Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема развития персонала во многом становится определяющей для образовательных организаций бюджетной сферы. Каждое качественное изменение в деятельности должно быть подкреплено соответствующими кадровыми решениями, соотнесенными с требованиями внешней среды и объективными требованиями к деятельности.

Необходимость развития персонала обусловлена объективными причинами стратегического развития учреждения дополнительного образования: достижение поставленных целей требует целостности планов и конкретных действий в области персонала как основного ресурса организации; требуется разработка стратегии развития персонала и согласованных с ней механизмов оценки деятельности работников, эффективных для каждого конкретного этапа управления развитием учреждением; требуется эффективный механизм внедрения новых инициатив в деятельность, обеспечивающий понимание и поддержку со стороны работников организации.

Кроме того, требованием учреждения дополнительного образования является принципиально высокий стандарт кадрового состава, оцениваемый не только по профессиональным, но и по личностным характеристикам, сбалансированный по показателям взаимозаменяемости и уникальности деятельности, способный к командной деятельности, понимающий и поддерживающий стратегические цели учреждения.

Цель курсовой работы – совершенствование политики развития персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону.

Поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические основы и особенности развития персонала организаций бюджетной сферы;

- провести оценку политики развития персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону;

- разработать предложения по совершенствованию политики развития персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону.

Объект исследования – особенности политики развития персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону.

Предмет – направления совершенствования политики развития персонала организации бюджетной сферы.

Методы исследования – анализ научной литературы, социологические методы исследования (наблюдение, анализ отчетности), синтез.

Теоретические вопросы в области развития персонала организации изучены такими исследователями как Л.А. Абрамовой, Г.В. Бакаевой, А.П. Егоршиным, А.В.Кириллова, Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова и других ученых.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и методы развития персонала

Ежегодно наблюдается увеличение внимания к проблемам развития персонала. Компании начинают формировать условия для того, чтобы из работники могли развиваться. С другой стороны, предприятия, которые уже давно работают над развитием своих работников, пытаются оценить насколько эта работа эффективна и по каким критериям это можно сделать. Волнуют их также вопросы с чего начать внедрение системы оценки персонала и как включить ее в общую систему управления персоналом.

Согласно определению из «Обществоведческого словаря», развитие это «закономерное, направленное, необратимое изменение материальных и идеальных объектов» [19]. Процесс развития будет работать только тогда, когда одновременно выполняются указанные условия. В итоге будет достигнут результат, т.е. это новое состояние объекта, которое произошло под влиянием изменения состава или структуры этого объекта по временном интервале.

По мнению Ю.Г. Одегова, развитие персонала можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны развитие это когда при усвоении знаний меняются ценности личности, а с другой стороны развитие происходит когда повышение трудового потенциала направлено на то, чтобы повысить качество рабочей силы компании [13].

Нужно подчеркнуть, что развитие работников и их обучение это разные понятия. И в научной литературе понятия «рост» и «развитие» не являются идентичными. Эти понятия необходимо разграничивать.

Обучение персонала это процесс, который основан на том, что сотрудники овладевает необходимыми компетенциями, нужными для того, чтобы он мог выполнять свои профессиональные обязанности [13]. Эти обязанности формируются исходя из задач, стоящих перед компанией.

Развитие персонала не обязательно включает его обучение, ротацию или рост по карьерной лестнице. Иногда бывают ситуации, что перечисленные мероприятия могут и замедлить развитие персонала. Ведь развитее это переход из одного состояния в другое именно по признаку качества.

И если развитие идет вверх, то это прогресс, а если вниз, то регресс.

С точки зрения А.П. Егоршина, развитие персонала это процесс, который осуществляется в комплексе и непрерывно. Данный процесс направлен на то, чтобы личность сотрудников развивалась со всех сторон с целью повышения эффективности их профессиональной деятельности [8]. Исходя из сказанного, видно, что развитие персонала понятие широкое и объемное.

Таким образом, развитием персонала можно считать такие его изменения, которые имеют направленность, определенные закономерности и когда не происходит отката назад. Через эти изменения работник спустя некоторое время достигает нового качества или как говорят нового состояния «синергию качества» [8].

Когда рассматривается понятие развития персонала, то нужно остановится его целях и формах. Ученые в сфере управления персоналом считают, что формами развития являются:

- профессиональная ориентация

- повышение квалификации работников

- обучение персонала

- развитие личных качеств сотрудников

- самообразование работников

- инициативность, которая выражается в изобретательстве и т.д. [9]

Несмотря на то, что поставленные цели развития персонала могут быть достигнуты, результаты, которые планировалось достичь, могут быть разными.

Результаты развития сотрудников компании можно разделить по таким направлениям как:

- результаты развития для сотрудника

- результаты развития для компании

- результаты развития для общества в целом [18].

В развитии персонала компании нужно выделить важный аспект. Дело в том, что работник это отдельно взятая личность, у которого есть свои мотивы, жизненные ценности, цели к которым он стремится. Соответственно невозможно развивать работника если у него нет желания этого делать. И если развитие работника происходит с использованием давления, то результат не будет достигнут.

Таким образом, развитие персонала будет истинным только тогда, когда у работника появляется какое-либо новое качество. Также нужно отметить, что развитие это процесс и как любой процесс он требует определенного времени. Развитие работников это состояние перехода в качественно новое состояние. Это состояние оценивается в точки зрения профессионализма, приобретенных умений и навыков. Качество в результате становится выше, чем было ранее. Развивать работника можно только при его согласии [6].

Когда происходит развитие сотрудника в компании, то это конечно в первую очередь развитие личности данного человека и только потом уже развиваются его компетенции в профессиональной сфере, именно те компетенции, которые необходимы для данного бизнеса.

Развитие личности сотрудника процесс не разовый, а требующий много времени и мотивации. Ведь развитие может сопровождаться и разочарованиями и успехами [6].

Если у сотрудника есть способность осознанно руководить своим поведением, то он уже может подчинять свои мотивы и поведение поставленным целям. Это говорит о том, что работник сформирован как личность, его личностные черты достаточно устойчивы и он может нести ответственность за свои действия. Данный работник осознает, как и зачем, почему он совершает определенные поступки. Он может обосновать свое поведение исходя из принципов и целей , которые у него есть.

Конечно, компания может развивать сотрудника, несмотря на то, что является уже сформированной личностью, и поучать результат от этого развития. Но развивать работника, если его личность не сформирована очень проблематично [1].

Люди, которые приходят работать в компании, не всегда развиты как личности. И могут возникнуть ситуации, когда человека назначили на определенную должность, а его личность еще не до конца сформирована. И тогда компания должна сначала довоспитывать данного сотрудника и только потом уже заниматься развитием данной личности и повышать его профессиональную компетентность.

Если личность сотрудника не сформирована, то он не может брать на себя ответственность за те задачи, которые он выполняет. Такому сотруднику сложно заниматься самообразованием, ему постоянно нужен человек, который будет подсказывать решение поставленных задач и оказывать поддержку [18].

Как руководитель, человек с несформированной личностью, будет эмоционален, решения могут быть необоснованными, а иногда происходит копирование других, наиболее авторитетных руководителей. Исходя из практических наблюдений можно отметит, что данная категория сотрудников считает что им не дают развиваться, не предоставляют для этого возможностей, что развитие работников это дело организации и руководителя [18].

Развитие персонала это такой процесс, который зависит самой личности и мало зависит от руководства и коллег. Поэтому задача компании заключается в том, чтобы собрать сотрудников компании, которые могут и хотят развиваться и обучаться. Но нужно обязательно помнить, о том, как компания потом сможет использовать данных работников для выполнения своих задач.

Насколько развит работник, какие у него появились новые качества, какие новые навыки он приобрел, проверяются при возникновении нештатных ситуаций, так есть когда он преодолевает какую-либо кризисную ситуацию.

Для того, чтобы оценить развитие персонала в организации, нужно учитывать ряд условий. Так, чтобы иметь возможность оценить уровень развития персонала в компании, эта компания должна сначала выстроить самцу систему оценки, а это процесс достаточно длительный. Для оценки развития персонала нужно применять определенные критерии, которые имеют количественное выражение.

Можно перевести качественные изменения персонала в количественные показатели (например, оценить трудовой потенциал персонала коллектива определенной группы) [1].

Также оценка развития сотрудника требует профессионального оценочного подхода. Специалисты, которые будут производить разработку методов и систем оценки, а также те работники, которые будут непосредственно оценивать сотрудников, сами должны быть развитыми, сформированными личностями.

Некоторые представленные виды развития не следует рассматривать отдельно друг от друга. Так, например, обучение квалифицированных кадров включает в себя координацию и тесную связь между всеми видами развития.

Потребность в профессиональном развитии объясняется нуждаемостью адаптироваться к изменениям внешней среды, технологиям и техники, структуры организации и стратегии, овладеть дополнительными видами деятельности [1].

Например, в начале этого столетия более 85% менеджеров в Японии на первое место ставили развитие ресурсов человека. При этом на освоение новых технологий – 45% и около 20% на продвижение сотрудников. Именно поэтому японские фирмы, делающие акценты на развитие сотрудников, владеют в целом в два раза более высокими показателями, чем остальные [1].

Руководство современных предприятий все чаще стремится использовать новые формы, методы, направления развития, желательно не оторванные от реальной практической ситуации. Одним из таких методов является организация тренингов. Тренинг – это специально организованный метод интерактивного обучения, используемый в относительно краткосрочной форме групповой работы и обеспечивающий целенаправленное формирование системы общих и профессиональных компетенций. За счет игровых ситуаций и техники активного слушания и общения, являющихся обязательными составляющими тренинга, происходит быстрое, эффективное профессиональное развитие сотрудников организации [7]. Основными целями тренинга являются увеличение социально-психологической, профессиональной и коммуникативной компетенций работников.

По мнению Гугушвили Н.С., все тренинги можно разделить на четыре группы: бизнес-тренинги, помогающие людям достичь успеха в бизнесе либо карьере; коррекционные тренинги, решающие психологические проблемы людей; образовательные тренинги, направленные на быстрое приобретение знаний и навыков, и личностно-развивающие тренинги, способствующие выявлению индивидуальности человека, гармонизация его внутреннего мира [5].

В этой связи в последнее время особую актуальность приобретают стажировки. Стажировка - это деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по специальности, а также временная работа в новой должности (или по новой технологии) [5].

Стажировку рассматривают часто как форму трудовых отношений временного характера или как форму образовательной деятельности.

Веснин В.Р. выделяет краткосрочные (направление сотрудника в компанию, которая занимается аналогичной деятельностью для получения знаний, навыков работы, с какой-либо интересующей операцией или процессом) и долгосрочные (знакомство со всеми / несколькими процессами) стажировки [4]. Программы целевых краткосрочных стажировок, по мнению В.Р. Веснина, могут предусматривать самостоятельное изучение с использованием методов активного обучения какой-либо одной темы [4].

Комаров Е.И. делит стажировки на три типа: «рядом с профессионалом»; «в отсутствие профессионала»; «групповая стажировка». Стажировка «рядом с профессионалом» предполагает, что стажер является «тенью» высокопрофессионального специалиста. Специалист выступает в качестве «живого» учебного пособия. Стажировка «в отсутствие профессионала» отличается от предыдущей тем, что стажер временно выполняет функции в какой-либо должности и не имеет перед собой профессионального образца. Групповая стажировка, по мнению Комарова Е.И., заключается в том, что формируется группа из одновременно вновь назначенных на какую-либо должность сотрудников, для которой организуются обучающие мероприятия – лекции и семинары [10].

В настоящее время распространение получают методы развития персонала, которые сочетают в себе привычные, устоявшиеся методы. Рассмотрим преимущества и недостатки этих методов.

Метод Mentoring (наставничество) – это передача опыта, знаний, умений от более опытного сотрудника новичку на протяжении определенного времени. Преимущества данного метода: обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте; повышение мотивации обучаемых сотрудников; улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников. Недостатки: снижение рабочей эффективности сотрудника-наставника; неструктурированная подача информации; отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

Результаты: знакомство подопечных с компанией, ее подразделениями и коллективом; адаптация сотрудников; изучение всей специфики работы с помощью старших коллег [17].

Суть следующего метода – Secondment (командирование) – во временном перемещении сотрудника в другое подразделение организации с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей.

Результат: повышение морального духа коллектива и мотивации персонала; приобретение сотрудником новых навыков и опыта решения нестандартных для себя задач; повышение адаптивности сотрудников к изменениям.

Метод Shadowing (быть тенью) – это предоставление возможности сотруднику, представленному к повышению или переквалификации быть «тенью» сотрудника, занимающего потенциальную должность.

Результат использования метода Shadowing: использование для обучения руководителей; готовность брать сотрудников без опыта работы; обучение тех, за кем «тени» будут закреплены; с помощью «теней» сотрудники становятся более организованными [20].

Еще одной технологией является Buddying (партнерство) – предоставление постоянной обратной связи о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен.

Результат: предоставление сотрудниками друг другу объективной обратной связи; поддержка в выполнении задач; доверие в принятии решений; равноправная связь партнеров [11].

Метод Secondment достаточно эффективен для развития персонала на предприятиях, однако, имеет один существенный нюанс – он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственные учреждения, школы, благотворительные организации). Чаще всего в зарубежных компаниях используется внешний Secondment. Особенно ценят этот метод организации с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков [11].

Результаты свидетельствуют о том, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах.

«Отдающая» сторона: получает сотрудников, овладевших новыми навыками; укрепляет командную работу; улучшает мотивацию персонала; развивает сеть контактов; зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона получает ресурсы для своих проектов.

Данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71 % компаний Англии) [20].

Современное программное обеспечение позволяет использовать новейшие средства электронного обучения (E-learning, сокращение от англ. Electronic Learning) для решения задач внутрифирменного обучения персонала и сокращают затраты времени на решение ежедневных производственных задач. С помощью Elearning происходят передача знаний и управление процессом обучения с использованием новых информационных и телекоммуникационных технологий сети Интернет, стационарного оборудования и корпоративных сетей компаний [20].

Система электронного обучения состоит из трех модулей.

Первый модуль имеет название «системы управления обучением (LMS – learning management system)».

Второй модуль составляет учебный контент, включающий в себя весь набор инструментов электронного обучения.

В него может входить [20]:

1) образовательное программное обеспечение в виде электронного учебного курса – программного приложения, устанавливаемого на персональный компьютер, позволяющее обучаемому самостоятельно получать знания по определенному направлению, закреплять приобретенные навыки и оценивать уровень усвоения информации при помощи системы контроля;

2) геймификация - использование игровых моделей для решения производственных задач;

3) дистанционное обучение – взаимодействие обучающего с обучающимся между собой интерактивно на расстоянии.

Третий модуль составляют авторские средства, которые были использованы при составлении обучающих материалов [16].

В настоящее время широко используются такие виды E-learning, как: видео-коучинг; мастер-классы; видео-конференции; видео-курсы; видеотренинги; наставничество и buddying и др.

Западные специалисты выделяют метод «неформального обучения на рабочем месте» - поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т. д.

Российские рынок услуг E-learning в настоящее время находится на этапе активного развития; официально дистанционное электронное образование существует в России с 90-х годов. По данным компании WebSoft в настоящее время более 40% российских компаний используют в корпоративном обучении различные виды E-learning. Более 30 российских компаний предлагают свои услуги по разработке программ обучения при помощи информационных и электронных технологий [21].

Для работодателя к достоинствам E-learning можно отнести [21]:

1) возможность обучаться в любое время, т. е. сотрудник может проходить необходимый ему курс обучения без отрыва от производственных задач и находить нужную ему информацию;

2) развитие навыков самостоятельной работы, которые востребованы современными работодателями;

3) индивидуальный поход к обучению, т. е. обучающийся курс может быть разработан в интересующей области и акцентировать внимание только на тех вопросах, ответы которых необходимы сотруднику;

4) быстрый контроль усвоения знаний - тестирование по разделам, как правило, есть во всех обучающих программах;

5) геймификация вызывает заинтересованность у сотрудников, поскольку прохождения обучения на симуляторе увлекательней традиционного прослушивания лекций;

6) экономическая эффективность электронного обучения по сравнению с очным обучением.

К недостаткам современного корпоративного E-learning относится следующее:

1) отсутствие прямого общения с обучающим, что исключает прямой контроль за ходом обучения;

2) недостаточность компьютерной грамотности и отсутствие самодисциплины у сотрудников организации;

3) дороговизна обучающих программ и оборудования;

4) необходимость постоянного обновления информационной базы обучающих курсов [16].

Таким образом, нет сомнения, что E-learning будет все увереннее входить в систему инновационного развития персонала современных компаний. Этот процесс будет усиливаться по мере развития технологий, но нельзя с полной уверенностью сказать, что электронное обучение полностью заменит традиционное очное обучение персонала.

Следует уделить внимание и саморазвитию персонала.

В современной литературе выделяют два подхода, которые рассматривают саморазвитие относительно методов развития персонала. Как отмечает И.М. Снисаренко, в рамках первого подхода его сторонники не включают саморазвитие в систему развития персонала [14]. Они считают, что это зависит от индивидуальности человека и на это сложно повлиять из вне. Те, кто придерживается второго подхода, считают, что саморазвитие может удовлетворять потребности организации и в целом поможет помочь ей достичь поставленных целей [14].

Саморазвитие как метод развития персонала имеет ряд отличий от других методов обучения и развития сотрудников [14].

Так саморазвитие достаточно экономичный метод, чтобы увеличить трудовой потенциал сотрудников компании. Также компания не несет особых затрат на то, чтобы организовать мероприятия по повышению квалификации, по обучению, не нужно организовывать дорогие мониторинга и привлекать специалистов для обучения.

В саморазвитии сотрудников работает косвенная система мотивации и стимулирования их инициативности и активности. Ведь очень сложно заставить работников учиться во вне рабочее время, читать специальную литературу, с помощью приказов и распоряжений от руководителя.

Руководитель для стимулирования саморазвития должен использовать методы, основанные на принципах добровольности и свободы выбора. Например, можно стимулировать сотрудников к саморазвитию создавая комфортные условия труда, добрые отношения в коллективе, формируя культуру саморазвития в компании, организуя материальное и нематериальное стимулирование работников и т.д. [14]

Среди всех сотрудников, именно у тех, кто занимается саморазвитием достаточно высокий уровень приверженности к ценностям компании, ведь ее формирование основывается на добровольности принятых решений. И саморазвитие направлено на то, чтобы личные и организационные интересы совпадали.

Саморазвитие сотрудника в профессиональном или личностном плане, всегда предполагает более широкое поле для его развития по сравнению с другими методами развития персонала. Саморазвитие персонала заключается в приобретении и дальнейшем совершенствовании компетенций и личных качеств в разных областях работы [14].

Таким образом, существует целый ряд методов развития персонала: как традиционных, так и достаточно новых, имеющих свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода зависит от задач, которые необходимо решить посредством их использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от комплексного использования нескольких методов [20].

1.2 Взаимосвязь стратегии организации и развития персонала

В условиях современного быстроменяющегося мира организациям приходится постоянно решать проблемы своей конкурентоспособности и выживания. Многие десятилетия в централизованной плановой системе предприятиям не нужно было определять цели и стратегии своего развития, решать, какой продукт производить и в каком количестве, как выжить в конкурентной борьбе. Переход к рыночной экономике подразумевает разработку и применение принципиально иных форм, методов и технологий управления.

В условиях меняющейся среды, риска и неопределенности, широко использовавшиеся методы экстраполяции, базирующиеся на использовании прошлых тенденций, пригодны только для условий стабильной экономики. Поэтому требуется стратегический подход, основой которого являются определение миссии и целей компании, решение стратегических задач: какие продукты производить, на какие рынки выходить, какой бизнес развивать.

Стратегическое планирование – это процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов [15].

Стратегическое планирование в системе управления персоналом организации предполагает [15]:

- управление персоналом, направленное на повышение адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

- процессуальные функции, включающие определение кадровых потребностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

- профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала [12].

Взаимосвязь стратегии развития персонала и его конкурентоспособности проявляется в следующих ситуациях [3]:

1. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если в целях повышения конкурентоспособности предприятия планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей развития предприятия;

2. Крупное слияние или поглощение, направленное на завоевание рынка и повышение конкурентоспособности предприятия. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса;

3. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе, снижают производительность и эффективность труда персонала и, соответственно, негативно отражаются на конкурентоспособности предприятия;

4. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия предприятия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, стратегия развития персонала играет ведущую роль [3].

Предназначение стратегии обучения и развития персонала – определение подходов к поддержанию соответствия компетенций различных категорий работников требованиям бизнеса: формулирование миссии обучения и развития персонала, разработка стратегии развития компетенций. Миссия обучения и развития персонала – ликвидация разрыва между тем, какими должны быть компетенции персонала, и тем, каковы они в настоящее время [2].

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации [2].

Таким образом, в новых экономических условиях организации необходимо научиться эффективно управлять развитием персонала как источником инноваций. Развитие системы управления персоналом должно привести к созданию среды, способствующей саморазвитию работников на основе как корпоративных, так и их личных ресурсов за счет.

Разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА МБДОУ № 295 Г. РОСТОВ-НА-ДОНУ

2.1 Роль персонала в Стратегии развития МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение № 295 находится по адресу г. Ростов-на-Дону, ул. 40-лет Победы, 316/1.

Учреждение является некоммерческой организацией, юридическим лицом, которое вправе открывать расчетный и иные счета в кредитных организациях и территориальном органе Федерального казначейства, иметь самостоятельный баланс, печати и штампы установленного образца, бланки и логотип со своим наименованием.

Ответственными лицами за ведение финансово-хозяйственной деятельности являются заведующая и главный бухгалтер.

Согласно ч.1 ст.7 Закона от 06.12.2011г №402-ФЗ ответственным за организацию бухгалтерского учета в учреждении и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций является руководитель учреждения.

Документацию МБДОУ № 295 представляют следующие локальные акты:

- типовое положение о дошкольном образовательном учреждении;

- штатное расписание;

- финансовые документы;

- документы по делопроизводству;

- должностные инструкции, определяющие обязанности работников;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- типовой Родительский договор;

- положение о Совете педагогов;

- положение об Управляющем совете;

- положение о контрольной деятельности;

- годовой план работы;

- программа развития;

- коллективный договор;

- учебный план и сетка занятий;

- режим дня;

- положение о премировании работников;

- положение о Родительском собрании;

- статистическая отчетность;

- положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;

- приказы заведующего.

МБДОУ № 295 руководствуется в своей деятельности Законом РФ «Об образовании»; Концепцией дошкольного воспитания; Конвенцией о правах ребенка.

Предметом деятельности дошкольного учреждения является реализация конституционного права граждан Российской Федерации на получение общедоступного бесплатного в соответствии федеральными государственными образовательными стандартами дошкольного образования в интересах человека, семьи, общества и государства. Основными задачами дошкольного образовательного учреждения являются:

1. Охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей.

2. Обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей.

3. Воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье.

4. Взаимодействие с семьями детей для обеспечения их полноценного развития.

5. Оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Документация в МБДОУ систематизирована в соответствии с Уставом, соответствует нормативным актам в области образования. Штатное расписание МБДОУ соответствует бюджетному финансированию и нормативам ставок управленческого, педагогического и обслуживающего персонала. Учреждение полностью укомплектовано кадрами. Должностные инструкции соответствуют специфике МБДОУ.

Для муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения № 295 развитие дополнительного образования в качестве основного вида деятельности является стратегической целью, в соответствии с программами дополнительного образования детей.

Целью большинства образовательных программ является создание организационно-педагогических условий для разностороннего личностного развития и социализации ребенка. Следует констатировать, что программы педагогов, участвующих в конкурсах разного уровня предъявления результатов, практически все имеют призовые места.

Стратегия дальнейшего развития МБДОУ № 295 заключается в сочетании процессуального подхода (запуск новых процессов) и подхода, ориентированного на формирование условий эффективной деятельности. Такой сценарий опирается на потенциал, накопленный в МБДОУ № 295.

Программные меры развития Учреждения отражают указанный сценарий развития, в котором акцент сделан на формирование условий эффективной деятельности по достижению нового качества образовательных результатов. Основная концептуальная идея разработки мер развития Учреждения заключается в следующем: если иметь адекватную систему показателей, оценивающих эффективность деятельности Учреждения, специфицированные на Программу развития Учреждения, то можно управлять изменениями в целях развития учреждения, выявлять «западающие» и корректировать реализуемые направления развития Учреждения.

В понятие эффективная деятельность Учреждения мы вкладываем:

- «мониторинговый смысл», при котором по формальным, измеряемым показателям, предлагаемым государством, Учреждение будет удовлетворять условиям «эффективной деятельности».

- «социальный смысл», главным измерителем которой является показатель удовлетворенности субъектов образовательными услугами, условиями жизнедеятельности учреждения.

Рассмотрим задачи МБДОУ № 295 с целью формирования условий эффективной деятельности:

Направление 1. Эффективность в обеспечении доступности качественного образования.

Задача 1.1. Развитие вариативных форм и расширение выбора услуг для потребителя.

Задача 1.2. Развитие содержания дополнительного образования, направленное на достижение нового качества образовательных результатов в условиях введение ФГОС общего образования.

Задача 1.3. Развитие системы мониторинга оценки качества.

Задача 1.4. Обеспечение образовательной успешности каждого ребенка и вертикальной социальной мобильности через формирование системы поддержки особых групп детей.

Задача 1.5. Создание условий для сохранения здоровья участников образовательного процесса.

Направление 2. Эффективность использования и развития ресурсного обеспечения.

Задача 2.1. Развитие инфраструктуры образовательного учреждения в соответствие с современными требованиями.

Задача 2.2. Обновление компетенций и обеспечение качества кадрового состава.

Задача 2.3. Организация финансово-хозяйственной деятельности.

Направление 3. Эффективность инновационной деятельности

Задача 3.1. Развитие опытно - экспериментальной, внедренческой деятельности.

Направление 4. Эффективность реализации государственно-общественного характера управления

Задача 4.1. Организация деятельности органов самоуправления.

Задача 4.2. Обеспечение доступности и открытости информации о деятельности.

Направление 5. Эффективность управленческой деятельности

Задача 5.1. Приведение нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность учреждения в соответствие с современным законодательством в сфере образования и иными актами.

Задача 5.2. Обеспечение высокого уровня развития социальных компетенций и гражданских установок учащихся.

Задача 5.3. Развитие и расширение социального партнерства.

Основным механизмом реализации поставленных цели и задач является моделирование (в том числе в рамках тематических исследовательских работ).

Таким образом, в стратегии развития МБДОУ № 295 роль педагогов играет определяющую роль, и являются ключевым фактором успешности и залога качества педагогической деятельности.

2.2 Оценка персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону

Общее количество педагогических работников МБДОУ № 295 составляет 51 человек. За период с 2014 по 2018 год количество педагогов дополнительного образования снизилось на 14 человек.

В основном в структуре педагогического состава МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону штатные педагоги, совместителей всего 4 человека.

Высшее профессиональное образование имеют 80 % сотрудников МБДОУ № 295. 50 % педагогического коллектива МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону имеют квалификационные категории. В 2017-2018 учебном году произошло незначительное снижение количества педагогов имеющих высшую и первую квалификационные категории.

Отмечается рост показателя специалистов, не имеющих категорий. Во многом это обусловлено пополнением учреждения молодыми педагогами.

Основной состав педагогического коллектива – педагоги в возрасте старше 35 лет, имеющие стаж работы свыше 20 лет.

Системные изменения в образовании, спрос на новые виды образовательных услуг обуславливают потребность сотрудников в непрерывном повышении профессиональной компетентности. Учреждение внедряет внутреннюю систему непрерывного профессионального педагогического образования сотрудников.

В рамках «Школы профессионального роста» осуществляется обучение педагогических кадров, освоение новых технологий (семинары, лекции, педагогические мастерские, мастер-классы, консультации, посещение и анализ открытых занятий).

Администрация МБДОУ № 295 оказывает всестороннюю поддержку педагогам, повышающим свою профессиональную компетентность.

Педагог, обучающийся на курсах повышения квалификации, имеет возможность корректировать расписание занятий творческого объединения, а также рассчитывать на помощь учреждения при оплате обучения.

Педагогические работники повышали квалификацию в областном учебно-методическом центре работников культуры и искусства и других образовательных организациях по темам, способствующим обновлению их компетенций на основе требований новых профессиональных стандартов.

В учреждении сложилась целостная система методического сопровождения деятельности педагогов в период подготовки и прохождения квалификационных процедур. В 2018-2019 учебном году уровень профессиональной компетентности планируют повысить 5 сотрудников МБДОУ № 295.

Причем, двое из них впервые пройдут аттестацию на первую квалификационную категорию.

Современное содержание дополнительного образования детей отражается в общеразвивающих программах дополнительного образования.

В 2017-2018 уч. году – 51 педагог вели работу в 41 творческих объединениях (в 2016-2017 уч. году в 45 творческих объединениях).

Образовательные программы педагогов направлены на создание условий для личностного развития обучающихся; формирование жизненных и социальных компетенций; профилактику асоциального поведения; содействие профессиональному самоопределению обучающихся.

На протяжении учебного года проводились тематические контрольные срезы по наполнению учебных групп и сохранности детей в творческих коллективах, открытые занятия.

По итогам анализа образовательного процесса проводились собеседования и консультации с педагогами.

Типология программ представляет собой следующую картину:

- количество модифицированных программ уменьшилось с 40 до 29, количество авторских дополнительных общеразвивающих программ увеличилась. Это объясняется активным участием педагогов в профессиональных конкурсах программ дополнительного образования.

- количество комплексных программам остается на прежнем уровне.

Одним из важных показателей работы педагогов являются достижения учащихся, отражающие качество образования, включенность в учебно-воспитательную деятельность и результативность воспитательной и образовательной системы.

Так, в конкурсах, фестивалях, выставках, соревнованиях, как формах предъявления результатов освоения образовательных программ в течение учебного года приняло участие 1339 учащихся, что составляет 47,1% от общего количества, (2016-2017 уч. г соответственно - 843 человека или 22,4% от общего количества).

Призовыми местами отмечены 730 детей, что составляет 54,5% от общего количества участников, (2016-2017 уч.году соответственно 506 человек или 60%). В 2017-2018 учебном году отмечен рост исполнительского и художественного мастерства многих детских коллективов, что свидетельствует о высокой профессиональной компетенции педагогов.

Сравнительный анализ участия детей в конкурсных мероприятиях за последние 3 года свидетельствуют о количественном росте числа мероприятий регионального, всероссийского и международного уровней и увеличением призовых мест обучающихся МБДОУ № 295.

Важное значение в профессиональном развитии педагога играет трансляция опыта его работы. Традиционными формами трансляции опыта являются участие педагогов в семинарах, конференциях, мастер-классах, публикации в российских педагогических изданиях в основном на муниципальном уровне.

Специалисты МБДОУ № 295 активно транслируют свой педагогический опыт.

В 2016-2017 учебном году большое количество педагогов приняли участие в работе мастер-классов, отрытых занятий в рамках регионального методического форума, в 2017- 2018 году участие было заочным.

Таким образом, несмотря на то, что уровень профессионального развития педагогов дополнительного образования МБДОУ № 295 является достаточно высоким, реализация Программы стратегического развития МБДОУ № 295 требует переподготовки педагогов в аспекте требований современного профессионального стандарта.

На современном этапе от педагога дополнительного образования требуется высокая культурная самоорганизация и высокий уровень профессионализма.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА МБДОУ № 295 Г.РОСТОВ-НА-ДОНУ

Направления совершенствования развития персонала МБДОУ № 295 включает ряд направлений:

- совершенствование методического обеспечения профессиональным развитием педагогов

- внедрение индивидуальной программы профессионального развития педагога дополнительного образования.

Методическая деятельность МБДОУ № 295 должна быть ориентирована на оказание помощи педагогам дополнительного образования в совершенствовании педагогического мастерства, в обеспечении роста профессиональной компетентности педагогов. Методическую тему 2018-2019 учебного года можно обозначить так: «Качество обучения в изменяющихся условиях системы дополнительного образования».

Методическая работа должна быть ориентирована на повышение качества методического обеспечения различных сфер педагогической деятельности для повышения эффективности образовательного процесса и профессиональной компетентности педагогических кадров.

Важными направлениями методического сопровождения развития персонала МБДОУ № 295 могут стать :

- Методическое сопровождение развития профессиональной компетентности кадрового состава через апробацию профессионального стандарта специалиста дополнительного образования, педагога-психолога, социального педагога, аттестацию педагогических кадров, систематизацию значимого опыта.

- Информационно-методическое сопровождение педагогического процесса, через управление качеством реализации дополнительных общеразвивающих программ, организационно-методическое сопровождение досуговой деятельности, а также издательской деятельности.

Педагогам рекомендуется разработать и подготовить к публикации методические материалы. Публикации могут быть осуществлены как в научных периодических изданиях, так на Интернет-ресурсах дополнительного образования РФ и Ростовской области.

Повышение эффективности дополнительного образования детей и юношества, а также его конкурентоспособности напрямую зависит от профессионального уровня педагогических работников. Профессионализм работы педагога обеспечивает формирование качественно новой системы дополнительного образования, является одним из ключевых условий развития детей, их успешной социализации.

Профессиональное развитие человека можно рассматривать как один из пунктов кодекса профессиональной этики, так как человек, не работающий над собой, не может быть признан профессионалом. Компетентный педагог сегодня – это профессионал, педагог-наставник, который помогает реализовать в образовании личностный потенциал каждого ученика, двигается от интересов обучающегося, помогая ему достигать его собственных целей на основе его выбора.

Недостаточно быть профессионалом один раз, чтобы им оставаться всю жизнь, что необходимо постоянное профессиональное развитие. Поэтому педагогам МБДОУ № 295 рекомендуем создание индивидуальной программы профессионального развития, которая, на наш взгляд, станет средством организации непрерывного образования, стержнем и вектором собственной образовательной траектории.

Цель такой программы – создание системы условий для реализации педагогом возможностей непрерывного повышения собственного уровня профессиональной компетентности через организацию открытого образовательного пространства. Эта система должна давать возможность самостоятельного конструирования образовательного маршрута с учетом своих компетентностей, своих профессиональных потребностей, дефицитов, выбора наиболее приемлемых для себя сроков (могут варьироваться от одного года до пяти лет в зависимости от желаемого результата: аттестация или реализации подпрограмм) и форм реализации.

В первую очередь, на этапе самоопределения каждому педагогу необходимо провести диагностику, адекватную оценку и самооценку своих профессионализма и мастерства.

Затем на этапе программирования профессионального развития целесообразно составить индивидуальную программу.

В программе педагог обозначает:

- цели и задачи своего профессионального и личностного развития, которые соотносятся с профессиональными стандартами, миссией и стратегическим планом развития МБДОУ № 295, успехами обучающихся, индивидуальными профессиональными потребностями и дефицитами;

– профессиональные компетенции (знания, умения, опыт), которые необходимо приобрести;

– средства для решения поставленных задач.

Индивидуальная программа должна включать в себя инвариантное содержание и вариативное содержание. В инвариантную часть должен входить региональный компонент повышения квалификации. Вариативное содержание направлено на решение конкретных проблем профессиональной деятельности. Вариативная часть направлена на удовлетворение индивидуальных образовательных потребностей и устранение выявленных в результате диагностики дефицитов педагога МБДОУ № 295.

При совершенствовании мастерства и развитии компетентности перед педагогом дополнительного образования встает целый ряд задач личностного совершенствования. При этом уровни личностного, морального и интеллектуального развития существенно обусловливают успешность профессионально-педагогической деятельности. Взаимосвязь личностного и профессионального совершенствования является необходимым условием образования и самообразования педагога. Поэтому при составлении программы развития необходимо учитывать эти взаимосвязи.

На этапе реализации индивидуальной программы создается открытое образовательное пространство, где происходят профессиональное взаимодействие, рефлексия, коррекция собственной деятельности и перепрограммирование.

Механизмами развития и саморазвития выступают самопознание и самоанализ деятельности, а их инструментом – рефлексивные способности. С помощью рефлексивных способностей, которые включают в себя ряд основных интеллектуальных умений, можно управлять собственной профессиональной деятельностью в условиях неопределенности. Взятые вместе, эти ключевые умения составляют своеобразную рефлексивную технологию, при помощи которой и совершенствуется профессиональный опыт педагога.

Поэтому важно провести рефлексивный анализ реализации индивидуальной программы. Его лучше осуществлять один раз в полгода и производить своевременную коррекцию действий. Предметом рефлексии становится деятельность педагога по реализации программы.

Практическая значимость индивидуальной программы профессионального развития педагога МБДОУ № 295 состоит в том, что она позволяет систематизировать деятельность педагога дополнительного образования по повышению своей квалификации, выявить динамику показателей профессионального роста, определить стимулирующие факторы, удовлетворенность образовательными услугами и, как результат, повысить качество обучения детей и юношества.

Такой подход к проблеме повышения квалификации педагогических работников позволяет каждому решить самостоятельно, в каком направлении ему необходимо развиваться, какими способами получать информацию, каким образом ее осваивать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в курсовой были поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыты теоретические основы политики развития персонала организаций бюджетной сферы.

Развитие персонала – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Существует целый ряд методов развития персонала: как традиционных, так и достаточно новых, имеющих свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода зависит от задач, которые необходимо решить посредством их использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от комплексного использования нескольких методов.

В новых экономических условиях организации необходимо научиться эффективно управлять развитием персонала как источником инноваций. Развитие системы управления персоналом должно привести к созданию среды, способствующей саморазвитию работников на основе как корпоративных, так и их личных ресурсов за счет. Разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

2. Проведена оценка развития персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону.

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение № 295.

Курсы повышения квалификации работники проходят ежегодно, и администрация МБДОУ № 295 оказывает всестороннюю поддержку педагогам, повышающим свою профессиональную компетентность. Педагогические работники повышали квалификацию в областном учебно-методическом центре работников культуры и искусства и других образовательных организациях.

Но, несмотря на то, что уровень профессионального развития педагогов дополнительного образования МБДОУ № 295 является достаточно высоким, реализация Программы стратегического развития МБДОУ № 295 требует переподготовки педагогов в аспекте требований современного профессионального стандарта. На современном этапе от педагога дополнительного образования требуется высокая культурная самоорганизация и высокий уровень профессионализма.

3. Разработаны предложения по совершенствованию системы развития персонала МБДОУ № 295 г. Ростов-на-Дону:

- совершенствование методического обеспечения профессиональным развитием педагогов

- внедрение индивидуальной программы профессионального развития педагога дополнительного образования.

Методическую тему 2018-2019 учебного года можно обозначить как «Качество обучения в изменяющихся условиях системы дополнительного образования». Методическая работа должна быть ориентирована на повышение качества методического обеспечения различных сфер педагогической деятельности для повышения эффективности образовательного процесса и профессиональной компетентности педагогических кадров. Также педагогам МБДОУ № 295 рекомендуем создание индивидуальной программы профессионального развития, которая, на наш взгляд, станет средством организации непрерывного образования, стержнем и вектором собственной образовательной траектории.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. Оценка персонала в организации. - М.: Инфра-М, 2015.- 650 с.
Булатова Г.А. Стратегические аспекты управления развитием персонала организации // Экономика Профессия Бизнес.- 2016.- № 1. - С. 65-68.
Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала //Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. - 2016. - № 1. - С. 32-35.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, 2017. – 688 с.
Гугушвили Н. С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки или тренинга // Наука, техника и образование. - 2015. - № 1 (7). - С. 38-40.
Гусева Е.В., Кириллова О.Г., Савина К.С. Управление развитием персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 1 (25). - С. 113-117.
Дударев В.А. Тренинг как современный метод развития персонала // Результаты современных научных исследований и разработок. – Омск, 2017. - С. 139-141.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Нижний Новгород: Издательство НИМБ, 2013. – 720 с.
Кифа Л.Л., Крючкова И.В. К вопросу о тенденциях развития персонала // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2016. - Т. 5.- № 4 (17). - С. 175-177.
Комаров Е. «Брейнбилдинг», или Как накачивают свой мозг профессионалы. – М.: Эксмо, 2009. – 192 с.
Маслобойщикова Н.В., Бондалетова Н.Ф. Методы развития персонала // Материалы Ивановских чтений. - 2017. № 4-2 (17). С. 111-116.
Никишина А.Л. Развитие персонала как стратегический аспект управления организацией // Карельский научный журнал.- 2017.- Т. 6.- № 1 (18).- С. 83-86.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах.- М.: Альфа-Пресс, 2016.- 787 с.
Снисаренко И.М. Саморазвитие сотрудников как метод развития персонала// Государственное управление. Электронный вестник. -2017. № 63. -С. 414-426.
Соляник М.Н. Стратегическое планирование// Economics. - 2018. - № 2 (34). - С. 34-38.
Субочева А.О. Инновационное развитие персонала организации: Elearning как метод внутрифирменного обучения// Инновационное развитие российской экономики. – М., 2017. - С. 66-68.
Чуланова О.Л. Возможности и риски наставничества и баддинга как методов обучения и развития персонала //Материалы Афанасьевских чтений. - 2018.- № 1 (22).- С. 37-45.
Шаталова Н.И. Управленческое консультирование. – Екатеринбург: Издво УрГУПС, 2016. – 130 с.
Яценко Н.Е. Обществоведческий словарь. – СПб.: Лань, 2017.- 587 с.
О методах обучения и развития персонала [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/o-metodah-obucheniya-irazvitiyapersonala (дата обращения: 06.09.2018)
Официальный Web Soft IT-решения для управления эффективностью персонала. [Электронный ресурс]. https://en.ppt-online.org/68565 (дата обращения: 07.09.2018)