решений.

Решена многокритериальная задачи выбора оптимального проектного решения следующими методами:

Парето-оптимальное решение многокритериальной задачи;
аналитической иерархии (Метод Саати);
ELECTRE.

Итак, в данной главе была решена задача многокритериального выбора платформы, на которой будет реализована система, автоматизирующая и оптимизирующая процесс закупки товарно-материальных ценностей на предприятии. Задача была решена в пользу платформы 1С: ERP Управление предприятием 2.0, методом ELECTRE, который основан на попарном сравнение альтернатив. В работе была построена модель «как будет», рассматриваемого бизнес-процесса, разработаны бизнес-требования к проектируемой системе, показана аппаратно-программная архитектура предприятия после внедрения системы.

Основными преимуществами использования системы станут значительное снижение документооборота на бумажных носителях, оптимизация базы поставщиков, общее повышение оперативности работы отделов, снижение трудозатрат процесс закупки в целом[5].

Заключение

В работе для эффективной реализации проектного решения:

представлены методы разработки требований к эффективной реализации проектного решения. В работе был использован метод дисконтирования;

составлена диаграмма анализа разрывов между исходным и целевым состоянием архитектурной модели бизнес-процесса управления категориями материально-технических ресурсов;

представлен переход от исходного к целевому состоянию с помощью диаграммы миграции;

разработаны требования к методическому обеспечению внедрения информационной системы управления снабжением материально-техническими ресурсами разработаны требования к инновационному обеспечению задачи

проведена оценка совокупной стоимости владения информационной системой

Список литературы

- - 1. Экстремальное программирование / К. Ауэр, Р. Миллер — СПб.: Питер, 2004. – 368 с.: ил.
    2. Extreme Programming: A gentle ntroduction / Don Wells // URL: http://www.extremeprogramming.org/ (Дата обращения 02.11.2019г.)
    3. Корпоративный менеджмент / Типовые организационные структуры предприятия/ URL:https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml (Дата обращения 02.11.2019г.)
    4. Фаулер М. Архитектура корпоративных программных приложений.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 544 с
    5. Научно-образовательный кластер CLAIM/Архитектура ИС / URL: http://it-claim.ru/Education/Course/ISDevelopment/Lecture_3.pdf (Дата обращения 11.11.2019г)
    6. Свободная энциклопеди / URL: ru.wikipedia.org/wiki/Сервер_приложений (Дата обращения 07.11.2019г)
    7. Ладыженский Г. Интеграция приложений такая, как она есть. URL: http://citforum.ru/gazeta/50/ (Дата обращения 07.11.2019г)
    8. Коллективный блог Хабр / Создание архитектуры программы или как проектировать табуретку/ URL: https://habr.com/ru/post/276593/ (Дата обращения 13.11.2019г)
    9. Коллективный блог Хабр / Визуализируй это, или планирование Agile проектов с помощью диаграммы Ганта/ URL:https://habr.com/ru/post/291896/ (Дата обращения 17.11.2019г)
    10. С.В. Бовтеев, к.т.н., Ю.О. Чайка. Вероятностное планирование строительства объектов/ URL: https://prosvet.su/articles/menegment/article1/ ( Дата обращения 24.11.2019г)
    11. Образовательный портал Нетология / Как создаются программы по методологии Agile/ netology.ru/blog/loveagile (Дата обращения 10.12.2019г
    12. Научно-образовательный кластер CLAIM/ Методика RACI: оптимизация распределения полномочий и ответственности / www.cfin.ru/management/people/instructions/RACI.shtml (Дата обращения 23.12.2019г)
    13. Коллективный блог Хабр / Визуализация интеграционных приложений/ habrahabr.ru/company/icl_services/blog/318084 Дата обращения 12.12.2019г
    14. Стратегический анализ / Метод SWOT-анализа в стратегическом планировании. / http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/ (Дата обращения 03.11.2019г.)