Особенности кадровой стратегии торговых организаций ООО «Глобус»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основной задачей современного хозяйственного развития является обеспечение высоких темпов роста экономики. Экономический рост может быть достигнут на основе сочетания накопления и эффективного использования капитальных и интеллектуальных ресурсов. Важная роль в условиях коренных преобразований общественной жизни отводится трудовым ресурсам.

Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяет решать самые сложные задачи. Именно поэтому современная концепция управления предприятием сервиса предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – кадрами предприятия. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно кадры делают работу, подают идеи и позволяют компании существовать. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В нашей стране в сфере услуг занято около 60% населения. Этот показатель значительно возрос за последние годы, так как сто лет назад в России в сфере услуг работало всего11% населения. Исходя из этих фактов можно с уверенностью сказать, что сфера услуг в нашей стране стремительно растет и развивается и вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, мотивации, и улучшении их бытовых условий.

Кадровая политика в организациях сферы услуг это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности компании, такие, как поставленные цели развития компании, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики в организациях сферы услуг.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика. Как заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

На сегодняшний день целенаправленного управления персоналом любой организации, безусловно, необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».

Цель данной курсовой работы- проведение анализа управленческой деятельности торговой организации и разработка рекомендаций по устранению существующих недочётов. Объектом исследования в рамках данной курсовой работы является предприятие розничной торговли ООО «Глобус»

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

-раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;

-рассмотреть виды кадровых стратегий;

- провести анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Глобус»

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Глобус»

Тема курсовой работы на современной этапе является актуальной, так как только правильное и умелое управление персоналом приведёт торговое предприятие к успеху. Благодаря слаженной и профессиональной работе всего коллектива хозяйственная деятельность предприятия будет прибыльной

Глава 1. Понятие кадровой стратегии, её виды и особенности

1.1.Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Ключевым элементом главной стратегии любой компании является кадровая стратегия. Она является совокупностью главных подходов организации к методической разработке системы влияния на персонал. Существует множество понятий кадровой стратегии компании, рассмотрим несколько основных, которые помогут дать наиболее полное и комплексное понятие кадровой стратегии.

Американский профессор Хьюстонского университета Дж. Иванцевич охарактеризовал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Данное определение дает не точное представление о кадровой стратегии, оно больше напоминает определение цели организации.

В.И. Маслов описывает кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. В указанном определении автор рассматривает не только определение главного направления развития организации, но и улучшение эффективности мотивации при его воплощении в реальность.

М.В. Сорокина кадровую стратегию, в отличие от своих коллег, определяет иначе, как сложный процесс, который реализуется переплетением творческих процедур и регламентов, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Таким образом, наиболее правильное определение кадровой стратегии звучит так: это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Система управления персоналом компании является ,как следствие ,субъектом кадровой стратегии, которая состоит из структурных самостоятельных подразделений организации, служб управления персоналом, объединенных по принципу методического и функционального подчинения, а так же линейных руководителей на различных уровнях управления.

Кадровая стратегия не должна противоречить главной стратегии организации, так же она должна быть рассчитана и на её имеющиеся ресурсы. Более того, разрабатывая кадровую стратегию , любая организация должна исходить из внутренней и внешней среды. Комплексный анализ поможет правильно подобрать и разработать кадровую стратегию любой компании. . Кадровая стратегия определяется ролью, местом, которое отводит администрация персоналу в системе функционирования организации.

Кадровая стратегия - основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

По мнению Е.В. Вашуриной, сущность стратегического управления персоналом заключается в ответах на следующие три вопроса:

1.В каком состоянии находится в данный момент персонал и сама организация?

2.Как необходимо развивать персонал, чтобы можно было выполнять задачи организации в будущем?

3.В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

Главным объектом кадровой стратегии предприятия является персонал (кадры). . В данном смысле персонал понимается как совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с компанией, обладающих такими качественными и количественными, характеристиками, которые определяют их возможность к деятельности в интересах организации и называемых ее сотрудниками.. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации.

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает:

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости, использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

Основными направлениями в сфере управления персоналом являются следующие:

- обеспечение равных возможностей эффективности труда;

- анализ рабочих мест;

- планирование рабочих мест;

- набор персонала;

-отбор кадров;

- оценка результативности труда;

- обучение и повышение квалификации персонала;

- планирование карьеры и перемещение по службе;

- оплата труда, пособия;

- обеспечение трудовой дисциплины;

- трудовые отношения;

- обеспечение безопасных и здоровых условия труда;

- режим работы ( продолжительность, сменность, гибкий график и др.).

При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среде организации, в том числе:

- требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

- финансовые возможности организации;

- определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

- требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Кадровая политика организации формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

- отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

- совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

- систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

- механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая политика в организации включает цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде - рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые отношения, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В состав частных задач кадровой стратегии можно включить:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Основными положениями кадровой политики являются:

• организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии компании на конкретном этапе;
• выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с кадрами, обусловленных текущей ситуацией развития компании на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал компании;
• создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление кадрами в компании на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;
• достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания компании, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческими ресурсом;
• реализация социальной направленности управления персоналом компании на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей работников на уровне, обеспечивающем их реальной социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;
• формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах компании, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
• достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие работников как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами компании;
• постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей работников и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом в компании.

И ,так,следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет и каждый работник компании. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать и основной принцип кадровой стратегии и практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в компаниях все в большей степени.

1.2. Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и ,соответственно, ее стратегия тоже должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако,существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

1.Стратегии перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом:

-особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

-порядок и способы продвижения людей в должности.

-принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии:

с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

с общим стажем (стажем работы в данной должности);

с достигнутыми успехами на прежнем месте;

2.Стратегии привлечения и отбора персонала. . Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

3.Стратегии развития персонала. любой организации необходима в ввиду общих потребностей в персонале на перспективный период, как в качественном отношении, так и в количественном отношении..

4.Стратегии регулирования занятости на предприятии. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

• прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.
• сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.
• работа неполную неделю и неполный рабочий день. Она покрывает лишь «пиковые» потребности связанные с неожиданными производственными сбоями.
• разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;
• направление на учебу с отрывом от основной работы;
• использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.
• предоставление неоплачиваемых отпусков;
• стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.
• досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;
• увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников.

Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

-строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

1.3. Оценка трудовой деятельности персонала

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия нового работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков - имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность - чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

- мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

- оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

- определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

- разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

- определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

- контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Персонал организации - это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач. Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического так и психологического феномена.

Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности. Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований: -обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; -выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; -определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; -сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; -расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; -обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации; В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся более подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и другими сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности человека не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если результат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применяться при оценке трудовой деятельности персонала. Главная задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, приближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала.

Существуют различные методы оценок труда на предприятиях: -балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно. -целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы. -сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов.

При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб. В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными. Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы, является для каждой организации весьма сложной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала. 

Глава 2.  Анализ кадровой стратегии организации ООО «Глобус»

2.1.Общая характеристика предприятия

Согласно Уставу ООО «Глобус», полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью Глобус.

Учредителем является гражданин Российской Федерации: Куслиёв Михаил Валерьевич. В распоряжении имеется 3 магазина. Место нахождения : Российская Федерация, Московская область, город Химки, ул. Новозаводская, д.11, ул. Северная д.1 и ул.1-ая Лесная, д.6. Общество создано без ограничения срока деятельности. Предметом деятельности является финансово - хозяйственная деятельность. Общество так же осуществляет розничную продажу алкогольной продукции.

В ООО «Глобус» числится 22 человека, из них: директор, главный бухгалтер, 2 офис-менеджера в отделе кадров ,3 водителя, 6 грузчиков и 9 продавцов . Обязанности в магазине распределены следующим образом.

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Работа продавцов состоит в следующем:

· консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;

· ознакомление клиентов с ценами на товары;

· демонстрация продукции;

· упаковка;

· прием у покупателей денег;

· выдача покупок.

Бухгалтерия занимается:

· составлением бухгалтерского баланса,

· составлением бухгалтерской отчетности,

· составлением налоговой отчетности,

· начислением заработной платы и т.д.

Бухгалтерский учет в организации ведется автоматизированным методом.

Для ведения бухгалтерского и налогового учета используется программа «1С: Предприятие». Для ведения складского и товарного учета используется специализированная программа на платформе Мiсrosоft Access.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются следующие:

· получение прибыли;

· повышение финансовой независимости и устойчивости работы;

· интенсификация использования трудовых ресурсов.

Основным типом стратегии в ООО « Гарант» является стратегия прибыльности. Она означает, что в центре внимания руководства предприятия находится сохранение существующего уровня прибылей. При этом финансовые затраты ограничены, необходимые результаты деятельности достигаются минимальными средствами при хорошем уровне организационной закрепленности полномочий.

При этом типе стратегии развития кадровая политика должна базироваться на следующих подходах, опирающихся на практику менеджмента:

· отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие;

· вознаграждения: основываются на заслугах, опыте и принятых на предприятии представлениях о справедливости;

· оценка персонала: узкая, ориентированная на результат. тщательно продуманная.

· развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, совершенствование в рамках узкой области трудовой деятельности.

Организация арендует помещение площадью 95 кв.м. Из них торговый зал составляет 35кв.м., склад 50 кв.м. и офисное помещение 10кв.м. Торговый зал магазина служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям. В торговом зале магазина организованы рабочие места продавцов. Устройство и планировка торгового зала магазина выполнены, исходя из следующих требований: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобства для ориентации покупателей. Складское помещение служит для выполнения основных технологических операций, в том числе для хранения товаров, экспедиции и переработки

2.2.Анализ системы управления и стратегии

Процесс разработки кадровой стратегии включает в себя следующие этапы.

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:

• определение, имеющихся кадровых ресурсов;
• выявление его рисков и шансов по поводу персонала по сравнению с конкурентами.

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно дать ответ в результате анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Результат анализа ситуации на предприятии должен стать реализацией первой цели первоначального этапа разработки стратегии персонала. Он целенаправленно сконцентрирован на исследование «человеческих ресурсов организации с точки зрения их пригодности для реализации стратегических решений и несомненно наличия в организации и».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, как правило, анализируются требования, которые предъявляются стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их количественном и качественном отношении. При выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в обозначенной перспективе и несомненно в настоящее время и, чтобы обеспечить условия к адаптации к основной стратегии компании; осуществление какой стратегии компании позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

При сопоставлении кадровой стратегией с общей стратегией, компании необходимо в первую очередь определить цели в сфере управления персоналом:

• обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий организации;
• предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии организации.

3 этап. Потребность в развитии. Анализ отклонений является основной целью на данном этапе, выявление разницы между фактическим состоянием и требуемым потенциалом кадровых ресурсов. На основании данного показателя определяется «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное основной стратегией в организации рассчитывается потребность в развитии персонала. В зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов, организационных единиц организации и целевых групп, определяющими будут различные элементы кадровой стратегии.

Если рассматривать краткосрочную стратегию организации, то приобретение новых технологий осуществляется путем краткосрочного планирования внешнего привлечения персонала, а так же небольшой собственной активности в теме развития персонала, которая занимает центральное место в кадровой стратегии. Автономное развитие персонала, то есть собственное в современных условияхбольшой роли не играет.

При построении организацией стабильных рыночных отношений, наоборот, главными ориентирами становятся следующие:

• долгосрочное планирование персонала осуществяется для фундамента того, что в будущем в распоряжении организации будут требуемые кадровые ресурсы;
• активное развитие персонала в целях обеспечения необходимых компетенций для удовлетворения потребностей клиентов;
• активное внутреннее содействие персоналу, чтобы однажды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. На данном этапе уточняются все целевые позиции, которые были отмечены на предыдущих этапах разработки, и затем ранжиуются по приоритетам. Поле активности ранжируется для того, чтобы упорядочить все задачи по времени их исполнения. Для осуществления этой работы необходима точный график, который содержит временные горизонты проведения запланированных мероприятий.

Реализация кадровой стратегии является необходимой стадией упраленческо - стратегического процесса. Для ее успешной реализации этого процесса руководство компании должно следовать следующим правилам.

Во-первых, стратегии, цели, задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, это делается для того, чтобы добиться от персонала не только понимания того, чем занимается служба управления персоналом и организация, но и для неформального вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководители службы управления персоналом и руководство высших и средних звеньев организации, помтмо того, что они должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (оборудования, финансовых, материальных, оргтехники, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и состоянию трудового потенциала, а так фиксировать выполнение каждой цели.

Целью данного процесса является обеспечение комплексной разработки и реализации стратегических планов каждого структурного подразделения системы управления персоналом и компании в целом.

В ходе реализации кадровой стратегии решаются три главных задачи:

Устанавливается приоритетность среди административных задач, затем, чтобы их значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовываться и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это такие задачи, как установление организационных связей и отношений, создание информационных, распределение ресурсов, нормативно-методических, правовых.

Проводится соответствие между внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом и выбранной кадровой стратегии для того, чтобы деятельность компании была направлена на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: системе мотивации и стимулирования, ее структуре, нормам и правилам поведения, ценностям и убеждениям, а так же квалификации руководителей и работников;

Выбор соответствующего и необходимого стратегии управления персоналом стиля руководства компанией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит результат реализации кадровой стратегии.

Основными средствами реализации кадровой стратегии являются планы развития персонала, кадровое планирование, в том числе его служебное продвижение и обучение, мотивация и стимулирование, а так же решение социальных проблем.

Реализация кадровой стратегии как правила объединяет включает два этапа:

• внедрение стратегии;
• контроль реализацией стратеги, а затем и координация всех действий уже по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; разработку плана внедрения стратегии управления персоналом. Внедрение кадровой стратегии, включает в себя определение средств ее реализации, распределение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.

Внедрение стратегии включаев в себя определение ответственным за ее выполнение, объемов и способов представления информации лицам, руководителям подразделений, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений и обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив. Все это реализуется с помощью организации семинаров и конференций, консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Более того, на данном этапе формируются стратегические планы подразделений, оформляемые в виде проектов. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

Рассмотрим факторы, влияющие на процесс реализации кадровой стратегии: качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом, наличие механизмов внедрения стратегий; характер и взаимосвязь разделения тактических, оперативных и стратегических полномочий; наличие и качество «обратных связей» с внешней и внутренней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Целью этапа стратегического контроля считается определение отличий или соответствии реализуемой кадровой стратегии от состояния внешней и внутренней среды; а так же определение направлений изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;
• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;
• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Руководство компании ООО «Глобус» понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании. Именно поэтому в компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации.

19 мая 2009 года руководством компании утвержден основополагающий документ в области работы с кадрами - «Политика управления персоналом ООО «Глобус». Политика управления персоналом формулирует задачи в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании

Рассмотрим вкратце итоги 2008-2009 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:

* Разработана и утверждена «Политика управления персоналом ООО «Глобус»;

* Завершены разработка, согласование и начата реализация программ формирования «Системы охраны здоровья работников ООО «Глобус»;

* Осуществлен перевод корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения на работу по схеме долевого участия работников в формировании пенсионных накоплений.

Одним из основных направлений развития компании является профессиональное обучение ее сотрудников. Уровень квалификации персонала - важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества любой организации. Созданная в компании система непрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и профессиональных навыков.

В компании используется весь арсенал современных средств обучения: семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного дистанционного обучения. На протяжении последних трех лет наблюдается устойчивая динамика роста численности работников, повысивших свою квалификацию.

Предметом особой заботы компании является работа с молодыми специалистами. За три последних года повысили квалификацию около двадцати молодых специалистов, абсолютное большинство из них зачислено в резерв на вышестоящие должности.

Одной из основных составляющих политики управления персоналом является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержать высококвалифицированных работников, создать стимулы для улучшения управления в компании, повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании. Кадровая политика направлена на повышение эффективности работы, социальную защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности.

Компания стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную, регулярно индексируемую заработную плату и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и неработающих пенсионеров, к которому относятся:

· охрана здоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая добровольное медицинское страхование;

· создание условий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их семей;

· социальная поддержка женщин и семей с детьми;

· социальная поддержка пенсионеров и инвалидов;

· программа личного страхования работников;

· социальная поддержка молодых специалистов;

· программа негосударственного пенсионного обеспечения работников, уходящих на пенсию;

Обслуживание покупателей базируется на следующих принципах: вежливость и внимательность к покупателю, доскональное знание товара, профессионализм и компетентность.

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно сделать вывод, что высшее образование в обществе имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Глобус» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В компании ООО «Глобус» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

- широкий поиск претендентов;

ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Основной акцент в организации ООО «Глобус», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- Базовая Часть (оклад)

- Переменная Часть

- % от личных продаж

- Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

- Для менеджера 1500 рублей

- Для продавцов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Глобус»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3) управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Глобус»:

1) установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «продавец года» ООО «Глобус»;

2) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Глобус» определённое число лет;

3) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Глобус» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Глобус» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

На данном этапе развития ООО «Глобус» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ООО «Глобус» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап - качественное исследование. Задача этого этапа - сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап - количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

- психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

- круглые столы с руководством организации;

- обучающие семинары;

- совершенствование системы внутреннего PR;

- разработка общеорганизационной документации.

Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого в ООО «Глобус» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала

При существующей в ООО «Глобус» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны - общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Глобус».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае - продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Заключение

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный для достижения стратегических целей организации.

Несоответствие между стратегией организации и кадровой стратегии очень часто встречается на практике, не исключением является и ООО «Глобус». Была проанализирована существующая кадровая стратегия в магазине, и выявлено, что стратегия привлечения персонала совсем не соответствует главной стратегии \-фокусирования на конкретном сегменте рынка, и порождает такие проблемы как: высокий уровень текучести кадров, низкий уровень квалификации основного производственного персонала персонал и низкий уровень укомплектованности штата сотрудников. Новая предложенная стратегия - стратегия развития квалифицированного персонала позволяет не только решить существующие проблемы, но и нарастить филиалу конкурентные преимущества, увеличивая тем самым долю рынка и увеличения прибыли, путем сокращения издержек на персонала и увеличения количества заказчиков.

Цель кадровой стратегии - преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Однако мало того, чтобы данной стратегией следовал только один отдел на предприятии, преимущественно отдел кадров, необходимо, чтобы все отделы ей следовали, иначе в конечном итоге главная цель организации не будет достигнута. Соответственно данная стратегия должна быть не только услышана и понята руководителями высшего и среднего звеньев, но и должна быть документально прописана во внутренних документах филиала.

Список использованной литературы

Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты) 2009.

Грошев И.В. Организационная культура- М.: Центр, 2007. - 341с.

Есипов, В.Е. Оценка бизнеса: 2 изд./ Есипов В.Е. - СПб.: Издательство «Питер», 2008. - 464с.

Петрова А.Н. Стратегический менеджмен: Учебник для вузов / Под ред. ПетроваА. Н. -- СПб.: Питер, 2011.

Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 3. - С. 82-86.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 420 с.

Основы менеджмента: Учебник под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Издательство «Высшая школа», 2004. - 367с.

 Федеральный закон от 26.12.1995 №208 - ФЗ (в ред. ФЗ от 05.02.2007 №13 - ФЗ) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №1 - ст.1.

 www.domkadrov.ru Сервер «Дом кадров» Высокие технологии подбора персонала - в свободном доступе