Управление поведением в конфликтных ситуациях («Канцторг»)

Содержание:

Введение

Возникновение конфликтных ситуаций неизбежно в любой организации, даже при наличии дружного и сплочённого коллектива. Люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, что и приводит к возникновению конфликта. Конфликтные ситуации дезорганизуют людей, переводя их в состояние, когда начинают управлять эмоции, а не разум, что не желательно для совместной трудовой деятельности.

В основе любого конфликта заложено столкновение мнений людей, их позиций, ценностей и взглядов на те или иные события, ситуации, явления. Если какие-то позиции разделяют не все члены коллектива, эти разногласия совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения конфликта различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, поведение людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить её.

Актуальность изучения вопросов управления конфликтами в организации заключается в том, что избежать полностью возникновения конфликтных ситуаций, в процессе осуществления трудовых функций, практически невозможно, так как в любой организации и сфере управления существует масса объективных причин, способных вызвать конфликт.

Цель курсовой работы заключается в изучении психологи природы конфликта и технологии конфликтных отношений.

Задачи курсовой работы заключаются в следующем:

- проанализировать теоретические основы управления конфликтными отношениями;

- проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций и технологии управления ими в конкретной организации;

- представить рекомендации, направленные на решение проблемы конфликтов и создание эффективной системы управления конфликтами на указанном предприятии.

Объект исследования – конфликт в организации.

В качестве предмета исследования можно выделить особенности природы конфликтных отношений и технологии управления ими в организации.

Методы исследования – при написании данной работы применялись как общенаучные методы (синтез, анализ, дедукция), так и специфические (сравнительный, описательный и т.д.).

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, обеспечивает логическую последовательность в изложении его результатов и состоит из введения, основной части, выводов и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтными отношениями

1.1 Определение понятия «конфликт», функции и психологическая природа конфликта

Дословное значение термина «конфликт», в переводе с латинского языка означает «столкновение». Основой любого конфликта является противоречие, которое в конечном итоге, приводит к определённым последствиям, как конструктивного, так и деструктивного характера. Существует множество трактовок термина «конфликт». Рассмотрим как определяют данное понятие ведущие специалисты в области менеджмента и конфликтологии.

Конфликт в управлении можно рассматривать с 2-х сторон: как столкновение интересов, и как процесс, состоящий из нескольких этапов.

Проведём обзор подходов к определению конфликта, как столкновения/противоречия его сторон.

Андреев В. И. определяет конфликт как: «…борьбу за ценности и претензии на определённый статус, власть, ресурсы, в которой ключевыми целями выступают нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение мнения соперника». [1.4, с. 58] В данном определении чётко и ясно прослеживаются цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причём все действия перечисляются в порядке нарастания силы конфликтной ситуации.

Красовский Ю.Д. определяет конфликт как: «столкновение противоположных целей, ценностей, мнений, интересов, или взглядов нескольких индивидов». [1.12, с. 38]

В этом определении акцент сделан на предмет столкновение различных человеческих мнений, целей и интересов.

Конфликтолог Марченко Г.И. предлагает такое определение: конфликта. «Конфликт выступает как результат столкновения общественных субъектов, с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и мнений» [1.14, с. 122].

Понятие конфликта, с позиций психологии, выступает как одна из разновидностей людских взаимоотношений. Если он протекает конструктивно, то предстает перед нами как развитие связи между индивидами от конфронтации до коммуникации: сначала люди не находят общего языка, но со временем, в ходе поиска общих точек соприкосновения, они отыскивают объединенную позицию и пути преодоления ситуации конфликта. Конфликт, с психологической точки зрения, призван: показывать и отображать противоречия, возникающие среди людей в ходе их общения или взаимодействия вообще; выявлять напряжение в отношениях, когда затрагиваются несовместимые позиции, мотивы, цели и интересы людей. Будучи социальным явлением, конфликт имеет специфичные функции – своего рода индикаторы, указывающие на то, как влияют конфликтные явления на общество, группу или личность, какие именно при этом затрагиваются общественные, групповые или индивидуальные нормы и подходы, каковы последствия подобных нарушений.

Из приведённых выше определений конфликта можно сделать вывод, о том, что одним из основополагающих признаков конфликта является противоборство мнений и интересов нескольких человек.

При рассмотрении функций конфликта, наиболее обширными из них есть такие типы: Позитивные (конструктивные, функциональные). Негативные (деструктивные, дисфункциональные). Упомянутые типы функций также весьма широки по своему содержанию. Среди позитивных функций наиболее известны: интеграция группы (коллектива) – люди склонны объединяться между собой в середине группы против внешней угрозы; баланс сил и социальный контроль – на первый план выступает фактор перераспределения сфер влияния, когда под действием конфликтной ситуации возникают измененные, более адекватные социальные связи и явления; информирование о ситуации – при участии в конфликте происходит более объективное ориентирование относительно социальной среды, окружающей человека или группу; структурирование отношений между людьми – в ходе конфликта можно определить пути и возможности налаживания сотрудничества, адаптироваться к новым условиям взаимодействия [3. 25].

К негативным функциям можно отнести: разрушение благоприятного психологического климата в группе (коллективе); уменьшение взаимодействия и сотрудничества между людьми – участниками конфликта; увеличение затрат – как материальных, так и эмоциональных; усиление противостояния – конфронтация участников конфликта заставляет их искать пути к собственной победе, что увеличивает напряженность ситуации; неадекватность восприятия ситуации – конфликтующие стороны склонны приписывать друг другу самые плохие намерения, стремления и цели.

Для уяснения сущности конфликта необходимо определить его основные черты. Конфликт имеет следующие черты (рисунок 1): [2.19, с. 365]

Рис. 1. Основные черты конфликта

В современной действительности в любой организации можно наблюдать существование внутренней напря­женности в коллективе, противоречий, столкновении целей и интересов в сфере управления.

Причины таких столкновений обусловлены стечением неблагоприятных, для функционирования организации обстоятельств. К таким обстоятельствам относятся диспропорции в уровне заработной платы, содержание процессов управления, отно­шения в коллективе между отдельными лицами, недовольство работников уровнем управления, эмоциональные различия членов трудового коллектива, различия в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, нравственных представлениях, уровне образования, квалификации и общей культуры и пр. [1.3, с. 118]

Конфликт как процесс начинается с зарождения конфликтной ситуации. Данная стадия предполагает наличие причины столкновения мнений и интересов людей и их выражение через явное противо­речие. На этом этапе происходит определение объекта конфликта и его сторон, нарастает дискомфорт и напряженность во взаимоотношениях из-за взаимных негативных ус­тановок сторон конфликта.

На второй стадии конфликта наблюдается обострение конфликтной ситуации между конфликтующими сторонами.

Третья стадия конфликта характеризуется кризисом и раз­рывом конструктивных отношений между конфликтующими сторонами. Третья стадия конфликта подразделяется на 2 взаимообусловленных фазы: конструктивной и деструктивной. В конструктивной фазе возможность эффективной совместной деятельности конфликтующих сторон ещё сохраняется. В деструктивной фазе конфликтующие стороны утрачивают самоконтроль, со всеми вытекающими негативными последствиями.

На четвертой стадии процесса конфликт происходит его завершение.

Структуру конфликта составляют его элементы:

- субъекты, конфликта;

- объект конфликта;

- предмет конфликта;

- динамика конфликта.

Рассмотрим все составляющие структуры конфликта подробнее.

Субъектами конфликта выступают его стороны, то есть оппоненты, которые своими действиями вызывают конфликтную ситуацию, определяя его содержание и динамику.

Объектом конфликтной ситуации выступают различные ресурсы: материальные, властные, а также распределение благ, уровень удовлетворённости/неудовлетворённости конкретными условиями труда .

Динамика конфликта – это скорость перетекания конфликта из одной фазы в другую. 

Итак, получив представление о некоторых основных чертах кон­фликта, можно попытаться дать этому явлению более конкретное определение.

Конфликт представляет собой противоборство интересов мнений двух сторон. Конфликт является нормальным проявле­нием социальных связей и отношений между людьми, выступая способом взаимо­действия, через столкновение противоположных целей, интересов и взглядов.

1.2 Причины возникновения и классификация конфликтов

Противоречия в сфере управления неизбежны и многообразны. Данные столкновения определяются особенностями управленческих отношений.

Среди разнообразия управленческих конфликтов важно выделить противоречия между установленной системой групповых норм и административных правил в управленческой системе, с одной стороны, и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу деятельности и реальную возможность для самовыражения, с другой стороны. [1.18, с. 94]

То есть, основным противоречием в сфере управления является противоречие между бюрократическими правилами системы управления и потребностью в свободе действии и самовыражении субъектов управления.

Эта основная причина конфликтов в сфере управления позволяет выявить ряд других, таких как: противоречия роста карьеры, противоречия в сфере подбора и расстановки персонала, в области делегирования полномочий, связанные с нарушением функций объектов управления, и пр.

Форм проявления конфликтов в сфере управления несколько, все они связаны с объективным процессом дезорганизации в управленческой деятельности.

Состояние дезорганизации проявляется в различных формах борьбы между субъектами управления, отстаивающими устаревшие формы управленческих отношений, и теми, которые выступают за приведение управленческих отношений в соответствие с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды организации.

Рано или поздно, такая борьба перерастает в конфликт, который может протекать в форме несогласия, напряженности и конфронтации.

Причины конфликта раскрывают источники их возникнове­ния и предопределяют характер протекания и методы урегулиро­вания конфликтных ситуаций.

Причинами конфликта являются явления и проблемы, предшествующие конфликтной ситуации.

Можно выде­лить общие и частные причины.

Общие причины проявляются практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно от­нести следующие причины (рисунок 2): [1.7, с. 198]

Рис. 2. Общие причины конфликтов

Частные причины конфликтных ситуаций непосредственно связаны со спецификой конкретного вида конфликта: неудовлетворенностью усло­виями труда, нарушении служебной этики, не­соблюдение трудового законодательства, ограниченности ресурсов, различий в целях и средствах их достижения и т.п.

1. Любая организация не может функционировать без определённой степени внутренней напря­женности, различных межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов. Пи­тательной средой конфликтных ситуаций в организации являются: [3. 21]

• условия осуществления финансово-хозяйственной деятельности, её внутренние и внешние условия, стечение неблагоприятных для деятельности организации обстоятельств;
• проблемы трудовой мотивации, различия в уровне заработной платы, распределением должностных функций и обязанностей, отношениями в коллек­тиве между отдельными лицами;
• структурные несостыковки, недовольство работников решениями администрации, делегированием полномочий и уровнем текущего управления;
• эмоциональные и темпераментные различия, характер и манера поведения людей осуществляющих совместную деятельность, обусловленные их возрастом и жизненным опытом, уровнем образования и общей культуры, убеждениями и нравственными ценностями.

Рассмотрим классификацию конфликтов.

Чтобы классифицировать  конфликты необходимо иметь представление об их признаках и отличиях, с помощью которых конфликт становится возможным отнести к  тому или иному виду.  Конфликт имеет последствия, особенности и даже функции. Конфликты можно решать разными способами. Конфликт может проявляться в разных сферах жизни, он может быть разной выраженности, а также количество участников может различаться.

Конфликты затрагивают все сферы жизни: социальную, экономическую и так далее.

Экономический конфликт. В его основе лежат спорные ситуации, относящиеся к экономическим интересам отдельных людей или целых групп. То есть все, что относящееся к собственности, деньгам, ресурсам.

Социальный конфликт. Этот вид конфликта происходит между обществом и отдельными людьми или группами людей, связанный с межличностными отношениями. Очень часто касается трудовой сферы деятельности, например забастовки, митинги.

Организационный.  Конфликт между людьми, располагающимися на разных иерархических ступеньках. То есть все вопросы организации деятельности, выплаты зарплаты и премий, а также установление прав и обязанностей работников.

Конфликт может классифицироваться по количеству участников: межличностный, внутриличностный и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликтов возникает из-за противоречивых суждений, мотивов одного человека. Человеку приходится выбирать. Всем  известная цитата Гамлета «Быть или не быть, вот в чем вопрос», очень яркий пример внутриличностного конфликта.  В человеке сталкиваются возможности, желания и необходимости.

Межгрупповой конфликт. Конфликт возникает в результате столкновения интересов нескольких групп индивидов, которые объединены общими целями, интересами, позициями. Однако, вне конфликта, группа может и вообще не существовать, такие группы временно объединяются для решения конкретной проблемы, по достижении своих целей группа, чаще всего, распадаеся.

Межличностный конфликт заключается в столкновении индивидов между собой, с группой или борьбу за личные интересы каждой из сторон. Межличностные конфликты, в практике управленческой деятельности, являются одними из самых распространённых.

Также конфликт затрагивает определенные интересы человека или его потребности, таким образом, можно классифицировать конфликт по нарушению потребностей:

Когнитивный конфликт – в спор вступают знания, убеждения, идеи. Главной целью такого спора является убедить оппонента в своей точке  зрения.

Конфликт интересов - целью является удовлетворить свои потребности и интересы.

При этом каждая конфликтная ситуация может быть рассмотрена в разных классификациях, чётких границ типологии конфликта не существует.[1. 6, с. 134]

Таким образом, отнесение конфликта к тому или иному типу помогает выбрать правильный способ управления им.

1.3 Технология управления конфликтными отношениями

Технология управления конфликтными отношениями заключается в целенаправленном воздействии стороны конфликта, путём устранения или минимизации условий, причин и факторов, которые данную ситуацию вызвали, для коррекции поведения участников конфликта.

Существуют следующие методы управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия. Рассмотрим их подробнее.

Внутриличностные методы разрешения конфликтной ситуации, направлены на воздействие на отдельную личность. Метод основан на умении личности аргументировать своё мнение, не вызвав при этом отрицательной реакции со стороны своего противника/оппонента.

Структурные методы разрешения конфликта основаны на устранении организационных конфликтов. Данный подход выделяет 4 способа разрешения конфликта. [1.9, с. 126]

1. Разъяснение требований к работе, является эффективным методом управления ситуацией, заключается в разъяснении сотруднику того, какие функции он должен выполнять, в рамках трудового процесса и в соответствии со своей должностью и рангом, и какие результаты от него ждут.

2. Координационные и интеграционные способы разрешения конфликта предполагают применение механизма координации действий участников конфликта. Такие действия должны быть чётко спланированы, чтобы не вызвать негативной реакции со стороны своего противоборствующих сторон.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Способ требует мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов для достижения общей конструктивной цели.

4. Структура системы вознаграждений. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства и приносило личную выгоду, в виде увеличения вознаграждения.

Существующие способы и стили управления межличностным конфликтом можно представить в виде схемы (рисунок 3) [2.20, с. 47]

Рис. 3 Методы управления межличностным конфликтом

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить 5 основных стилей управления.

Уход из конфликта, связан с недостаточной настойчивостью, упорством кооперироваться с другими участниками конфликта, в целях его разрешения. При таком подходе, конфликт перетекает в нейтральную фазу, но остаётся не разрешённым, в результате страдают обе стороны конфликта.

«Силовой метод разрешения конфликта» характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью одного из участников конфликта, однако без учёта позиций другой стороны.

«Сотрудничество» - метод отличается как высокой степенью личной вовлечённости в него сторон конфликта, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает оба оппонента – наиболее конструктивный способ разрешения конфликта.

«Войти в положение другой стороны» - такой стиль, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление к компромиссу с другими, но без внесения в этот компромисс своего сильного интереса.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.

Агрессивные действия. Данный стиль применяется тогда, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение. Способ заключается в попытке одной стороны любой ценой заставить принять своё мнение другую сторону. Главный недостаток этого стиля заключается в подавлении дальнейшей инициативы подчинённых, а также отсутствие учёта всех точек зрения на конкретную ситуацию.

Резюмируя итоги рассмотренного в данной главе материала, можно сделать следующие выводы:

Конфликт является нормальным проявле­нием социальных связей и отношений между людьми, выступая способом взаимо­действия при столкновении противоположных целей, интересов и взглядов.

Управление конфликтами заключается в целенаправленном воздействии стороны конфликта, путём устранения или минимизации условий, причин и факторов, которые данную ситуацию вызвали, для коррекции поведения участников конфликта.

Для конструктивного разрешения конфликтной ситуации необходимо использовать все методы управления им в комплексе. 

Глава 2. Анализ природы конфликтов и технологии управления ими в ООО Торговая компания «Канцторг»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО Торговая компания «Канцторг»

ООО Торговая компания «Канцторг» является коммерческим торговым предприятием. Центральный офис и склад ООО Торговая компания «Канцторг» располагается по адресу г. Пермь, ул. Чистопольская, 35. Центральный офис и склад ООО Торговая компания «Канцторг» используется на правах аренды.

Основная деятельность ООО Торговая компания «Канцторг» оптово-розничная реализация канцелярских товаров широкого профиля.

ООО Торговая компания «Канцторг» работает как с корпоративными клиентами, различными предприятиями по условиям безналичного расчёта, так и с физическими лицами за наличный расчёт.

В торговом зале ООО Торговая компания «Канцторг», для удобства покупателей, при выборе товаров расположены витрины, в которых представлен весь ассортимент товаров. Также ООО Торговая компания «Канцторг» выпускает собственный печатный глянцевый католог, с ассортиментом, ценами и номенклатурными номерами. Заказать товары в ООО Торговая компания «Канцторг» можно и на сайте компании.

Организационная схема ООО Торговая компания «Канцторг» выглядит следующим образом:

Генеральный директор

Коммерческий директор

Директор по продажам

Директор филиала (г.Ижевск)

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Старший менеджер

Продавцы

Старший менеджер

Продавцы

Аудитор

Грузчик

Грузчик

Рис. 4. Организационная схема ООО Торговая компания «Канцторг»

Из представленной схемы видно, что руководитель (генеральный директор) координирует деятельность всего предприятия и ему непосредственно подчиняется коммерческий директор, директор по продажам и директор филиала в городе Ижевске, который, в свою очередь, контролирует работу старшего менеджера и менеджера.

В ООО Торговая компания «Канцторг» есть разработанная система скидок, предоставляемая постоянным покупателям и партнерам.

2.2 Оценка природы конфликтов в ООО Торговая компания «Канцторг»

В целях эффективного управления процессом формирования и управления персоналом на предприятии применяется классификация работников по следующим признакам: категориям, должностям и профессиям, по полу и возрасту, характеру трудовых отношений, отношению к собственности, и т.д.

В составе персонала ООО Торговая компания «Канцторг» выделяют три категории работников: персонал управления, торговый персонал, вспомогательный персонал.

К персоналу управления относится руководитель (то есть сам генеральный директор) предприятия, к торговому персоналу относятся старший менеджер и продавцы, а к вспомогательному персоналу – грузчики.

Должность руководителя занимает владелец организации Сиротин Павел Иванович.

Руководитель осуществляет следующие операции:

• координация и управления заместителями (коммерческий директор, директор по продажам, директор филиала в г.Ижевск);
• ведение стратегических переговоров с заводами-производителями;
• увольнение и приём на работу персонала;
• отчёт в налоговой инспекции;
• создание благоприятных условий для труда.

Руководитель, в лице генерального директора, обладает положительными совокупными качествами как управленец:

- внедряет стратегическое мышление и планирование на предприятии

- вносит существенный вклад в развитие новых отраслей бизнеса (филиал в г.Ижевск, новая линия по производству гофротары в головном офисе);

- поощряет и развивает перспективный персонал.

Что касается коммерческого директора, директора по продажам и руководителя филиала в г.Ижевске, данные управленцы гибко реагируют на нововведения генерального директора, коллективно (на совещаниях) обсуждают планы и результаты работы.

Менеджеры предприятия ООО Торговая компания «Канцторг» более компромиссны и сосредоточенны на «завоевании» новых потенциальных клиентов, а не на выяснении «прав собственности» с уже закрепленными клиентами.

Далее проанализируем, как разрешаются конфликтные ситуации в ООО Торговая компания «Канцторг».

В ООО Торговая компания «Канцторг» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Конфликты ООО Торговая компания «Канцторг» проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• клиентами и менеджерами;
• руководителем и подчинённым;
• фирмой и заводами-производителями;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Причины возникновения конфликтов между клиентами и менеджерами довольно разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере.

В первую очередь это конфликты по поводу продажи не всегда качественной продукции и завышенной цены на товар, по мнению покупающих.

Каждый стремится приобрести товар дешевле и хорошего качества, но это не всегда возможно, в результате возникают разногласия. Встречаются клиенты, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем самым отпугивают других покупателей.

Практика показывает, что самые конфликтные клиенты – это крупные фирмы, которые привыкли к вниманию и высокому уровню сервиса.

Конфликт возникает и между работниками фирмы в процессе их деятельности, а также разногласия между руководителем и его подчинёнными, возникающие по следующим причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• не хочет работать или работает плохо;
• на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• обнаружена недостача товара или денежных средств;
• руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;
• из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Конфликты с поставщиками ООО Торговая компания «Канцторг» возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Разногласия ООО Торговая компания «Канцторг» с конкурентами происходят по поводу занижения цен на одинаковый товар, если конкурент занимает твоё торговое место, а также из-за переманивания потенциальных покупателей.

Стоит отметить, что ООО Торговая компания «Канцторг» для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости.

Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять мнения клиентов и контрагентов.

Отношения в коллективе ООО Торговая компания «Канцторг» складываются на основе компромисса, происходит учёт не только своих интересов, но и интересов других сотрудников фирмы.

Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе фирмы, но и в процессе деятельности (отношения между менеджером и клиентом) организации и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также ООО Торговая компания «Канцторг» в процессе деятельности использует принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Разрешение конфликтов в ООО Торговая компания «Канцторг» происходит с помощью компромисса при возникновении конфликтных ситуаций руководителя с подчинёнными; менеджера с клиентами; между менеджерами; фирмой и её поставщиками; с конкурентами.

При возникновении конфликтов различных типов персонал ООО Торговая компания «Канцторг» использует следующие стратегии поведения:

Стратегия соперничества применяется при конфликте менеджеров со своими конкурентами.

Стратегия сотрудничества применяется при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; фирмой и поставщиками; клиентами и менеджерами; между менеджерами фирмы.

Стратегия приспособления (уступка) применяется в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; менеджерами фирмы, менеджерами и клиентами.

При разрешении разногласий с подчинёнными руководитель использует следующие методы:

• чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;
• руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;
• при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на «Вы», обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;
• во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;
• руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;
• если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;
• руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

В приложении 1 приведена анкета проведённого исследования. Всего в исследовании приняло участие 25 человек.

Представители различных категорий персонала ООО Торговая компания «Канцторг» (1 – управленцы; 2- торговый персонал-менеджеры, специалисты; 3 - вспомогательный технический персонал).

Представим данные, полученные в результате исследования:

В ходе исследования было выявлено, что, действительно, в ООО Торговая компания «Канцторг» существуют конфликты, связанные с распределением:

• властных полномочий
• материальных ресурсов
• межличностные конфликты
• конфликты, связанные с неудовлетворенностью собственным социальным и материальным положением
• конфликты, связанные с неудовлетворенностью распорядком и условиями труда.

Наиболее значимыми являются конфликты, которые связаны с распределением материальных ресурсов (существует недовольство распределением премиального фонда. Работникам кажется, что премии выплачиваются не соответственно работе каждого из сотрудников), а также конфликты, связанные с неудовлетворенностью трудовым распорядком и условиями труда.

Наибольшее недовольство среди сотрудников вызывает ситуация с отсутствием возможности ухода на больничный. 90% сотрудников выделили это в качестве главной причины возникновения конфликтов. Также многими сотрудниками было отмечено то, что их не устраивают периодически возникающие 12 часовые рабочие дни и фактически один выходной за 7-ми дневную рабочую неделю.

Конфликты, связанные с неудовлетворенностью трудовым распорядком и условиями труда в ООО Торговая компания «Канцторг» обусловлены тем, что в компании не созданы все необходимые условия для благоприятной трудовой деятельности персонала.

Трудовой день сотрудника, не относящегося к управленческому персоналу, чаще всего составляет 12 часов, что не всегда является эффективным и оптимальным, кроме того, в социальном плане работники ООО Торговая компания «Канцторг» недостаточно защищены, так как отсутствует система социального страхования, больничных (в полном объёме), оплаты ежегодных отпусков социальной помощи сотрудникам и т.д.

Для разных категорий персонала ООО Торговая компания «Канцторг» на первый план выходят разнообразные конфликты:

1. Для управленческого персонала это конфликты, связанные с распределением властных полномочий
2. Для сотрудников среднего и низшего звена – это конфликты, связанные с распределением материальных полномочий недостаточной системой социальной поддержи сотрудников.

В качестве положительного момента все сотрудники отмечают высокую корпоративность компании: традиция вместе отмечать праздники, поздравлять сотрудников с Днём Рождения, но в то же время отсутствует налаженная система, например, поздравления детей сотрудников с Новым годом, культура корпоративных «новогодних ёлок» и прочих мероприятий.

Менее половины сотрудников (40%) оценивает ООО Торговая компания «Канцторг», как компанию с низким уровнем конфликтности и в целом благоприятным психологическим климатом. 29% оценили её как компанию с высокой степенью конфликтностью. 31% заявили о том, что в их компании конфликты возникают примерно с такой же периодичностью, как и в аналогичных компаниях подобного типа.

Несмотря на то, что большая часть сотрудников (40%) считает уровень конфликтности в ООО Торговая компания «Канцторг» не высоким, тем не менее, такие данные нельзя назвать положительными, так как они свидетельствуют о социальной напряженности и конфликтности в данном коллективе, так как практически треть всех сотрудников считает уровень конфликтности высоким.

Рассмотрим удовлетворенность сотрудников выделенными критериями деятельности организации (в баллах от 1 (совершенно неудовлетворен) до 10 (совершенно удовлетворен)):

• Заработная плата - 5
• Психологический климат в коллективе - 6
• Отношения с руководством - 6
• Соответствие занимаемой должности способностям - 8
• Возможность творческого самовыражения - 2
• Возможность реализации потенциала - 2
• Распорядок дня - 1
• Условия труда (удовлетворенность рабочим местом, расположением компании и т.д.) - 2
• Социальная защита (предоставление больничных, детского сада, отпуск, подарки к праздникам, проездной и т.д.) - 1
• Корпоративность (наличие корпоративных традиций, совместные праздники и т.д.) - 4

Основные причины неудовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью, заключаются в отсутствии системы социальной защиты, неудовлетворенностью в плане распределения вознаграждения за труд и сложными условиями работы. На вопрос «Как часто в Вашей организации возникают столкновенья?» были получены следующие ответы?

Очень часто – 9 чел.

Периодически – 12 чел.

Иногда – 3 чел.

Почти никогда – 1 чел.

Представим эти данные в графическом виде и процентах – рисунок 5:

Рис.7. Оценка частоты конфликтов в организации

Как можно увидеть, конфликты в ООО Торговая компания «Канцторг» возникают достаточно часто. При этом так считают сотрудники разных уровней в организации.

В доказательство этого рассмотрим структуру сотрудников, ответивших, что конфликты в организации происходят часто:

Рис. 6. Распределение сотрудников, оценивших уровень конфликтности в организации как «высокий»

Можно видеть, что данная оценка никак не связана с положением в ООО Торговая компания «Канцторг». Уровень конфликтности как высокий примерно в равной степени подчеркивают представители всех уровней в организации. Можно лишь отметить, что меньше всего так считающих респондентов среди технического персонала.

Управляемость конфликтами в организации была оценена следующим образом:

Конфликты полностью поддаются регулирования – 12 чел.

Иногда контролировать конфликты не удается – 4 чел.

Часто контроль невозможен – 2

В исследуемой организации конфликты практически неуправляемы – 7 чел.

Рис.7. Оценка сотрудниками возможности регулирования конфликтов в ООО Торговая компания «Канцторг»

Итак, большая часть сотрудников считает, что конфликты можно регулировать, но поскольку уровень конфликтности не снижается, можно предположить, что ряд сотрудников имеет по этому поводу претензии к администрации компании, которая не может принять эффективных мер по снижению уровня конфликтности.

Далее рассмотрим методы разрешения конфликтов в ООО Торговая компания «Канцторг».

При ответе на вопрос: «Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?» были получены следующие ответы:

А) Правовой (с помощью нормативно-правовых актов) - 12 чел.

Б) Организационный (за счет изменения организации работы) - 11 чел.

В) Психологический (убеждения, угрозы, манипуляции) - 2 чел.

Г) Силовой (применение физического воздействия) - 0 чел.

Причины, которые чаще всего сталкивают людей друг с другом в рассматриваемой организации?

1. Несправедливая оплата труда
2. Неправильная организация работы
3. Отсутствие социальной защиты.

На вопрос: «Если бы Вы были собственником, какие реальные изменения в Вашей организации вы бы осуществили?» были получены следующие варианты ответов:

А) Полностью изменил бы:

1. Систему оплаты труда
2. Систему стимулирования труда
3. Систему социальной защиты

Б) Требуются определенные изменения:

1. В организации труда

В) Сохранил бы как есть

1. Нет вариантов

Личное отношение сотрудников к руководству был протестирован вопросом: «Как часто Вы поступаете «на зло» руководству?», на который были получены следующие ответы:

А) Довольно часто – 4 чел.

Б) Периодически возникают – 6 чел.

В) Иногда – 10 чел.

Г) Почти никогда – 5 чел.

Выявленная тенденция – довольно негативный признак. Если работник поступает «на зло» руководству – это говорит об отсутствии лояльности и руководству и компании, а значит, может привести и к неудовлетворительным показателям в работе.

На вопрос «Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?» наиболее частыми были следующие варианты:

1. Трудовая инспекция
2. Суд
3. Сторонние силы (личные связи)

Полученные данные также свидетельствуют о негативных явлениях в компании, так как работники рассчитывают в первую очередь на сторонние организации, а не саму компанию. Это может свидетельствовать о негативном отношении к компании.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» ответы респондентов распределились следующим образом:

А) Все время – 2 чел.

Б) Иногда – 21 чел.

В) Никогда – 2 чел.

Мнения сотрудников относительно того, чьи интересы необходимо, прежде всего, защищать в организации распределились следующим образом:

Собственника – 0 чел.

Высших управляющих – 2 чел.

Среднего звена управления - 2 чел.

Рядовых сотрудников – 21 чел.

Представим данные графически и в процентном соотношении – рисунок 8:

Рис. 8. Мнения сотрудников относительно того, чьи интересы необходимо, прежде всего, защищать в организации

На вопрос «Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?» ответы респондентов распределились следующим образом:

Все время – 4 чел.

Часто – 8 чел.

Изредка – 13 чел.

Данные ответы свидетельствует о ещё одной возможной негативной тенденции – текучести кадров в ООО Торговая компания «Канцторг». Учитывая, что многих сотрудников не устраивает работа в ООО Торговая компания «Канцторг» нельзя исключать, что может резко повыситься уровень увольнений по собственному желанию. Такую ситуацию можно спрогнозировать на окончание кризиса. На данный момент работники не увольняются, «держатся» за своё место, так как в настоящее время сложно найти работу, но ситуация в кризисный период может кардинально измениться.

В качестве основной причины увольнения работники помимо уже обозначенных проблем (несправедливая оплата труда, неправильная организация работы, отсутствие социальной защиты) выделяли ещё и такие как:

1. Сложные отношения с руководством
2. Отсутствие возможности карьерного роста
3. Сложные отношения в коллективе

На вопрос «Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?» респонденты ответили следующим образом:

А) У нас все спокойно – 6 человек

Б) Есть определенные очаги напряжения - 11 человек

В) В коллективе очень напряженные отношения – 8 человек.

Представим эти данные графически – рисунок 9:

Рис. 9. Оценка сотрудниками социально-психологического климата в коллективе ООО Торговая компания «Канцторг»

В качестве общих выводов по проведенному исследованию можно сделать вывод о том, что уровень конфликтности в организации довольно высок. Несмотря на то, что большая часть сотрудников оценивает уровень конфликтности в организации как средний, тем не менее, процент сотрудников, оценивающих уровень конфликтности как высокий достаточно высок.

Таким образом, можно выделить следующие основные причины конфликтных ситуаций в ООО Торговая компания «Канцторг»:

1. Несправедливая оплата труда;
2. Неправильная организация работы;
3. Отсутствие социальной защиты.

Всё это негативно сказывается на таких моментах как отношение сотрудников к организации, уровень их лояльности по отношению как к клиентам компании, так и к друг другу, производительность труда, социально-психологический климат в трудовом коллективе ООО Торговая компания «Канцторг».

В ходе исследования было выявлено, что конфликты негативно сказываются на общей эффективности деятельности ООО Торговая компания «Канцторг», так как сотрудники начинают менее ответственно и менее качественно выполнять свои функции. Всё это говорит о том, что необходимо предпринимать меры по снижению конфликтности в организации, совершенствовать социально-психологический климат в коллективе и как вариант – формировать корпоративную культуру.

Глава 3. Рекомендации по управлению конфликтами в ООО Торговая компания «Канцторг»

Для того, чтобы предупредить конфликты в организации (или максимально их снизить, так как бесконфликтные коммуникации в организации невозможны) руководству ООО Торговая компания «Канцторг» необходимо порекомендовать следующие мероприятия:

1. Создать максимально удовлетворяющие сотрудников ООО Торговая компания «Канцторг» условия труда (понятие «условия труда» здесь понимаются предельно широко – это и оплата труда, и оснащение рабочего места, и график работы, и отношения в коллективе и т.д.).
2. Для того, чтобы иметь полную и достоверную информацию о потребностях сотрудников и степени их удовлетворенности имеющимися условиями необходимы периодические исследования персонала (и лучше, чтобы они проводились анонимно, так как именно в этом случае можно получить максимально правдивую информацию).
3. На основании информации, полученной от сотрудников, улучшать условия их труда в соответствии с возможностями и ресурсами компании.

В рамках проведённого анализа были сделаны выводы о том, что основными источниками конфликтов в организации является:

1. Неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защиты.
2. Неудовлетворенность работников системой оплаты.
3. Неудовлетворенность сотрудников организацией работы.

Таким образом, необходимо мероприятия по управлению конфликтами в ООО Торговая компания «Канцторг» сконцентрировать на двух направлениях:

1. Мероприятия по предотвращению конфликтов в организации.
2. Мероприятия по эффективному разрешению возникающих в организации конфликтов.

Проанализируем оба направления подробнее.

В мероприятия по предотвращению конфликтов в ООО Торговая компания «Канцторг» входят следующие пункты:

Первое, что необходимо устранить в организации – это ненормированный рабочий день, тем более что подобная организация труда в большей степени связана не с производственной необходимостью, а с недоработками руководства в плане организации трудового процесса.

Необходимо формально ограничить рабочий день 8 или 10 часами (сообразно с производственной необходимостью), закрепить данный распорядок во внутренних нормативных документах и определить как будет оплачиваться рабочее время свыше установленных нормативов.

Помимо данного мероприятия необходимо внедрить в деятельность ООО Торговая компания «Канцторг» следующие мероприятия:

1. Совершенствование уровня социальной защищенности сотрудников как способа снижения конфликтности в ООО Торговая компания «Канцторг».

2. Совершенствование системы оплаты труда как способа снижения конфликтности в ООО Торговая компания «Канцторг».

3. Совершенствование корпоративной культуры как способа снижения конфликтности в ООО Торговая компания «Канцторг».

Рассмотрим данные мероприятия подробнее:

Для того, чтобы повысить качество отношений персонала с руководством ООО Торговая компания «Канцторг», повысить лояльность сотрудников организации (что должно привести к снижению конфликтности в коллективе) - необходимо расширить социальный пакет для персонала компании.

Расширение социального пакета может быть осуществлено за счёт внесения в трудовой договор следующих положений:

1. «По письменной просьбе сотрудника работодатель оказывает материальную помощь. Размер материальной помощи определяется в индивидуальном порядке по согласованию между работником и работодателем».

2. «Работодатель оказывает материальную помощь работникам предприятия в связи со смертью близких родственников (супруг (супруга), родители, дети, родные братья и сестры) в размере 4 000 рублей».

3. «Работодатель производит выплату материальной помощи:

- при регистрации брака работника в размере 5 000 рублей;

- в связи с рождением ребёнка в размере 5 000 рублей;

- родителям первоклассников ко Дню знаний в размере 1 000 рублей».

4. «Работодатель выделяет средства на приобретение подарка юбиляру из расчёта не менее 300 рублей за каждый год, отработанный на предприятии.

Работодатель приобретает подарки работникам или выплачивает премию в сумме не менее 500 рублей на одного человека на Новый год, 23 февраля, 8 марта.

Работодатель выделяет средства на приобретение новогодних подарков для детей Работников (в возрасте от 0 до 14 лет включительно) - стоимостью не менее 300 рублей на один подарок».

5. «Беременные женщины, в соответствии с медицинским заключением, переводятся на другую работу, исключающую воздействие неблагоприятных производственных факторов, с сохранением среднего заработка по прежней работе». Премирование производится на основании приказа директора ООО Торговая компания «Канцторг», составленного по унифицированной форме, на основании ходатайств руководителей подразделений или на основании решений самого директора».

6. «Оплата сверхурочных работ: сверхурочной считается работа, выполняемая по инициативе работодателя, с согласия работника, за пределами рабочей смены. Организация выполнения сверхурочных часов осуществляется в соответствии с требованиями и ограничениями ст. 99 ТК РФ. Сверхурочная работа оплачивается в полуторном размере за первые два часа работы, за последующие часы - в двойном размере, по желанию работника сверхурочная работа может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха (ст. 152 ТК РФ)».

7. «Привлечение к работе в выходные и нерабочие праздничные дни производится с согласия работника, по письменному распоряжению директора предприятия, в соответствии с требованиями и ограничениями ст. 113 ТК РФ. Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные деш осуществляется в соответствии со ст. 153 ТК РФ. По желанию работника ему может быть предоставлен другой день отдыха».

8. «Предоставление кредитов для сотрудников под низкий процент».

9. «Выдача путевок сотрудникам на санаторно-курортное лечение.

10. Выдача путевок «Мать и дитя».

11. Содействие в «отправке» детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря.

Представим затраты на создание системы косвенного стимулирования:

Таблица 3.1

Затраты на формирование системы косвенного стимулирования ООО Торговая компания «Канцторг»

Мотивационные моменты	Затраты
Материальная помощь	25 000р.
Подарки юбилярам	5* 1500 = 7500р.
Подарки на Новый год	42*500 = 21 000р.
Подарки на 8 марта и 23 февраля	42*500 = 21 000р.
Новогодние подарки для детей сотрудников	10* 300 = 30 000р.
Путевки на санаторно-курортное лечение	15 000* 3 = 45 000р.
Путевки «Мать и дитя»	20 000* 3 = 60 000р.
Содействие в «отправке» детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря.	10 000* 5 = 50 000р.
Итого:	259 500р.

Таким образом, значительное внимание необходимо уделять и системе косвенного материального симулирования сотрудников, так как это будет способствовать формирования благоприятных отношений в коллективе и снижению конфликтности.

Значимой для сотрудников ООО Торговая компания «Канцторг» причиной конфликтов является неудовлетворенность системой оплаты труда (она кажется им несправедливой, не отвечающей их трудовому вкладу и т.д.).

Для того, чтобы нейтрализовать эту причину конфликтов ООО Торговая компания «Канцторг» предлагается совершенствование системы оплаты труда на основании коэффициента трудового участия.

Коэффициент трудового участия (КТУ) необходим для того, чтобы взаимосвязи между показателями трудовой деятельности работника и уровнем его материального вознаграждения были очевидны.

Механизм введения КТУ в ООО Торговая компания «Канцторг»:

1. Необходимо тщательно отслеживать результаты труда каждого сотрудника. При этом необходимо отойти от традиционного понимания КТУ (который традиционно связан исключительно с такими явлениями, как прогулы и опоздания), расширить его понимание и ввести на предприятии систему двойного КТУ – положительный КТУ и отрицательный КТУ.

Технология учёта КТУ: в течение месяца руководитель подразделения отслеживает работу каждого сотрудника и фиксирует те или иные (положительные или отрицательные) особенности работы по итогам работы относительно каждого работника выделяет значение КТУ. Это значение может варьироваться в интервале от 0,5 до 1,5 и быть как положительным, так и отрицательным. Скажем, если работник выполнял свои функции, при этом, не проявляя особого рвения к работе, его коэффициент будет равен 1, то есть он никаким образом не повлияет на оплату труда. Если работник (например, водитель) нарушал трудовую дисциплину, нарушал сроки поставок и т.д. - коэффициент его трудового участия будет, например, 0,9, соответственно, если предположить, что изначально его заработная плата была равно 20 000 рублей, сумма, которую он получит будет равна 16 000 рублей.

При этом не рекомендуется, чтобы отрицательный коэффициент был менее 0,8, то есть от 0,8 до 0,5, так как в этом случае заработная плата уменьшается значительно, а это может вызвать негативное отношение к компании со стороны работников и формализм в работе. То есть, совершенно очевидно, что применять этот коэффициент нужно очень осторожно и обоснованно.

Применение коэффициента трудового участия поможет сделать систему оплаты труда более дифференцированной, связанной с результатами труда и, как следствие, нейтрализовать одну из важнейших причин конфликтов в организации.

Чтобы убедиться в том, что положительный эффект разработанной программы превысил расходы на её формирование, рассмотрим конкретные показатели деятельности организации.

Для компании была свойственна такая проблема как текучесть кадров, за одни месяц, сменялось, как правило, 2-3 сотрудника. Такая ситуация предполагала дополнительны финансовые нагрузки (поиск, отбор, обучение нового сотрудника), после совершенствования корпоративной культуры, текучесть кадров значительно снизилась.

Таблица 3.2

Затраты на приём нового сотрудника

Затраты на прием специалиста
Подача объявления Собеседование Оформление документов при приеме	В местную газету 1 объявление - 250 2 часа специалиста ОУП - 170 3 часа - 265
Тарифная ставка кадрового специалиста + премия 50%	Оплата по тарифу - 4 420 Премия – 2 210
Комплект спецодежды (для торгового персонала)	1 комплект – 1 500
Итого: 8 815

Таким образом, минимальные затраты на приём нового сотрудника составляют 8815 рублей. Если взять период в полгода, количество работников, которых необходимо принять на работу, составит как минимум 12 – 18 человек, значительное уменьшение текучести кадров после совершенствования организационной культуры свидетельствует о том, что затраты на поиск и прием 12 человек уже будут не нужны. Таким образом, за полгода в денежном выражении положительный эффект от внедренных мероприятий составит 105 780р., а за год, соответственно – 211560 и это лишь один аспект деятельности организации.

Второй аспект заключается в том, что ежемесячно из-за недоработок персонала компания теряет около 19 т.р. из-за недоработок в области сотрудников. За полгода это составляет 114 000р., а за год -228 000 р. В ходе проведения разработанных мероприятий по формированию программы управления конфликтами, мы планируем, что повысится лояльность сотрудников организации и отрицательные формы трудового поведения будут исключены. Таким образом, данные мероприятия помогут сэкономить до 228 000 р. в год.

Таким образом, можно увидеть, что довольно высокие затраты на формирование системы управления конфликтами имеют положительный эффект, который превосходит данные затраты.

В заключение главы представим основные выводы по предлагаемым мероприятиям:

Сумма, необходимая для проведения всех обозначенных мероприятий в рамках формирования модели управления конфликтами в организации довольно внушительна. Но необходимо учесть ряд моментов:

1. Эта сумма учитывает все мероприятия в течение года, она включает ряд отчислений, обязательных для любой компании.

2. Перечисленные мероприятия позволят существенным образом изменить корпоративную культуру, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что самым положительным образом отразиться на деятельности компании, так как:

1. Персонал будет испытывать лояльность к своей компании и разделять её цели.
2. Персонал будет знать, что его деятельность контролируется и за ответственное отношение к своей работе, инициативность и успехи в своей работе сотрудники могут получить дополнительное вознаграждение.
3. Взаимодействие, как между отдельными работниками, так и отделами станет более эффективным.
4. Будет налажена «обратная вертикальная связь» и руководство компании будет владеть информацией о деятельности своих сотрудников любых уровней.
5. Сотрудники получат возможность взаимодействия с руководством.
6. Уменьшится текучесть кадров.
7. Уменьшится уровень конфликтности в организации.

Таким образом, можно говорить об эффективности разработанной программы управления конфликтами в ООО Торговая компания «Канцторг».

Заключение

В заключение представим основные выводы по работе:

Конфликт представляет собой противоборство интересов мнений двух сторон. Конфликт является нормальным проявле­нием социальных связей и отношений между людьми, выступая способом взаимо­действия, через столкновение противоположных целей, интересов и взглядов.

Причинами конфликта являются явления и проблемы, предшествующие конфликтной ситуации.

Отнесение конфликта к тому или иному типу помогает выбрать правильный способ управления им.

Технологии управления конфликтами заключаются в целенаправленном воздействии стороны конфликта, путём устранения или минимизации условий, причин и факторов, которые данную ситуацию вызвали, для коррекции поведения участников конфликта.

Для конструктивного разрешения конфликтной ситуации необходимо использовать все методы управления им в комплексе. 

В рамках данной работы нами исследовались конфликты на примере ООО Торговая компания «Канцторг».

В исследовании приняли участие в равной степени представители управленческого звена, продавцы и технический персонал.

В ходе исследования было выявлено, что в организации существуют конфликты, связанные с распределением:

• Властных ресурсов
• Материальных ресурсов
• Межличностные конфликты
• Конфликты, связанные с неудовлетворенностью собственным социальным и материальным положением
• Конфликты, связанные с неудовлетворенностью распорядком и условиями труда.

Для разного рода сотрудников на первый план выходят разнообразные конфликты:

для управленческого персонала это конфликты, связанные с распределением властных полномочий

для сотрудников среднего и низшего звена – это конфликты, связанные с распределением материальных полномочий недостаточной системой социальной поддержи сотрудников.

В рамках проведенного во второй главе исследования, был сделан вывод о том, что основные источники конфликтов в организации:

1. Неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защиты.
2. Неудовлетворенность работников системой оплаты.
3. Неудовлетворенность сотрудников организацией работы.

Первое, что необходимо устранить в организации – это нормированный рабочий день, тем более что подобная организация труда в большей степени связана не с производственной необходимостью, а с недоработками руководства в плане организации трудового процесса.

Помимо данного мероприятия необходимо внедрить в деятельность организации следующие мероприятия:

1. Совершенствование уровня социальной защищенности сотрудников как способа снижения конфликтности в ООО Торговая компания «Канцторг».

2. Совершенствование системы оплаты труда как способа снижения конфликтности в ООО Торговая компания «Канцторг».

Перечисленные мероприятия позволят существенным образом изменить корпоративную культуру, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что самым положительным образом отразиться на деятельности компании, так как:

• Уменьшится уровень конфликтности в организации, а значит:
• Работники будут испытывать лояльность к своей компании.
• Работники будут разделять цели компании.
• Работники будут знать, что их деятельность контролируется и за ответственное отношение к своей работе, инициативность и успехи в своей работе они будут награждены.
• Взаимодействие, как между отдельными работниками, так и отделами станет более эффективным.
• Будет налажена «обратная вертикальная связь» и руководство компании будет владеть информацией о деятельности своих сотрудников любых уровней.
• Сотрудники получат возможности взаимодействия с руководством по поводу своих трудностей или пожеланий относительно работы
• Уменьшится текучесть кадров.

Таким образом, можно говорить об эффективности разработанной программы управления конфликтами в ООО Торговая компания «Канцторг».

Список используемой литературы

1. Книги:

1. Абастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие М.: Издательство ПРИОР. 2013.
2. Абастова Л.Н. Менеджмент. Учебно-практическое пособие М.: ПРИОР. 2012.
3. Абрамова ГС. Практическая психология: Учебник для вузов. - Екате­ринбург: Деловая книга, 2013.
4. Андреев В.И. Конфликтология. М.: Инфра – М, 2014.
5. Бабосов Е.М. Основы конфликтологии. М.: Инфра – М, 2012.
6. Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе М.: Академия, 2014.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Г'ардарики, 2013.
8. Власова Н.М. Конфликт в организации. М.: Инфра – М, 2012.
9. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2013.
10. Ильина Н.А. Отношения к нововведениям в производственном коллективе М.: Интес-Синтез, 2013.
11. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебное пособие. М.: Юнити- Дана, 2013.
12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение в фирме: Эффекты и парадоксы. Учебное пособие. М.: ИНИТИ, 2014.
13. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебное пособие.- М.: МГУК, 2014.
14. Махинко А.В., Марченко Г.И. Диагностика конфликтов в трудовом коллективе/Асоциальные резервы повышения качества и эффективности труда. Материалы сем. М.: МГУК, 2015. С. 122-128.
15. Менеджмент/ Под ред. А. А. Литвинюка, В.В. Лукашевича. -М.: МГУК, 2014.
16. Молл ВТ. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное посо­бие/Пер, с англ. -М.: Финансы и статистика, 2012.
17. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра – М, 2012.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента (Тема­тический сборник проблемных вопросов, ситуационных задач, деловых и пси­хологических игр, тестов). М.: Зерцало, 2012.

2. Статьи:

1. Зеленский С. Ю., Чернов А. В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый. — 2014. — №18. — С. 364-366.
2. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях//Социально – экономические явления и процессы. 2014, № 4. – С. 46-49

3. Информация из сети Internet:

1. Конфликт: предотвращение и управление[Электронный ресурс] URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19176986/(дата обращения 03.03.2016)
2. Методы управления конфликтами: структурные, внутриличностные и переговоры [Электронный ресурс] URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0053(дата обращения 03.03.2016)
3. Управление без страха и упрека: конфликты в организации [Электронный ресурс] URL: https://www.b17.ru/article/upravlenie__bez__straha__i__upreka (дата обращения 03.03.2016)
4. Способы управления конфликтами в организации [Электронный ресурс] URL: http://www.elitarium.ru/upravlenie-konfliktami-psihologija-povedenija-puti-razreshenija(дата обращения 03.03.2016)
5. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/human/section_44/article_4400(дата обращения 03.03.2016)

Приложение 1