Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

Введение

Тема моей исследовательской работы - особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию.

Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ОАО «Магнит».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие

задачи:

- рассмотреть теоретические основы стратегического управления.

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

- выбрать бизнес-стратегию для предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Магнит».

Предметом исследования является стратегия развития ОАО «Магнит»

1 Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

1.1Основные понятия управления персоналом

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры. Управляющие персоналом управляющий персоналом, обязанности, задачи - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В.Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции .

Менеджер обязан :

в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход; • ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем
; • достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда. В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др. Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:
представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;
проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как идентичные.

Цель управления персоналом — принятие на работу в организацию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование, совершенствование их профессиональной подготовки.

Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать содержание работы, на которую организация берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Исходя из содержания работы по каждой конкретной должности необходимо определить критерии, по которым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности. На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности с учетом ее характерных особенностей. Так, например, для должностей, связанных с обслуживанием клиентов организации, одним из важных критериев должна быть общительность работника, его умение налаживать хороший контакт с клиентом. Для привлечения необходимых кандидатов существует много методов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по радио и телевидению; расклеивание объявлений и т.п.

Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Первичное выявление претендентов происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета предприятия, важности должности, престижности данной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собеседования, которое позволяет отсеять большую часть претендентов , а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для этого используют следующие методы:

—целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию , сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание и т.п.;

—тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тестирования состоят в оценке профессиональных качеств данного кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение и отбирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с группой кандидатов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками при отборе кадров считаются:

—отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

—поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

—нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

—ориентация на формальные заслуги;

—прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Условия, на которых принимается на работу отобранный кандидат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы.В данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

1. Принципы управления персоналом

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

Принцип подбор кадров по личным и деловым качествам.
Принцип преемственность персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.
Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.
Принцип открытого соревнования.
Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.
Принцип демократизации работы с кадрами.
Принцип системности работы с кадрами.
Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного

1.1. Функции управления персоналом

Беляцкий Николай Петрович выделяет следующие функции:

1.руководство людьми (лидерство);

2.расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.Однако наиболее подробно функции управления персоналом рассматривает Брасс. В качестве важнейших функций управления персоналом можно назвать следующие

1.Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2.Планирование удовлетворения выявленных потребностей.

3.Маркетинг персонала, включающий:

4.Набор кандидатов на вакантные должности.

5.Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности.

6.Расстановка персонала.

7.Адаптация новых сотрудников к особенностям организации.

8.Обучение.

9.Мотивация.

10.Оценка трудовой деятельности.

11.Продвижение сотрудников в организации.

12.Формирование резерва руководящего персонала.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности.

Административные методы управления реализовываются в форме: организационного и нормативного воздействия.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации.

Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Методы управления являются наиболее подвижными и активными элементами системы управления, носят альтернативный характер и направлены на реализацию целей и принципов управления. Они связаны с содержанием труда работников аппарата управления и в своей совокупности представляют сложную систему. Система методов управления — это способы и приемы, с помощью которых менеджеры выполняют закрепленные за ними функции.

Методы управления применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и к отдельным сотрудникам. Количество методов управления и их сочетаний безгранично, что определяется сложностью и многообразием решаемых задач при регулировании деятельности объектов управления. На практике, как правило, применяются одновременно различные методы управления, их сочетания и комбинации, так как они органически дополняют друг друга. Методы управления должны находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий деятельности организаций.

По своему содержанию можно выделить следующие методы управления:

—организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

—экономические, обусловленные экономическими отношениями;

—социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Разница между административными, экономическими и социаль- но-психологическими методами управления.

Все методы управления воздействуют обычно комплексно, поэтому не следует противопоставлять различные методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива.

Психологические методы используются для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, социологические - для воздействия на группу, коллектив.

При выборе методов управления персоналом можно руководствоваться следующими основными принципами:

1)целенаправленности.

2)реализуемости.

3)системности.

4)эффективность

Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри

его. Эти методы предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на сотрудников помогает руководителю сформировать коллектив, имеющий единые цели и задачи. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, его способности выявить индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеют такие факторы, как сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника и т.п.

Зная особенности поведения, характера отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. В этой связи важным является выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом. Эта работа должна систематически проводиться каждым менеджером как самостоятельно, так и с привлечением специалистов — социологов и психологов — на основе таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, наблюдение, опросы, интервью.

Получаемая при этом информация, умение учитывать ее позволит менеджеру целенаправленно воздействовать на отдельных сотрудников и коллектив в целом, а также создать благоприятные условия труда, сформировать здоровый морально-психологический климат в коллективе.

Морально-психологический климат коллектива — это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношений друг с другом. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к коллегам по работе. Уважение и доверие, оптимистическая предварительная оценка, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются правилом. Нормальный морально-психологический климат на производстве способствует высокой производительности труда, поскольку поддерживает положительный эмоциональный настрой коллектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в1,5 раза. Человеческий труд всегда осуществляется в зависимости от функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и других элементов. Поэтому естественно, что психологическое состояние человека в тот или иной период времени оказывает непосредственное воздействие не только на его личные результаты деятельности, но и на результаты деятельности всего предприятия. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда и удовлетворенность сотрудников своей работой. Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности каждого сотрудника, социально-психологические характеристики отдельных производственных групп, но и осуществлять соответствующее руководство. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, на каждого работника в целях возникновения потребности трудиться эффективно — наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе, являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие позитивных традиций и обычаев данного коллектива.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного продуктивного труда. Задача менеджера не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед организацией, ранжируя их по значимости; помогать раскрытию способностей сотрудников; концентрировать их на самом главном; формировать вокруг себя единомышленников и направлять их усилия на решение общих задач всего производственного, коллектива.

Важнейшим социально-психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении. Важное значение здесь имеет рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших высоких трудовых показателей. Различают коллективное и личное моральное стимулирование (почетные звания, почетные знаки, знамена, ордена, медали, благодарности, грамоты, доска почета и т.д.).

Важно проявлять знаки внимания к сотрудникам, благодарить их за хорошую работу. Иногда бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад отдельного сотрудника, а не всей группы или отдела.

Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

1управление по целям;

2управление посредством мотивации;

3рамочное управление;

4управление на основе делегирования;

5партисипативное управление;

6предпринимательское управление.

Виды планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

−долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

−краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

В плане должно быть отражено:

−перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие либо изменения или быть упраздненными;

−в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

−необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

−потребности в профессиональном обучении;

−программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

−возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

−меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на

1.2Управления персоналом организации в современных условиях

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине XX в. страны-лидеры (занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности.

Во-первых, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде он воспринимался лишь как один из его факторов, наряду с машинами и оборудованием; сегодня же человек превратился в основной стратегический ресурс организации. Люди теперь рассматриваются не как винтики, а как главное достояние компании в конкурентной борьбе и как источник прибыли. Это обусловлено их способностью к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

Сегодня затраты, связанные с персоналом, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в «человеческий капитал».

Их объектами являются организация медицинского обслуживания, отдыха, занятий спортом; создание условий творчества; развитие личных способностей и т.п. Наступает эра человеческого измерения экономики.

Во-вторых, производство все в большей мере ориентируется не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, образованию большого числа малых и средних предприятий, усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность

к требованиям внешней среды.

В-третьих, во второй половине XX в. сформировалась концепция

социальной ответственности менеджмента перед обществом, которая реализуется путем привнесения общественной пользы через прибыль

и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

В результате в 80-х гг. XX в. проявилась ограниченность традиционного рационального менеджмента, считавшего фирму закрытой системой с заданными стабильными целями, глубокой специализацией, централизацией управления ориентацией на упорядоченность и четкую регламентированность деятельности, а также обеспечение ее устойчивости с помощью методов жесткого планирования, администрирования, контроля и т.п. Это потребовало смены управленческой парадигмы (греч. paradeigma — пример, образец), т.е. базовой концептуальной модели, объединяющей целостный комплекс идей, принципов, подходов к осуществлению управленческой деятельности, принятой в качестве образца для определенного периода.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям

. • Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

• Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала; замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы. Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших трупп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;
способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики. Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления. Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда. Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь; если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством; отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы; набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных; кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на дватри уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более 159 высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и принятия решений.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведения маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Система управления персоналом — предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, разработку концепции и стратегии кадровой политики, совокупность принципов и методов управления кадрами в организации.

Составляющими системы управления персоналом являются:

Миссия, как глобальная цель компании превращает управление персоналом в систему. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий компания может определиться со своим функционалом и сформировать базовые корпоративные регламенты. Миссия выполняет две важнейшие функции – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации:

средствах, которые она использует в своей деятельности,
ресурсах, которыми располагает,
имидже, который формирует,
нравственности, которой поддерживается,
коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии– способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения.

1.3 Понятие организационная структура

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения значимой для всех членов группы общей цели или целей. Объединение людей может считаться организацией при наличии следующих обязательных признаков:

—не менее двух людей, объединенных в группу и считающих себя частью этой группы;

—одной или нескольких целей, которые принимаются членами группы в качестве общих;

—членов группы, которые сознательно трудятся вместе, чтобы достичь значимой для всех членов группы одной или нескольких целей.

Организация — это система, представляющая собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все хозяйствующие организации являются открытыми системами. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности необходимо взаимодействие с внешней средой и получение из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.п. Ресурсы с помощью соответствующих технологий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, передаваемые во внешнюю среду

Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта

и передача его во внешнюю среду.

Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможности внешней и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организации должны постоянно реагировать на появление новых возможностей, быть адаптивными, гибкими

и подвижными, чтобы суметь их реализовать.

Все организации отличаются друг от друга (масштабами, организационно правовыми формами, методами управления, технологиями

и т.д.). Организационная структура персонала – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура персонала – отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подчиненными. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд, зарплата, учет и т.д.), обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Штатная структура персонала–определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и должностей.

Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Сточки зрения механизма функционирования организации бывают формальными и неформальными.

Формальная организация — это организация, намеренно созданная по воле руководства, которая имеет четко поставленные Цели, формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные учреждения.

В рамках формальной структуры всегда существует неформальная организация. Это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. При этом они не связаны должностной иерархией и объединены на основе дружеских симпатий, общих интересов. Как правило, работники, которые вступают в подобные организации, испытывают потребность в общении, принадлежности, защищенности и взаимопомощи. Неформальная организация оказывает большое влияние на моральное состояние, мотивацию, удовлетворенность работой и производительность персонала.

Однако для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Дело в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. Влияние неформальных отношений может контролироваться, но чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения.

Формальные хозяйственные организации являются юридическими лицами. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации, юридическим лицом признается организация, которая зарегистрирована в установленном порядке; имеет расчетный счет в банке; имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс или смету; может быть истцом и ответчиком в суде.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации создаются физическими лицами (резидентами страны) на свой страх и риск для производства продукции с целью получения максимальной прибыли в интересах учредителей.

Некоммерческие организации ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации.

Организационно -правовые формы организаций (юридических лиц) представлены на рис. 2.2.

Организации могут отличаться по отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и др.); по самостоятельности принятия решений (головные, дочерние и зависимые). В связи с масштабами деятельности различают малые, средние

Рис. 2.2. Типология организаций как юридических лиц

и крупные организации. Критерием отнесения организации к той или иной группе обычно является численность работающих.

По формам собственности различают частные, государственные,

муниципальные и иные организации.

Выделяют также бюджетные и не бюджетные организации. Бюджетные организации планируют масштаб своей деятельности

исходя из выделенных государством средств.

Не бюджетные организации сами изыскивают источники финансирования, заключая договора с другими компаниями, в том числе и бюджетными, на изготовление продукции или оказание услуг.

Внутренняя среда включает те условия производства и реализации продукции (услуг), которые поддаются регулированию со стороны организации в процессе внутрифирменного планирования и управления. В )том состоит основное отличие внутренней среды от внешней (факторы последней необходимо учитывать в работе организации, но влиять на их изменение она не способна).

К факторам внутренней среды относятся структура организации,

Ее цели и задачи, технология производства и люди — с их способностями, потребностями, квалификацией. Все внутренние факторы взаимосвязаны Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы ясно понимать степень влияния каждого внутреннего фактора на успех дела и изменять его при необходимости в нужном направлении. Поэтому факторы внутренней среды требуют постоянного внимания руководства организации.

Рассмотрим кратко их основные характеристики. В центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели организации. И не случайно, так как цели — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив данной организации, работая вместе. В ходе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования действий всех членов коллектива, потому что он дает возможность знать, чего они должны добиться. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства организации.

Исходя из целей организации осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны составлять конкретный вклад в развитие предприятия и не вступать в противоречие с задачами других подразделений.

Важнейший элемент внутренней среды — структура организации, под которой понимается логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача заключается в том, чтобы создать организационную структуру, которая не только позволяла бы организации постоянно адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что структура следует за стратегией организации (а значит, и за требованиями рынка), а не наоборот. Чтобы сделать возможным такой

адаптационный процесс, необходима организационная структура, всемерно соответствующая условиям окружающей среды.

Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей работы на составляющие называется горизонтальным разделением труда.

Это позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения труда на различных предприятиях неодинакова; она зависит от масштабов и сложности производства. Чем крупнее и сложнее организация, тем выше степень разделения труда, и наоборот.

На основе горизонтального разделения труда образуются подразделения организации, выполняющие специфические конкретные задания. Их обычно называют отделами или службами.

Организация (организовывание) как функция управления требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Задача этой функции — формирование структуры предприятия, а также обеспечение его всем необходимым для нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать реальные условия для достижения намеченных целей.-то должен ее координировать, для того чтобы она была успешной.

Под организационной структурой у правления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

—масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

—производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

—характер производства (массовый, серийный, единичный);

—сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний

рынок);

—уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

—квалификация работников.

Заключение: Рассмотрение данной темы можно сказать , что подход и этапы развития влияют на все действия. Управления персоналом делится на этапы это принцип и методы , функции ,виды и т.д. К подбору персонала надо подходить ответственно и планировать отбор и все критерии к каждой профессии отдельно. Когда уже вся команда собрана нужно подобрать подход к коллективу. Современное управление персоналом в организации в странах разная . Но подход к отбору персоналу важен . У каждой фирмы свой подход и методы .

2Анализ управления организации

2.1 Общая характеристика

«Магнит» — одна из ведущих розничных сетей в стране. Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». «Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2019 года розничная сеть насчитывала 20 725 магазинов: 14 622 магазина «у дома», 473 супермаркета «Магнит Семейный» и 5 630 магазинов дрогери, расположенных в 3 742 населенных пунктах. Розничная сеть ведет свою деятельность в мульти форматной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателей.

«Магнит» «у дома» — это магазины шаговой доступности, рядом с жилыми домами и основными пешеходными и транспортными потоками. Торговая площадь объектов — 200-600 кв. м. В магазинах «у дома» просто совершать ежедневные покупки благодаря удобной навигации, выкладке товаров, дружелюбному сервису. Большую часть ассортимента составляют продукты питания повседневного спроса — свежие овощи и фрукты, хлеб, молочная и мясная продукция, кондитерские изделия и другие товары.

«Магнит Семейный» — это магазины с расширенным ассортиментом товаров, в том числе непродовольственных. Объекты расположены в торговых центрах, рядом с жилыми комплексами, офисами. Торговая площадь — 1 000-1 500 кв. м. «Семейные Магниты» представляют собой супермаркеты с ярким дизайном, новейшим оборудованием, удобным зонированием. Особое внимание уделено разнообразию ассортимента, акцент сделан на свежие товары, в том числе готовые решения для завтрака, обеда или ужина.

«Магнит Семейный+» — это магазины площадью 1 500-3 000 кв. м. с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям. В магазинах располагаются специализированные отделы («кубы») с расширенным предложением для покупателей, сочетанием ассортимента, сервисов и клиентского опыта.

«Магнит Косметик» — это непродовольственные магазины со специально подобранным ассортиментом, легкой навигацией и удобной выкладкой. Торговая площадь объектов — 200-250 кв. м. Здесь можно приобрести необходимые товары для здоровья, красоты и гигиены, лечебную косметику.

Логистика Эффективный процесс доставки продукции в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения товаров и оптимизации их поставки в торговые точки, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 38 распределительных центров и 35 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, на 31 декабря 2019 года автопарк состоял из 5 656 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года». Розничная сеть «Магнит» — крупнейший частный работодатель в России. В 2017 году численность персонала компании превысила 280 000 сотрудников. Однако «Магнит» не стоит на месте, каждую неделю компания открывает около 300 новых рабочих мест.

2.2 Система управление персоналом Магнит

По сравнению с 2017 г. численность персонала выросла на 7,8%, что связано с открытием новых магазинов (рост числа торговых объектов год к году составил 12,5%) и покупкой фармацевтического дистрибьютора «СИА Групп» в конце 2018 г. Средний возраст остается стабильным и составляет 35 лет

Структура персонала по категориям (человек)

Категория 2016 2017 2018

Руководители 9 801 10 127 9 767

Специалисты и служащие 89 773 83 194 87 152

Рабочие 171 795 182 969 200 827

Компания нанимает кандидатов из смежных отраслей, не ограничиваясь продуктовым ретейлом, и предоставляет им возможность стажировок внутри Группы. Приоритетом при отборе кандидатов являются: сильные лидерские качества, способность и готовность развиваться, клиенто ориентированность, умение работать в команде, системность, высокая ответственность, скорость в принятии решений в условиях неопределенности, умение управлять распределенными объектами. При подборе предпочтение всегда отдается внутренним кандидатам, которые обязательно проходят оценку и имеют возможность проявить себя. С июля 2018 г. инструментом ассистент-центров оценено 217 руководителей: 109 – уровня СЕО 2 и 3 головного офиса и 108 – уровня регионального директора. Процесс подбора персонала регламентируется Положением о подборе персонала, в котором описаны общие правила подбора, определения потребности в персонале, этапы подбора, порядок взаимодействия с подразделениями, участвующими в подборе, сроки закрытия вакансий

Ключевые показатели эффективности менеджмента В 2018 г. стартовал проект по разработке единой системы управления эффективностью, в том числе была внедрена система выплаты краткосрочного вознаграждения по итогам выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) для руководителей уровня директора департамента и выше. Данная категория руководителей была переведена на целевую структуру премирования (STI), разработаны и внедрены КПЭ, созданы карты КПЭ. Не менее 30% премии всех руководителей этого уровня зависят от выполнения целей по трем главным показателям: выручка, LFL и EBITDA. Остальная часть зависит от функциональных и проектных КПЭ, достижение которых необходимо для решения стратегических задач Компании. Мотивация персонала Новая система мотивации сотрудников направлена на повышение эффективности при открытии новых магазинов и реконструкции действующих. Основная задача системы мотивации Компании – поддержание высокой вовлеченности сотрудников различных профессий и их фокуса на достижении целей. В этих целях разработано Положение о долгосрочном премировании (LTI) для ключевых работников АО «Тандер». Участниками программы являются 50 топ менеджеров, оказывающих наибольшее влияние на результаты бизнеса. Программа LTI стимулирует на выполнение двух ключевых задач: добиваться роста капитализации и роста EBITDA в абсолютном выражении. Размер вознаграждения привязан к цене акций и реализуется в виде акций и опционов. Мотивация сотрудников розничных точек зависит от оборота магазина и качества выполнения бизнеспроцессов.

Заработная плата сотрудников розничных магазинов поддерживается на уровне регионального рынка труда и отличается в различных регионах присутствия. Среднее значение в 2018 г. составило 33 987 руб.

Соблюдение прав работников все внутренние регламенты, которые регулируют взаимоотношения с персоналом, основаны на нормах Трудового кодекса Российской Федерации и учитывают принцип равных возможностей, справедливости и персонального развития сотрудников. В соответствии с Кодексом деловой этики ПАО «Магнит», в Компании реализуется концепция полной прозрачности процедур управления персоналом, расчета и выплаты заработной платы, поощрения эффективности труда сотрудников и социальных мер, направленных на обеспечение комфортной работы для сотрудников всех подразделений. Кодекс деловой этики запрещает любые преференции по национальному признаку, полу, возрасту, вероисповеданию, ограниченным возможностям здоровья, сексуальной ориентации, политическим убеждениям.

2.3. МАГНИТ СЕГОДНЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ ОБЗОР РЕЗУЛЬТАТОВ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Системы мотивации работников Компании не зависят от пола, возраста и национальности, а зависят только от результатов работы. Заработная плата устанавливается для должности. В случае если сотрудник чувствует предвзятое отношение, он может обратиться в Комиссию по рассмотрению обращений сотрудников и соискателей для рассмотрения вопроса по существу. Комиссия объективно рассматривает каждое обращение, поступившее от сотрудника или соискателя на горячую линию Компании. По итогам рассмотрения Комиссия выносит решение о применении мер административного воздействия на виновных лиц, а также об изменении технологий, правил и стандартов работы Компании, с целью разрешения конфликтов, снижения социальной напряженности в трудовых коллективах и формирования культуры уважительного отношения к сотруднику. Работа с молодежью В целях привлечения молодых специалистов и формирования кадрового резерва Компания развивает долгосрочное сотрудничество с учебными заведениями. Заключены договоры с ведущими учебными заведениями Краснодарского края: КубГУ, КубГТУ, КубГАУ, КубГМУ, ИМСИТ, КИПО, ККЭП, РУК, Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации. В 2018 г. 633 студента приняли участие в мастер классах, 121 студент прошел практику в Компании (27 трудоустроены), 50 студентов прошли стажировку (27 трудоустроены). В молодежной среде в 2018 г. запущен цикл образовательных мастер-классов «Магнитная среда» по развитию профессиональных компетенций студентов. На мастер-классах ведущие специалисты Компании делятся своими знаниями, раскрывая специфику работы в разных подразделениях сети. В 2018 г. стартовал новый проект – программы практик и стажировок «Магнит: новое поколение», – направленный на привлечение перспективных профильных студентов для решения задач Компании. Практики и стажировки позволяют готовить сотрудников, необремененных стереотипным мышлением и неудачным опытом предыдущей работы, адаптированных к определенному функционалу. У студентов есть возможность выбрать оптимальный формат участия: практику (длительность две ,четыре недели, выполнение «операторских задач», не оплачивается) или стажировку (длительность один, три месяца, проектная деятельность, оплачивается). В 2018 г. Компания организовала деловую игру для студентов краснодарских вузов на тему «Ритейл-2030»

Совершенствование корпоративное управления Корпоративное управление ПАО «Магнит» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом ПАО «Магнит» с соблюдением норм и традиций корпоративного управления, соответствующих основным российским и международным стандартам и способствующих созданию положительного образа ПАО «Магнит» в глазах его акционеров, клиентов и сотрудников. Компания постоянно осваивает новые методы и подходы, отказываясь от практик, не соответствующих требованиям сегодняшнего дня. В 2018 г. система корпоративного управления в Компании претерпела значительные изменения: Председателем Совета директоров ПАО «Магнит» был избран независимый директор. В составе Совета директоров сформированы новые профильные комитеты: Комитет по стратегии и Комитет по финансовым рынкам. Общим собранием акционеров утверждено Положение о Совете директоров ПАО «Магнит», в соответствии с которым единственной денежной формой вознаграждения членов Совета директоров за работу в течение отчетного периода является фиксированное вознаграждение. Внедрена программа долгосрочной мотивации для членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих сотрудников Группы компаний «Магнит» с использованием акций ПАО «Магнит». Указанная программа была одобрена Советом директоров на заседании 25 сентября 2018 г. Эти важные изменения в модели и практике корпоративного управления ПАО «Магнит» – еще один шаг на пути к соблюдению рекомендаций Кодекса корпоративного управления, имеющего целью повышение эффективности управления Компанией и обеспечение ее долгосрочного и устойчивого развития. До конца 2019 г. планируется приведение Устава ПАО «Магнит» и некоторых внутренних документов Компании, в частности Положения о Совете директоров, Положения об информационной политике и иных, в соответствие с рекомендациями Кодекса корпоративного управления.

Совершенствование корпоративное управления

Корпоративное управление ПАО «Магнит» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом ПАО «Магнит» с соблюдением норм и традиций корпоративного управления, соответствующих основным российским и международным стандартам и способствующих созданию положительного образа ПАО «Магнит» в глазах его акционеров, клиентов и сотрудников. Компания постоянно осваивает новые методы и подходы, отказываясь от практик, не соответствующих требованиям сегодняшнего дня. В 2018 г. система корпоративного управления в Компании претерпела значительные изменения: Председателем Совета директоров ПАО «Магнит» был избран независимый директор. В составе Совета директоров сформированы новые профильные комитеты: Комитет по стратегии и Комитет по финансовым рынкам. Общим собранием акционеров утверждено Положение о Совете директоров ПАО «Магнит», в соответствии с которым единственной денежной формой вознаграждения членов Совета директоров за работу в течение отчетного периода является фиксированное вознаграждение. Внедрена программа долгосрочной мотивации для членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих сотрудников Группы компаний «Магнит» с использованием акций ПАО «Магнит». Указанная программа была одобрена Советом директоров на заседании 25 сентября 2018 г. Эти важные изменения в модели и практике корпоративного управления ПАО «Магнит» – еще один шаг на пути к соблюдению рекомендаций Кодекса корпоративного управления, имеющего целью повышение эффективности управления Компанией и обеспечение ее долгосрочного и устойчивого развития.До конца 2019 г. планируется приведение Устава ПАО «Магнит» и некоторых внутренних документов Компании, в частности Положения о Совете директоров, Положения об информационной политике и иных, в соответствие с рекомендациями Кодекса корпоративного управления. «Магнит» делает ставку на ответственных и целеустремленных людей, желающих развиваться вместе с компанией. Благодаря обширной географии и масштабу своей деятельности, «Магнит» может предложить интересную работу людям разных возрастов и профессий, обладающих различными навыками и профессиональными знаниями.

Магнит» — отличная стартовая площадка для молодых специалистов. Сотрудничество с компанией — это возможность получить ценный опыт, стать настоящим профессионалом и достигнуть карьерных высот. Благодаря гибким рабочим графикам и неполной занятости, студенты смогут успешно совместить работу в «Магните» и обучение.

Заключения:

2.4. Конкуренты и преимущества Магнит

Основными конкурентами компании являются супермаркеты, такие как Ашан, Пятерочка, Окей, Лента и другие. В связи с тем, что основная деятельность фирмы осуществляется в Южном округе, фирмы-конкуренты не представляют особой опасности. Их деятельность больше нацелена на мегаполисы. В отличии от многих супермаркетов, Магнит наоборот стремится открывать свои точки в поселках, мелких городах и в спальных районах городов. Таким образом, получается привлечь большее количество клиентов, которые станут постоянными покупателями из-за удобного местоположения магазина. Главное преимущество, которое делает Магнит популярным, состоит в том, что цены на продукты довольно низкие, а сами магазины находятся в шаговой доступности. Чаще всего, путь к магазину от ближайших домов не занимает более 15-ти минут времени. Однако, в крупных мегаполисах, магазины с этим логотипом практически не встречаются. Большую роль играет повышенная конкуренция и дорогая аренда помещений. Вот и получается, что Магнит и его конкуренты практически не пересекаются и не влияют на деятельность друг друга.

Разумеется, прежде всего, «Магнит» конкурирует со знаменитыми сетями супермаркетов схожего формата. К ним относятся и магазины «X5 Retail Group», объединяющей такие знаменитые бренды, как «Перекресток», «Пятерочка» и многие другие. Что же касается гипермаркетов, они также являются конкурентами компании, однако опасность «Ашана», «Окей» и «Ленты» существенно ниже, ведь эти торговые точки имеют несколько другой формат.

Впрочем, несмотря на то, что конкурентная среда в данной сфере бизнеса является весьма ожесточенной, «Магниту» удается противостоять ей благодаря своему территориальному расположению. Так, магазины сети открываются в основном в Южном округе, где не так много мегаполисов и крупных городов. Масштаб подобных населенных пунктов чересчур мал для вышеперечисленных компаний, тогда как «Магнит» успешно занимает там никем не занятую нишу.

Кроме того, руководство сети тщательно следит за месторасположением магазинов и контролирует процесс ценообразования. Благодаря четко установленным стандартам, точки компании открываются в местах шаговой доступности, а цены на товары в них существенно ниже, чем в других магазинах.

Таким образом, распространение в пределах определенной территории, четкая ориентация на определенную группу потребителей и высокие стандарты качества позволяют «Магниту» удерживать старых клиентов и постоянно привлекать новых потребителей.

Руководство компании решило выпустить в оборот акции сети. Это решение позволило справиться сразу с несколькими проблемами «Магнита». Прежде всего, в компанию пришли огромные суммы, которые можно было использовать для дальнейшего расширения бизнеса. Более того, возможность вложить средства в акции сети позволило многим предпринимателям получать солидные суммы ежеквартально. По сути, данное решение являлось компромиссным и отчасти компенсировало отсутствие франшизы.

Квартальные отчеты «Магнита» имеют хорошие показатели, а значит, бизнесмены, инвестировавшие в проекты, получают большие дивиденды. Кроме того, стоимость ценных бумаг постоянно растет, несмотря на колебания рынка и сложную экономическую ситуацию. Таким образом, возможность инвестировать в компанию и получать свободный доход имеет свои преимущества перед франшизой. В частности, бизнесменам нет нужды обучаться основам ведения данного бизнеса, знакомиться со стандартами сети, искать персонал и т.д. Это экономит деньги, силы и время инвесторов, желающих присоединиться к успеху магазинов «Магнит».

Основные преимущества сети

Данная сеть является самой крупной по числу торговых точек.
Магазины открываются в тех городах, где присутствует маленькая конкуренция. Это и дает возможность на первоначальном этапе завоевать большое количество клиентов, а значит, и получить хороший доход.
Стоимость на продукцию довольно демократична. Ко всему прочему с постоянной регулярностью данная сеть проводит всевозможные акции.
Расположены магазины сети Магнит, как правило, в небольших спальных районах в шаговой доступности от дома. Это является очень удобно для домохозяек.
Огромное количество предпринимателей хотели бы купить франшизу данного бренда, поскольку ежедневная прибыль этого магазина примерно составляет 300 000 – 350 000 рублей. Эти цифры, конечно же, зависят от местонахождения магазина. Учитывая тот факт, что вам не нужно будет тратить свои финансовые вложения на раскрутку бренда и рекламу, а также заниматься составлением бизнес-плана, вам необходимо будет оплачивать заработную плату работникам, аренду места, и коммунальные расходы.

3 Совершенствование структуры управления организации

3.1 Предложения по совершенствованию действующей структуры
управления

Розничная сеть «Магнит» объединила тысячи людей из разных регионов России, увлеченных общим делом. Вместе мы ставим амбициозные цели и достигаем успеха.

На розничном рынке РФ сложились предпосылки для перехода на новый уровень развития:

Повысились требования потребителей: они хотят большего удобства, экономии времени и бюджета. Миллениумы особенно чувствительны к покупательскому опыту и уровню цифровизации.
В ритейле так и не сформировался действительно лидирующий игрок. Новые малые игроки выигрывают дифференциацией, а крупные больше не могут конкурировать только ценой.
В будущем на потребительском рынке РФ выиграет тот, кто завоюет сердца покупателей.
1. В таких условиях «Магнит» ставит цель — стать главной потребительской площадкой и самым известным потребительским брендом РФ, поставив покупателя в центр стратегии и покрывая до 70% кошелька. Наша стратегия базируется на 5 ключевых направлениях:
Задать новый стандарт доступного потребления: значительно поднять качество и улучшить ассортимент, особенно в хлебе, молоке, фруктах, овощах, мясе, кулинарии, сохранив доступные цены за счет современной системы управления категориями и создания уникальной линейки СТМ; адаптировать ассортимент под потребности людей в конкретной локации.
Задать новый стандарт позитивного покупательского опыта: удобные, чистые, светлые магазины со стабильным наличием на полке товаров, которые легко найти, правильные ценники, дружелюбный персонал, качественное и быстрое обслуживание. Все улучшения обеспечиваются благодаря повышению собственной эффективности компании, а не повышением цен.
Закрыть самые важные потребности покупателей семьёй магазинов «Магнит»: обеспечить присутствие в 70% кошелька, за счет расширения предложений в категориях: продукты питания, косметика, аптеки, детские товары, различных партнёрств, например, в финансовой сфере. Все услуги будут объединены в омниканальную экосистему под одним зонтичным брендом с общей уникальной программой лояльности.
Стать безусловным лидером по присутствию во всех регионах РФ: использовать силу бренда и мощную логистическую сеть. Впервые создать серьёзные позиции в лидирующих по рентабельности территориях, Москве и Санкт-Петербурге, за счет значительно улучшенного предложения потребителю. Укрепить позиции в удобных для покупателей малых форматах, а также активно развивать супермаркеты.
Внедрить клиента ориентированную операционную модель: обеспечить скорость и гибкость принятия решений за счет перехода полномочий и ресурсов в регионы, инвестировать в современные технологии, такие как: большие данные и аналитика, цифровой маркетинг, создать уникальную аналитическую базу данных о потребителях.
1. Данная стратегия позволит:
Поднять плотность продаж с 1 кв. м. по всей сети с повышением до 35% во многих регионах
Увеличить долю рынка до 15% к 2023 г., сохранив рентабельность по EBITDA
Поднять ROIC и обеспечить рентабельность инвестиций за счет критического анализа и экспертного управления проектами, включая новые открытия

Кластеризация магазинов, основанная на месторасположении магазинов и трафике .

Новая планировка магазина и планограммы

Покупательский поток направлен через фреш
Улучшение удобства покупки Адаптация ассортимента с учётом кластеризации Обновление промо-плана
Еженедельный цикл
Более привлекательный механизм Фокус на превосходном обслуживании клиентов
Обновление дизайна магазина, навигации и оборудования

Заключение

Персонал организации представляет собой всех сотрудников организации, которые работают по найму и обладают определенными качественными и профессиональными характеристиками. Основная роль в обеспечении выполнения поставленных стратегических целей компании принадлежит персоналу предприятия. Требования, которые предъявляются по реализации данных целей для достижения каких-либо экономических результатов, способность решить и выполнить стратегические задачи, связанные с развитием компании и повышению ее конкурентоспособности, напрямую связаны с уровнем самоорганизации системы. Методами управления персоналом можно назвать способы воздействия на весь коллектив и отдельных его работников с целью исполнения координации их деятельности в производственном процессе. Цель кадровой политики организации заключается в обеспечении оптимального баланса процессов сохранения и обновления качественного и численного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями действующего законодательства, а также состоянием рынка труда Кадровая политика предприятия может реализоваться через кадровую работу. Таким образом, выбор кадровой политики организации связан не только с определением основной цели, но также и с выбором средств, приоритетов, методов и т.д. В курсовой работе была проанализирована система управления персоналом на примере «Магнит». Розничная сеть «Магнит объединила тысячи людей из разных регионов России, увлеченных общим делом» . Общая численность сотрудников компании составляет около 300 000 человек. По состоянию на 31 декабря 2019 года розничная сеть насчитывала 20 725 магазинов: 14 622 магазина «у дома», 473 супермаркета «Магнит Семейный» и 5 630 магазинов дрогери, расположенных в 3 742 населенных . Заработная плата сотрудников розничных магазинов поддерживается на уровне регионального рынка труда и отличается в различных регионах присутствия. Системы мотивации работников Компании не зависят от пола, возраста и национальности, а зависят только от результатов работы. Заработная плата устанавливается для должности. Компания постоянно осваивает новые методы и подходы, отказываясь от практик, не соответствующих требованиям сегодняшнего дня. Кроме того, руководство сети тщательно следит за месторасположением магазинов и контролирует процесс ценообразования. Розничная сеть «Магнит» объединила тысячи людей из разных регионов России, увлеченных общим делом.

Список литературы

Управление персоналом. Курс лекций. Юрлов Ю.Н., Орлянская Г.Л.

Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

Менеджмент. Грибов В.Д. (2007, 280с.)тор

Менеджмент. Герчикова И.Н. (2010, 4-е изд., 512с.)с

Электронный адрес:

https://magnit-info.ru/about/strategy/

https://ar2018.magnit.com/download/full-reports/ar_ru_annual-report_pages.pdf

Приложения1

Организационная структура магазина «Магнит»

Уборщицы помощений

Продавцы кассиры

Продавцы консультанты

Заместитель

Товаровцы

Старший продавец

Директор