Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Содержательная характеристика системы управления организаией)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время проблема качественного управления организациями, в частности производственными предприятиями, стоит весьма остро. Современное развитие рыночных отношений, глобализация производств и выход их на мировой уровень требуют эффективной, гибкой и точной систем управления предприятием, включая и разработку мероприятий по повышению эффективности управления.

Крупные организации, как правило, имеют разветвленную управленческую структуру, включающую ряд стандартных и ряд возможно специфических (антикризисный отдел, креативный отдел) структурных подразделений, или отдельных должностных лиц, что предусматривает сложную систему коммуникаций. Внутриорганизационное взаимодействие весьма разнообразно, начиная от формализованных коммуникационных каналов и заканчивая неформальными, спонтанными, импульсивными и казуальными контактами для решения различных производственных проблем, что в научных исследованиях не исследовано в полной мере.

Управленческая деятельность предполагает определенную технологию менеджмента, под которой можно понимать установленную упорядоченную серию управленческих решений, методов и способов их реализации, доведения до исполнителей, контроль исполнения, получение обратной связи. Технологичность управления отменяет спонтанность, импульсивность и казуальность принимаемых решений, и облекает управление в стройную гармоничную конструкцию продуманных решений.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективное управление организацией является одним из основных факторов, обеспечивающих результативность функционирования хозяйствующего субъекта в целом.

Целью исследования является разработка теоретико-практических мероприятий по совершенствованию системы управления АО «Спецэнергомонтаж».

Поставленная цель достигается решением следующих задач:

1. Проанализировать теоретические аспекты системы управления

организацией.

1. Провести оценку системы управления АО «Спецэнергомонтаж» и выявить ее основные проблемы.

Объектом исследования выступает АО «Спецэнергомонтаж», основным видом деятельности которого является предоставление услуг в области энергетики .

Предмет исследования - способы и инструменты обеспечивающие результативность системы управления АО «Спецэнергомонтаж».

Информационную базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов, отчетность о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также собственные исследования и расчеты автора.

Глава 1. Особенности управления современными организациями

1.1 Содержательная характеристика системы управления организацией

В широком смысле управление являет собой определенный тип взаимодействия объектов, где один будет выступать в качестве субъекта, а другой в роли объекта управления. Такое взаимодействие обладает рядом характерных особенностей:

• от субъекта управления к объекту поступают команды, содержащие важные рекомендации о том, как должен функционировать объект управления;
• объект управления должен действовать в соответствии с полученными импульсами от субъекта управления, а также учитывая условия сложившийся ситуации.

К примеру, мастер осуществляет организацию работы участка. Он относится к менеджерам низшего звена, то есть является субъектом управления в данном случае, в то время как рабочие выступают объектами управления. В обязанности коммерческого директора управления входит организация работы коммерческих подразделений организации. При этом он является субъектом управления, а упомянутые подразделения - объектами.

Под субъектом управления понимается звено или часть системы управления, которая воздействует на объект управления. Управление может иметь единоличный, коллегиальный и коллективный характер, то есть осуществляться менеджером, группой руководителей или собранием акционеров соответственно. Они будут выступать в качестве субъектов управления, в первом случае команды будут исходит от индивидуума, а в двух последних от группы лиц, подразделения или органа управления [8, с.91].

Группу объектов управления составляют: работник, группа лиц, трудовой коллектив. Однако в качестве объектов управления могут также выступать: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.

В процессе деятельности организацией используются материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что в качестве объектов управления - ресурсов могут выступать:

• запасы товаров;
• совокупность всех денежных средств предприятия;
• информационный массив;
• персонал организации.

Функционирование любой организации сопряжено с протеканием множества процессов, которые начинаются с процесса управления и заканчиваются производственным процессом. Особой важностью обладают части производственного процесса, которые связаны со снабжением, производством и сбытом продукции. Получается, что среди объектов управления — процессов могут быть:

• производственный процесс;
• торгово-технологический процесс;
• маркетинговая деятельность предприятия;
• материально-техническое снабжение предприятия и т. д.

Результаты или выходы системы включают: степень качества

продукции, уровень затрат, рентабельность и прибыль, а также объемы производства и реализации товаров. Исходя из этого в категорию объектов управления-результатов относят:

• качество производимых товаров или оказываемых услуг;
• результаты управленческой или производственной деятельности;
• производительность труда;
• производственные или управленческие затраты и т. д.

Стоит учесть и иные формы определения понятия управления. Так, по Мескона М.Х., управление является «особым видом деятельности, который превращает неорганизованную толпу в производительную группу, действующую целенаправленно и ориентированную на результат» [27, с. 128]. С точки зрения американского ученого К. Киллена, управление представляется «выполнением работы чужими руками». По мнению Робертса Дж., управление является ничем иным как, «искусством точного определения того, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом» [32, с. 68].

Зачастую отечественные авторы в значительной мере сводят управление к воздействию субъекта управления на объект. Они склонны рассматривать управление, как одностороннее действие, которое направлено на объект, а это, в свою очередь, приводит к тому, что выводы о сущности управленческой деятельности оказываются неверными. Из-за подмены диалектической взаимосвязи, единства субъекта и объекта их субординационным расположением за пределами рассмотрения остается, в частности, движущее начало управления — противоречие между субъектом и объектом. Поэтому как учитывались возможность и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, если они рассматриваются только как основа для поиска наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей управления будет не адекватной фактическим возможностям осуществления управления. Из этого следует, что рассмотрение управление исключительно с позиций субъекта управления некорректно.

Господствующим подходом к управлению на сегодняшний день считается тот, в котором результат управляющего воздействия прямо пропорционален приложенным усилиям. Это актуально для управляемых систем, которые находятся в равновесном состоянии с окружающей средой и внутренними процессами.

Те системы, которые пребывают в сильно неравновесном состоянии, начинают подчиняться законам нелинейного характера. Это происходит по причине непропорциональности отклика системы на силу воздействия на нее.

Взаимодействие субъекта с объектом управления к тому же требует комплексного характера отношения между ними. На каждом уровне управление при этом главенствуют какие-то определенные виды отношений. Самым распространенным видом отношений управления являются те, что основаны на экономических отношениях. Для управления определяющими являются два типа отношений. Первые отношения возникают при разделении и кооперации труда на протяжении совместной деятельности ассоциированных собственников, а вторые - отношения найма или возмездные отношения возникают между собственниками и пользователями средств производства.

Управление считается реальным, если удовлетворяются два условия: есть потребность и возможность субъекта управления управлять, а у объекта управления возможность выполнять управленческие команды.

В зависимости от цели, которую преследует субъект управления, его управленческая деятельность будет приобретать определенную направленность. При совпадении целей управления с целями самого субъекта в процессе управленческой деятельности будет отмечаться ориентированность субъекта на эффективное управление.

Чтобы субъект управления мог осуществлять управленческую деятельность необходимо соблюдение двух условий:

• организационно-техническое обеспечение, которое заключается в наличии у работников нужных каналов для связи и передачи информации, требуемой техники управления;
• наличие рычагов воздействия на объект управления, необходимых для побуждения объекта к выполнению управленческих команд, или, другими словами, возможностью и готовностью объекта управления выполнять управленческие команды [31, с. 136-137].

Так, если объект управления не является собственником средств производства, то его готовность исполнять управленческие команды находятся в прямой зависимости от степени удовлетворения его потребностей по итогу, а производственные возможности определяют его возможность выполнять команды. В этом случае для разрешения противоречия между субъектом и объектом управления важной создать стимулирующий механизм. В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им определяется механизмом сочетания интересов объекта управления одновременно как собственника и как исполнителя, где интересы собственника доминируют [22, с. 91].

Видов управления достаточно много. В табл. 1.1 приведены в основном противостоящие по противоположным качествам основные виды управления.

Таблица 1.1 - Видовая классификация управления организацией

Признак классификации	Виды управления
Источник управленческого воздействия	Централизованное, децентрализованное
Адаптивность(приспособляемость)	Адаптивное, консервативное
Временной фактор	Стратегическое, тактическое
Расположение субъекта управления по отношению к объекту	Внешнее, внутреннее
Подготовленность управленческого персонала	Любительское, профессиональное
Способ выработки управленческого решения	Коллегиальное, единоначальное
Стиль управления	Автократическое, демократическое, волюнтаристское, партисипативное
Тип управленческих взаимосвязей	Субординационное, координационное
Отношение к субъекту управления или восприятие воздействия	Принудительное, доверительное
Системность управления	Несистемное, системное
Используемые в управлении знания	Научное (теоретическое), эмпирическое (практическое)
Уровень управления	Государственное, региональное, муниципальное и т. д.
Направленность управления	Горизонтальное, вертикальное
Эффективность управления	Эффективное, неэффективное
Жесткость (мягкость) управления	Жесткое, мягкое
Автоматизация управления	Автоматизированное, неавтоматизированное
Формализация управления	Формализованное, неформализованное

В этой связи важным по мнению автора является дополнение классификационного признака, не отмеченного в таблице 1.1 по «Уровню качества управления». Указанное позволит оценить не только «качественно» или «некачественно» осуществляется управление, но и несколько качественно, с учетом возможной дифференциации от 1-го уровня «критического» до 6-го «высокого».

В качестве дополнительного признака классификации управления автором предлагается ввести дополнительное понятие - качество управления, которое будет выражено через 6 уровней: критический, низкий, слабый, средний, стабильный и высокий. Критерии и основные расчетные показатели этих уровней подробно будут разобраны в пункте 1.3 диссертационного исследования.

Многообразие видов управления на этом не заканчивается. Например, можно вспомнить те, что связаны с его функциональной специализацией (управление сбытом, финансами, персоналом, транспортом и т.д).

Управление может осуществляться только при условии, что есть реально действующая система, которая является органичной частью организации, называющейся системой управления.

Под системой понимается совокупность элементов, которые находятся в отношениях и связаны друг с другом, они образуют определенную целостность, единство. Основные системные принципы:

- целостности свойств системы к общему количеству свойств элементов, которые ее составляют;

• структурности;
• взаимозависимости между структурой и средой;
• иерархичности;
• множественности описания каждой системы.

Стоит отметить, что такая система управления обладает определенной структурой, то есть состоит из совокупности элементов, специфических взаимосвязей и взаимодействий. Благодаря им происходит реализация процесса управления и возникают новые целостные свойства, которые называют эмерджентными [24, с. 98].

Для системы управления предприятием существует ряд требований, которым она должна соответствовать:

• обладание высокой степенью гибкости;
• наличие адекватной сложной технологии производства, которая требует соответствующего контроля, организации разделения труда;
• оперативное реагирование на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
• учет конкуренции на соответствующем рынке товаров (услуг);
• учет требований к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
• обеспечение высокой эффективности управления предприятием;
• обеспечение развития организации;
• внедрение достижений науки и передовой практики;
• саморегулирование, чтобы оперативно фиксировать любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.), а также сразу же вырабатывать и предпринимать контрмеры, которые вернут систему управления в прежнее нормальное состояние.

Рисунок 1.1 - Основные элементы организации

Связь считает значимым элементом любой системы управления. Связь представляет собой существенный для целей управления, взаимодействия канал обмена между субъектами веществом, энергией, информацией. В роли единичного акта связи выступает воздействие. Связи делятся на прямые, обратные, вертикальные, горизонтальные, что и можно рассмотреть на примере связей между элементами любой организации (рис. 1.1).

Прямая связь представляет собой управленческие команды, решения, рекомендации, которыми субъект управления воздействует на объект [28, с. 91].

Обратная связь представляет собой информацию, исходящую от объекта управления к субъекту управления. Наличие обратной связи означает, что результат функционирования объекта управления определенным образом оказывает влияние на поступающие на него воздействия. Обычно обратная связь выступает в качестве важного регулятора в системе управления.

Приведенные прямые и обратные связи относят к вертикальным. Помимо них есть еще и горизонтальные, которые позволяют реализовать

неформальные отношения, позволяющие предавать знания и навыки, обеспечивать координацию действий субъектов, находящихся на одном уровне, для достижения поставленных перед системой управления целей.

При этом, по мнению автора существующие подходы не предусматривают совокупного взаимодействия подсистем менеджмента, его связей и коммуникаций, основанных на эффективной реализации функций менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля, учета и координации).

Рисунок 1.2 - Основные элементы предлагаемой системы управления на основе «функциональной модели менеджмента»

В связи с этим, «система управления», по мнению автора, представляет собой совокупность управляющей и управляемой подсистем управления процессами и подразделениями, информационной поддержки и коммуникаций между ними, для достижения целей функционирования хозяйствующего субъекта, на основе эффективной реализации функций менеджмента. То есть автор считает (рисунок 1.2), что только эффективная реализация функций менеджмента «управляющей системой» позволит результативно осуществлять деятельность организации во всех направлениях всеми её структурными подразделениями - производственными, кадровыми, финансовыми и т.д.

Кроме того, подсистема управления производством организации (рис.

1. , предложена в виде 5-ти обеспечивающих блоков: организационного, исполнительного, аналитического, информационной поддержки, управления процессами, и коммуникаций.

Авторские определения данной категории позволяет расширить существующую область знаний, и в последующем сформировать методику оценки и повышения эффективности системы управления исследуемой организации на основе функциональной модели менеджмента.

В упрощенном виде систему управления состоит из двух подсистем, а также из прямых и обратных связей. Первая подсистема управляющая (субъект управления), а вторая - управляемая (объект управления). На счет системы менеджмента современной организации есть разные представления. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова в системе управления есть три подсистемы. В качестве первой подсистемы выступает управленческие органы, подразделения и исполнители, которые выполняют поставленные перед ними задачи, а также все методы, необходимые для осуществления управления. Эту подсистему можно воспринимать как совокупность организации, технологий и методов управления. Она выступает в роли некого «остова» системы управления и называется структурнофункциональной.

Информационно-поведенческая является второй системой. Среди ее основных блоков представлены:

• управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
• интересы и поведенческие нормы участников процесса управления;
• информация и коммуникации в системе управления.

Совокупность данных блоков в основном охватывает всю изучаемую

подсистему, при том, что у некоторых систем управления вполне могут быть и дополнительные блоки (блоки национальных интересов, национальных управленческих стереотипов и т. д.). Из-за ускоренного и расширенного распространения информации сильно возросла значимость данной подсистемы. [33, с. 95].

В роли третьей подсистемы выступает подсистема саморазвития системы управления. Она возникла из-за наличия у системы управления желания совершенствоваться, искать и разрабатывать прогрессивные идеи, а также осуществлять их внедрение в практику. Эта подсистема не просто отражает описанные качества, но и помогает их воспроизводить, распространять и воплощать.

Эту подсистему можно разделить на две части, где первая - способствует совершенствованию и развитию системы управления, а вторая - помогает ей развиваться. Большинство авторов, таких как О. С. Виханский, А. Б. Кабушкин выделяют три подсистемы системы управления организацией по функциональному признаку, такие как: система информации, планирования и система решений [38, с. 91].

Профессор Р.А. Фатхутдинов считает, система менеджмента организации состоит из 4 подсистем: целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей.

Целевая подсистема системы управления организации включает такие компоненты, как: улучшение качества выпускаемых товаров и услуг, рациональное использование ресурсов, расширение рынка сбыта продукта, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

Среди компонентов обеспечивающей подсистемы системы управления присутствуют: методическое и правовое обеспечение, обеспечение ресурсами и информацией.

Функциональную подсистему составляют: маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование.

Управляющая подсистема системы управления организации представлена: управлением персоналом, социологией и психологией менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений, процессом анализа в принятии решений, прогнозом в рамках принятия решений.

1.2. Направления совершенствования системы управления персоналом

Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ - менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий – получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. [11.C.54]

Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли. В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. [20.C.54] А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов. Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и «размазанным» по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование – другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. [31.C.65]

В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. [8.C.43]

Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы. Характерной чертой в практиках управления персоналом предприятий, находящихся в кризисной ситуации, становятся тенденции поиска резервов рабочей силы «внутри» хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия. [13.C.21]

Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступают смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к «рыночным»; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев [15].

Выводы:

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

Глава 2. Практические аспекты управления современной организацией

на примере ОАО «Спецэнергомонтаж»

2.1. Анализ системы управления организацией

Специализированная ремонтно-монтажная компания Акционерное общество «Спецэнергомонтаж» (АО «СЭМ»); была основана в 1999 году на основе Волжского монтажного Управления Всесоюзного треста «Спецгидроэнергомонтаж».

АО «СЭМ» осуществляет широкий спектр строительно-монтажных и ремонтных работ любой сложности и разных объёмов:

• монтаж, ремонт и реконструкция основного и вспомогательного гидросилового, гидромеханического оборудования гидроэлектростанций и гидротехнических сооружений различных типов;
• монтаж и ремонт оборудования компрессорных и насосных станций, грузоподъемных кранов и механизмов, подъёмных сооружений, сосудов, работающих под давлением и других объектов, подведомственных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору;
• изготовление, монтаж и ремонт металлоконструкций, зданий и сооружений;
• монтаж технологического оборудования предприятий различных отраслей промышленности, в том числе пищевых производств;
• электромонтажные работы любой сложности;
• механическая обработка и изготовление деталей.

Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников отделов. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и группы, отвечающие за обеспечение деятельности компании.

Качество менеджмента основных специалистов предприятия находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач, что подтверждается представленным в приложении Б «Сертификатом менеджмента качества ИСО 9001-2015». В целом организационная структура достаточно гибкая, постоянно совершенствуется с учетом изменений конъюнктуры и требований рынка.

Для анализа и оценки была составлена и использована авторская методика диагностики системы управления предприятием на основе «функциональной модели оценки менеджмента», что дает возможность оценить текущее и желаемое состояние параметров управления, показать плюсы и минусы функционирования системы управления АО «Спецэнергомонтаж» и позволяет представить результаты анализа в наглядной форме. Основная цель предлагаемой методики - получить всестороннюю картину деятельности, отношение к различным аспектам управления сотрудников и руководителей и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений. Периодическая диагностика по авторской модели способствует систематизации и структурированию менеджмента компании АО «Спецэненргомонтаж», позволяет проследить динамику улучшений и построить самообучающуюся организацию на принципах постоянного совершенствования. Для получения фактических значений были использованы такие методы как наблюдение, эксперимент, анализ, экспертная оценка коллег работающих в АО «Спецэнергомонтаж».

Результаты проведенного исследования обобщены в таблице 2.1.

Анализируя каждый критерий можно сделать вывод о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, это видно по критерию «мотивация». Общая оценка системы управления составила 75,3 бала, что соответствует четвертому уровню зрелости системы управления, который свидетельствует о наличии постоянного совершенствования качества управления по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику, начав

Таблица 2.1. Результаты диагностики системы управления АО «Спецэнергомонтаж» по авторской шкале оценок реализации функций менеджмента

Критерий	Максимум	Средняя оценка по исслед. предприятию
1. Планирование
1.1 Установка целей и стратегических задач	4	1,67
1.2 Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	3,67
1.3 Детализация бизнес-процесса	4	2,33
1.4 Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	2,67
1.5 Планирование ресурсов	4	4
Итого по критерию 1	20	14,34
2. Организация
2.1 Формирование организ.структуры	4	4
2.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	2
2.3 Условия для создания самообучающейся организации	4	3,67
2.4 Выполнение основного процесса	4	3
2.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	3,67
Итого по критерию 2	20	18,34
3. Мотивация
3.1 Лидерство и корпоративная культура	4	4
3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	3,67
3.3 Уровень потребностей работников	4	1,67
3.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	2,33
3.5 Удовлетворение работн. результатами своей деятельности	4	2
Итого по критерию 3	20	13,67
4. Контроль
4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	3,67
4.2 Критерии оценки получ. результатов	4	3
4.3 Степень удовлетворенности потребител.	4	3,33
4.4 Рациональное использование ресурсов	4	3,67
4.5 Соответствие полученных результатов установленным целям	4	3
Итого по критерию 4	20	16,67
5. Координация
5.1 Соединение и координация первых четырех функций	4	2,67
5.2 Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3

Продолжение таблицы 2.6

5.3 Система делегирования полномочий	4	1,67
5.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	2,67
5.5 Информационный менеджмент	4	4
Итого по критерию 5	20	14,01
Общая оценка системы управления	100	75,03

преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования. Приведенное в таблице 2.1 проиллюстрировано на диаграмме рисунка 2.1.

Рисунок 2.1 - Соответствие критериев системы управления АО «Спецэнергомонтаж» максимальным (эталонным) значениям

Так наименьшие соответствия в системе управления были получены по направлениям - планирование, контроль, координация и мотивация.

Рассмотрим каждое направление более детально с целью выявления основных проблем системы управления АО «Спецэнергомонтаж».

Система мотивации в области оплаты труда на предприятии АО «Спецэнергомонтаж» направлена на обеспечение работникам

соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1. Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим в АО «Спецэнергомонтаж» «Положением о системе оплаты труда и премировании персонала», утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

Для сотрудников компании действуют следующие системы оплаты труда: Повременная система - оплата труда производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы.

1. Сдельная система - оплата труда производится за объем выполненных работ независимо от потраченного времени.

Размер должностного оклада устанавливается в соответствии с утвержденным штатным расписанием и фиксируется в трудовом договоре и дополнительных соглашениях к нему, заключаемых индивидуально с каждым сотрудником. Фиксированная часть остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. При повременной оплате труда работников Филиалов величина заработка зависит от тарифного разряда сотрудника и количества отработанного времени. Для некоторых категорий рабочих вместо тарифных ставок устанавливаются месячные (персональные) оклады.

Должностной оклад выплачивается за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 14611 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

На предприятии АО «Спецэненргомонтаж» используется коллективная и индивидуальная (сдельная) оплата труда .

Сумма заработка при индивидуальной оплате рассчитывается исходя из количества произведенной работником годной продукции, а также сдельной расценки за единицу продукции.

Коллективная оплата труда осуществляется по конечному результату, базируясь в основных цехах на индивидуальных пооперационных расценках или на коллективных (комплексных) расценках. Когда сотрудником со сдельной оплатой труда выполняются работы разного рода квалификации, то оплата происходит в соответствии с расценками сделанной им работы. Когда же ему поручаются работы, тарифицируемые ниже присвоенных им разрядов, то происходит выплата межразрядной разницы.

С целью усиления материальной заинтересованности в повышении количественных и качественных показателей выполнения поставленных задач в компании разработана премиальная система выплат.

Эффективность управления персоналом, которая проявляется в достигнутых результатах, зависит от эффективности применяемых мер, особое место среди которых принадлежит вознаграждению. При определении материального вознаграждения должна быть учтена деятельность работника, а также аспект мотивации работника на достижение, желаемого уровня деятельности.

Предлагается проводить оценку потребностей персонала по методике парных сравнений В.В. Скворцова, которая позволяет выявить степень удовлетворённости основных потребностей работников организации.

Этот способ делает возможным определение базовых потребностей- мотиваторов личности и группы. В качестве теоретической основы теста выступает модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу.

Вместо физиологических потребностей, которые лежат в основании пирамиды, Скворцов В.В. использовал потребность в материальной обеспеченности. Стоит обратить внимание, что тест и степень относительной удовлетворенности, то есть насколько удовлетворена данная потребность по сравнению с другими потребностями.

В итоге после прохождения теста испытуемый получает список неудовлетворенных потребностей, а также удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые на данный момент не существенны для его мотивации.

Обратимся непосредственно к самой методике выявления потребностей.

В качестве испытуемых выступают четыре человека, среди которых присутствуют менеджеры среднего звена и исполнители. Опрашиваемому предоставляется 15 утверждений, которые попарно нужно сравнить между собой:

1. Добиться признания и уважения;
2. Иметь теплые отношения с людьми;
3. Обеспечить себе будущее;
4. Зарабатывать на жизнь;
5. Иметь хороших собеседников;
6. Упрочить свое положение;
7. Развивать свои силы и способности;
8. Обеспечить себе материальный комфорт;
9. Повышать уровень мастерства и компетентности;
10. Избегать неприятностей;
11. Стремиться к новому и неизведанному;
12. Обеспечить себе положение влияния;
13. Покупать хорошие вещи;
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи;
15. Быть понятым другими.

По результатам исследования был определен ряд потребностей:

1. Стремиться выйти из зоны комфорта;
2. Заниматься делом, которое требует полного вовлечения;
3. Повышать уровень квалификации и мастерства;
4. Развивать свои силы и способности;
5. Обеспечить себе положение и влияние.

Чтобы определить уровень удовлетворенности пятью главными потребностями, необходимо подсчитать количество баллов по пяти секциям (таблица 2.7) [21].

Таблица 2.2.Удовлетворение потребностей сотрудников АО «Спецэнергомонтаж»

Номер	Материальн потребности	Потреби. в безопасн.	Социальные (межличностные) потребности	Потребности в признании	Потребности в самовыражении
испытуем			Позиция на диаграмме
	а	б	в	г	д
1	13	14	12	27	34
2	15	16	10	25	34
3	17	13	13	25	32
4	16	14	12	27	31

Далее построим по точкам-баллам общий график результата, который укажет три зоны удовлетворённости по пяти ведущим потребностям, что и представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Степень удовлетворённости потребностей работников АО «Спецэнергомонтаж», в соответствии с теорией А. Маслоу

Исследовав рисунок 2.2, можно сделать вывод, что люди находятся в зоне неудовлетворённости потребностей. В большей степени неудовлетворёнными потребностями являются в самовыражении и признании. У сотрудников низкая степень мотивации. Это связано с тем, что организация не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Следовательно, можно сделать вывод, что сотрудники не чувствуют своей причастности к организации.

Функция планирования в АО «Спецэнергомонтаж» реализуется недостаточно успешно - финансовое планирование осуществляется генеральным директором компании и главным бухгалтером, а планирование в области основной деятельности подчинено заместителю директора по операционной деятельности.

Сложность планирования заключается в высоком динамизме изменения факторов внешней среды, а показатели, используемые для планирования и их оценки на этапе не могут учесть отдельные качественные компоненты системы. В этой связи требуется использование более точных оценок указанного.

Рисунок 2.3 - Диаграмма оценки показателей функции «контроль» в АО «Спецэнергомонтаж»

Кроме того, основные проблемы системы управления АО «Спецэнергомонтаж» кроются в направлениях контроль и координация. Ключевые проблемы, связанные с контролем на предприятии АО «Спецэнергомонтаж», полученные в результате диагностики по авторской методике - это несоответсвие полученных результатов установленным критериям и сами критерии полученных результатов, требующие корректировки (рис.2.3).

На предприятии фактически применяется как административный , так и финансовый, в качестве основы общего управленческого контроля.

Административный контроль осуществляется за соответствием достигнутых результатов показателям, которые запланированы в текущем периоде; проводится сравнение объема фактических и планируемых показателей; производится анализ изменений показателей как в общем по

предприятию, так и по определенным подразделениям.

Финансовый контроль выражается в сопоставлении фактических результатов деятельности с финансовым планом организации.

В ходе своей деятельности АО «Спецэнергомонтаж» использует три этапа в процедуре контроля:

1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых коррекционных действий.

Из существующих форм контроля предприятие использует:

1. для контроля за денежными средствами - финансовые и бухгалтерские документы (причем бухгалтерский учет является информационной базой контроля, анализ - методом его проведения);
2. для контроля руководителей производственной службы заместитель директора вводит ежемесячные оперативные совещания;
3. для контроля, осуществляемого отделом кадров по трудовым вопросам (опозданий, прогулов, иных нарушений дисциплины) используется система контрольных проверок.

Из существующих видов контроля используются только два вида:

- предварительный и текущий.

При этом итоговый (заключительный) контроль в АО «Спецэнергомонтаж» реализуется неэффективно.

Предварительный контроль осуществляется, как правило, заместителем директора и главным бухглатером до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, доведение формулировки целей до подчиненных - все это является способом убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам:

1. Генеральный директор и его заместитель анализируют деловые и профессиональные навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливает минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области;
2. Заместитель директора при приеме на работу с работником проводит собеседование, выявляет, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям;
3. средством предварительного контроля финансовых ресурсов для директора являются финансовые планы, так как проработка финансовых вопросов на стадии состояния финансового плана дает уверенность в достоверности финансовых средств у организации в определенный период.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе оперативной деятельности. Его объектом являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача текущего контроля - своевременно выявить и скоординировать отклонения, возникающие в ходе работы от обратных связей.

Текущий контроль за деятельностью всех сотрудников осуществляется генеральным директором и заместителем директора по оперативной деятельности. Формой проявления текущего контроля является выявление проблем, замечаний и предложений, нарушений трудовой дисциплины.

На предприятии, к сожалению, не принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя организации с руководителями всех подразделений по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана.

На предприятии АО «Спецэнергомонтаж» недостаточно развитой является подсистема - координации, основные проблемные моменты этой подсистемы, выявленные при диагностики в таблице 2.2. - это: соединение и координация основных функций системы управления, а также очень несогласованная система делегирования полномочий.

Рисунок 2.4 - Диаграмма фактических значений реализации функции координации АО «Спецэнергомонтаж»

Рассмотрим существующую систему делегирования полномочий в АО «Спецэнергомонтаж».

Принятые управленческие решения о делегировании прав и полномочий оформляются в компании:

• устными указаниями руководителя, протоколами совещаний;
• письменными приказами, распоряжениями, в том числе сообщениями электронной почты;
• процедурными и нормативными локальными актами;
• доверенностями.

Письменные приказы, распоряжения - это наиболее распространенный формат оформления принятых управленческих решений, в том числе с наделением конкретных лиц определенными полномочиями. Приказы в отличие от локальных актов носят казуальный характер: в них допустимо указывать фамилии исполнителей, круг задач четко поименован и определен, срок действия приказов хоть и не указывается, но ограничивается моментом исполнения задачи/поручения.

Положением о локальных нормативных актах АО «Спецэнергомонтаж» приказы, распоряжения, а также еще и предписания относятся к распорядительным актам.

Приказы издаются генеральным директором (или лицом его замещающим) по всем вопросам деятельности общества, в соответствии с законодательством РФ, уставом общества. Считается недопустимым издание отдельного приказа, содержащего нормы или правила, рассчитанные на неоднократное применение (свойство нормативности), без издания стандарта предприятия.

Распорядительные акты издаются заместителями генерального директора по направлениям деятельности, директорами по направлениям деятельности, главными специалистами, руководителями структурных подразделений по вопросам, отнесенным к их компетенции.

Право выдачи предписаний предоставляется генеральным директором общества и оформляется приказом (распоряжением). Руководитель структурного подразделения, которому предоставлено право выдачи предписаний, обязан разработать, утвердить и довести до сведения работников структурных подразделений порядок выдачи предписаний (основания дачи предписания, сроки устранения нарушений, санкции за неисполнение). Право выдачи предписаний предусматривается в положении о структурном подразделении и должностных инструкциях работников.

Следующий формат - локальные акты. Однако за содержанием локальных актов стоит еще одна система - процесс, который ими оформляется. В отношении разработки структуры процессов и их документирования в АО «Спецэнергомонтаж» действуют соответствующие локальные акты - Порядок разработки структуры процессов и документирования процессов, утв. 26.06.2013г. и Положение о системе управления процессами.

В соответствие указанному акту применения единой методологии документирования процессов производится с целью обеспечить взаимосвязь процессов, полноту и непротиворечивость описания кросс-функционального взаимодействия исполнителей процессов, ведение единой корпоративной базы данных процессов (базы знаний), обеспечивающей оперативный анализ выполняемых действий исполнителей процессов, оперативную актуализацию локальных нормативных актов, описывающих действия исполнителей процессов при изменении их функционала в результате структурных преобразований.

Процессы обновляются и актуализируются не реже одного раза в год. Каждый процесс «затачивается» не менее, чем под две управленческие цели. Достижение целей обуславливается качественными и количественными показателями. На каждый процесс готовится стандарт, в стандарте определяются управленческие, организационные, руководящие и административные позиции, их права, полномочия, обязанности и ответственность по исполнению процесса. В соответствие стандарту готовятся локальные акты.

Такая «надстроечная» конструкция создана с учетом следующего. Процессы могут пронизывать собой различные области управленческой деятельности. Локальными актами закрепляются непосредственно действия, акции. Например, процесс, связанный с приемом, обработкой и выдачей документов включает в себя обработку в том числе и договоров. Однако обработка писем входит в компетенцию одной службы, а обработка договоров - другой. В итоге получается один процесс, но два локальных акта.

Процессы формируются в локальные акты следующим образом: функциональные области и их направления деятельности описывают в локальных актах вида «Положение»; определенные упорядоченные процедуры и акции описывают в локальных актах вида «Порядок»; процедуры и схемы исполнения описывают в локальных актах вида «Инструкция» или «Методические указания».

Доверенности - данная область регулируется Порядком оформления, выдачи и отмены доверенностей. Данный локальный акт принят во исполнение соответствующего процесса касательно оформления и выдачи доверенностей, но он не касается выдачи доверенностей по унифицированной форме № М-2 на получение материальных ценностей.

Порядок предусматривает выдачу общих и разовых доверенностей. Общая доверенность - доверенность, выдаваемая для совершения сделок и/или иных юридических действий в течение определенного периода времени; полномочия передаются в полном или частичном объеме прав доверителя. Разовая доверенность - выдается на совершение конкретного действия или сделки.

Доверенности выдаются как физическим (работник Общества, иное физическое лицо), так и юридическим лицам.

Доверенность формируется по шаблону, утвержденному указанным локальным актом. Разовые доверенности выдаются по запросам инициаторов делегирования полномочий, после процедуры согласования и утверждения.

Вышеизложенное показывает, что система делегирования полномочий достаточно обширна, но очень отрывочна. Даже термин «делегирование» присутствует только в отношении доверенностей, тогда как теория менеджмента не связывает делегирование только с этим форматом. При использовании распорядительных актов крайне редко производится прямое полномочие, как правило, указывается обязанность и право контроля, через которое определяются распорядительные права. Таким образом, права и полномочия - это больше удел локальных актов в виде положений, порядков и инструкций.

2.2. Оценка системы управления организацией

Оценку системы управления АО «Спецэнергомонтаж» следует производить не только в соответствии с анализом параграфа 2.2, но и сравнении фактических взаимосвязей и элементов АО «СЭМ» с эталонными, предусмотренными схемой рисунка 2.4. При этом эффективное управление АО «Спецэнергомонтаж» может осуществляться только при условии, что

Рисунок 2.5. - Основные элементы управления и их взаимосвязи в АО «Спецэнергомонтаж»

все процессы АО «Спецэнергомонтаж» реализуются эффективно. В этой связи, автор исходит из утверждения о том, что именно эффективность реализации функций управления обеспечивает определяющий эффект управления в АО «СЭМ». Под системой управления в данном случае, понимается совокупность «управляющей» и «управляемой» подсистем, которые находятся в отношениях и связаны друг с другом определенным образом. Важной является целостность и эффективность взаимосвязей всей системы управления, эталонная схема которой отражена на рисунке 1.1, а её фактическое содержание (в соответствии с приложением А) представлено на рисунке 2.10. Их сопоставление и сравнение позволило выявить следующее:

• «управляющая система» образуется руководством АО «СЭМ», осуществляющим управление организацией, формирующая цель и стратегии функционирования, определяющая состав и содержание основных процессов и проектов, утверждающая основные показатели деятельности (табл. 2.1). Кроме того, подсистема утверждает все уставные и корпоративные документы АО «СЭМ», обеспечивает выдачу доверенностей;
• «управляемая подсистема» представляет собой все структурные подразделения АО «СЭМ», её отделы, службы, их менеджеров и сотрудников. Руководители структурных подразделений получают от управляющей подсистемы распоряжения, за которые в последующем отчитываются. Аналогичным образом, с обратной связью, «управляемая подсистема» формирует внутренние распоряжения и отчетность непосредственно от исполнителей (аналитиков, менеджеров и сотрудников). В последующем, исполнители процессов, предоставляют данные специалистам, занимающимся анализом.

При этом, «аналитическая обеспечение управления», достигается сотрудниками структурных подразделений, занимающимися аналитической деятельностью, а «информационная поддержка управления» реализуется непосредственно руководителями подразделений, формирующими информационный контент, а непосредственное техническое обеспечение указанного - сотрудниками отдела информационных технологий (ОИТ).

Отдельного рассмотрения требует структура процессов и проектов АО «СЭМ». Её содержание, как и следует из рисунка 2.10, определяет «Управляющая подсистема» на основании целей и стратегии организации. Непосредственное руководство процессами и проектами осуществляют заместитель генерального директора по обеспечению бизнеса, заместитель генерального директора по производству, технический директор, менеджер по корпоративному развитию и руководитель проекта.

Рассматривая стратегию функционирования АО «СЭМ», следует отметить, что в качестве таковой, на период 2015-2020 гг. принята «стратегия центрированной диверсификации», основанная на поиске новых перспектив заключенных в уже имеющихся бизнес-процессах и рынках. Причем, реализуемый производственный процесс остается ключевым, а новые возможности возникают, исходя из тех перспектив, которые заключены в освоенных рынках, применяемых технологиях, а также в других преимуществах функционирования АО «СЭМ».

Оценивая и сопоставляя фактическую систему управления в АО «СЭМ» (рис. 2.4 ) следует отметить, что сформирована и функционирует она в соответствии с системными принципами: целостности, структурированности; взаимозависимости между структурой и средой; иерархичности; множественности описания каждой системы. Также стоит отметить, что система управления АО «СЭМ» соответствует необходимым системным требованиям, а именно: обладает высокой степенью гибкости; имеет адекватной сложности технологии производственных и бизнес-процессов; может оперативно реагировать на изменение факторов внешней и внутренней среды; обладает умением вести конкурентную борьбу; качественно обслуживает потребителей и развивается; внедряет лучшие достижения науки и практики; обеспечивает саморегулирование.

Далее произведём оценку качества системы управления предприятием АО «Спецэнергомонтаж» при воздействии основных факторов и угроз.

Важнейшей исходной предпосылкой отбора показателей качества системы управления предприятия нами избрана идентификация основных угроз потери качества управления по схеме: на каждую угрозу - определенный показатель, так называемая контрольная точка. Итак, угроза потери качества управления - реальная или потенциальная возможность проявления деструктивного воздействия различных факторов на развитие системы управления, приводящее к определенному экономическому ущербу.

В результате установлено, что для предприятия АО «Спецэнергомонтаж», актуальны следующие угрозы системы управления:

1. Угроза недостаточной мотивированности сотрудников административно-управленческого аппарата.
2. Угроза снижения эффективности управления, из-за территориальной удаленности.
3. Угроза принятия неверных стратегических управленческих решений.
4. Угроза неверных управленческих решений в сфере маркетинга, связанная с потерей рынков сбыта.
5. Угроза неэффективного результата в связи с недостаточным уровнем планирования.
6. Угроза потери (снижения) лояльности потребителей.
7. Угроза снижения эффективности управления по отношению результата к затратам.

Таким образом, нами определены контрольные точки показателей качества системы управления предприятия, которыми являются предельные значения следующих показателей: «мотивированность» на конечный результат, эффективность управления, процент принятых неверных стратегических управленческих решений, качество планирования (достижимость результатов), процент потери рынка сбыта, эффективность принятия решений в удаленном режиме (командировках), удовлетворенность потребителей, качество планирования (достижимость результатов).

Таблица 2.4 - Авторская шкала определения контрольных точек показателей качества системы управления предприятия АО «Спецэнергомонтаж» и их пороговые значения (2015 г.)

Показатели качества системы управления	Качествен. значение	Некачествен. значение	Значение в АО «СЭМ»	Результат
Мотивированность сотрудник. на конечный результат	>7	< 7	5	Некачеств.
Эффективность управления по показат. (чист.прибыль /управл.и ком.расходы)	>25	< 25	26	Качествен.
Процент принятых неверных управленческих решений	<6	>6	7	Некачеств
Процент потери рынка сбыта	<5	>5	5	Качествен.
Эффективность принятия решений в удаленном режиме (командировках)	>15	<15	9	Некачеств.
Удовлетворенность потребител.	>10	<10	14,6	Качествен.
Качество планирования (достижимость результатов)	>10	<10	7,8	Некачеств.

В оценке качества системы управления важны не столько сами показатели, как их пороговые значения (предельные величины, несоблюдение которых приводит к формированию негативных, разрушительных тенденций).

В этой связи по каждому показателю нами выявлено его качественное и некачественное значение. Результаты определения этих показателей и их значения представлены в таблице 2.4.

Таким образом, проанализировав ряд контрольных точек показателей качества системы управления АО «Спецэнергомонтаж» следует констатировать тот факт, что не являются качественными такие показатели как:

1. «Мотивированность» сотрудников на конечный результат. Это объясняется в первую очередь отсутствием причинно-следственных связей между стратегией, целями, задачами организации, результатами её деятельности и конечной оценкой труда сотрудников АО «Спецэнергомонтаж». Сотрудники не вовлечены в общую систему управления, не чувствуют корпоративной ответственности за достижение целей функционирования организации. В целом, анализ системы управления АО «Спецэнергомонтаж» по авторской методике, позволил выявить, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, это видно по критерию «мотивация»;
2. Принятие неверных стратегических управленческих решений. Указанное объясняется попыткой использовать на долгосрочных этапах функционирования, АО «Спецэнергомонтаж» показателей (приведенных в таблице 2.1), которые не позволяют отражать некоторые качественные и долгосрочные результаты на стратегических рубежах, то есть более 4-5 лет. Показатели таблицы 2.1 можно использовать на временных интервалах 1-3 года или как промежуточные результаты стратегического периода. Кроме того, не применяется инструменты стратегического планирования, например «СВОТ-анализ», показавший свою эффективность при ведении бизнеса многими организациями или система сбалансированных показателей (ССП);

3.Эффективность принятия управленческих и производственных решений в удаленном режиме (командировках). Данная проблема объясняется тем обстоятельством, что практически все свои заказы АО «Спецэнергомонтаж», как организация занимающаяся ремонтновосстановительными работами, выполняет в удаленном от главного офиса режиме. Часто эти расстояния определяются несколькими тысячами километров. Несомненно, возможности «IT-технологий» позволяют улучшить коммуникации. Однако, специфика работы, определяемая сложностью производственных задач, высокой стоимостью оборудования, необходимостью принятия нестандартных решений и отсутствием в АО «Спецэнергомонтаж» регламента решения, указанного затрудняет эти задачи.

1. Качество планирования и достижимость результатов, тесно связана с проблемой № 2 и может быть решена тем-же инструментарием.

Выводы:

Таким образом, можно сделать вывод, что АО «Спецэнергомонтаж» имеет резервы и необходимость повышения качества системы управления, то есть требуются меры по ее совершенствованию. Общая оценка системы управления (таблица 2.4) составила 75,03 бала ( при эталонной в 100 баллов), что соответствует четвертому уровню зрелости системы управления, то есть свидетельствует о необходимости совершенствования качества менеджмента по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику, начав преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования.

При этом, по мнению автора, первоочередными направлениями повышения эффективности системы управления АО «Спецэнергомонтаж» как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе должны стать:

1. Предложения по внедрению в систему управления сбалансированной системы показателей.
2. Предложения по улучшению системы мотивации
3. Предложения по внедрению матрицы делегирования полномочий

Заключение

Каждая компания представляет собой многоуровневую систему, которая состоит из большого количества деталей. Успешное существование компании зависит от понимания логики построения взаимосвязей между этими деталями, а также от того, какое влияние они оказывают друг на друга. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.

Целостное видение картины функционирования компании возможно после проведения диагностики системы управления организации.

В общем виде диагностика представляет собой установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта, для того чтобы обнаружить потенциальные отклонения, причины их появления и предупредить главные нарушения в его нормальном функционировании.

Когда диагностику применяют в рамках системы управления, то в таком случае она будет выступать в качестве комплекса взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, которые позволяютразобрать цель, состояние, определить воздействие одних факторов на другие, обнаружить возможные проблемы, несовершенства, а также причины их появления и запланировать способы устранения выявленных в системе нарушений и отклонений, для того чтобы привести ее к естественному функционированию. В качестве предмета диагностики выступает не только система, как единое целое, но и составляющие ее подсистемы и различные элементы.

В первой главе были рассмотрены сущность системы управления, основные организационные структуры системы управления предприятием, а также функциональная модель оценки менеджмента.

В частности дана авторская трактовка определения системы управления предприятием - это совокупность всех служб компании, а также аналитической, исполнительной, организационной подсистем, подсистем управления процессами и проектами и информационной поддержки руководства, а также коммуникаций между ними и процессов, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия.

Кроме этого представлена авторская методика оценки системы управления предприятия на основе функциональной модели менеджмента.

По этой методике необходимо проанализировать пять главных управленческих функций, являющиеся критериями модели. Каждому из пяти критериев модели присваивается пять оценочных категорий.

Компания получает целостное видение своей деятельности по результатам самооценки по критериям, которые представлены в авторской методике, а также благодаря информации, полученной в результате диагностических исследований, может выявить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

С целью выявить проблемы в управлении, которые привели к снижению показателей АО «Спецэнергомонтаж», была использована авторская методика диагностики системы управления .

В основе авторской методики лежат шесть основных функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Оценка системы управления организации в рамках функциональной модели подразумевает проведение анализа управленческих функций, являющихся соответственно оценочным критериями модели.

Результаты анализа показали, что в системе управления организации АО «Спецэнергомонтаж» нет единства и согласованности стадий процесса управления, деятельности руководителей, а также у сотрудников отмечено отсутствие чувства личной значимости в организации. В будущем нужно уделить больше внимания совершенствованию мотивации и процесса планирования.

Анализируемая система управления АО «Спецэнергомонтаж» основывается на усилении материальной заинтересованности работников улучшении своей результативности за счет развитой системы премирования. Отмечено, что руководство никак не поощряет развитие творческого потенциала работников, не привлекает их содействию в принятии управленческих решений. У них нет мотивации для эффективной работы в рамках долгосрочных корпоративных планов, так как они не понимают значимости своей роли в процессе реализации стратегии.

Библиография:

1. Агарков А. П. Теория организации производства: интегрированное учебное пособие/ А.П. Агарков. - М.: Дашков и Ко, 2014.- 271 с.

2. Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие/ Т.А. Акимова. - М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2013.- 440 с.

3. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов.- М.: Инфра-М, 2013.- 384 с.

4. Великая Е.Г. Система связей организации/ Е. Г. Великая // Вопросы управления предприятием. - 2014.- № 3.- С.61-65.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2014.- 320 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2013.- 670 с.

7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями/ И.Г. Владимирова// Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. -№ 5..- С. 71-75.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити- Дана.- 2014.- 512 с.

9. Глиненко Л. Проектирование организационных структур управления/ Л. Глиненко.- М.: Нора-Друк.- 2014. 728 с.

10. Горденко Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией/ Г.В. Горденко// Менеджмент в России и за рубежом.- 2012.- № 3.- С. 85-90.

11. Грибов, В.Д. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / В. Д. Грибов. - М.: КНОРУС, 2014. - 408 с.

12. Гришин В.В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия/ В.В. Гришин// Менеджмент в России и за рубежом.- 2013.- № 4.- С.73-80.

13. Дежкина И. Оценка эффективности организационных структур управления/ И. Дежкина// Проблемы теории и практики управления.- 2014.- № 5.- С.80-85.

14. Дрогобыцкая К. Эволюция и модификация дивизиональных организационных структур/ К. Дрогобыцкая// Проблемы теории и практики управления. -2013.-№ 4.- С. 88-95.

15. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова.- М.: КНОРУС, - 2014. 432 с.

16. Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник / Р.А. Исаев.- М.: Дашков и К, 2013.- 264 с.

17. Кнышева Е.Н. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Н. Кнышева.- М.: Инфра-М, 2015.-304 с.

18. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков.- М.: Юрайт.- 2011, 640 с.

19. Кравченко К.А. Организационная структура. Социология управления: фундаментальный курс/ К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2008.- 992 с.

20. Кравченко К. Крупные промышленные компании: типы организационных структур/ К. Кравченко// Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 3.- С.68-76.

21. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления: управление предприятием / К. А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014.- № 4.- С. 65-75.

22. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская.- СПб.: ИД «МиМ», 2011.- 192 с.

23. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебник/ Л.И. Лукичева.- М.: Омега-Л, 2014. 368 с.

24. Любушин Н.П. Экономика организации: учебник/ Н.П. Любушин. - М.: Кнорус, 2010.-304 с.

25. Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий/ В.И. Малюк.- М.: Бизнес-пресса, 2012.- 320 с.

26. Менеджмент: учебник/ под ред. М.Л. Разу.- М.: КНОРУС, 2014.¬320 с.

27. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон.- М.: Вильямс, 2009.- 672 с.

28. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 864 с.

29. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина.- М.: КНОРУС, 2014.- 296 с.

30. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ Е.В. Пустынникова.- М.: КНОРУС, 2012.- 320 с.

31. Решетникова К.В. Факторы формирования организационной структуры/ К.В. Решетникова// Социологические исследования.- 2014.- № 7.-

С.108-115.

32. Робертс Дж. Современная фирма. Структура организации для достижения эффективности и роста/ Дж. Робертс.- М.: Вильямс, 2008.- 352 с.

33. Рогожин С.В. Теория организации: учебник/ С.В. Рогожин.- М.: Экзамен, 2012.- 315 с.

34. Романишин Л.Л. Ступени эволюции организационного управления: история, перспективы /Л. Л. Романишин // Вопросы управления предприятием. - 2012.- № 4.- С.5-12.

35. Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358

36. Семенов А.К. Теория менеджмента: учебник/ А.К. Семенов.- М.: Дашков и К, 2012.- 492 с.

37. Теория организации: учебник/ под ред. В. Алиева.- М.: Экономика, 2012.- 432 с.

38. Теория управления: учебник/ под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 608 с.

39. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: учебное пособие/ А.Г. Тысленко.- М.: Альфа-Пресс, 2013.- 320 с.