Выбор стиля руководства современных организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что выбор стиля руководства обуславливается уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом - всем тем, что определяет содержание личности руководителя. Главное отличие деятельности по управлению от других форм деятельности состоит в принятии социально значимых, влияющих на интересы многих людей решений и ответственности за их эффективность перед собственником.

Также актуальность данной работы обуславливается необходимостью гибкого применения комплекса существующих стилей руководства в постоянно меняющейся рыночной среде. Гибкость и выбор адаптивного стиля выражается в оптимизации управленческого стиля, в освоении руководителем современных методов управления.

Руководитель организации в процессе управленческой деятельности выполняет должностные обязанности и принимает решения в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Изучение темы выбора стиля руководства в последние годы стало одним из приоритетных направлений в процессе оптимизации человеческой деятельности, а также в изучении его личности.

Знание и грамотное применение стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной компетентности сотрудников, достигать эффективности в достижении запланированных результатов деятельности.

Руководитель не может выработать такой стиль деятельности, который удовлетворял бы всех членов коллектива и способствовал бы решению любых задач. Поэтому необходимо применять синтез имеющихся стилей и гибко реагировать на изменения внешней и внутренней организационной среды. Понимание всех возможностей многообразия способов управления, четкое и гибкое видение проблем делают руководителя более свободным в решениях, а его деятельность более эффективной.

Цель курсовой работы – изучить существующие стили руководства и определить факторы, влияющие на выбор стиля руководства в организации.

Для достижения цели необходимо выполнить ряд задач:

• Изучить труды отечественных и зарубежных авторов по данной теме;
• Определить понятие и характеристики существующих теорий стилей руководства;
• Рассмотреть современные виды стилей руководства;
• Определить факторы, влияющие на выбор стиля;
• Рассмотреть применение существующих стилей руководства в зарубежной и российской практике.

В качестве объекта исследования выступают теории стилей руководства.

В качестве предмета исследования определен выбор стиля руководства в организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Информационной базой послужили труды отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1. Понятие и сущность стиля руководства

1.1. Основные понятия и традиционные стили руководства

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующих в данный момент целей и задач. ^[1]

Научные исследования менеджмента и психологии говорят о том, что для большинства подчиненных при получении приказа от руководства имеют значимость следующие факторы: тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, которыми произнесены инструкции. Важным для подчиненных является принятие в расчет или игнорирование мнения персонала, выбор заданий и ролей, соответствующих компетенциям способностям и личным качествам сотрудника.

Из перечисленных факторов складывается конкретный стиль руководства.^[2] В основном, он обусловлен уровнем имеющихся общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Чаще всего управленческие стили классифицируются по характеру отношений между руководителем и подчиненными. На этом основана и самая известная у нас в стране и за рубежом типология Курта Левина, рассматривающая три основных управленческих стиля.

1. Авторитарный. Для него характерны высокая централизация руководства, доминирование единоначалия. Руководитель, решая сам большинство вопросов, единолично принимает и отменяет решения. Преобладающий метод управления - приказы. Авторитарный руководитель всегда очень строго контролирует работу подчиненных, требователен к четкости выполнения его указаний. Инициатива сотрудников не поощряется. Руководитель такого стиля не поясняет сотрудникам ожидаемые выгоды от выполнения задания, плюсы и минусы для них и компании в целом. Нельзя считать авторитарный стиль однозначно неприемлемым для руководства, он может быть весьма полезен на этапе становления организации и на выходе ее из кризиса. Основной недостаток такого стиля в том, что он сокращает инициативность сотрудников, снижает комфортность пребывания в коллективе (моральный климат), способствует текучести кадров.

2. Демократический. Ему присуще определенное распределение полномочий между руководителем и подчиненными. Руководитель, принимая решения, старается, особенно в сложных ситуациях, советоваться с сотрудниками. Устная регламентация руководителя чаще выражается в просьбах, советах, а не приказах. При проведении контроля-всегда отмечаются положительные результаты и инициативы. Такой руководитель сочетает в себе требовательность и справедливость. В общении с подчиненными старается быть вежливым и доброжелательным. Демократичный руководитель старается создать команду. Решения о распределении заданий, назначениях принимаются с учетом знаний, навыков, способностей, опыта сотрудников. Внедрение инноваций обсуждается с сотрудниками. Демократический стиль достаточно эффективен при построении команды, руководитель стремится к сочетанию выполнения целей организации и сотрудников.

Стиль демократическое руководство является очень открытым и предполагает коллегиальный стиль работы команды. Идеи свободно перемещаются среди группы и обсуждаются открыто.  Этот стиль необходим в динамичных и быстро меняющихся средах.  Демократический стиль руководства означает содействие общению, поощряя людей поделиться своими идеями, а затем синтезировать всю имеющуюся информацию в воплощении лучшего решения. 

Минусы такого стиля управления: на внедрение проектов и обсуждение проблем тратится больше времени, руководитель может добиться успеха только при наличии у него таланта убеждения, определенных психологических знаний. ^[3]

3. Либеральный (или стиль невмешательства) характеризуется отсутствием должного участия руководителя в процессе управления. Решение проблем часто происходит без его участия. Либеральный руководитель не принимает решения без указаний сверху, он является своеобразным передатчиком между вышестоящим звеном и подчиненными. В целях исполнения заданий используются уговоры, требовательность к подчиненным низкая, контроль эпизодический, фактически ответственность за качество работы целиком лежит на подчиненных и одновременно на них не возлагается.

По мнению К.Левина наиболее предпочтителен авторитарный стиль. Но, ни один из стилей не присутствует в чистом виде, исследователи чаще рассматривают стили как смешанные.

А авторитарного стиля имеются два подвида: бюрократический и патерналистский. Бюрократический стиль использует жесткую административную иерархию. Функционал всегда четко распределен между сотрудниками, так же как и степень ответственности. В организации действует жесткая система контроля, а в процессе принятия решений сотрудники не участвуют. Контакты на предприятии формализованы, регламенты пересматриваются редко, ответственность индивидуальная (не командная).

Руководитель, использующий патернализм фактически является хозяином, решения принимаются единолично. Указания не обсуждаются, их исполнение подлежит строгому контролю. При наличии строгой иерархии взаимоотношениям часто присущ личностный характер, руководство рассматривает предприятие как принадлежащую ему семью. Соответственно ответственность за недоработки сотрудники несут коллективную. При распределении обязанностей не берутся в расчет навыки и знания подчиненных, назначения происходят, исходя из личных предпочтений.

Признаки основных стилей обобщены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных стилей руководства^[4]

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный (автократичный)	Демократичный	Либеральный
Приемы принятия решений	Решение принимает в одиночку	Вопросы согласовывают с линейными руководителями	Сам решить не может- ждет решения от высшего уровня
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, согласовывает	Просит, упрашивает, требовать не умеет
Распределение ответственности	Берет на себя или делегирует	В соответствии с порядком делегирования	Снимает с себя всякую ответственность, ответственности боится
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных, самоустраняется
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается, не участвует
Отношение к недостаткам собственных знаний	Считает, что сам все знает	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен, не доступен для подчиненных	Дружески настроен, любит общение, стремится к командной работе	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный контроль за своими эмоциями	Мягок, покладист, не любит конфликты
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины, регламентирование, приказы, инструкции	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный контроль, устанавливает точки контроля	Требует формальной дисциплины, но контролировать не может
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно, стимулы меняет	Требует формальной дисциплины

Существует теория эффективности перечисленных стилей во времени, то есть эффективность применяемого стиля руководства меняется в течение времени управления организацией – рисунок 1.

I – авторитарный стиль;

II – либеральный стиль;

III – демократический стиль.

Рисунок 1. Динамика эффективности стилей руководства во времени

Можно пояснить график следующим образом:

- авторитарный стиль эффективен при создании организации и стадии роста, когда требуются жесткие и быстрые решения в сложных условиях становления. Далее стиль становится неэффективным, так как требуется взаимодействие с людьми, а не просто директивные указания.

- демократический стиль имеет волнообразную эффективность, так как должен сочетаться с другими стилями, например, с авторитарным, когда требуется быстрое и решительное воздействие.

- либеральный стиль не имеет эффективности, с его помощью нельзя должным образом организовать сотрудников.

С данной динамикой по смыслу пересекается и модель эволюционного развития Ларри Грейнера – рисунок 2^[5]. Грейнер соединяет в своей модели возраст компании и ее размер. Если компания молодая и небольшая чаще всего рост происходит через креативность - создатели полны идей и стремятся воплотить их в жизнь. С ростом компании появляется необходимость рационализации и включения распорядительных инструментов, далее возникает необходимость в делегировании и координации подразделений. В большой компании для роста эффективности необходимо сотрудничество, так как чем больше компания, тем сложнее осуществлять контроль.

Рисунок 2. Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

На начальной стадии, когда компания небольшая, появляется кризис лидерства, одной креативности недостаточно, необходимо четко организовывать процесс, требуется лидер. При росте через директивное руководство со временем может возникнуть кризис автономии, руководитель уже не может принимать решения единолично. Руководитель начинает делегировать полномочия линейным руководителям, компания растет, возникает кризис контроля. Необходимо контролировать решения в растущей компании. При излишнем доверии и бесконтрольности (либеральный стиль) может возникнуть кризис границ- подчиненные перестают воспринимать указания руководства. Руководитель должен создать команду и уже команда будет контролировать процесс развития компании.

1.2. Основные теории стилей управления

Рассмотрим основные теории стилей управления.

1.Теория Тейлора

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Тейлор придавал исключительное значение руководству людьми, рассматривая его одновременно и как точную науку, и как личное искусство. Прежний подход сводился к тому, что «если найдется подходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению».

О профессиональном отборе и профессиональной подготовке руководителей до Тейлора никто не заботился.

Если стиль руководства рассматривать как слагаемое конкретных методов, используемых во взаимоотношениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:

1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения;

2) определенные социальные санкции и дисциплинарные меры.

Для стиля супервайзера (десятника, мастера) характерна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому предоставлялась возможность выполнить задание, и если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устранения.

Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания». Он считал: если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать рабочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.^[6]

2.Теория стилей Макгрегора

Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой является предположение о том, что среднетипичный человек не любит работы и стремится по мере возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и угрозу наказания. Большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают, прежде всего, безопасности.

Хотя по сравнению с двадцатыми годами в США заметно улучшение в отношениях между рабочими и предприятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью стиля руководства. Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социально-экономических условий в США во второй половине XX века необходим новый подход, названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей.

Принятие на вооружение негативной концепции («теория X») означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем. Позитивная концепция («теория Y»), предполагающая осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства. Поскольку концепция Макгрегора носит ярко выраженный инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится перестроить систему управления, она должна продиагностировать реальные условия к ответить на ряд вопросов:

1) каково отношение к подчиненным в компании (уровень доверительности, вовлечения в принятие решений, развитие инициативы);

2) соответствует ли производительность труда ожидаемой уровню (возможно, что она достаточно высока и реорганизация не требуется);

3) каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени из-за отсутствия служащих на работе, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный климат в целом.

Зная реальное положение, менеджеры могут строить свои отношения, исходя либо из «теории X», либо из «теории Y». Они не обязательно должны быть альтернативными, исключающими друг друга. На практике встречаются и смешанные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития предприятия, переходя от авторитарного к демократическому стилю, либо наоборот.

Принятие менеджментом одной из двух теорий создает соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для исправления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать содержание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять новые методы материального и нематериального поощрения.^[7]

3.Теория стилей РЛайкерта

Р.Лайкерт обнаружил, что реальные стили управления можно представить в виде четырех моделей.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи передаются к выполнению готовыми. Основной стимул-угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников.

Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз.

Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха.

В модели 4 присутствует полное доверие.

Коммуникации осуществляются на вертикальном уровне сверху вниз и наоборот, а также на горизонтальном уровне. Работники участвуют в принятии решений, цели и задачи ставятся совместно.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.^[8]

Концепцию Лайкерта можно применять при проведении опросов.

Рассмотрим ситуационные концепции лидерства.

1.Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Фидлером были заложены основы ситуационного подхода. Руководитель не может, как правило, изменить свой стиль и руководителя надо использовать в тех условиях, где такой стиль наиболее востребован.

Фидлер считал, что в условиях, когда отношения формализованы, коллектив сложился и, наоброт, когда нет четкой организации-нужно применять инструментальный стиль. Налаживание отношений с коллективом отходит на второй план. Стиль обеспечивает оперативность и контроль.

Когда нет достаточной власти, необходимо обеспечить уровень взаимодействия с сотрудниками. В такой ситуации применим стиль, основанный на поддержании отношений.

2.Модель Митчела—Хауса «путь — цель»

Модель «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. По этой модели руководитель может мотивировать к достижению цели, воздействуя на путь достижения цели. Руководитель объясняет, чем выгодно сотруднику достижение цели и устраняет обстоятельства, мешающие ее достижению. Если у работника есть потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу-целесообразен «стиль поддержки» (аналог стиля, ориентированного на человеческие отношения). При желании сотрудников быть автономными и самостоятельными рекомендован инструментальный стиль.

При потребности сотрудников к достижению, рекомендован стиль «ориентированный на достижение». Руководитель ставит задачи, соотвествующие компетенциям и обеспечивает условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен использует идеи сотрудников и делится с ними информацией.

В неоднозначных или сложных ситуациях используется инструментальный стиль, так руководителю лучше видна системная проблема и путь ее решения.

3.Теория жизненного цикла П. Херсли и К. Бланшара

Теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Теория жизненного цикла, разработанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социоэмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации, и основывается на «степени зрелости» подчиненных или группы.

Задачецентрическое (управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель углубляется в объяснение подчиненному задачи, при этом, не учитывая его мнения.

Антропоцентрическое поведение (поведение, оказывающее поддержку) означает поддержку и взаимодействии с сотрудником при решении задачи.

Теория ситуативного управления Херсли основывается на взаимодействии следующих факторов:

1) объем применяемого руководителем задачецентрического поведения;

2) объем применяемого руководителем антропоцентрического поведения;

3) степень зрелости сотрудников.

В данной теории степень зрелости означает готовность брать на себя ответственность и способность к достижению целей. Степень зрелости зависит от конкретной задачи.

При низкой степени зрелости для данной задачи применяется стиль с высокой задачецентричностью – С1.При уровне зрелости от низкого до среднего-стиль С2.

Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, применяется стиль с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью – С3. Соответственно, при высоком уровне зрелости применяют стиль С4. По этим признакам сформулированы четыре основных стиля руководства.

Стиль управления С1 («приказывающий»). Коммуникации одностронние-указания.

Стиль управления С2 («продающий»). Указания вырабатываются, и руководитель пытается с помощью эмоциональной поддержки «продать» их подчиненным.

Стиль управления С3 («участвующий»). Коммуникации двусторонние, принятие решения совместное. Подчиненным оказывается поддержка.

Стиль управления С4 («делегирующий»). Полномочия делегируются и проверке подлежит только результат. Перечисленные стили проиллюстрированы на рисунок 3.^[9]

Рисунок 3. Модель жизненного цикла Херсли и Бланшара

Модель жизненного цикла Херсли и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

4.Модель принятия решения руководителем Врума—Йеттона

Согласно модели принятия решения, в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

-Руководитель оценивает информацию и принимает решение единолично.

-Руководитель излагает суть проблемы, анализирует ответы подчиненных и принимает решение.

-Мнения подчиненных обобщаются, выбор делается руководителем.

-Проблема изначально обсуждается, решение-коллегиальное.

-При совместном обсуждении, принимается лучшее решение, независимо от авторства.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

-наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

-уровень требований, предъявляемых к решению;

-четкость и структурированность проблемы;

-степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

-вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

-заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений^[10].

Рассмотрим теории стиля руководства с точки зрения лидерства.

1.Лидерский континуум Р. Тенненбаума и В. Шмидта

В данной теории исследователи определили три силы, влияющие на стиль:

-Сам руководитель: его ценности, поведение и отношение к подчиненным.

-Поведение, мотивация и компетенции подчиненных.

-Ситуация, для которой выбирается стиль.

Ученые решили, что четкое деление на стили ограничивает возможности руководителя и стиль должен выбираться с учетом перечисленных сил.

2.Теория эффективного лидерства Ф. Фидлера

Фидлером была создана в 1967 году теория эффективного лидерства. Сущность теории в выделении двух лидерских стилей-жесткого и мягкого. Жесткий стиль ориентирован на задачу, мягкий-на поддержание личностных отношений.

Также теории стилей можно классифицировать по теориям управления.

1.Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

В начале 80-х годов 20-го века была создана концепция «управленческой решетки». Рассмотрим ее на рисунке 4.^[11]

Рисунок 4. Управленческая решетка

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Исследователи следующим образом описали позиции решетки:

1.1. - страх перед бедностью. Руководство, основанное на наказании, практически не требует управляющего воздействия.

1.9. - дом отдыха. Руководителя заботят межличностные отношения, а не эффективность исполнения.

9.1. - авторитет - подчинение. Эффективность на первом месте, рабочий настрой на втором.

5.5. - организация. Достигается оптимальный баланс между отношениями и эффективностью.

9.9. - команда. Подход основан на сознательном стремлении подчиненных к достижению целей. Руководитель обеспечивает настрой и заботится об эффективности.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие деятельности менеджера:

1) внимание к решению производственных проблем и задач;

2) внимание к людям.

Самым эффективным, по мнению авторов концепции, является стиль 9.9. Руководитель уделяет равное внимание подчиненным и производительности.

2.Концепция эффективного управления Г. Питерса и Р. Уотермана

В те же годы получает распространение концепция эффективного управления. Главным в концепции является наличие двух видов факторов, которые актуальны в деятельности руководителя и фирмы в целом.

Факторы эффективности - способствующие достижению результата.

Факторы неэффективности - факторы слабости, проблемы руководителя или фирмы.

По мнению ученых, название стиля не имеет решающего значения, имеют значение факторы, которые помогают или мешают эффективности.

В рамках своей концепции Питерс и Уотерман определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

-Ориентация на действия и упорный труд.

-Они внимательны к подчиненным

-Поощряют самостоятельность и творчество

-Результаты - от человека. Здесь имеется в виду создание условий для достижения целей.

-Преданность выбранному делу.

-Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу.

-Каждый в системе управления за что-то отвечает.

Существует множество типологий и классификаций стилей руководства, но основополагающим остается деление на три основных стиля.

Со временем существующие концепции дополнились другими параметрами, появилось и другие взгляды на стиль руководства, которые будут рассмотрены во второй главе.

Глава 2. Факторы и современные стили руководства. Выбор стиля руководства

2.1. Современные стили руководства

 В последнее время выделены другие стили, или типы, ру­ководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитив­ный, соучаствующий, руководство, основанное на видении.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы по­ведения руководителя: преданность фирме, энергичность, новаторство, готовность к принятию новой информации и идей, генериро­вание большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мне­ние других, терпимость к неудачам.

Соучаствующий стиль - это проведение регулярных совещаний ру­ководителя с подчиненными, открытость в отношениях, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирова­ние руководителем, подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, со­здание особых групповых структур, наделенных правом само­стоятельно принимать решения, предоставление работнику воз­можности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инноваци­онных процессов.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупней­ших преуспевающих японских фирмах, так как способен обес­печить выживание в условиях острейшей рыночной конкурен­ции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерацией боль­шего числа идей и альтернатив, скоростью принятия решений, интеграцией коллективных действий, четкостью формулировок целей и установок, готовностью учитывать мнение дру­гих, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким ви­дением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубо­ко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль вклю­чает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям.

Руководитель открыт для инноваций и при этом руко­водитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, высокую скорость принятия решений, хорошую ин­теграцию коллективных действий, ясность в формулировках целей и установок, готовность учета мнений, тер­пимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснова­ние выполнения целей и задач, но может опираться и на инту­ицию руководителя. Привычный установленный порядок, пред­сказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключитель­ных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощре­ние обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка дея­тельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Руководство, основанное на видении. Попытку четко выразить суть руководства, основанного на виденье, делали много авторов. Например, Снайдер и Грейвз писали: "Организация XXI века требует руководства, основанного на виденье. Без него она не сможет функционировать. Это организация, деятельность которой ведется в условиях постоянных и радикальных изменений в науке и технике; это организация, которая работает в сложных условиях глобализации бизнеса и экономики в целом, что сталкивается с самым широким спектром индивидуальных запросов потребителей и непрерывным потоком невероятно переменчивых требований многочисленных покупателей. Не имея четко осознанными и принятого всеми ее членами общего направления, такая организация будет просто саморазрушается. Виденье – это "клей, который совмещает индивидуумы в коллектив, объединенный общей целью... Если оно понятно и принято всеми сотрудниками, виденье способно смело вести компанию навстречу любым трудностям, адаптируя и вдохновляя руководителей и сотрудников на борьбу с ними". ^[12]

Опрос 1500 руководителей высшего уровня из 20 стран свидетельствует о постоянно растущей важности руководства, основанного на виденье. Респондентов попросили описать основные характеристики и способности, желаемые для руководителей высшего ранга в XXI веке. Чаще других вспоминалась (назвали 98% респондентов) способность донести до сотрудников "ясное содержание своего виденья". Основными отличными признаками успешного виденья являются возможности, ориентированные на ценности, какие осуществимые, образные и четко определенные. В виденье должны отражаться уникальные возможности, которые предлагают принципиально новые способы выполнения работы и способствуют формированию репутации организации. Кроме того, любое виденье, которое не отображает будущее компании обречено на неудачу. Виденье должно максимально учитывать особенности времени и обстоятельств и отображать уникальность организации. Как пример можно привести предельно простое видение, предложенное Биллом Гейтсом (Bill Gates) для компании Microsoft: "Компьютер на каждый стол и в каждый дом". ^[13]

2.2. Выбор стиля руководства организации и его определяющие факторы

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости отличных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведения может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.

Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы:

-задачи и функции коллектива;

-условия работы коллектива;

-размеры и структура коллектива;

-индивидуальные качества и опыт руководителя;

-уровень компетенций сотрудников;

-уровень зрелости и сплоченности коллектива.^[14]

Уровень зрелости и сплоченности коллектива также называют уровнем развития производственной группы. Психологи выделяют четыре ступени развития производственной группы:

-номинальная (диффузная) группа;

-группа-ассоциация;

-группа-кооперация;

-группа-коллектив.

Для членов номинальной группы типичным является отсутствие опыта совместной работы и сплоченности. Сама группа рассматривается только с перспективы ее развития. Примером типичной номинальной группы является вновь созданное подразделение.

Очевидно, что предпочтительным стилем руководства такой группой является авторитарный стиль. Руководителя должны отличать требовательность, четкость в постановке задач, целей и ближайшей перспективы, контроль за деятельностью подчиненных, готовность брать на себя ответственность. Его внимание должно быть направлено также и на выдвижение неформальных лидеров. Никакие самые прекрасные качества руководителя-демократа не способны обеспечить успех развития и деятельности такой группы, если он сначала не выступит с жесткой системой объективных требований к работникам, не сформирует ядро, на которое сам будет в дальнейшем опираться, не наладит дисциплину труда.

Члены группы-“ассоциации” четко представляют себе как ближайшие, так и более отдаленные цели. В этой группе идет процесс выдвижения неформальных лидеров. Однако группа еще разобщена: каждое новое дело требует “раскачки”, единство, взаимопомощь носят эпизодический характер.

Руководитель при управлении такой группой должен сочетать в себе единоначалие с опорой на сложившийся актив.

В группе-кооперации преобладают сотрудничество, взаимопомощь. Работники уже хорошо знают друг друга, появляются общие интересы, формируется общественное мнение. Группа стремится к сплочению, однако нет еще взаимной ответственности, устойчивых сопереживаний. При руководстве такой группой следует шире привлекать подчиненных к обсуждению производственных ситуаций, принятию решений, поощрять инициативу.

В группе-коллективе каждый ее член ощущает себя частью целого, отлаженного механизма, общая цель значима для всех. В группе развиты взаимопомощь, взаимная требовательность и ответственность. Требования руководителя воспринимаются как требования работников друг к другу.

Такая группа становится практически самоуправляемой. Достижение поставленных целей осуществляется в основном на демократических началах.

Как мы видим, по мере совершенствования уровня развития группы, становления межличностных отношений должен гибко меняться и стиль руководства: от жесткого авторитарного до коллегиального.

Существует также и другая точка зрения о важности факторов, перечислим факторы в таблице 2.^[15]

Таблица 2

Факторы, влияющие на выбор стиля

Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная)	При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль
Задача (насколько четко структурирована)	При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический стиль
Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик)	Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах - даже либеральный стиль руководства
Черты личности руководителя	Стиль мышления, целеустремленность, работоспособность, организаторские способности

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного кон­текста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Стиль руководства должен быть соотнесен с эффективнос­тью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обуслов­лена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величи­ной коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). Судить об эффективности или неэффективности принятого стиля руководства можно только исходя из учета имеющихся условий его реализации.

Стиль руководства не является неизменным набором характеристик конкретного руководителя или сложившимся стереотипом взаимоотношений внутри подразделения или организации. Он подлежит изменению с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и коллектива, а также с учетом текущей рыночной ситуации. Кроме того, на выбор стиля влияет так называемое ресурсное поле, те ресурсы и их качество, которыми располагает руководитель в данной ситуации. Покажем это на схеме:^[16]

Стиль руководства

Рисунок 5. Ресурсное поле руководителя

Все составляющие ресурсного поля не являются статичными, они меняются во времени, по мере повышения профессионализма, приобретения новых знаний, состава и подготовленности команды.

В целом стиль руководства должен быть гибким и учитывать все многообразие факторов существующей среды.

2.3. Стиль руководства в зарубежной и российской практике

Обратимся к зарубежному опыту применения стилей руководства. Американские методы управления используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение командной работы.

Американский стиль ориентирован на задачу, четкую регламентацию действий, мотивацию, основанную на достижении целей компании. Стиль по традиционной типологии можно назвать авторитарным. В последнее время в него внедряются демократические элементы, которые позволяют учитывать фактор отношений, но только в целях улучшения командной работы^[17].

Японские методы управления отличаются от американских методов.  Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский менеджер - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.^[18] По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки Йосихара, существует шесть отличительных признаков японского менеджмента:

- Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии   ведут к стабильности кадрового состава и уменьшают текучесть кадров. Стабильность стимулирует работников к доверительным отношениям, вызывает чувство принадлежности к фирме. Японский служащий не беспокоится об угрозе увольнения и может спокойно трудиться на благо компании.

- Гласность и ценности корпорации.

Политика фирмы и ее цели доступна всем уровням сотрудников, система информации открытая. Это создает атмосферу участия и общей ответственности за результат.

-Управление, основанное на информации.

Главным считается получение и использование достоверной информации, анализ экономических данных и корректировка действий.

-Управление, ориентированное на качество. Качество-главная задача японского менеджмента. Речь идет не только о качестве продукции, но и качестве самого управления.

-Постоянное присутствие руководства на производстве.

Для быстрого решения возникающих проблем, руководство максимально приближено к производственному процессу, в том числе и путем размещения руководителя непосредственно в цехе.

По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

- Поддержание чистоты и порядка.

Порядок считается основой качества.

 В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

 Руководитель в основном использует демократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда.^[19]

Таким образом, на американских предприятиях преобладает авторитарный  стиль руководства и существует необходимость его усовершенствования. Японские менеджеры используют демократический стиль, если следовать традиционной типологии.

Обратимся еще к китайскому опыту.

Ценность современного «китайского менеджмента» заключается в ее изменчивости и гибкости. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Жесткий режим менеджмента, или казарменный менеджмент, не применим к быстрому изменению обстановки. Через многие неудачи западные предприятия обобщали и создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом к менеджменту: учитывать обстановку, изменения законодательных актов для принятия решения с учетом условий задачи.

Ещё одна характерная черта китайского менеджмента - высокая оценка человека. Менеджмент понимается как управление людьми и делами, при этом человек находится на первом месте. Американский менеджмент основывается на формуле: «Есть спрос - будет удача», которая определяет цель для достижения успеха в бизнесе. Японский менеджмент основывается на принципе: «Совместной жизни - совместное развитие», на основе которого возникает общее дело и которое не учитывает личных особенностей человека^[20]. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т.е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов.

Западные исследователи полагают, что китайскую систему организации бизнеса и управления им можно эффективно использовать там, где требуется максимальная скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции. Ведь скорость и гибкость - это те самые качества, которые дают преимущества любому технологическому уровню производства. Опыт свидетельствует, что компания с низкими технологиями может быстро «подрасти», стоит только запустить технологическую цепь, и все компоненты предпринимательской сети перестанут быть простыми сборщиками готовых деталей. Благодаря мгновенной диффузии инноваций становится возможным проникновение китайских фирм в высокотехнологичные отрасли (например, производство машин и запасных частей к ним, дизайн и т. п.)^[21].

Сегодня китайская система менеджмента также способна обеспечить максимальную эффективность везде, где востребовано ускоренное принятие решений. Максимальный эффект от этого преимущества китайского стиля специалисты ожидают в финансировании розничной торговли, гостиничном деле, судостроении и других сферах, где производство может осуществляться на основе единиц, имеющих не более 800 человек каждая (не включая работающих на контрактной основе), или же в областях, где система принятия решений должна быть централизованной.

Китайская модель демонстрирует экономическую устойчивость мелких фирм в неблагоприятных фазах цикла - компании снижают издержки и выживают благодаря политике «затягивания поясов». Существенное значение имеет то обстоятельство, что мелкая фирма, управляемая по-китайски, способна достаточно легко и быстро схватывать новые тенденции в рыночном спросе. Поскольку будущее всемирного хозяйства неразрывно связано с углублением специализации на международном уровне, то фирма, работающая в режиме гуан-си, определенно сможет идти в фарватере сдвигов, происходящих в сфере личного потребления и диктуемых стремительно развивающейся индивидуализацией вкусов и предпочтений покупателей^[22].

Таким образом, фирма может быть небольшой и управляться по-китайски, и тем не менее, вписываться в условия международной специализации (особенно внутриотраслевой), основываясь на максимальной утилизации креативной кооперации.

Если попробовать классифицировать китайский стиль управления, то можно сказать что он является новаторским, ситуативным. Предприятия стремятся быстро приспособиться к меняющимся условиям, поэтому руководители должны быть гибкими.

  В практике российских предприятий существуют оба стиля управления. Авторитарный стиль наиболее распространен в высшем менеджменте. Вероятно, это объясняется высокой изменчивостью российской экономики, способствующей успеху быстрых действий, ведь авторитарный стиль рассчитан на четкое реагирование без лишних обсуждений. Но по мере захвата рынков и роста собственных организаций автократы столкнулись со «встроенным» побочным эффектом автократичного управления: удержать завоеванное оказалось даже труднее, чем захватить. Выросшие организации оказались неспособными адаптироваться к постоянно меняющейся среде, вследствие чего резко увеличилось время принятия и исполнения решений. Руководители были поставлены перед фактом не прохождения и искажения информации, что повлияло на эффективность бизнеса в целом.

Надо признать, что директивный стиль управления, который сегодня является самым распространённым в российской практике, постепенно отживает своё. Это связано с целым рядом причин: изменениями, происходящими на рынке труда, изменениями в социальной сфере и экономике.^[23]

Руководители передовых предприятий поняли необходимость гибкого изменения стиля, адаптации к реальным организационным ситуациям.

К сожалению, многие руководители, пройдя определенные тренинги и получив теоретическую информацию, применяют знания однобоко. Во многих компаниях принята западная модель руководства с четкой ориентацией на задачу, персонал проводит обучение по командообразованию, но в целом, организация не имеет общей идеи и мотивации сотрудников. Привнесенные западные образцы встречают сопротивление у сотрудников, так как модели не адаптированы к реальной ситуации, не учитывают степени зрелости коллектива.

Современный руководитель должен учитывать все факторы, влияющие на выбор стиля руководства и не останавливаться на выборе какого-либо одного жестко зафиксированного стиля. Стиль руководства должен меняться вместе со степенью зрелости коллектива, с конкретной задачей. Применение зарубежных моделей требует обучения не только руководящих кадров, но и обучения всего коллектива, выстраивания единой корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля: авторитарный, демократический, либеральный. Эти стили являются только теоретическими. В современной практике нет четкого следования какому-либо одному стилю.

Большинство работ по исследованию и выбору стиля руководства в организации принадлежит американским ученым. Зарубежные исследователи создают модели, однозначно отражающие реальность (Левин, Макгрегор), и в результате приходят к многообразию стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов (примером может служить «Управленческая решетка» Р. Блейка и Д. Моутона). Ситуационный подход, как гибкое изменение стиля, был заложен Фидлером и продолжен в теориях Митчелла-Хауса и Херсли-Бланшара.

Самым эффективным стилем в западных теориях признан адаптивный стиль с ориентацией на командную работу.

В целом, все авторы теорий разделили стили руководства на две категории: ориентированные на задачу и ориентированные на отношения.

При выборе стиля руководства компанией можно наблюдать, что современные теории стилей пополнились новаторским стилем и руководством, основанным на видении. Ключевое значение приобретают необходимость изменений и четкое видение руководством стратегических целей компании.

Рассмотренные в работе американские и японские стили руководства позволяют их разделить на авторитарный и демократический или стиль «ориентированный на задачу» и «стиль, ориентированный на отношения». Российская практика показала необходимость изменения традиционно авторитарного стиля и адаптацию к передовым моделям, т.е. создание эффективно работающей команды.

Наиболее применимым в российской деловой жизни оказался комбинированный стиль руководства, при котором руководитель может быть жестким или мягким в зависимости от конкретных внутренних и внешних условий, собственных целей, профессиональных или индивидуальных особенностей подчиненных.

Выбор комбинированного стиля подтверждает сегодняшнюю актуальность ситуационного подхода. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые предложены различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства.

В настоящее время стиль руководства не является жестким параметром, он должен меняться вместе с влияющими на его выбор факторами: задачами, условиями, размерами, уровнем зрелости коллектива, компетенциями сотрудников и руководства. Только при учете всех факторов, выбранный стиль будет эффективен для сотрудников и организации в целом.

Таким образом цель курсовой работы достигнута, а задачи выполненны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова Н.В. Психология управления. М.:ВШЭ ,2014. - 272 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник,5-е издание. М.: Инфра .М.,2014. - 576 с.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.. СПб.: Питер, 2015. - 362 с.
4. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2014.446 с.
5. Захарова Л.И. Психология управления.М.:Логос,2012. - 376 с.
6. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. М.:Гардарики,2014. – 377 с.
7. Кошелева А.О.От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество»,2013 №5 с.29-32.
8. Маслова В.Управление персоналом. М.:Юрайт-Издат,2011. - 488 с.
9. Миронова Л.И.Адаптировать корпоративную культуру к новому облику компании//»Кадровое дело»,2011 №6 с.11-15.
10. М.Мескон, М.Альберт, Ф., Хедоури. Основы менеджмента,3-е издание. М: Вильямс, 2013. – 502 с.
11. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: КноРус, 2014. - 240 с.
12. Розанова В.А. Психология управления.М.: Альфа-Пресс, 2015. - 384 с.
13. Семенов А.К.,Набоков В.И.Основы менеджмента: Учебник. М.:Дашков и К,2015. - 556 с.
14. Третьякова Е.Л. Теория организации. М.: Кнорус,2013. -224 с.
15. Тюрина А.Д. Теория организации.М.:Эксмо,2014. - 160 с.
16. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах существования// Генеральный директор,№10,2012. С.66
17. Яськов Е.Ф. Теория организации. М.:Юнити-Дана,2012. - 272 с.
18. Статьи по управлению персоналом URL: www.hr-seminars.ru (дата обращения: 20.10.2017).

1. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.. СПб.: Питер, 2015 – с. 98 ↑

2. М.Мескон, М.Альберт, Ф., Хедоури. Основы менеджмента,3-е издание-М: Вильямс,2011 – с. 32 ↑

3. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: КноРус, 2014 – с. 158 ↑

4. Третьякова Е.Л. Теория организации. М.: Кнорус,2013 – с. 185 ↑

5. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах существования// Генеральный директор,№10,2012 ↑

6. Розанова В.А. Психология управления.М.:Альфа-Пресс,2015 – с. 92 ↑

7. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.:Гардарики,2014. – с. 59 ↑

8. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.:Гардарики,2014. – с.314 ↑

9. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.:Гардарики,2014. – с.452 ↑

10. Розанова В.А. Психология управления.М.:Альфа-Пресс,2015 – с. 130 ↑

11. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие.-М.:Гардарики,2014. – с. 321 ↑

12. Кошелева А.О.От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество»,2013 №5 ↑

13. Кошелева А.О.От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество»,2013 №5 ↑

14. Семенов А.К.,Набоков В.И.Основы менеджмента: Учебник. М.:Дашков и К,2015. – с. 204 ↑

15. Тюрина А.Д. Теория организации.М.:Эксмо,2014 – с. 87 ↑

16. Яськов Е.Ф. Теория организации. М.:Юнити-Дана,2012. – с.94 ↑

17. Маслова В.Управление персоналом. М.:Юрайт-Издат,2011 ↑

18. Статьи по управлению персоналом URL: www.hr-seminars.ru (дата обращения: 03.09.2016) ↑

19. Статьи по управлению персоналом URL: www.hr-seminars.ru (дата обращения: 20.10.2017) ↑

20. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2014 – с. 109 ↑

21. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2014 – с. 115 ↑

22. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2014 – с. 158 ↑

23. Миронова Л.И.Адаптировать корпоративную культуру к новому облику компании//»Кадровое дело»,2011 №6 ↑