Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческий фактор в менеджменте)

Содержание:

Введение

Актуальность. Переход к постиндустриальному обществу, производству инновационной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей добавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что человеческий капитал выступает главным фактором эффективного функционирования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, региона.

Теория управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом своими историческими началами восходит к трудам крупных экономистов прошлого. Она формировалась постепенно, переходя от узкого понимания роли человека в экономике к более широкому. С развитием и усложнением понятия и экономического взгляда на человеческий капитал усложняется и его структура. Интерес к нему со стороны аналитиков и исследователей всех научных течений приводит к его уточнению и углублению.

Цель работы – анализ человеческого фактора в ООО «УНТ-Материалы» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность человеческого фактора в менеджменте;
проанализировать роль человеческого фактора в принятии управленческого решения;
дать оценку человеческих ресурсов ООО «УНТ-Материалы»;
провести анализ обеспеченности человеческими ресурсами в ООО «УНТ-Материалы»;
выявить проблемы кадрового обеспечения в организации и разработать мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами в ООО «УНТ-Материалы».

Предмет исследования – обеспеченность организации человеческими ресурсами.

Объектом исследования является ООО «УНТ-Материалы».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ООО «УНТ-Материалы» за 2015-2017 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты человеческого фактора в менеджменте

1.1 Человеческий фактор в менеджменте

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор^[1]. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации. Поэтому необходимо определить суть и причины проявления данного фактора^[2].

Словосочетание «человеческий фактор» состоит из двух элементов: «человеческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в процессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный результат. При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное решение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникновению результата, имеющего неблагоприятные последствия. Поскольку часто проявление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей деятельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать возникновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности^[3].

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество решений по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей работ. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают оперативные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями.

Исполнители работ принимают решения непосредственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответственности^[4]. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации. Человеческий фактор как явление можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс^[5].

Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений.

В работе описаны этапы принятия решений, которые осуществляются в следующем порядке^[6]:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения. На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно установлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия решения. На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и задачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ^[7].

Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макроуровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выполнению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ^[8].

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьшения или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе формирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии. Следует отметить, что самыми распространенным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач. Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность.

Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется постоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбранным критериям. В результате чего последует ошибочное решение с вытекающими неблагоприятными последствиями^[9].

Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности. Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и закрепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям^[10].

Под ответственностью в менеджменте понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характеризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации. Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия зависит от нескольких уровней^[11].

Первый уровень – ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относимым к человеку, как объекту управления самим собой.

Второй уровень – ответственность перед группами принадлежности, к которым относится группа людей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также коллективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в которой человек трудится.

Третий уровень – ответственность перед потребителями продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед обществом людей, проживающими на одной территории.

Четвертый уровень – ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъектом управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при принятии решений, тем выше уровень развития психики человека.

Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при максимальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составляющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде^[12].

И второй путь – максимизация прибыли за счет качества продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде. Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной средой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, – первый путь.

В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации. В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его проявление^[13].

К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится^[14]:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с учетом которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный руководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные коммуникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих местах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам. Соответственно, причины проявления человеческого фактора, возможны из-за имеющихся отклонений от нормальных состояний отдельных элементов в системе приятия управленческих решений^[15].

В заключение следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный момент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать человеческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключающих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей деятельности организации.

1.2. Роль человеческого фактора в принятии управленческого решения

В современном мире развитие экономики России во многом определяется развитием предпринимательских структур. Нельзя не отметить тот факт, что основной успех различных компаний, также, зависит от профессиональной разработки и принятия управленческих решений. В связи с актуальностью данной темы, роль управления организацией является главной составляющей успеха любой современной организации^[16].

Управленческое решение – это самый главный результат деятельности руководителя на любом уровне иерархии. Например, руководители различных организаций и ведущие топ-менеджеры в праве принимать решение о расширении компании, или ее выходе на новые рынки. В процессе разработки какого-либо решения менеджеры компании должен сначала анализировать информацию в полном объёме, после чего посоветоваться с руководителями других уровней управления, а также, с заказчиками и исполнителями мероприятий, продумывая полный сценарии дальнейших развитий ситуации.

После чего, руководители совместно с менеджерами проводят деловое совещание и выбирают наилучшую альтернативу. Все действия по принятию решений, в конечном итоге, сводятся к согласованию целей и координации их взаимодействий.

На наш взгляд, принятие управленческих решений- творческий и психологический процесс субъекта управления, определяющий программу и характеристику деятельности коллектива по решению возникающих проблем. Данный процесс основан на выборе одного из многих путей решений проблем, который обеспечивает переход организации от фактического состояния к желаемому^[17].

Одним из главных факторов эффективности управления является фактор времени, который требует обеспечения незамедлительного прохождения информации и быстрой ее обработки. Поэтому одно из главных и основных требований к решению задач — своевременность его принятия. В случае нарушения данного условия происходит обрыв обратной связи^[18]. Не менее важным фактором эффективности управления являются харизматические черты личности, которые придают большое значение. Это способности личности на уровне здравого смысла, одновременно, привлекать и подчинять себе большое количество людей.

Харизма – это власть, основанная на исключительных качествах личности. Большое влияние на принятие управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм менеджера связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей и реализации управленческих решений. Процесс принятия решений не обходится без рисков. Стремление руководителя принимать различные решения с наименьшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на сбор различной дополнительной информации, выбора варианта и обсуждения^[19].

Таким образом, возникает риск несвоевременного принятия решения.

В процессе принятия управленческого решения менеджер является основополагающим фактором успешного принятия и реализации решений.. Бесспорно, это влияние является основополагающим, но в любой организации существует своя традиционная технология и схема принятия управленческого решения, видоизменяющаяся в соответствии с требованиями руководителя фирмы^[20].

В заключении можно сделать вывод что среди множества проблем современного организационного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия. Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты. Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является отсутствие дисциплины и самоорганизации^[21].

Учитывая сложность, и многогранность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, отводится разработке различных вариантов действий в условиях неопределенности рыночной востребованности, риска и конкурентной борьбы^[22].

Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит эффективность и действенность управления. Кроме того, на сегодняшний день важно учитывать психологические аспекты принятия решений, которые существенно влияют на результаты.

Выводы по главе 1:

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг.

Полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный момент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать человеческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключающих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей деятельности организации.

Среди множества проблем современного организационного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия. Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты. Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является отсутствие дисциплины и самоорганизации.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «УНТ-Материалы»

2.1. Характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «УНТ-Материалы» (краткое наименование – ООО «УНТ-М») занимается торговлей мужской одеждой торговой марки Канцлер и оперирует на нескольких целевых товарных рынках для мужчин: повседневная одежда, деловая одежда, спортивная одежда, нижнее белье, аксессуары, кожгалантерея. Розничный бизнес ООО «УНТ-М» представлен торговой сетью, состоящей из магазинов.

Основным направлением деятельности в ООО «УНТ-М» является продажа повседневной мужской одежды. ООО «УНТ-М» предлагает широкий, сбалансированные ассортимент товаров для работы, отдыха и спорта для мужчин, в который включаются следующие группы товаров для мужчин: повседневная одежда; деловая одежда; спортивная одежда; нижнее белье; аксессуары; кожгалантерея.

Миссия ООО «УНТ-М»: развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для работы, отдыха и спорта при оптимальном уровне сервиса.

Лозунг ООО «УНТ-М»: «Наш покупатель – самое ценное, что у нас есть». В последнее время наблюдаются значительные изменения на рынке товаров для мужчин.

Сегодняшние потребители более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в ООО «УНТ-М», ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность. Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию, ООО «УНТ-М» предоставляет своим покупателям лучшие товары и сервис.

Целью деятельности ООО «УНТ-М» является извлечение прибыли с максимальным удовлетворением потребностей покупателей. Задачами деятельности ООО «УНТ-М» являются: получение максимальной прибыли; удовлетворение потребностей покупателей; снижение себестоимости; рост товарного ассортимента в связи с потребностями рынка.

Организационная структура управления ООО «УНТ-М» представлена в Приложении 1.

Анализируя организационную структуру управления, можно сделать вывод о том, что структура управления ООО «УНТ-М» является линейно-функциональной. Управленческий персонал ООО «УНТ-М» состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят генеральный директор ООО «УНТ-М», коммерческий директор, главный бухгалтер, кадровик, бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по налоговым расчетам, товаровед, менеджеры - заведующие секциями, администратор по техперсоналу.

Преимущества структуры управления в ООО «УНТ-М»: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов и др.; построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархии, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю; каждый работник знает свою роль в организации и выполняет поставленную перед ним задачу более четко.

Самым главным недостатком данной структуры ООО «УНТ-М» является то, что каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «УНТ-М» и проанализируем сложившуюся экономическую ситуацию в целом.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «УНТ-М» за 2015-2017гг.

	Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение
					2016-2015гг.		2017-2016гг.
					Изм. (+/-)	Темп роста, %	Изм. (+/-)	Темп роста, %
1.	Выручка, руб.	19585232	21328150	24700020	1742918	108,9	3371870	115,8
2.	Себестоимость продаж, руб.	9235695	10115332	11599633	879637	109,5	1484301	114,7
3.	Валовая прибыль, руб.	10349537	11212818	13100387	863281	108,3	1887569	116,8
4.	Управленческие расходы, руб.	1100050	1131563	1325412	31513	102,8	193849	117,1
5.	Коммерческие расходы, руб.	600000	650000	755000	50000	108,3	10500	116,1
6.	Прибыль (убыток) от продаж, руб.	8649487	9431255	11019975	781768	109	781768	116,8
7.	Численность mm, чел.	22	23	22	1	104,5	-1	95,5
8.	Фонд оплаты труда ППП, руб.	5410598	5985312	6272226	574714	110,6	286914	104,8
9.	Среднегодовая заработная плата работающего, руб. (8/7)	245936	260231	272705	14295	105,8	12474	104,8
10.	Затраты на рубль выручки, ((2+4+5) /1*100 коп.)	55,83	55,78	55,38	-0,05	99,9	-0,4	99,2

Как видно из представленной таблицы 1, выручка предприятия за исследуемый период возросла с 2015 -2016гг. на 1742918 руб., а с 2016-2017 гг. на 337187 руб.

Валовая прибыль и прибыль от продаж имеют положительную динамику. За исследуемый период валовая прибыль повысилась с 2015-2016гг. на 863281 и с 2016-2017гг. на 1887569 руб.

С 2015-2017 гг. организация увеличила затраты на управленческие расходы, они стали выше на 225362 руб. по отношению к 2015 году, к тому же наблюдается рост коммерческих расходов, который составил 155000 руб. по отношению к 2015 г.

Несмотря на увеличение коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж предприятия имеет положительные тенденции к росту - в 2015 году она составляла 8649487 руб., а в 2017 году уже 11019975 руб., это означает, что организация увеличила свою прибыль от продаж на 2370488 руб. за период с 2015-2017гг.

Также понижение затрат на рубль выручки лучшим образом влияют на экономические показатели организации. В 2015 году они составили 55,83 коп., а в 2017 году уже 55,38 коп. Однако повышение почти всех показателей не повлияло на фонд оплаты труда. С 2015 -2017 гг. этот показатель увеличился на 574714 руб., а с 2016-2017 гг. увеличился всего на 286914 руб., что на 287800 руб. меньше по отношению к 2015-2017 гг.

Организация не стремится существенно повысить заработную плату своим работникам, что, несомненно, является причиной текучести кадров.

Из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что организация имеет положительную тенденцию к увеличению всех своих показателей, однако затраты на управленческие расходы увеличиваются, что говорит о недостаточно эффективном обеспечении организации человеческими ресурсами. Неоправданно высокие затраты можно объяснить тем, что организация из-за высокой текучести персонала тратит много денежных средств на принятие новых сотрудников^[23].

2.2. Анализ обеспеченности организации человеческими ресурсами и их движения

Для того чтобы проанализировать обеспечение организации человеческими ресурсами нужно подробней рассмотреть структуру ООО «УНТ-М».

Всех сотрудников ООО «УНТ-М» можно разделить на четыре категории:

1) Руководители (Генеральный директор, коммерческий директор, менеджер магазина, бухгалтер, менеджер по персоналу)

2) Торгово-оперативный персонал (ассистент менеджера, старший кассир)

3) Младший торгово-оперативный персонала (продавцы-кассиры)

4)Вспомогательный персонал (клининг-персонал, работники технического обслуживания и работники службы безопасности).

Основную часть персонала составляют женщины, так как целевая аудитория организации – женщины.

Для анализа качественного состава работников ООО «УНТ-М» проанализируем работников по возрасту, уровню образования и стажу работы^[24].

Соотношение работников по возрасту в 2015-2017 годах представлено в таблице 2.

Таблица 2

Возрастная структура работников ООО «УНТ-М» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015год год		2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Менее 21 года	7	53,8	8	57,1	7	53,8
21-25 лет	2	15,3	2	14,2	2	15,3
26-30 лет	2	15,3	2	14,2	2	15,3
31-40 лет	2	15,3	2	14,2	2	15,3

Соотношение работников по уровню образования в 2015-2017 годах представлено в таблице 3.

Из таблицы видно, что наибольшая доля сотрудников ООО «УНТ-М» имеет лишь среднее образование 8 человек в 2015 году, 7 человек в 2016 году и 6 человек в 2017 году. Доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование и высшее образование, менялась незначительно. Это обусловлено тем, что в течение 2015-2017 года в ООО «УНТ-М» сменялся лишь младший торгово-оперативный персонал. На должности продавца-кассира обычно принимают студентов, имеющих пока только законченное среднее образование.

Таблица 3

Анализ уровня образования работников ООО «УНТ-М» в 2015-2017 годах.

Показатели	2015год год		2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Среднее образование	8	61,5	7	50	6	46,15
Среднее профессиональное образование	3	23,07	4	28,57	4	30,76
Высшее образование	2	15,38	3	21,42	3	23,07

Для анализа стажа работников ООО «УНТ-М» составим таблицу 4.

Таблица 4

Стаж работников ООО «УНТ-М» в 2015-2017гг.

	2015 год		2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Без опыта работы	6	46,15	7	50	7	53,84
От 1-3 лет	5	38,46	5	35,71	4	30,79
Более 3 лет	2	15,38	2	14,28	2	15,38

По данным таблицы видно, что наибольшую долю сотрудников ООО «УНТ-М» составляют лица без опыта работы. Данный факт объясняется тем, что в течение 2015-2017 года лишь единицы отработали больше чем 1 год, а вновь принятые сотрудники не имели ранее опыта в сфере торговли.

Далее проведём анализ движения человеческих ресурсов ООО «УНТ-М» в таблице 5.

Таблица 5

Анализ движения человеческих ресурсов ООО «УНТ-М» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения, +/-2016/2015	Изменения, +/-2016/2015
Общее число сотрудников, принятых на работу, чел.	4	6	5	2	1
Общее число сотрудников выбывших, чел	4	5	5	1	0
Среднесписочная численность работников, чел	13	14	13	1	-1
Коэффициент текучести кадров, %	30,7	35,7	38,4	5	3,3

Из данных таблицы 5 видно, что в организации заметна ярко выраженная текучесть кадров, которая из года в год становится больше. Каждый год персонал меняет по 4-5 сотрудников. Процент текучести кадров составил 30,7% в 2015 году, 35,7% в 2016 году и 38,4% в 2017 году.

В организации для установления причин выбытия сотрудников, увольняющимся предлагается заполнить электронный опросник в специальном интернет приложении INET, доступном только для сотрудников организации, в котором указаны возможные причины увольнения. По результатам данных анкет на главной странице приложения INET представлена статистика. На основе этой статистики можно выделить несколько основных причин увольнения сотрудников. Данные причины отображены на рисунке 1.

Рисунок 1. Причины увольнения сотрудников ООО «УНТ-М»

Основная причина текучести кадров в ООО «УНТ-М» – отсутствие перспективы развития (50%) и низкий уровень мотивации труда (30%), также часть уволившихся отметила конфликт с руководством (12%) и неудобный график работы (8%).

Данные проблемы, являются основными причинами текучести человеческих ресурсов. Такие элементы обеспечения человеческими ресурсами как, развитие и обучение персонала, а также его мотивация играют значительную роль в создании благоприятного климата в организации^[25]. Из-за отсутствия перспективы развития и обучения сотрудник не видит своего дальнейшего роста в организации и старается найти другое место работы. А отсутствие дополнительной мотивации персонала лишь понижает лояльность сотрудников к организации.

Поэтому, в следующей главе курсовой работы будут предложены мероприятия по устранению выявленных проблем.

Глава 3. Организационные мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами

Исходя из результатов оценки уровня обеспеченности персоналом, в ООО «УНТ-М» было выявлено, что уровень текучести кадров с каждым годом растет, результаты представлены в таблице 5.

Коэффициент текучести персонала в ООО «УНТ-М» увеличивается из года в год. По данным опроса, который проводит организация с увольняющимися кадрами, главные причины ухода это:

1. Отсутствие перспективы роста и развития;

2. Низкий уровень мотивации труда.

Для решения проблемы отсутствия перспективы роста и развития, предлагаем разработать модели развития карьеры сотрудников. А внедрение бонусной системы поможет решить проблему низкого уровня мотивации труда.

Для того чтобы решить проблему развития персонала, необходимо определить, каким образом развивать каждого сотрудника организации.

Для определения модели развития составим алгоритм в виде рисунка 2.

Рисунок 2. Алгоритм определения модели развития карьеры

Для определения вида развития персонала, выявим критерии, которые помогут нам в этом. Все критерии представим в таблице 6.

Таблица 6

Критерии оценки персонала

Критерий	Количество баллов	Вид развития
Уровень образования	1 балл: Среднее образование (11 классов) 2 балла: Среднее профессиональное образование 3 балла: Высшее образование. Бакалавр 4 балла: Высшее образование. Магистр	Горизонтальное и вертикальное развитие
Уровень самообразования	1 балл: Не занимается самообразованием 2 балла: Занимается самообразованием. Имеются различные сертификаты о получении дополнительных знаний и умений	Горизонтальное и вертикальное развитие
Опыт работы	балл: Менее 1 года балла: От 1 до 2 лет 3 балла: От 2-3 лет	Горизонтальное развитие
Круг профессиональных интересов	1 балл: Отсутствуют 2 балла: Имеются и постоянно расширяются	Горизонтальное развитие
Стремление построить успешную карьеру	1 балл: Низкое (работника устраивает занимаемая должность) 2 балла: Среднее (работник желает построить карьеру, но никаких действий не предпринимает) 3 балла: Высокое (работник постепенно планирует свою карьеру)	Вертикальное развитие
Коммуникабельность и инициативность	балл: Замкнутый; трудно идёт на контакт; безынициативный балла: С большим трудом идёт на контакт; выполняет поручения, если только его попросят балла: Испытывает некоторые трудности в налаживании контактных связей; изредка проявляет инициативу балла: Общителен; проявляет инициативу, лишь имея личный интерес 5 баллов: Лидер в любой сфере; легко берётся за новое дело не боясь ответственности	Вертикальное развитие
Соблюдение внутреннего распорядка	1 балл: Пропуски без уважительной причины 2 балла: Систематично опаздывает на 20-30 минут 3 балла: Редкие опоздания 4 балла: Ни одного пропуска и опоздания на работу	Горизонтальное и вертикальное развитие
Самостоятельность	1 балл: Необходим жёсткий контроль 2 балла: Нужен незначительный контроль 3 балла: Самостоятельно выполняет все задачи	Вертикальное развитие

Выделяем три основные группы критериев:

1) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по горизонтали это – опыт работы, круг профессиональных интересов.

2) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по вертикали это – стремление построить успешную карьеру, коммуникабельность и инициативность, самостоятельность^[26].

3) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по двум направлениям это – уровень образования, уровень самообразования, соблюдение внутреннего распорядка.

Для полной ясности разработанного мероприятия, мы составили оценочный лист с данными критериями сотрудников, с помощью которого в дальнейшем будем рассматривать результаты. Оценочный лист представим в виде таблицы 7.

Таблица 7

Оценочный лист сотрудников

Критерии оценки	1 сотрудник	2 сотрудник
Уровень образования
Уровень самообразования
Опыт работы
Круг профессиональных интересов
Стремление построить карьеру
Коммуникабельность и инициативность
Соблюдение внутреннего распорядка
Самостоятельность
Всего:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:

В первом столбце оценочного листа проставляем баллы первого сотрудника по каждому критерию с помощью таблицы 7, а во втором столбце полученные баллы второго сотрудника. В последней строчке таблицы складываем полученные баллы и делаем вывод, по какой модели карьеры развивать сотрудника. Модели развития карьеры персонала можно представить с помощью следующих схем на рисунке 3 и 4.

Рисунок 4. Горизонтальная модель развития карьеры

Рисунок 4. Вертикальная модель развития карьеры

Исходя, из оценки критериев и выбора модели развития, направляем сотрудника на обучение. Программа обучения в соответствии с выбранной моделью развития представлена в виде таблицы 8.

Таблица 8

Программы обучения сотрудников организации

Вид развития сотрудника

Способ обучения

Затраты

Развитие сотрудника по вертикали

Курс тренингов для развития в управленческих должностях: «Навыки руководства для начинающих руководителей» от Тренингового агентства «Мастер Класс»

1 участник- 20500 руб. 2участника-18500 руб.

3 и более участников- 16500 руб.

Развитие сотрудника по горизонтали

Курс тренингов для развития в своей должности: 1. «Эмоционально-ориентированные продажи» от Тренингового агентства «Мастер Класс» (Лицензия №1110 выдана Комитетом по образованию Правительства Санкт-Петербурга от 08.08.2014) либо 2. «Личная эффективность и уверенное поведение» от Тренингового агентства «Мастер Класс» (Лицензия №1110 выдана Комитетом по образованию Правительства Санкт-Петербурга от 08.08.2014)

1 участник- 16500 руб. 2 участника – 14500руб. 3 и более участников – 10500 руб.

1 участник- 12500 руб.

2 участника-10500 руб.

3 и более участников- 8500 руб.

Для того чтобы решить проблему низкой мотивации труда сотрудников ООО «УНТ-М» предлагаем, усовершенствовать уже существующее бонусно-скидочное поощрение сотрудников. Каждому сотруднику ООО «УНТ-М» при прохождении испытательного срока выдаётся личная скидочная карта, с помощью которой сотрудник может приобретать товары своего магазина и товары магазинов торговой марки «Канцлер» со скидкой 25%.

Примерный ожидаемый эффект можно рассмотреть в таблице 9.

Таблица 9

Ожидаемый эффект от предложенного мероприятия

Было

Стало

Ожидаемый эффект от внедрения совершенствования

Скидочная карта у всех сотрудников с одинаковым процентом скидки в размере 25%

Увеличенный процент скидки, исходя из стажа работы в организации

Повышение лояльности сотрудников

Повышение мотивации к работе Улучшение социальнопсихологического климата в организации

Предлагаем: в зависимости от стажа работы сотрудника, увеличивать процент получения скидки.

Например: сотрудник, отработавший до 1 года в компании, получает скидочную карту с возможностью получения 25% скидки; сотрудник, отработавший более 1 года, получает скидочную карту с возможностью получения 30 % скидки; сотрудник, отработавший более 3 лет в организации, получает скидочную карту с возможностью получения 40% скидки на товары.

Заключение

Проанализировав деятельность предприятия ООО «УНТ-М» за 2015-2017 годы, можно сделать вывод, что организация растёт и развивается из года в год. На предприятии наблюдается рост основных показателей деятельности. Прибыль от продаж за два года увеличилась на 27,4% или на 2370 тыс. руб. и составила 11020 тыс. руб. На фоне роста доходов увеличились и управленческие и коммерческие расходы предприятия.

В данной курсовой работе при анализе обеспеченности организации человеческими ресурсами было выявлено, что в организации существует проблема с текучестью персонала. Главными причинами текучести кадров в организации являются: отсутствие развития персонала и недостаточная мотивация их труда.

На основании выявленных проблем были предложены мероприятия, которые способны повысить эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами. Чтобы решить проблему развития персонала, было предложено мероприятие, включающее в себя оценку личностных качеств сотрудника и выявление способа его развития. Для улучшения мотивации сотрудников было предложено совершенствовать бонусно-скидочную систему в организации.

В результате внедрения данных мероприятий, у обученного персонала наблюдается тенденция к росту профессиональных навыков, что ведёт к увеличению работоспособности персонала. Данное мероприятие эффективно, так как сокращает вдвое затраты на приём новых сотрудников.

Мероприятие по совершенствованию бонусно-скидочной системы стимулирует работников к повышению уровня лояльности. Следовательно, данные мероприятия поспособствуют уменьшению уровня текучести персонала и повышают эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Абдрахманова Г. И. Роль управленческих решений в экономике: тенденции развития в 2014 году / Г. И. Абдрахманова, Г. Г. Ковалева // Вопросы статистки. – 2014. - № 11. – С. 53-58.

Баркалов С. А. Выбор управленческого решения в условиях неопределенности / С. А. Барка- лов, А. Л. Маилян // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного уни- верситета. – 2015. - № 4. – С.124-129.

Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2014. – 240 с.

Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала : учебник / Р.В. Веснин. – М. : Гардарика, 2017. 496 с.

Владимирова, С. В. К вопросу о сущности и экономической природе управленческих решений / С. В. Владимирова, Е. Э. Смолина // Социально- экономические явления и процессы. – 2014. - № 2. – С. 48-51.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль; пер. Т. Карасавич, Д. Раевская, Д. Кузин, А. Вихрова. – СПб : Издательство «Питер», 2018. 560 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 303 с.

Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М. : ЮНИТИ, 2016. 232 с.

Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2017.

Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 1. С. 25- 30.

Козлов А.А. Управление персоналом в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 2. С. 28-36.

Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. К.: МАУП, 2017. – 450 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 312 с.

Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016.

Самыгин С.И. Основы управления персоналом: учебное пособие / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. – Ростов-наДону: ФЕНИКС, 2016. 480 с

Свергун О. HR-практика: как это есть на самом деле / О.Свергун, Ю.Пасс, Д.Дьякова, А.Новикова. - СПБ.: Питер, 2015. - 320 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.К. Старобинский. – М. : ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2017. 241 с.

Управление персоналом / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М. : Приор, 2017. 86 с.

Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. М. : Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. — Серия : Бакалавр.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. 368 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «УНТ-М»

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.К. Старобинский. – М. : ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2017. 241 с. ↑
Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала : учебник / Р.В. Веснин. – М. : Гардарика, 2017. 496 с. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. 368 с. ↑
Управление персоналом / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М. : Приор, 2017. 86 с. ↑
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль; пер. Т. Карасавич, Д. Раевская, Д. Кузин, А. Вихрова. – СПб : Издательство «Питер», 2018. 560 с. ↑
Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. М. : Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. — Серия : Бакалавр. ↑
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М. : ЮНИТИ, 2016. 232 с. ↑
Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 1. С. 25- 30. ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2014. – 240 с. ↑
Козлов А.А. Управление персоналом в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 2. С. 28-36. ↑
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 303 с. ↑
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 312 с. ↑
Свергун О. HR-практика: как это есть на самом деле / О.Свергун, Ю.Пасс, Д.Дьякова, А.Новикова. - СПБ.: Питер, 2015. - 320 с. ↑
Самыгин С.И. Основы управления персоналом: учебное пособие / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. – Ростов-наДону: ФЕНИКС, 2016. 480 с ↑
Самыгин С.И. Основы управления персоналом: учебное пособие / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. – Ростов-наДону: ФЕНИКС, 2016. 480 с ↑
Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101. ↑
Абдрахманова Г. И. Роль управленческих решений в экономике: тенденции развития в 2014 году / Г. И. Абдрахманова, Г. Г. Ковалева // Вопросы статистки. – 2014. - № 11. – С. 53-58. ↑
Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. ↑
Баркалов С. А. Выбор управленческого решения в условиях неопределенности / С. А. Барка- лов, А. Л. Маилян // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного уни- верситета. – 2015. - № 4. – С.124-129. ↑
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. К.: МАУП, 2017. – 450 с. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2017. ↑
Владимирова, С. В. К вопросу о сущности и экономической природе управленческих решений / С. В. Владимирова, Е. Э. Смолина // Социально- экономические явления и процессы. – 2014. - № 2. – С. 48-51. ↑
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятий. учебник / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова – М.: ЮНИТИ, 2014. – 67 с. ↑
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова – М.: ИНФРАМ, 2015. – 213 с. ↑
Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала : учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М. : Дело, 2014. – 218 с. ↑
Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала : учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М. : Дело, 2014. – 218 с. ↑