Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

Введение

Основной задачей современного хозяйственного развития является обеспечение высоких темпов роста экономики. Экономический рост, может быть, достигнут на основе сочетания накопления и эффективного использования капитальных и интеллектуальных ресурсов. Важная роль в условиях коренных преобразований общественной жизни отводится трудовым ресурсам.

Деятельность любой торговой организации связана с постоянным стремлением сохранить увеличить свои позиции на рынке: увеличить продажи, предложить лучший товар или услугу, обойти основных конкурентов. Организации следует действовать с современными условиями и тенденциями развития бизнеса. Основной тенденцией является глобализация, а так же рациональность и эффективность действий, технологичность и автономность некоторых бизнес-процессов.

Данные тенденции и условия развития рынка влияют на содержание труда, способах и методах в управлении человеческими ресурсами. Поэтому существует постоянная необходимость постоянного развития системы управления персоналом, усиление инновационной направленности данной системы.

Таким образом, человеческий капитал определяет потенциал развития не только одной конкретной организации, но и отдельной страны. Завоевание и удержание передовых позиций на рынке обуславливает постоянную необходимость в развитии управления персоналом, реализация кадровой стратегии.

Будучи одной из ведущих, кадровая стратегия подразумевает собой элемент управления, посредством которого организация ставит и добивается конкретных целей. Данная стратегия позволяет принимать решения, которые удовлетворяют не только организацию, но и персонал. Из этого следует, что от эффективности таких решений зависит реализация общей стратегии организации, так же можно внести некоторые изменения в работе персонала, но и выявить проблемы в работе кадров.

Разработка кадровой стратегии способна создать преимущество над конкурентами посредством эффективного управления персоналом. За счёт развития отношений между персоналом и организацией, развитием интеллектуального капитала, организация способна производить продукцию или услуги отличную от конкурентов.

Тема курсовой работы является актуальной, так как только правильное и умелое управление персоналом приведёт торговое предприятие к успеху. Благодаря слаженной и профессиональной работе всего коллектива хозяйственная деятельность предприятия будет прибыльной.

Так же, актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современной экономической ситуации, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новых техники, технологий и методов работы.

Объектом исследования является трудовой коллектив торговой организации ООО «Глобус».

Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, которые возникают в процесс разработки кадровой стратегии торговой организации.

Цель данной курсовой работы - проведение анализа управленческой деятельности торговой организации, изучение особенностей кадровой стратегии ООО «Глобус», а так же разработка рекомендаций по устранению существующих недочётов.

Объектом исследования в рамках данной курсовой работы является предприятие розничной торговли ООО «Глобус»

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;

- рассмотреть виды кадровых стратегий;

- провести анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Глобус»;

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Глобус».

Степень разработанности проблемы. В последнее десятилетие появился ряд работ, посвящённых решению проблем успешного управления кадрами, как предприятий, так и отдельных территорий. Вопросы кадрового управления рассматриваются в работах многих отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие учёные: A.Я.Кибанов, А.Л.Кузнецов, А.Н.Пыткин, Э.А.Смирнов, В.А.Спивак, А.И.Татаркин, В.В.Травин, Ю.А.Цыпкин, Э.А.Уткин и др. Общие аспекты методологии принятия управленческих решений по управлению персоналом нашли отражение в трудах И.Ансоффа,

Среди зарубежных учёных, рассматривающих проблемы повышения эффективности функционирования предприятий и управления персоналом, следует отметить Ж.Годфруа, Г.Шмидта, Л.Якокка и др.

В результате анализа работ вышеперечисленных авторов был сделан вывод о том, что в большинстве из них рассматривается круг вопросов, связанных с проблемами управления персоналом и формированием кадровой политики на уровне предприятия, организации, фирмы.

Для выполнения цели курсовой работы в первой главе были рассмотрены понятие, сущность и виды кадровой стратегии. А так же рассмотрены методы оценки трудовой деятельности персонала

Во второй главе мы рассмотрели само предприятие, а так же системы найма и отбора персонала, оплаты труда и системы мотивации работников организации.

В третьей главе даны рекомендации по повышению эффективности кадровой политики ООО «Глобус».

Глава 1. Понятие кадровой стратегии, её виды и особенности

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Ведущим элементов главной стратегии организации является кадровая стратегия. Она подразумевает совокупность основных подходов организации к методической разработке системы влияния на персонал. В настоящий момент существует много понятий кадровой стратегии организации. Но стоит рассмотреть, по моему мнению, наиболее верное определение. Итак, кадровая стратегия – это разработанные руководством организации качественные и направленные действия, необходимые для достижения поставленных целей, а так же по созданию высокопрофессионального и сплочённого коллектива, учитывающих стратегические задачи и ресурсные возможности организации. [6]

Конечно, кадровая стратегия не должна противоречить ведущей стратегии организации, так же она должна основываться на имеющиеся у организации ресурсы. При разработке кадровой стратегии учитываются факторы внутренней и внешней среды. Кадровая стратегия определяется местом и ролью, которое отводит руководство персоналу в системе функционирования организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами является отдел кадров, на который возложены функции по набору и увольнению кадров, а так же по обучению, переподготовке и повышению классификации кадров (см. рис. 1). Для последних функций создаются специальные подразделения для подготовки или обучения кадров.[12]

Отделы кадров структурно разобщены относительно других подразделений организации, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения специальных социальных проблем могут создаваться службы социального исследования и обсаживания. Службы управления персоналом, зачастую, имеют низкий организационный статус. Именно поэтому они не выполняют ряд функций по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий труда. [3][6]

Если вернуться во времена командной экономики, то мы сможем заметить, что в советское время практически не существовало понятия «управления персоналом». Но каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием, а основные функции выполняли линейные руководители подразделений. И как правило, решение некоторых социальных задач в отношении персонала не существовало. Однако с переходом к рыночным отношениям, в решении подобных задач заинтересована каждая торговая организация. В настоящее время выросла роль личности работника, его мотивация, умение решать поставленные задачи.[5]

Изменения в политической и экономической системах в нашей стране повлекло за собой, как и большие возможности, так и угрозы для личности. В такой ситуации особое значимость приобретает управление персоналом, которое позволяет решить целый спектр проблем, а именно: адаптация личности к воздействию факторов среды; учёт личных качеств в отношении системы управления персоналом организации и т.д.

При переходе от командной экономики, к рынку появилась тенденция «отхода» от иерархической системы управления, отношениям собственности, которые базируются на экономических методах. Из этого следует необходимость в разработке преимущественно новых ценностей. Внутри организации в роли «ценности» выступают её работники, т.е. персонал. А за пределами организации являются потребители продукции, т.е. покупатели. [9][6]

Новые службы управления персоналом, как правило, создаются на базе старых: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб выражаются в реализации кадровой политики, координации деятельности по управлению персоналом. Поэтому, круг воздействия таких служб расширяется. Система управления персоналом во многом зависит от характера и размера торговой организации. В средних и мелких организациях многие задачи способен решать линейный руководить, а уже в крупных организациях формируются специальные отделы по решению специальных задач. [11]

Зачастую, структурные подразделения управления персоналом объединены единым руководителем, зачастую заместителем директора по управлению персоналом. В зависимости от размера организации будет и меняться состав подразделения, в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.[7][11]

Итак, кадровой службой предприятия является совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.[2][7][11]

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.[6][12][13]

1.2. Классификация кадровой стратегии организации

Почти все организации отличаются друг от друга, и как следствие стратегия любой организации носит сугубо индивидуальный характер. Говоря об индивидуальности, стоит учитывать все особенности той или иной организации. Но в настоящее время существуют некоторые виды стратегий, основываясь на которых организации могут адаптировать их под свою организационную структуру.

Далее стоит упомянуть некоторые виды стратегий, а именно:

1. Стратегии перемещения персонала. Эта стратегия подразумевает собой некоторые действия при работе с персоналом:

-особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

-порядок и способы продвижения людей в должности.

-принципы стимулирования карьерного роста работников.

При подготовительном этапе необходимо определить кого, когда и на какие должности стоит переместить. Для перемещения используются некоторые качества работника, а именно: образование, стаж и квалификация, успех на прежнем месте.[1][8][13]

2. Стратегии привлечения и отбора персонала. Любая организация, зачастую, испытывает потребность в кадрах. Именно потребность в кадрах наделяет эту стратегию актуальностью.

3. Стратегии развития персонала. Ввиду общих потребностей в персонале для каждой организации характерно поиск работников на перспективный период, как в количественном, так и в качественном отношении

4. Стратегии регулирования занятости на предприятии. Данная стратегия подразумевает собой реализацию мероприятий, направленных на реализацию и поддержание занятости персонала, так же предотвращение массовых увольнений. Стоит отметить некоторые ведущие направления данной стратегии:

- прекращение найма, при условии, что на свободное место не принимаются новые сотрудники. При необходимости, на данное место могут переместить штатного сотрудника;

- сокращение рабочего времени. То есть, происходит тенденция снижения продолжительности рабочего дня, а так же недели;

- работа неполную неделю, а так же неполный рабочий день. Она покрывает только «пиковые» потребности, которые связаны с производственными сбоями;

- разделение должностей между двумя или более сотрудниками. Здесь мы сможем увидеть обе стороны - с положительной стороны существует возможность увеличения интенсивности труда работников, но с другой стороны, отрицательной, это приведёт к увеличению расходов;

- направление на учёбу с отрывом от основной работы;

- досрочный выход на пенсию. Иногда, количество желающих использовать эту возможность оказывается в несколько раз большим, чем следует. По этой причине процесс увольнения может растянуться на несколько лет;

- предоставление неоплачиваемых отпусков;

- увольнения за различные нарушения, как некоторые называют «балласта», который может составлять 1-2% сотрудников. При этом, увольнение «балласта» может нарушить обстановку внутри коллектива. [3][9][11]

Большинство руководителей считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии организации, а так же следствием эффективного планирования деятельности (см. рис. 2). Стоит отметить, что на практике можно увидеть различные вариации их взаимодействия. Выделяют 4 концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

Первая концепция предполагает, что кадровая стратегия зависит от общей стратегии. В данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения некоторых целей и задач организации. При этом, учитывают потребности каждого подразделения и организации в целом. Это происходит из-за различных требований разных отделов к сотрудникам. В данной ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, при этом подчиняясь интересам общей концепции.[1][5]

В данной концепции рассматривая зависимость кадровой стратегии от общей, можно обнаружить некоторые минусы. В основном, она предполагает необходимость адаптации методов по работе с персоналом к происходящим изменениям. Стоит отметить, что именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Зачастую приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а прибегать к совершенно новым методам. Если необходимы потенциал в организации не получается найти, то используются внешние источники, а именно рынок труда. Следствием этого является появление новых затрат, а иногда и времени. Так же одним из минусов можно выделить то, что возможно появление скептического настроя персонала к новому курсу руководства.

Вторая концепция предполагает, обратное. А именно зависимость общей стратегии организации от кадровой стратегии. Объяснением применением данной концепции является то, что у организации не всегда имеется возможность найти квалифицированный и мотивированный персонал, а «создание» таких кадров требует длительного времени. Поэтому новые направления ведения бизнесом зачастую ограничены потенциалом имеющегося персонала. [3][5][14]

Такое ограничение особенно важно, когда руководство считает сумму знаний и умений сотрудников основным ресурсом. Одним из достоинств можно выделить то, что стратегические планы, которые базируются на человеческих ресурсах, наиболее осуществимы, чем привлечение внешних источников. А недостаток заключён в том, что бизнес-планы организации ограничены и соответственно «привязаны» к кадрам.[7]

Третья концепция заключается во взаимозависимости кадровой стратегии и общей стратегии организации. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес - стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в её рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Итак, данный подход предполагает привлечение специалистов службы управления персоналом в решение задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвёртая концепция характеризуется интерактивным определением кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривал возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так же он ввёл понятие «стратегии зонтика». В данной случае предпринимательская стратегия как «зонтик» создаёт некую платформу, на которой действуют ограничения деятельности сотрудников организации. На этой платформе так же реализуется и кадровая стратегия. Осуществление политики по управлению персоналом оказывает влияние на ведение предпринимательской деятельности, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Данная концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики;

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании

Для окончательного выбора стратегии необходимо учитывать некоторые факторы, а именно: специфику компании, организационную структуру, стадию жизненного цикла, на котором находится компания.

1.3. Оценка трудовой деятельности персонала

После адаптации работника в коллективе, а так же получении необходимой подготовки для эффективного выполнения своих обязанностей, наступает этап определения степени эффективности его труда. Оценка результатов деятельности работников осуществляется в результате проведения контрольных мероприятий. Данный контроль должен осуществляться на основе сопоставления результатов с существующими нормами или стандартами. Ключевой целью данного контроля является выявление отклонений реальных параметров от имеющихся стандартов или норм. При наличии отклонений, руководство принимает необходимые корректирующие методы. [1][10][14]

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки работника по отношению к существующим требованиям, но и для возможных продвижений работника по «карьерной лестнице». Зачастую оценка результатов деятельности служит 3 основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля подразумевают собой повышение или понижение должности работника, а так же при переводе на другую должность на одном иерархичном уровне. Оценка труда, в том числе и новых кадров – имманентная функция организации, без выполнения который невозможна результативная кадровая политика. Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.[2][13]

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки чётко прослеживается следующая закономерность - чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.[14]

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.[2]

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

- мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

- оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

- определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

- разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

- определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

- контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.[15]

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путёвки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.[1][9]

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. [10]

Персонал организации подразумевает собой объединённую группу людей, которая испытывает целенаправленное воздействие, для достижения поставленных целей и задай организацией. Персонал организации можно рассмотреть в разных аспектах, а это влечёт за собой возможность охарактеризовать его с точки зрения многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» заключается в сложности человека как органического и психологического феномена. [15]

Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности. Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. [3]

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований: -обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; -выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; -определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; -сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; -расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; - обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации;

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся более подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.[13][14]

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и другими сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности человека не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т.д. [7]

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применяться при оценке трудовой деятельности персонала. Главная задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщённого знаменателя можно использовать соответствующие затраты, приближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала. [3]

При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определённое место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определённым видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.[12]

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учётом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трёх позиций: своим руководителем, коллегами и подчинёнными. [10]

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы для каждой организации является сложной научной и практической проблемой, которая предусматривает анализ содержания работы, а так же сбор информации о ходе выполнения работ и т.д. Применяемая система аттестации должна учитывать ряд факторов, а именно: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную структуру и культуру, а так же отражать традиции персонала характеристики рабочей силы качество и уровень жизни персонала.

Глава 2.  Анализ кадровой стратегии организации ООО «Глобус»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Глобус»

Согласно Уставу ООО «Глобус», полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью Глобус.

Учредителем является гражданин Российской Федерации: Куслиёв Михаил Валерьевич. В распоряжении имеется 3 магазина. Место нахождения : Российская Федерация, Московская область, город Химки, ул. Новозаводская, д.11, ул. Северная д.1 и ул.1-ая Лесная, д.6. Общество создано без ограничения срока деятельности. Предметом деятельности является финансово - хозяйственная деятельность. Общество так же осуществляет розничную продажу алкогольной продукции.

В ООО «Глобус» числится 22 человека, из них: директор, главный бухгалтер, 2 офис-менеджера в отделе кадров ,3 водителя, 6 грузчиков и 9 продавцов. Обязанности в магазине распределены следующим образом.

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Работа продавцов состоит в следующем:

- консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия; ознакомление клиентов с ценами на товары; демонстрация продукции; упаковка; приём у покупателей денег; выдача покупок.

Бухгалтерия занимается: составлением бухгалтерского баланса; составлением бухгалтерской отчётности, составлением налоговой отчётности; начислением заработной платы и т.д.

Бухгалтерский учёт в организации ведётся автоматизированным методом.

Для ведения бухгалтерского и налогового учёта используется программа «1С: Предприятие». Для ведения складского и товарного учёта используется специализированная программа на платформе Мiсrosоft Access.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются следующие: получение прибыли; повышение финансовой независимости и устойчивости работы; интенсификация использования трудовых ресурсов.

Основным типом стратегии в ООО « Гарант» является стратегия прибыльности. Она означает, что в центре внимания руководства предприятия находится сохранение существующего уровня прибылей. При этом финансовые затраты ограничены, необходимые результаты деятельности достигаются минимальными средствами при хорошем уровне организационной закреплённости полномочий.

При этом типе стратегии развития кадровая политика должна базироваться на следующих подходах, опирающихся на практику менеджмента:

- отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие; вознаграждения: основываются на заслугах, опыте и принятых на предприятии представлениях о справедливости;

- оценка персонала: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная; развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, совершенствование в рамках узкой области трудовой деятельности.

Организация арендует помещение площадью 95 кв.м. Из них торговый зал составляет 35кв.м., склад 50 кв.м. и офисное помещение 10кв.м. Торговый зал магазина служит для размещения товаров, здесь происходит процесс отбора товаров покупателями, так же осуществляются расчётные операции и дополнительные услуги

В торговом зале магазина имеются рабочие места продавцов. Устройство и планировка торгового зала магазина выполнены исходя из существующих требований:

- свободное перемещение потока покупателей;

- обеспечение кротчайших путей движения товаров из складских зон в зоны непосредственной выкладки и размещения;

- обеспечение необходимых условий для ориентации покупателей.

Складское помещение служит для выполнения необходимых технологических операций, а так же для хранения товаров, экспедиции и переработке.

2.2. Анализ системы управления и стратегии организации ООО «Глобус»

Процесс разработки кадровой стратегии включает в себя следующие этапы.

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является: определение, имеющихся кадровых ресурсов; выявление его рисков и шансов по поводу персонала по сравнению с конкурентами. Главный вопрос, на который руководство любой организации должно дать ответ в результате анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Результат анализа ситуации на предприятии должен стать реализацией первой цели первоначального этапа разработки стратегии персонала. Он целенаправленно сконцентрирован на исследование «человеческих ресурсов организации с точки зрения их пригодности для реализации стратегических решений и несомненно наличия в организации и».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, как правило, анализируются требования, которые предъявляются стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их количественном и качественном отношении. При выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в обозначенной перспективе и несомненно в настоящее время и, чтобы обеспечить условия к адаптации к основной стратегии компании; осуществление какой стратегии компании позволяют имеющиеся ресурсы персонала.[2][14]

При сопоставлении кадровой стратегией с общей стратегией, компании необходимо в первую очередь определить цели в сфере управления персоналом:

- обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий организации;

- предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии организации.

3 этап. Потребность в развитии. Анализ отклонений является основной целью на данном этапе, выявление разницы между фактическим состоянием и требуемым потенциалом кадровых ресурсов. На основании данного показателя определяется «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное основной стратегией в организации рассчитывается потребность в развитии персонала. В зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов, организационных единиц организации и целевых групп, определяющими будут различные элементы кадровой стратегии.

Если рассматривать краткосрочную стратегию организации, то приобретение новых технологий осуществляется путем краткосрочного планирования внешнего привлечения персонала, а так же небольшой собственной активности в теме развития персонала, которая занимает центральное место в кадровой стратегии. Автономное развитие персонала, то есть собственное в современных условиях большой роли не играет.

При построении организацией стабильных рыночных отношений, наоборот, главными ориентирами становятся:

- долгосрочное планирование персонала осуществляется для фундамента того, что в будущем в распоряжении организации будут требуемые кадровые ресурсы;

- активное развитие персонала в целях обеспечения необходимых компетенций для удовлетворения потребностей клиентов;

- активное внутреннее содействие персоналу, чтобы однажды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. На данном этапе уточняются все целевые позиции, которые были отмечены на предыдущих этапах разработки, и затем ранжиуются по приоритетам. Поле активности ранжируется для того, чтобы упорядочить все задачи по времени их исполнения. Для осуществления этой работы необходим точный график, который содержит временные горизонты проведения запланированных мероприятий.[2]

Реализация кадровой стратегии является необходимой стадией управленческого и стратегического процесса. Для её успешной реализации этого процесса руководство компании должно следовать следующим правилам.

Во-первых, стратегии, цели, задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, это делается для того, чтобы добиться от персонала не только понимания того, чем занимается служба управления персоналом и организация, но и для неформального вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководители службы управления персоналом и руководство высших и средних звеньев организации, помимо того, что они должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и состоянию трудового потенциала, а так же фиксировать выполнение каждой цели.

Целью данного процесса является обеспечение комплексной разработки и реализации стратегических планов каждого структурного подразделения системы управления персоналом и компании в целом.

В ходе реализации кадровой стратегии решаются три главных задачи:

Устанавливается приоритетность среди административных задач, затем, чтобы их значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовываться и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это такие задачи, как установление организационных связей и отношений, создание информационных, распределение ресурсов, нормативно-методических, правовых.[14]

Проводится соответствие между внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом и выбранной кадровой стратегии для того, чтобы деятельность компании была направлена на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: системе мотивации и стимулирования, её структуре, нормам и правилам поведения, ценностям и убеждениям, а так же квалификации руководителей и работников;[15]

Выбор соответствующего и необходимого стратегии управления персоналом стиля руководства компанией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит результат реализации кадровой стратегии.

Основными средствами реализации кадровой стратегии являются планы развития персонала, кадровое планирование, в том числе его служебное продвижение и обучение, мотивация и стимулирование, а так же решение социальных проблем.

Реализация кадровой стратегии, как правило, включает два этапа:

- внедрение стратегии;

- контроль реализацией стратеги, а затем и координация всех действий уже по результатам контроля.

Далее стоит рассмотреть этапы включения кадровой стратегии в структуру организации: активизация начальных мероприятий по внедрению стратегии; разработка стратегических планов подразделений системы управления персонала; разработку плана осуществления реализации стратегии управления персоналом. Внедрение данной стратегии включает в себя определение средств для её реализации, сроков исполнения.

Внедрение стратегии включает в себя определение ответственного за её исполнение, объёмов и способов предоставления информации руководителям подразделений, а так же обеспечения понимания комплекса стратегических альтернатив. Реализация по внедрению системы по управлению персоналом реализуется с помощью проведения семинаров и конференций, консультаций с руководством и персоналом. Стоит отметить, что на данном этапе формируются планы подразделений, которые оформляются в форме проектов. На этой основе создаётся единый план системы управления персоналом.

Рассмотрим факторы, влияющие на процесс реализации кадровой стратегии:

- качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом, наличие механизмов внедрения стратегий;

- характер и взаимосвязь разделения тактических, оперативных и стратегических полномочий; наличие и качество «обратных связей» с внешней и внутренней средой;

- качество и совместимость с культурными стратегиями качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Целью этапа стратегического контроля считается определение отличий или соответствий реализуемой кадровой стратегии от состояния внешней и внутренней среды; а так же определение направлений изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.[1]

Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач:

- контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

- контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

- контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Руководство компании ООО «Глобус» понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании. Именно поэтому в компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации.

19 мая 2009 года руководством компании утверждён основополагающий документ в области работы с кадрами - «Политика управления персоналом ООО «Глобус». Политика управления персоналом формулирует задачи в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании

Рассмотрим вкратце итоги 2008-2009 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:

* Разработана и утверждена «Политика управления персоналом ООО «Глобус»;

* Завершены разработка, согласование и начата реализация программ формирования «Системы охраны здоровья работников ООО «Глобус»;

* Осуществлён перевод корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения на работу по схеме долевого участия работников в формировании пенсионных накоплений.

Одним из основных направлений развития компании является профессиональное обучение её сотрудников. Уровень квалификации персонала - важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества любой организации. Созданная в компании система непрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и профессиональных навыков.

В компании используется весь арсенал современных средств обучения: семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного дистанционного обучения. На протяжении последних трёх лет наблюдается устойчивая динамика роста численности работников, повысивших свою квалификацию.

Предметом особой заботы компании является работа с молодыми специалистами. За три последних года повысили квалификацию около двадцати молодых специалистов, абсолютное большинство из них зачислено в резерв на вышестоящие должности.

Одним из важных составляющих стратегии управления персоналом является создание системы вознаграждения, которая должна привлечь новых сотрудников, а так же удержать высококвалифицированных кадров, так же данная система способна создать стимулы для улучшения управления в компании, роста капитализации и инвестиционной привлекательности организации. Кадровая стратегия направлена на повышение эффективности работы, создание социальной защищённости работников, а так же на повышение эффективности работы и поддержание стабильности коллектива. Эффективная система социальной защиты так же способствует привлечению новых специалистов, снижает текучесть кадров, а так же является основой результативной производственной деятельности

Компания стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную, регулярно индексируемую заработную плату и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и неработающих пенсионеров, к которому относятся:

- охрана здоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая добровольное медицинское страхование;

- создание условий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их семей, социальная поддержка женщин и семей с детьми;

- социальная поддержка пенсионеров и инвалидов;

- программа личного страхования работников;

- социальная поддержка молодых специалистов;

- программа негосударственного пенсионного обеспечения работников, уходящих на пенсию;

Обслуживание покупателей базируется на следующих принципах: вежливость и внимательность к покупателю, доскональное знание товара, профессионализм и компетентность.

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно сделать вывод, что высшее образование в обществе имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Глобус» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В компании ООО «Глобус» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Основной акцент в организации ООО «Глобус», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- Базовая Часть (оклад)

- Переменная Часть

- % от личных продаж

- Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

- Для менеджера 1500 рублей

- Для продавцов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчёт - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты даётся в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми условиями труда и быта;

- частично управляемыми (удовлетворённость коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надёжность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Глобус»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворённости потребностей сотрудников;

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3) управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Глобус»:

1) установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «продавец года» ООО «Глобус»;

2) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Глобус» определённое число лет;

3) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Глобус» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Глобус» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

На данном этапе развития ООО «Глобус» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль её персонала, руководству ООО «Глобус» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в её структуру.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап - качественное исследование. Задача этого этапа - сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап - количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

- психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

- круглые столы с руководством организации;

- обучающие семинары;

- совершенствование системы внутреннего PR;

- разработка общеорганизационной документации.

Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого в ООО «Глобус» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приёме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала

При существующей в ООО «Глобус» системе подбора персонала очень остро встаёт вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны - общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Глобус».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае - продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведён первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Заключение

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный для достижения стратегических целей организации.

Несоответствие между стратегией организации и кадровой стратегии очень часто встречается на практике, не исключением является и ООО «Глобус». Была проанализирована существующая кадровая стратегия в магазине, и выявлено, что стратегия привлечения персонала совсем не соответствует главной стратегии фокусирования на конкретном сегменте рынка, и порождает такие проблемы как: высокий уровень текучести кадров, низкий уровень квалификации основного производственного персонала персонал и низкий уровень укомплектованности штата сотрудников. Новая предложенная стратегия - стратегия развития квалифицированного персонала позволяет не только решить существующие проблемы, но и нарастить филиалу конкурентные преимущества, увеличивая тем самым долю рынка и увеличения прибыли, путем сокращения издержек на персонала и увеличения количества заказчиков.

Цель кадровой стратегии - преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих её изменений.

Однако мало того, чтобы данной стратегией следовал только один отдел на предприятии, преимущественно отдел кадров, необходимо, чтобы все отделы ей следовали, иначе в конечном итоге главная цель организации не будет достигнута. Соответственно данная стратегия должна быть не только услышана и понята руководителями высшего и среднего звеньев, но и должна быть документально прописана во внутренних документах филиала.

Список использованной литературы

1. Аверченко, Л. К. А 19 Управление персоналом в организации : учеб. пособие для всех форм обучения; — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2015. — 203 с.;
2. Адова, И.Б. Инструментарий успешного менеджера: диагностика мотивации трудовой деятельности и вознаграждения персонала: учеб.-метод. пособие — Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2016 .— 152 с.
3. Баткаева И.А., Управление персоналом: Энциклопедия - М.:ИНФРА-М, 2017. - 554 с.;
4. Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А., Стратегия кадрового менеджмента: учебное пособие - ИНФРА-М, 2018. – 166 с.;
5. Веснин В.Р., Отварухина, Н. С. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата, — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 336 с.;
6. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации :. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 695 с.;
7. Маслов В. И., Стратегическое управление персоналом в условиях глобализации: учебное пособие. - Москва : Макс-Пресс, 2017. – 142 с.;
8. Нетёсова, О. Ю. Информационные системы и технологии в экономике: учеб. пособие — М. : Издательство Юрайт, 2018.;
9. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение - цели - изменения : учеб.-практ. пособие. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 447 с.;
10. Рофе А.И., Развитие теории и практики экономики труда: коллективная монография / под ред. Проф. А.И. Рофе, доц. С.А. Шапиро – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 482с.;
11. Руденко А. М., Управление персоналом : учебное пособие:. — Ростов н/Д: Феникс, 2017. — 414 с.;
12. Спивак, В. А. Организационное поведение : учебное пособие. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 207 с.;
13. Федорова А.Э., Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие:.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 164 с.;
14. Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учебное пособие для вузов. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 210 с.
15. Шлендер П.Э., Управление персоналом: учеб. пособие.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 319 c..

Приложение

Рисунок 1.

Рисунок 2.