Особенности жизненного цикла инновационного проекта

Содержание:

Введение

Сегодня можно определенно утверждать, что российская экономика выходит на новый этап реформирования, который направлен на развитие цивилизованных рыночных отношений, а что в свою очередь предполагает наличие мощного фундамента и активно развивающегося производственного потенциала. В связи с этим ведущим фактором подъема российской экономики становится научно-технический прогресс. Важность разработки и внедрения инноваций, как в деятельности отдельных предприятий, так и экономики в целом, подчеркивается многими экономистами [4]. Новые идеи, взгляды, продукты, прогрессивные технологии и организационные решения определяют успех предпринимательской деятельности, а также обеспечивают выживание и финансовый подъем и стабильность предприятий и государства в целом.

Изучению цикличности в экономике уделяется большое внимание. Экономические циклы исследовали Н.Д. Кондратьев, У. Джевонс, Х. Кларк, Й.А. Шумпетер, цикл отрасли или компании исследовали Г.Л. Липпитт, У.А. Шмидт, Л.Е. Грейнер, У.Р. Торберт, А. Дж. Тойнби выделял цикл истории.

Исследованиями жизненного цикла с позиции стратегического менеджмента занимались такие авторы, как Г. Л. Липпитт, У. А. Шмидт, М. Скотт, Л. Е. Грейнер, У. Торберт, Д. Кац, Р. Л. Канн, Дж. Р. Кимберли, И. Адизес, Д. Миллер, П. Фризен, Э. Фламхольц, Д. Л. Лестер, Дж. А. Парнелл, Ш. Каррагер, Г. В. Широкова, С. Р. Филонович и др. В каждой модели предлагаются различные методы для классификации этапов (стадий) жизненного цикла компаний, а также приводится описание методов управления, характерных для каждой стадии. Однако авторы не приводят четких количественных критериев разграничения этих стадий. Эти модели носят скорее интуитивный характер и рассмотрены с качественной стороны.

С финансовой точки зрения жизненный цикл рассматривали немногие авторы: Дж. Энтони, К. Рамеш, Дж. Ахарони, Х. Фалк, Н. Йехуда, К.И. Иго, Дж.-П. Каллунки, А. Силвова, В. Дикинсон, Р.П. Хаузер, М. Скот и Р. Брюс и др. В последние годы появились работы российских исследователей, посвященные вопросам финансирования компаний в зависимости от стадии жизненного цикла компании, – это работы И.В. Ивашковской, Д.О. Янгеля, М. В. Куранова и др.

Целью работы является раскрытие темы: Особенности жизненного цикла инновационного проекта.

Задачами работы является раскрытие вопросов:

- Понятие и сущность жизненного цикла организации

- Жизненный цикл в инновационных компаниях

- Краткая характеристика организации

- Особенности жизненного цикла организации предприятия

Объект исследования - Открытое акционерное общество "Щербинский лифтостроительный завод".

Предмет – жизненный цикл инновационной организации.

1. Теоретические аспекты жизненного цикла инновационной организации

1.1 Понятие и сущность жизненного цикла организации

Теория выделения жизненных циклов в деятельности организации давно стала очень популярной и применяется не только в технических сферах науки, но и в гуманитарный, так как сама концепция может подходить любому типу объекта. В целом структура жизненного цикла объекта деятельности выражается в анализе прохождения всех стадий жизни проекта от создания до исчезновения. В данной работе исследовательский интерес лежит в первую очередь в традиционных моделях жизненного цикла организации, среди которых относят модели Грейнера (1972) и Адизеса (1978). Теория Л. Грейнера гласит, что организация в процессе жизни переживает пять стадий, которые делятся на этапы развития, роста и стабилизации. Каждый из этапов в конце терпит революцию, заключающуюся в изменениях в организации деятельности.

Каждому этапу, через который проходит организация характерен отдельный стиль управления, и каждая революция характеризуется соответствующей проблемой. Однако, модель Л. Грейнера характеризует преимущественно стиль управления организацией, а не само состояние деятельности организации. Здесь имеет смысл сделать больший упор на модель Адизеса, так как она подчеркивает связь стратегии деятельности организации и переживаемых ею этапов. Модель И. Адизеса можно считать эволюционной: в ней проводится параллель между развитием организации и развитием организма с биологической точки зрения. Данная модель выделяет 10 этапов, которые характеризуются уникальными показателями структуры организации компании, вектором направления деятельности и соответствующими рисками.

Модель И. Адизеса больше соответствует целям, поставленным исследованием, но ей свойственна усложненная структура характеристик, затрудняющая определение стадии жизненного цикла организации. Следуя из этого, в рамках нашего исследования будет использоваться упрощенная модель, используемая в популярной научной литературе и заключающаяся в этапах создания, роста, зрелости, и упадка относительно показателей дохода и времени.

Модели, представленные выше, основываются на цикличном характере развития, что предполагает возможный возврат на предыдущие стадии или, наоборот, исчезновение организации на любой из существующих в рамках нашей модели стадий в ситуации, если организация окажется не способна решится проблемы, с которыми она столкнется на данном этапе. Каждый из этапов жизненного цикла компании имеет ряд собственных характеристик относительно целей и задач. Так этап зарождения задается целью выйти на рынок, затем, перейдя на этап роста, организация пытается укрепиться в завоеванной рыночной позиции. Пройдя этап роста и перейдя к зрелости, организация питается сохранить все нажитое и работать с этим путем изменений на этапе упадка. На каждом из этапов у организации есть два варианта действий. Первый - приоритет на полностью инновационный характер работы и преодоление таким образом конкуренции за счет введения абсолютных инноваций. Второй - преодоление конкуренции через модернизацию и изменение уже существующих инновационных элементов. Таким образом, два варианта действий можно назвать стратегией наступления и стратегией обороны.

В условиях нестабильности и глобализации экономики необходимо управлять жизненным циклом организации, выявлять риски, оценивать и предотвращать их реализацию. Существует множество концепций жизненных циклов организации, которые имеют свои достоинства и недостатки. Каждая организация ставит перед собой собственные цели и траекторию развития. Сложнее всего управлять жизненным циклом организации, производящую инновационную продукцию. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации "О Стратегии научнотехнологического развития Российской Федерации на долгосрочный период" № 642 (подготовлен Минобрнауки России 01.12.2016) компании будут стремиться к разработке инновационной продукции [1, с. 16-17]. Не для всех организаций может подходить распространенная модель И. Адизеса. Конкурентные преимущества будут иметь те организации, которые выберут для себя самую подходящую модель жизненного цикла из имеющихся на данный момент. В таблице 1 можно изучить перечень наиболее известных моделей жизненного цикла организаций и их краткая характеристика.

Таблица 1. Существующие модели жизненного цикла организации

Таким образом, существует множество различных моделей жизненного цикла, которые делают акцент на определенном аспекте деятельности организации. Необходимо выбирать наиболее подходящую модель, учетом специфики деятельности организации.

Так, основываясь на последних открытиях в области экономики, мы имеем возможность выделить четкую формулировку жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации – это цепочка ступеней развития организации от зарождения до исчезновения с возможностью перехода на предыдущую ступень, характеризующейся деградацией [5]. Следуя из вышесказанного определения, можно сказать, что организация в процессе деятельности старается избежать полного прохождения всей цепочки во избежание ступени исчезновения бизнеса. Эту стадию возможно избегать, если постоянно повышать уровень внутренней организации и степени развитости компании, переходя на новый уровень деятельности.

Однако некоторые компании делают существенную ошибку, когда, анализируя состояние жизнедеятельности своей организации, они не берут в учет стадию ее развития, а полагаются лишь на прикладные значения, оценивающие финансовые показатели. Определенно подобной информации недостаточно для принятия стратегических решений в процессе планирования деятельности организации.

1.2 Жизненный цикл в инновационных компаниях

Как уже было сказано, перед организацией лежит выбор между двумя вариантами стратегии по выходу на рынок: стратегия наступления и стратегия обороны. Относительно выбранной стратегии, перед компанией возникают определенные задачи на различных ступенях жизненного цикла. При наступлении, компания должна использовать принципиально новый продукт, поэтому главная задача - это воплощение новой идеи и создание новой рыночной ниши с полным отсутствием конкурентов. Главной целью на этапе роста будет улучшение используемой инновации относительно запросов потребителя и модернизация организационной системы и маркетинговой стратегии компании. Находясь в стадии зрелости, организация укрепляет рыночную позицию, позволяющую заниматься модернизацией собственно внесенных инноваций в соответствии с возможностью научно-технических трендов. Организации, придерживающиеся подобной наступательной стратегии, позволяют себе долгое время находиться на ступени зрелости, так как создают условия, которые очень сложно воссоздать конкурентам, особенно, если они защищены патентным правом. Как правило, упадок подобные компании терпят, только если условия рынка меняются резко и кардинально, при которых организация не может сохранять свои конкурентные преимущества и терпит вынужденные изменения в своей системе. Этап упадка характеризуется своей кратковременностью, поэтому компании вынуждены быстро работать в направлении реорганизации. В зависимости от успешности преодоления стадии упадка, компания либо переживает коренные изменения и сохраняет свое лицо, либо завершает свою деятельность.

Организации, которые выбирают путь оборонительной стратегии реализации инноваций на стадии создания решают главную задачу по выбору рыночной ниши и оценке своих возможностей по техническим и организационным параметрам. На стадии роста организации, выбравшие такую стратегию, формируют свои преимущества для преодоления конкуренции. То, насколько долгим будет этап зрелости у подобных компания, зависит от наукоемкости отрасти. То есть, чем больше технологий и новшеств сосредоточено в данной отрасти, тем чаще компания будет вынуждена претерпевать изменения, а значит этап зрелости будет тем короче. На этой ступени нововведения в сфере организации и маркетинга компании являются приоритетом, который дает возможность организации сохранять и расширять базу клиентов и поддерживать репутацию. В отличие от организаций, выбравших иной тип стратегии, компании оборонительной стратегии переходят в студию упадка постепенно. Главной причиной такого перехода служит необходимость постоянному соответствию требованиям рынка. Этот этап заставляет организацию пересматривать свои ориентиры и искать новые преимущества относительно конкурентов. Так организация вынуждена покинуть рынок только в случае нежелания постоянных изменений.

На практике можно увидеть как смешанные стратегии инновационного поведения, так и частные и абсолютно уникальные. Некоторые компании решают начать свой путь с модернизированными результатами использования инноваций. Так компании не новаторы, а приемники, которые вовремя уловили зарождающийся технологический тренд. Инновационные стратегии таких компаний очень активны, даже учитывая то, что они не являются абсолютными изобретениями, а лишь заимствованы. Вектор развития таких компаний схож со стратегией наступления, отличающейся лишь первой ступенью. Эти компании выдерживают конкуренцию с собственно новаторами на равных.

Еще один пример уникального случая это компании, которые начинают свою деятельность с целью "покрытия роста естественного спроса", а именно в рамках рыночной ниши, где спрос преобладает над предложением. Стратегия развития таких организаций состоит в подражании стратегии их конкурентов, ведь имея свой поток потребителей, компания не вынуждена работать над собственной модернизацией. Жизненный цикл таких компаний не подлежит классическому анализу, ведь они исключают ступень развития и их существование в принципе зависит от динамики спроса. В результате такие компании либо исчезают с рынка из-за негативных изменений, либо все же в процессе изменений своей деятельности они приближаются к оборонительной стратегии.

Основываясь на выведенной в результате обобщения теоретического материала модели жизненного цикла компании, которая подчеркивает связь выбранной инновационной стратегии и ступени жизненного цикла, можно создать наглядную структуру модели жизненного цикла (табл. 2).

Таблица 2 Соответствие инновационной стратегии этапу жизненного цикла организации

Таблица 3 наглядно воспроизводит взаимосвязь инновационных стратегий и этапов жизненного цикла организации на основе двух главных стратегий инновационного поведения - наступательной и оборонительной. Систематизированная информация о жизненном цикле организации подчеркивает взаимозависимость между выбором инновационной стратегии и этапом жизненного цикла организации и работает как шпаргалка для анализа настоящего положения организации для выбора ее новой стратегии деятельности. Инновационные стратегии деятельности организации зависят не только от стадии жизненного цикла, но и от прочих условий, которые могут выражаться в открытости ресурсов (финансовых, кадровых и т.д.) и общей конкурентная стратегия компании.

2. Анализ жизненного цикла организации

2.1 Краткая характеристика организации

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество "Щербинский лифтостроительный завод"

Сокращенное наименование: ОАО "ЩЛЗ"

Щербинский лифтостроительный завод постоянно участвует в различных конкурсах и выставках лифтостроительного оборудования и основывает свою работу на мнениях и отзывах покупателей. В своих лифтах они используют энергосберегающие технологии, источники бесперебойного питания, фотобарьеры и многие другие инновации. Обладая достаточными высокотехнологичными производственными мощностями, Щербинский лифтостроительный завод способен удовлетворит желания самых взыскательных клиентов в области лифтостроения.

ОАО «ЩЛЗ» является инновационной организацией. Так, компания является Победителем VI Международной выставки "Лифт Экспо Россия - 2013" в номинации "Инновации в области вертикального транспорта, подъемно-транспортных машин и оборудования, включая их малые формы".

Технико-экономические показатели работы Эмитента за 2017 год в сравнении с 2016 годом приведены в нижеследующей таблице:

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели работы предприятия

Показатели	2015	2016	2017
1	2	3	4
1 Объем реализации продукции, шт.	7067	7798	10089
2 Объем реализации продукции в стоимостном измерении, тыс.р.	6 288 440 000,00	6 894 711 000,00	11 830 884 000,00
3 Себестоимость единицы продукции	6 055 332 000,00	6 365 606 000,00	9 994 869 000,00
4 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. р.	620 133 000,00	422 113 000,00	284 976 000,00
5 Среднесписочная численность ППП, в том числе:	1739	1597	1748
6 Фонд оплаты труда персонала, тыс. р.	70168650	74972762	99601040
7. Выработка на одного рабочего	1175	1077	1207
8 Выработка на одного работающего	3849160	4562268	5970681

Основная цель Общества - стать лидером на рынке лифтового оборудования в России.

В будущем Эмитент ставит перед собой следующие задачи:

- Внедрение в производство лифтов и сопутствующего оборудования новейших технологий,

- найти оптимальный баланс между качеством продукции, полностью соответствующей запросу потребителей и ценой, позволяющей сохранять достойный уровень прибыли,

-в сфере организации труда на производстве организация ставит целью соответствие современным тенденциям кадровой политики,

- постоянное обновление линейки продукции и производство на рынок новых образцов,

- совершенствование уже производимых товаров,

- захват большей части рынка за счет привлечения внимания других регионов.

ОАО «ЩЛЗ» обеспечивает надежность своего оборудования потому что использует в производственных процессах новые технологические решения.

На ОАО «ЩЛЗ» применяется линия порошковой окраски немецкой фирмы «Wurster» с окрасочной кабиной американской фирмы «Nordson». Это высокотехнологичное оборудование с автоматической окрасочной кабиной оснащено компьютерным программным управлением. В процесс обезжиривания деталей включена установка обратного осмоса, которая включает в себя смягчение жесткой водопроводной воды и дальнейшую регенерацию для выработки деминерализованной воды. Возле ванны с обезжириванием установлена центрифуга по очистке обезжиривающего раствора от механических включений и шлама, а также маслосборник, который собирает с поверхности раствора масло. Эти установки содержат обезжиривающий раствор в чистоте, что позволяет значительно улучшить качество поверхности окрашиваемых деталей.

Применяя в производстве данную технологию окрашивания ОАО «ЩЛЗ» получают большую степень адгезии и увеличивают толщину покрытия, создавая больше препятствий для коррозии продукции и увеличивая срок работы оборудования. Важным преимуществом в применении такого метода является безвредность для окружающей среды. Отсутствие огнеопасных и токсичных растворителей в значительной мере решает проблему охраны окружающей среды и улучшения условий труда на заводе.

На ОАО «ЩЛЗ для изготовления деталей из листового материала используется передовое оборудование фирм «TRUMPF», DARLEY. Эти компании являются лидерами в производстве оборудования для листообработки и позволяют изготавливать детали лифта  самого высокого качества.

Заготовительное производство оснащено гильотинными ножницами с ПУ фирм «TRUPF» и Finn Power, которые позволяют осуществлять высокоточную резку металла толщиной до 16 мм.

Координатно-пробивные пресса с ПУ производства «TRUMPF» и Finn Power с высокой скоростью и точностью проводят перфорацию металлических листов, включая различные виды формовки.

Комбинирование высокоскоростной пробивки и лазерной резки на установках Finn Power позволяет получать уникальные детали со сложным контуром в сочетании с различными отверстиями и формовками.

На Лазерных установках «TRUMPF», благодаря мощным лазерам, изготавливаются детали толщиной до 20 мм с высокой точностью и качеством обрабатываемой поверхности, что позволяет значительно уменьшить трудоемкость и временные затраты на производство. Замыкающим звеном комплексной листообработки на ЩЛЗ является применение листогибочных прессов с ПУ фирм «TRUMPF» и  Finn Power усилием до 170 тонн.

Данное оборудование в производстве ЩЛЗ заменило работу многих морально устаревших станков, значительно повысило качество деталей. Снижение временных затрат технологического цикла при изготовлении различных деталей позволяет увеличивать объем выпускаемого лифтового оборудования.

Сварка занимает важное место в лифтостроительной отрасли промышленности и позволяет выбирать наиболее рациональную конструкцию и форму изделия. Для изготовления деталей и узлов лифта, на предприятии используются различные сварочные технологии, которых значительно снижают трудоемкость, исключая такие работы, как разметка. Сверление отверстий, сложная формовка и др.

Большее применение получила дуговая сварка плавящимся и неплавящимся электродами, которая имеет большие преимущества при изготовлении узлов, использующих детали сделанные из толстого проката, при изготовлении конструкций работающих при знакопеременных и динамических нагрузках.

Контактная точечная сварка применяется при изготовлении самых разнообразных металлических конструкций из стального листа, ведь благодаря высокой экономичности

И производительности она широко применяется в нашем производстве, вытесняя другие малопроизводительные способы сварки.

Так на предприятии имеется большой парк машин контактной точечной сварки, используемых при изготовлении щитов и створок, как серийных, так и лифтов ecomaks. Одна, из семи сварочных установок контактной точечной сварки итальянской фирмы CEMSA модели ROOF, была специально изготовлена для изготовления створок двери шахты лифтов ecomaks.

Для приварки резьбовых метизов применяемых при изготовлении панелей управления лифтом широко применяется высокотехнологичное оборудование немецкой компании «HBC», являющееся неоспоримым лидером в своем классе.

В области сварочного производства на предприятии комплексная работа по механизации и автоматизации процессов сварки, внедрение прогрессивных технологических процессов и оборудования, что способствует повышению производительности труда и качества сварных конструкций, уменьшению расхода электроэнергии и сварочных материалов, улучшению условий труда. Для изготовления сварочных узлов приобретаются работы, как для контактной точечной сварки, так и для электродуговой сварки в среде защитных газов.

На предприятии предъявляются повышенные требования к квалификации специалистов в области сварочных работ, в особенности рабочих-сварщиков, которые имеют, согласно требованиям Ростехнадзора, аттестацию НАКС.

Имея среди партнеров представителей европейских стран, применяющих в своем производстве передовые технологии и поставляя на рынок только лучшие экземпляры продукции, Щербинский лифтостроительный завод выигрывает множество позиций у своих конкурентов в сфере лифтостроения и производства смежного оборудования.

2.2 Особенности жизненного цикла организации предприятия

Жизненный цикл товара - это стадии продукта в процессе реализации, и состоит он из 5 этапов: разработка товара, выведение на рынок, рост, зрелость и упадок.

Целью компании является завоевание лидерства в сфере лифтростроения и производства смежного оборудования путем внедрения в производство последних технологических разработок и использования грамотного менеджмента в процессе организации труда, при этом поставляя на рынок только ту продукцию, которая соответствует высшим стандартам, но имеет доступную цену, обеспечивающую стабильный доход.

Ниже представлены стадии жизненного цикла организации, основанный на анализе уставных документов рассматриваемой организации и прочей информации о ней.

Таблица 4 – Характеристика стадии жизненного цикла организации, основанная на анализе ее нормативных документов и изучения информации о ней.

На рисунке 1 изображено, что жизненный цикл организации в перспективе времени растет (каждый следующий цикл начинается на ступени выше предыдущего). Это является следствием того, что со временем совершенствуясь и получая новый опыт, организация расширяет свои компетенции.

Рисунок 1 – Кризисные состояния организации

Принципиальным моментом при рассмотрении указанных на рис.1 стадий является то, что трансформационное развитие протекает из полярных качеств компетенций – «граничный проблемы - внутренние задачи». В процессе роста организации такой подход следует воспринимать как источник новый знаний и компетенций, служащих фундаментом для роста. Иначе говоря, каждая ступень жизненного цикла компании заканчивается переменами, которые приводят к пограничному кризису. Моменты перехода идентифицируют время и обстоятельства для зарождения таких кризисов, преодолеть которые можно только внося изменения во внутренние структуры организации. Способность управленческого звена ОАО "ЩЛЗ" вовремя распознать эти проблемы и справляться с ними является важной составляющей развития [10, c.51].

Для компании, она из категории «стабильность», может перейти опять в категорию «рассвет», поскольку сможет в значительной степени повысить свою маркетинговую активность, и как результат, увеличить выручку от продаж.

Рисунок 2 – Жизненный цикл компании

На основе изложенного материала можно вывести следующие направления изменений в стратегии деятельности:

1) Ядром стратегии в управлении организацией служит идея об оптимальном удовлетворении запросов потребителя, подкрепляемая идеей о выгодном для обеих сторон сотрудничестве между производителем и потребителем, позволяющем расти обоим, а так же обогащение через благородную миссию работы на благо общества, придерживаясь честной конкуренции и учитывая интересы всех участников производства, в том числе акционеров, партнеров и поставщиков.

2) Для организации важно выделить для себя наиболее важные ориентиры в своей деятельности, а именно: наращивание темпов роста производства, увеличение продаж, повышение прибыли и захват большей площади рынка.

3) Важно применять в связке принципы периодического планирования на пять лет (долгосрочных), два года (среднесрочных), год, которые будут не просто связаны между собой, но и логически вытекать один из другого

4) Особенно важно поставить четкую границу между маркетинговой стратегией и принципов организации производства.

5)Необходимо сформулировать схему планирования на основе следующих тезисов: ядром разработки стратегии производства будут служить долгосрочный и среднесрочный планы. Эти планы должны формулироваться самими руководителями подразделений, участвующих непосредственно процессе производства, а только затем представляться на утверждение высшему составу. Связь годовых планов и общей стратегии организации технологии производства будет основываться на том, что в начале каждого нового годового периода директор будет оглашать главные плановые показатели всему руководству своей организации. Важно, чтобы оглашенные показатели были установлены в форме ориентиров для всех видов направления работы от сферы продаж с увеличением объемов до самого производства и его участников, заинтересованных в повышении заработной платы.

Стоит предоставить свободу руководству подразделений организации в выборе стратегии достижения установленных показателей. Каждая группа участников определенного направления имеет возможность лучше спланировать стратегию достижения заданных результатов, зная свои возможности и обстоятельства изнутри. Однако фиксируют эти показатели все же сами руководители, имеющие возможность устанавливать и менять сроки планирования и норм в сфере производства, продаж, научно-технических разработок и кадровой политики.

Каждое из подразделений, на основании поручения от руководства, должно начать создавать свои планы задолго до наступления нового планового периода, уделяя особенное внимание финансовым параметрам. Только после того, как каждый из руководителей подразделений представит и утвердит план, закрепленный за его структурой, высшее руководство объединяет их в один общий план организации.

Важно подчеркнуть, что организация должна действовать строго в рамках выбранной общей стратегии деятельности на рынке, учитывая при этом интересы не только руководства, но и партнеров и объективно оценивая ситуацию на рынке, на котором действует или планирует действовать организация.

Заключение

Сама инновация заключается во внесении неизвестного раннее элемента, который дает возможность организации действовать эффективнее, даже если этот элемент в глобальном смысле не новый. Из этого можно сделать вывод, что инновационной можно назвать любую компанию, использующую преобразования в своей деятельности.

Это представление об инновационном характере компании приводит к утверждению о том, что инновационная стратегия деятельности через постоянные нововведения и изменения в организации присуща почти каждой компании, существующей на рынке и старающейся удержать свои позиции.

Основываясь на теории жизненных циклов организации, мы можем утверждать, что любая организация, не использующая инновации в своей деятельности вынуждена терпеть крах на рынке, независимо от стадии жизненного цикла, на которой она действует. Единственное, что может избежать таких печальных последствий это естественные монополии, которые могут позволить себе стабильно действовать на рынке, не прибегая к изменениям и нововведениям.

Поэтому на начальной стадии жизненного цикла инновационных видов продукции и услуг менеджмент организации должен решать задачу не только расширения ранее сложившегося контингента потребителей, но и создания условий для привлечения тех потребителей, у которых сложились предпочтения к новым видам инновационных товаров и услуг.

Вместе с этим, менеджментом организации должна решаться задача соблюдения планируемых высоких темпов роста объёмов производства инновационных товаров и услуг, непосредственно связанного со снижением их себестоимости, повышением размеров средств, направляемых в обновление и модернизацию основного капитала, с обеспечением сбалансированности установленного роста объёмов производимой продукции, услуг и потребляемых материально-технических ресурсов.

Обеспечение устойчивости инновационного развития производства продукции, услуг организации предоставляет возможность менеджменту формировать и реализовывать состав комплексных мер по переходу инновационного производства на следующую стадию жизненного цикла новых видов или усовершенствованной продукции, услуг - стадии экономического роста, включающей достижение планируемых экономических результатов инновационной деятельности и эффективности выполняемых инновационных проектов.

Список использованной литературы

1. Бондаренко Н.Е. Эволюция организационного строения бизнеса: от иерархий к инновационным сетевым структурам. Экономика и предпринимательство. 2017. № 8-2 (85). С. 1053-1058.
2. Диммиева А.Р. Анализ существующих моделей жизненного цикла организации. В сборнике: Экономический форум "Экономика в меняющемся мире" Материалы Экономического форума с международным участием. Сборник научных статей. 2017. С. 160-163.
3. Дьячкова Е.А. Понятие жизненного цикла организации. основные модели развития организаций. В сборнике: Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд Материалы II Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Кузнецовой И.В. Редакционная коллегия: д-р экон. наук, доцент Жулина Е.Г.; канд. экон. наук Хачатрян Г.А.; канд. экон. наук Холоднова А.В. . 2017. С. 47-51.
4. Заяц Т.И., Епифанцева А.С. Жизненный цикл организации: особенности стадий и влияние на результаты деятельности организации. В сборнике: Современные методы управления процессами коммерческой организации. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. НОО «Профессиональная наука». 2016. С. 46-52.
5. Курочкина Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации. Студенческий форум. 2018. № 2 (23). С. 31-34.
6. Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией. NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С. 68-71.
7. Лукина О.В., Панова А.Ю. Стиль менеджмента организации и ее жизненный цикл. Глобальный научный потенциал. 2017. № 9 (78). С. 150-153.
8. Любушин, Н.П. Экономический анализ: Учеб. Пособие / Н.П. Любушин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 575 c.
9. Перминова Л.В., Абдуллин Э.С., Матинян Н.Г. Управление финансовой устойчивостью и безопасностью в контексте модели жизненного цикла организации. В сборнике: От научных идей к стратегии бизнес-развития Сборник статей-презентаций научно-исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученых - участников Международной Межвузовской Студенческой конференции по проблеме «Финансовая безопасность бизнеса и государства: проблемы и решения». Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова». Москва, 2016. С. 454-459.
10. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для бакалавров / Л.В. Прыкина. - М.: Дашков и К, 2016. - 256 c.
11. Раудсепп Я.В. Интеграционные и дезинтеграционные процессы в организационных структурах. Экономика и управление: проблемы, решения. 2015. Т. 1. № 9. С. 35-38.
12. Розанова, Н. М. Экономический анализ фирмы и рынка / Н.М. Розанова, И.В. Зороастрова. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 280 c.
13. Савицкая, Е. В. Экономический анализ современных рынков / Е.В. Савицкая, Е.В. Лебединская. - М.: ГУ ВШЭ, 2015. - 212 c.
14. Светуньков, И. С. Методы социально-экономического прогнозирования. Учебник и практикум. В 2 томах. Том 1. Теория и методология / И.С. Светуньков, С.Г. Светуньков. - М.: Юрайт, 2015. - 352 c.
15. Свирса В.А. Понятие жизненных циклов организации. Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117-120.
16. Синева Н.Л. Инновационный цикл в управлении инновационной деятельностью организации. В сборнике: Инновационные технологии управления сборник статей по материалам II Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина. 2015. С. 47-50.
17. Сперанский, А. А. Экономический анализ. Краткий курс / А.А. Сперанский, Е.А. Пахомчик. - М.: Окей-книга, 2016. - 192 c.
18. Трифонов Ю.В., Мальцева Ю.А. Динамический подход при анализе экономической состоятельности предприятия. Экономика и предпринимательство. 2015. № 4-1 (57). С. 558-561.
19. Шадрина, Г.В. Экономический анализ: Учебник для бакалавров / Г.В. Шадрина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 515 c.
20. Шмырова К.В. Управление изменением структуры: переход с линейно - функциональной на матричную организационную структуру. В сборнике: Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 5 частях. 2017. С. 210-213.
21. Шупило О.М. К развитию теоретических основ организационного поведения. Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 1 (53). С. 232-238.