Особенности принятия стратегических решений

Содержание:

Введение

Верное и быстрое принятие стратегических решений - залог успеха в существовании и развитии любой организации. Существуя, организация, независимо от своего размера, положения, рода деятельности и структуры, постоянно сталкивается с необходимостью правильно, размеренно и своевременно принимать выбор или так называемые управленческие решения, которые будут определять её дальнейший вектор направления развития. Скорость и результат принятого решения определяет его эффективность.

Выбор темы принятия стратегических решений был обоснован неугасаемой актуальностью и важностью их в любой компании, от малой до великой, с любой организационной структурой.

Целью данной работы является анализ особенностей принятия стратегических решений на примере компании.

В соответствии с целью задачами являются:

• определение понятий стратегическое управленческое решение;
• рассмотрение типологии стратегических решений;
• совершенствование процесса принятия стратегических решений на примере компании;
• обзор методов стратегических решений;
• применение методов стратегических решений на примере компании;
• рассмотрение эффективности принятых стратегических решений;
• формирование рекомендаций по рассмотренным методам стратегических решений.

Объектом исследования выступает компания ОАО «Онест-Д», занимающаяся производством пуговиц.

Предметом исследования является исследование методов и инструментов принятия стратегических решений в компаниях.

В данной работе представлены следующие методы принятия стратегических решений:

• дерево решений;
• SWOT-анализ;
• критерии выбора оптимальной стратегии;
• метод средневзвешенных критериев (экспертных оценок);
• диаграмма Исикавы.

Данные методы - это лишь малая часть среди всего спектра методов принятия стратегических решений. Мой выбор остановился именно на этих решениях, потому что они достаточно популярны и относительно несложны в использовании по отношению к другим методам. В то же время они достаточно информативны, чтобы сформировать определенную картину для восприятия текущей ситуации и принимать правильные управленческие решения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Определения и типология стратегических решений

Стратегические решения - это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес-процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р.А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность. Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам. Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений [12].

Хотя решения, основанные на интуиции и суждениях, не всегда имеют за собой наиболее оптимальный результат, они могут использоваться в оперативном управлении, так как для их принятия в основном нет необходимости в углубленном анализе данных и больших объемов информации. Для стратегического же управления используются рациональные решения, которые подразумевают использования всего спектра имеющихся данных.

Стратегическое решение состоит из входов, выходов, процесса принятия решений и обратной связи. Вход заключается в необходимости решения возникающей проблемы или выбора определенного направления из представленных альтернатив. Выход - это полученный результат в ходе решения, который имеет количественное или качественное выражение. Выход определяется входом. Обратная связь - это информация, полученная от объекта процесса об уровне эффективности принятого управленческого решения. Обратная связь является связующей входа и выхода управленческого решения и обеспечивает улучшение качества принятия решения. Качество управленческого решения характеризуется эффективностью выбранной альтернативы по сравнению с другими вариантами. Процесс принятия решения - это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям [2].

Дж. К. Лафта отмечает, что разработка стратегических решений является связанной с основными функциями управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

С понятием стратегического управленческого решения связаны понятия ситуация и проблема. Ситуация - это текущее состояние системы. Проблема - это несоответствие ситуации и поставленной цели, которое необходимо устранить в пользу достижения назначенной цели [10].

Разработка стратегических решений необходима в случае обнаружения проблемы. Проблема является индикатором отклонения ситуации от цели, поэтому является активатором выполнения действий по ее устранению для менеджмента.

Различают два аспекта определения проблемы:

1. ситуация, когда назначенные цели не достигнуты;
2. проблема как источник новых потенциальных возможностей для роста [8].

Определение проблемы позволяет выявить ее ранг среди других имеющихся проблем. Основой для определения проблем служат факторы:

• последствия проблемы;
• воздействие на организацию;
• срочность проблемы и временные ограничения;
• мотивация и уровень способностей для решения проблемы у участников организации;
• зависимость проблемы от других и способность решения проблемы в процессе разрешения других проблем.

После определения проблемы она диагностируется, то есть анализируются экономические показатели организации.

Связь проблемы. Целиком определить проблему, как правило, трудно. Уловление связи проблемы и возникновения определенного фактора состоит в установлении логических причинно-следственных связей [4].

Характер проблемы: различают функциональный, структурный и параметрический характер проблемы. Функциональный характер проблемы может быть решен на уровне организации, структурный - за счет изменения структуры организации, параметрический - при изменении параметров организации.
Принятие решений это сознательная и целенаправленная деятельность, основанная на фактах и ценностях.

Функции управленческого решения:

• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.

Требования к решению:

• быть реальным;
• содержать механизмы реализации;
• быть устойчивым по эффективности;
• готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени;
• быть реализуемым;
• быть гибким;
• предусматривать возможность контроля исполнения.

Решения бывают:

• уравновешенные решения;
• импульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения;
• рациональные решения.

Критерии стратегических решений:

• субъектно-объектные отношения;
• содержание решений;
• форма решений;
• время действия решений.

Процесс разработки управленческого решения:

1. создание субъективного представления о ситуации;
2. оценка последствий альтернатив;
3. прогнозирование условий, определяющих последствия;
4. выбор альтернативы.

На организацию процесса разработки управленческого решения могут влияет следующие факторы:

• личностные оценки руководителя (его система ценностей);
• среда принятия решения;
• информационные ограничения;
• поведенческие ограничения;
• негативные последствия;
• взаимозависимость решений.

Управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Стадии разработки управленческого решения:

1. признание необходимости решения:
   • признание проблемы;
   • формулирование проблемы;
   • определение критериев успешного решения проблемы;
2. выработка решения:
   • разработка альтернатив;
   • оценка альтернатив (платежная матрица, дерево целей или решений);
   • выбор альтернативы;
3. реализация решения:
   • организация выполнения решения;
   • анализ и контроль выполнения решения;
   • обратная связь и корректировка действий.

Рациональное решение:

• поиск областей, где может содержаться информация;
• выявление проблем, требующих решения - деятельность по формулированию проблемы;
• разработка и анализ альтернатив;
• отбор и взвешивание критериев выбора;
• выбор конкретного решения;
• осуществление выбранного решения;
• оценка осуществленного выбора [9].

Различают два аспекта эффективности стратегических решений: целевой - отражает меру достижения целей организации; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Эффективность деятельности предприятия зависит от следующих факторов:

• качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей; требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.

Последовательность стадий сужения множества решений:

1. исходное множество альтернативных решений;
2. множество допустимых решений;
3. множество эффективных решений;
4. выбор единственного решения.

Для выбора варианта решения управленческой задачи применяют следующие критерии оценки:

• индивидуальный выбор:
  • осторожная стратегия (пессимистическая) (критерий Вальда);
  • оптимистическая стратегия (критерий Сэвиджа);
  • рациональная стратегия (критерий Лапласа);
• критерий пессимизма: коэффициент важности решений (расчет на худшее);
• критерий оптимизма (расчет на лучшее);
• критерий максимума среднего выигрыша;
• критерий пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица);
• групповой выбор (принятие коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы);
• принцип большинства голосов (объединение участников в группы с совпадающими целями);
• принцип диктатора (предпочтение одного лица группы);
• принцип Курно (индивидуальная рациональность: никому не выгодно менять решение, поскольку не существует лучшего);
• принцип Парето (улучшение решений без нанесения ущерба каждому члену, возможно при сильной зависимости всех членов группы) [7].

М.Ф. Рубинштейн и А.Р. Фирстенберг предлагают следующие рекомендации при принятии стратегических решений:

• отказаться от чрезмерного планирования, поскольку планирование на долгие сроки лишает субъекта мобильности, а реализация плана;
• распределять поровну ресурсы на планирование и на взаимодействие с неопределенностью, то есть находить баланс между количественными суждениями, фактами с качественными суждениями, интуицией;
• лучше сразу начать реализовывать план, чем тратить время на улучшение плана, так как в большинстве случаев запланированные действия не сходятся с реальностью и зачастую приходится пересматривать план, поэтому не стоит уделять лишнее время на отточку плана, а корректировать его в ходе работы;
• наибольшие усилия стоит применять на ранних стадиях решения проблемы и вовлекать как можно больше участников, таким образом меньше усилий потребуется на исправление проблем в будущем;
• приходить от умышленного хаоса к порядку гораздо лучше, чем от порядка к спонтанному хаосу: смысл предумышленного хаоса заключается в формулировании как можно больше вопросов и вариантов направления движения, а затем путем отсеивания прийти к определенному решению. В ином же случае - начала от порядка - возможные альтернативы будут упущены, и тогда станет труднее и дороже проводить коррективы и изменения;
• рассчитывать действия с «откручиванием» событий: этот метод заключается в представлении конечной цели и моделировании выполнения шагов в обратном направлении, начиная с последнего шага и задавая вопрос: «что нужно сделать для последнего шага?». Таким образом, субъекту проще и эффективнее вычислить необходимое количество ресурсов для выполнения действия;
• не пытаться достичь абсолютных значений в поставленных целях, поскольку это может быть крайне невыгодно и неоправданно. Также следует учитывать запас имеющихся ресурсов и поддерживать баланс между результатом с затраченными на него ресурсами;
• фильтровать информацию для более быстрого и точного принятия решения, однако фильтрация суживает целостное восприятие состояния лица, принимающего решения, поэтому для этого способа необходимо иметь многообразие мнений других участников, чтобы взглянуть на проблему под разными углами и повысить точность принятия решения;
• при принятии решении не исключены ошибки, но из них можно выносить пользу - они могут послужить источниками новых идей. Поэтому стоит относиться к ошибкам как к источнику инноваций;
• принятые решения не должны противоречить идеологии организации, ее стратегии [3].

1.2. Обзор методов принятия стратегических решений

Дерево решений.

Данный метод позволяет принять оптимальное решение в случае возникновения альтернативной возможности. При этом методе учитываются риски и вероятная прибыль, при этом вся исходная информация формируется экспертами. Дерево решений получила свое название за наличие ответвлений с различными вариантами, причем для каждого варианта есть своя вероятность наступления, возможная прибыль или убытки, а также в некоторых случаях дополнительные условия. Сумма вероятностей всегда равна 100% [9].

SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет принимать управленческие решения по стратегическому направлению организации. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экспертным методом для преобразования слабых сторон в сильные и угроз в возможности. На основе SWOT-анализа можно выявить наиболее потенциальные проблемы и направить усилия по их решению.

SWOT-анализ имеет 4 составляющих анализа:

• strengths - сильные стороны: относятся к основным движущим силам внутри организации;
• weaknesses - слабые стороны: относятся к главным проблемам внутри организации, которые можно обратить в сильные стороны путем определенных действий;
• opportunities - возможности: относятся к внешним элементам, которые организация может применить в свою пользу;
• threats - угрозы: относятся к внешним элементам, представляют собой основные проблемы извне, которые могут навредить организации, их необходимо трансформировать в возможности для снижения риска при совершении стратегических решений.

SWOT-анализ проводится в 4 этапа:

1. формируется матрица «Деловой экран»;
2. строится корреляционная матрица - рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
3. формируется матрица «Проблемное поле предприятия»: формулируются проблемы по выявленным сочетаниям из корреляционной матрицы;
4. сформулированные проблемы ранжируются [2].

Критерии выбора оптимальной стратегии.

В условиях полной неопределенности могут применяться следующие методы принятия решений:

• критерий Лапласа - максимизация ожидаемого выигрыша в условиях равной вероятности. Рассчитывается как среднее значение всех переменных. В условии поиска максимального выигрыша выбирают стратегию с наибольшим значением;
• критерий Вальда - выбор из наихудших условий максимального выигрыша. Выбирается максимальное число из наименьших, это будет оптимальная стратегия;
• критерий максимального оптимизма - выбор максимума из максимальных значений всех переменных. Максимум будет оптимальной стратегией;
• критерий Сэвиджа - критерий минимального риска. Выбирается та стратегия, при которой максимальный риск минимизируется в самых худших условиях. Нахождение оптимального значения определяется следующим путем: рассчитываются столбцы матрицы путем вычитания каждого максимального значения столбца на себя и на остальные столбцы, затем по строкам выбираются максимальные значения, из максимальных значений выбирается минимальное;
• критерий Гурвица - характеризуется как баланс между худшим и лучшим решением с уравновешиванием при помощи коэффициента, устанавливаемым экспертным путем. Нахождение оптимального значения определяется как сумма максимального и минимального значения переменных, при этом значения перемножены на вес (k и (k-1)). Оптимальным значением будет максимальное среди полученных взвешенных переменных [8].

Метод средневзвешенных критериев (метод экспертных оценок).

Данный метод применяется для оценки альтернатив с учетом критериев выбора и веса каждого критерия. Наиболее распространенное применение этого метода используется при оценке поставщиков.

Алгоритм данного метода:

1. производится оценка по каждому критерию для каждой альтернативы и определяется вес экспертным путем;
2. определяется суммарная взвешенная оценка [10].

Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы - это схема, напоминающая рыбий скелет, которая наглядно показывает имеющиеся потенциальные проблемы по отношению к субъекту (голова рыбы). Она позволяет идентифицировать, с какими проблемами может столкнуться субъект, чтобы заранее к ним быть готовым и разработать принятие готовых решений на случай их наступления. Диаграмма обычно делится на несколько категорий проблем (обычно 5-6). Наиболее распространенные категории:

• человек - человеческий фактор, в него могут входить такие проблемы, как ошибки на производстве и при принятии решений, недостаток квалификации, пропуск работы по болезни, прогулы;
• технология: износ оборудования, поломка оборудования, брак в изделиях, недостаток производственной мощности, устаревшие технологии;
• контроль: низкий уровень контроля качества, малое количество выборки, низкая периодичность контроля, погрешности;
• материал: низкое качество материала, неправильное хранение, ненадлежащий уход, непригодность для использования;
• окружающая среда: недостаточный уровень освещенности, слишком низкая или высокая температура, высокий уровень загрязнения окружающей среды, несоблюдение техники безопасности [5].

1.3. Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Для более упрощенного понимания бизнес-процессов стратегических решений мной был построен типичный процесс принятия стратегических решений:

Рисунок 1.1. Процесс принятия решений

Существует 2 состояния бизнес-процессов в организации: AS-IS (как есть); TO-BE (как будет).

Совершенствование подразумевает смещение модели бизнес-процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS-IS к TO-BE. Модель TO-BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес-процессов - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности. [11, с.56]

Совершенствование стратегических решений может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс. Также может проводиться реинжиниринг бизнес-процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы [10].

Процесс принятия стратегического управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:

• анализ ситуации и поиск проблем - оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
• идентификация проблемы - усовершенствование методов идентификации проблемы;
• анализ проблемы - оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
• разработка решения проблемы - совершенствование методов разработки стратегических решений;
• разработка альтернативных решений - то же, что и при разработке решения проблемы;
• проведение сравнительного анализа решений - совершенствование методов анализа стратегических решений;
• выбор оптимального решения - то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
• согласование принятия решений - использование большего количества персонала при принятии решений;
• исполнение решения и контроль за ходом исполнения - повышение качества методов контроля за исполнением решений;
• подсчет и анализ результатов - использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов [5].

ГЛАВА 2. ОБЗОР ИНСТРУМЕНТОВ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ОНЕСТ-Д»

2.1. Общая характеристика компании ОАО «Онест-Д»

Компания ОАО "Онест-Д" производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид-формальдегидных прессовочных масс (аминопласты). Такие пуговицы имеют высокие показатели прочности, не горят, стойки к кипячению, действию разбавленных кислот, органических растворителей (допускают химчистку).

Компания расположена в городе Дмитрове.

Уставный капитал компании: 1 100 000 рублей.

История развития компании:

• 1936г. - "Фабрика перламутр" - производство пуговиц из ракушки;
• 1948г. - "Фабрика перламутр" - производство пуговиц из ракушки и карбамида;
• 1963г. - "Фабрика №4" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1971г. - "Московское производственное пластмассово-фурнитурное объединение филиал №1" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1992г. - "Московская фабрика литьевых и прессованых изделий" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1994г. - Открытое акционерное общество "Аверс-М" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1999г. - Закрытое акционерное общество "Аверс-М" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1999г. - ООО "ПФК" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 2001г. - Окрытое акционерное общество "Онест-Д" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц [14].

2.2. Применение методов принятия стратегических решений на примере ОАО «Онест-Д»

Дерево Решений.

Планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант.

Строится график (Рисунок 1.), проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

1. 127,5-12-50=65,5
2. 120-16-50=54
3. 93,5-0,75-30=62,75
4. 66-2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим.

Рисунок 2.1 Дерево решений

SWOT-анализ компании «Онест-Д»

Матрица «Деловой экран»

Таблица 2.1

Матрица «Деловой экран»

Сильные стороны: стабильные заказы на производство пуговиц от федеральных служб и организаций простота продукции, широкая применимость небольшая компания позволяет эффективней ею управлять	Слабые стороны: узконаправленное производство, как следствие невозможности маневрирования в случае низкого спроса ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей
Возможности: расширение производства в случае поступления новых заказов расширение ассортимента производимой продукции новые договоры с потребителями	Угрозы: появление новых конкурентов по производству пуговиц появление товаров-субститутов снижение спроса на пуговицы задержки поставок сырья у поставщиков непредвиденные обстоятельства

Корреляционная матрица

Таблица 2.2

Корреляционная матрица

		Сильные стороны				Слабые стороны				Итого
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство		ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	5	3	1	4		3	2	18
	появление товаров-субститутов	5	3	1	4		2	1	16
	снижение спроса	5	1	1	4		4	5	20
	задержки поставок	5	1	1	1		4	4	16
	непредвиденные обстоятельства	3	1	1	3		3	3	14
Возможности	расширение производства	1	4	4	5		3	5	22
	расширение ассортимента	1	3	2	5		3	5	19
	новые договоры	1	2	3	3		3	5	17
Итого		26	18	14	29		25	30

Матрица «Проблемное поле предприятия»

Таблица 2.3

Матрица «Проблемное поле предприятия»

		Сильные стороны						Слабые стороны
		стабильные заказы		простота продукции		размер компании			узконаправленное производство		ограниченное количество поставщиков и потребителей		зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов		2		1		4			3		3		4
	появление товаров-субститутов		1		1		3			1		6		6
	снижение спроса		2		1		2			2		2		1
	задержки поставок		5		5		5			5		5		5
	непредвиденные обстоятельства		7		1		7			6		7		6
Возможности	расширение производства		4		1		4			4		4		4
	расширение ассортимента		1		1		1			1		1		1
	новые договоры		2		1		2			2		2		2

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

Таблица 2.4

Матрица ранжирования проблем

№ проблемы	Формулирование проблемы	Оценка проблемы	Ранг* проблемы
1	Расширение ассортимента изделий	47	1
2	Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки	34	2
3	Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных издержек	8	6
4	Расширение производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции за определенный период)	21	3
5	Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья небольшими партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия поставщика)	16	4
6	Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства	9	5
7	Пополнение кадрового состава, обучение персонала для использования нового оборудования	7	7

*Ранг по возрастанию (1 - наибольший ранг).

Критерии выбора оптимальной стратегии

Возникла возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Предлагается на выбор 3 вида новых пуговиц: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах):

Таблица 2.5

Матрица выигрышей

Спрос Вид	X	Z	Y
A	126	136	105
B	131	134	135
C	98	87	149

Критерий Лапласа:

Таблица 2.6

Критерий Лапласа

	X	Z	Y	Лаплас	Расчет
A	126	136	105	122,33	Х=(126+136+105)/3
B	131	134	135	133,3	Х=(131+134+135)/3
C	98	87	149	111,33	Х=(98+87+149)/3
					Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33

По критерию Лапласа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Вальда:

Таблица 2.7

Критерий Вальда

	X	Z	Y	Вальд	Расчет
A	126	136	105	105	Х=min{126;136;105}
B	131	134	135	131	Х=min{131;134;135}
C	98	87	149	87	Х=min{98;87;149}
					Хопт.=max{105;131;87}=131

По критерию Вальда выбираем вид пуговиц B.

Критерий максимального оптимизма:

Таблица 2.8

Критерий максимального оптимизма

	X	Z	Y	Максимальный оптимизм	Расчет
A	126	136	105	136	Х=max{126;136;105}
B	131	134	135	135	Х=max{131;134;135}
C	98	87	149	149	Х=max{98;87;149}
					Хопт.=max{136;134;149}=149

По критерию максимального оптимизма выбираем вид пуговиц C.

Критерий Сэвиджа:

Таблица 2.9

Критерий Сэвиджа

	X	Z	Y	Cэвидж
A	126	136	105	44
B	131	134	135	14
C	98	87	149	49

По критерию Сэвиджа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Гурвица:

Коэффициент = 0,5

Таблица 2.10

Критерий Гурвица

	X	Z	Y	Гурвиц	Расчет
A	126	136	105	120,5	Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5
B	131	134	135	133	Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5
C	98	87	149	118	Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5
					Хопт.=max{120,5;133;118}=133

По критерию Гурвица выбираем вид пуговиц B.

Метод средневзвешенных критериев (Экспертных оценок)

1. Оценка

Таблица 2. 11

Оценка поставщиков

Критерии	Вес (1)	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	0,2	6	8	7
Качество	0,35	9	6	9
Репутация	0,2	8	6	6
Расположение	0,1	7	8	5
Сроки поставки	0,1	6	8	7
Предоставление скидок	0,05	5	6	6

1. Взвешенная оценка

Таблица 2.12

Взвешенная оценка поставщиков

Критерии	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	1,2	1,6	1,4
Качество	3,15	2,1	3,15
Репутация	1,6	1,2	1,2
Расположение	0,7	0,8	0,5
Сроки поставки	0,6	0,8	0,7
Предоставление скидок	0,25	0,3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	7,5	6,8	7,25

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант

Диаграмма Исикавы.

Рисунок 2.1. Диаграмма Исикавы

На рисунке 2.1 можно увидеть основные проблемы, которые могут негативно повлиять на производство. По каждой из проблем в 3 главе предлагаются решения по их минимизации или устранению.

2.3. Процесс выборы поставщика на примере ОАО «Онест-Д»

Мной было взят в качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.

Рисунок 2.2. Процесс выбора поставщика

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Таблица 2.13

Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	10	8350	6960	15310
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	3	2505	2088	4593
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	3	2505	2088	4593
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,5	417,5	348	765,5
	Итого	29	24215	20184	44399

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «ОНЕСТ-Д»

3.1. Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ОАО «Онест-Д»

Рисунок 3.1. Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика:

1. заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
2. использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
3. использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
4. динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
5. использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Таблица 3.1

Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	8	6680	5568	12248
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	1	835	696	1531
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	2,5	2087,5	1740	3827,5
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,3	250,5	208,8	459,3
	Итого	24,3	20290,5	16912,8	37203,3

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI - 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени - 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год - 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций - 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что были выполнены все поставленные задачи, были определены основные понятия стратегических решений, классификации стратегических решений, было проведено совершенствование одного процесса стратегических решений на примере компании, рассмотрены основные методы стратегических решений, в том числе на примере компании, был проведен анализ по эффективности каждого метода и даны рекомендации по каждому методу.

В первой главе данной работы были рассмотрены понятия стратегических решений, классификации стратегических решений, был проведен краткий обзор некоторых методов принятия стратегических решений, показан процесс совершенствования бизнес-процессов стратегических решений.

Во второй главе была дана информация по рассматриваемой компании, был раскрыт один из процессов стратегических решений и были применены некоторые методы принятия стратегических решений в компании.

В третьей главе, была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса стратегических решений.

Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия стратегических решений, также, как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.

Список использованных источников

1. Косоруков О.А. Исследование операций - Учебник. М., Экзамен, 2013. - 448 c.
2. Лафта Джавад Кадем. Управленческие решения. Учебное пособие. М., Благовест-В , 2014. - 303 c.
3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., Дело, 2012. - 392 с.
4. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения : учебник по специальности "Менеджмент организации". М., Омега-JI, 2009. - 383 с.
5. Расиел Итан М. Метод McKinsey: использование ведущих стратегических консультантов для решения ваших личных задач и задач вашего бизнеса. М., Альпина Бизнес Букс , 2017. - 194 c.
6. Ременников В.Б. Управленческие решения. М., МИЭМП, 2010. - 141 с.
7. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М., Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 512 с.
8. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организация: привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-решения. М., Инфра-М, 2013. - 191 c.
9. Смирнов Э.А. Разработка стратегических решений: Учебник для вузов. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 с.
10. Тебекин А.В. Методы принятия стратегических решений. Учебник для бакалавров. М., Юрайт, 2013. - 576 c.
11. Учитель Ю.Г. Разработка стратегических решений. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 383 с.
12. Фатхутдинов P.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. М., ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 240 с.
13. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. М., Аудит, ЮНИТИ, 2017. - 590 с.
14. Сайт компании ОАО «Онест-Д»: Официальный сайт [Электронный ресурс], 2001-2017. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://pugovitsa.com/index.html

Приложение 1

Таблица 1.

Расчет матрицы выбора продукции по критерию Сэвиджа.

	Расчет
	X	Z	Y	Сэвидж
A	5	0	44	44
B	0	2	14	14
C	33	49	0	49
	X=131-126	X=136-136	X=149-105	X=max{5;0;44}
	X=131-131	X=136-134	X=149-155	X=max{0;2;14}
	X=131-98	X=136-87	X=149-149	X=max{33;49;0}
				Xопт.=min{44;14;49}=14