Инструментарий проектного управления (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление во все времена существования общества и государства доставляло гражданам много проблем, постоянно не удовлетворяющих и вызывающих большие нарекания. Внимание к данному институту столь велико, потому что без организации, определения возможностей и способностей смоделировать, спроектировать какую-либо деятельность не получится.

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Целью работы является оптимизация инвестиций и затрат на создание и внедрение новых бизнес-моделей ООО «ВС ГРУПП».

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

• проанализируем историко-теоретические аспекты развития теорий управления;
• изучим современные теории управления проектами;
• проведем анализ реализации теорий управления проектами.

Объектом исследования является ООО «ВС ГРУПП».

Предметом исследования являются теории управления проектами.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах^[1].

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся: окружение; заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения; типы проектов; принципы управления; процессы управления проектами; функции управления проектами; модели управления проектами; организационная структура; организационная культура; ресурсная платформа; экономическая эффективность инвестиций; комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла^[2].

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

• Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
• Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
• Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
• Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
• Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
• Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
• Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и контроль; закрытие.

Рис. 1.1. График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта^[3]

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Рис. 1.2. Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Рис. 1.3. Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

1.2. Функции и методы управления проектами

В таблице в хронологическом порядке представлены основные методы, которые широко применялись с послевоенного времени (1945 г.) и интерес к которым не угас до сих пор.

Таблица 1.1.

Методы управления проектами^[4]

Чтобы проектное управление, как инструмент повышения эффективности бизнеса, приносило максимальную результативность, каждая организация должна выбрать для себя ту методологию управления проектами, которая лучшим образом подходит под специфику её бизнеса.

Для того чтобы не ошибиться с выбором методологии, необходимо понимать плюсы и минусы каждой из них.

PMI PMBOK

Данная методология не нуждается в особом представлении. Согласно исследованию PWC Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices около 41% компаний в мире используют данную методологию в качестве основной.

Рис. 1.4. Методология IPMA

Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы управления проектами. В первую очередь следует отметить, что в основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х гг. в США. Эти методики получили достаточно широкое распространение не только в странах с рыночной экономикой, но и в странах планово-дирек­тивной направленности экономики. Особо часто они использовались в организации мероприятий. Именно с них началось возникновение и распространение методов проектного управления.

Вывод по 1 главе

Обобщая и оценивая сферу распространения системы управления проектами можно отметить, что к настоящему времени управление проектами получило признание во всех развитых и развивающихся странах мира и заняло достойное место системе управления рыночной экономикой.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ВС ГРУПП»

2.1. Общая характеристика деятельности компании

ООО «ВС ГРУПП» - профессиональный организатор мероприятий «под ключ» в России и за рубежом. Агентство основано в 2013 году и с этого года было реализовано уже более 200 деловых и развлекательных проектов. Каждый из которых, стал творческим воплощением стоящих перед клиентом задач. «ВС ГРУПП» специализируется на организации корпоративных мероприятий-конференций, международных поездок, выездных семинаров, тимбилдингов.

За каждым сложным и запоминающимся мероприятием, которое проводит агентство «ВС ГРУПП», скрывается сильнейшая команда профессионалов, которая индивидуально управляет каждым проектом и делает это на высочайшем уровне, тем самым показывая своим клиентам и партнерам, как создаются настоящие события.

Важным доказательством лидерства компании «ВС ГРУПП» являются десятки клиентов, доверяющих нам организацию своих проектов. Это ведущие компании фармацевтической отрасли, IT компании, нефтяные компании, благотворительные фонды, телекоммуникационные компании, государственный сектор, страховые компании и многие другие, которые отдают предпочтение профессионализму наших сотрудников и качеству услуг, предоставляемых компанией «ВС ГРУПП».

Предприятие может участвовать в деятельности и создавать в качестве учредителя на территории РФ и за ее пределами предприятия с правами юридического лица, помещать денежные средства в сертификаты банков и другие ценные бумаги, поводить аукционы, лотереи, выставки, проводить операции на товарных и фондовых биржах.

2.2. Организационный анализ компании

Организационная структура ООО «ВС ГРУПП» построена по линейно-функциональному принципу и отражена на рисунке. Исходя из принципа построения организационной структуры можно сказать, что данная иерархия позволяет чётко распределить функции и обязанности отделов и подразделений, обеспечивая при этом единую систему единоначалия.

Учредители

Рис. 2.1. Организационная структура компании ООО «ВС ГРУПП»

Таким образом мы видим, что структура организации является линейной. На практике, в ООО «ВС ГРУПП», данная структура позволяет эффективно взаимодействовать, в связи с тем, что численность штата еще весьма небольшая.

Эффективность деятельности заместителей генерального директора как руководителей определяют по следующим критериям:

• Исполнения сроков сдачи отчетности
• Внесение изменений по улучшению и оптимизации протекающих бизнес процессов
• Повышение прибыли организации с момента вступления в должность с корректировкой на финансовую устойчивость, независимость, платежеспособность организации.

Как и в любой организации в ООО «ВС ГРУПП» существуют следующие функции управления: планирование; организация; координация; мотивация, контроль.

Функция планирования – включает в себя анализ внешней и внутренней среды организации составлении плановых показателей. Так как одним из основных пассивных каналов сбыта является интернет, то планируется такие показатели как: количество посетителей; уровень конвертации; объем необходимого финансирования рекламной деятельности; объем издержек, классифицированный по видам, объем прибыли организации, объем налогов.

Функция организации – включает в себя разработку и реализацию плана действий необходимых для достижения поставленных задач.

На данном этапе ведется активная работа с рекламными компаниями по вопросу заключения договоров на рекламу и. Основными вопросами является установление стоимости данной услуги, и определении эффективности, т.е. отношение стоимости к измеримым показателям достигаемых за счет рекламы.

В организации существует метод «Кнута и пряника».

С одной стороны, это штрафы и выговоры – которые устанавливаются в связи с неактивностью, либо халатному отношению работника организации к своим обязанностям. Причинами применения дисциплинарного взыскания могут быть:

• Жалоба со стороны партнера, или оптового покупателя;
• Невыполнение плана в течение квартала;
• Несвоевременная сдача отчетности (не зависимо, внутренняя отчетность, или внешняя).

С другой стороны, это премирование – вознаграждение работника за достижение высоких результатов в своей зоне ответственности. Причинами премирования могут быть:

• Выполнение или перевыполнения плана продаж;
• Заключения приоритетной сделки на выгодных условиях;
• Ходатайство постоянных клиентов, или партнеров.

Функция контроля – подразумевает под собой анализ деятельности организации, и на основе анализа применения тех или иных действий.

На этом этапе контролируется выполнения сроков и объемов доставок, анализируется ежемесячный отчет по продвижению продукции – и на основе анализа корректируется дальнейший этап раскрутки. Контролируется деятельность каждого участника бизнес процесса:

• Проведения тайных покупок
• Анализе получаемого отчета.
• Посредством опроса клиентов и партнеров.

К частным функциям можно отнести: анализ финансовой отчетности; прогнозирование денежных средств; выпуск акций; получение займов и кредитов; операции с инвестициями; оценка операций слияния и поглощения фирм.

Рассмотрев вспомогательные функции, можно уверенно говорить, что они серьезно влияют на деятельность компании в целом. Отнесем к вспомогательной функции составление отчетности прогнозированию денежных средств. Таким образом при неверно указанных данных (неправильное указание сумм, динамики поступлений). Будет допущена ошибка в процессе планирования. Тем самым распределив не верно бюджет компания может не только недополучить прибыль, но и частично лишиться своего имущества, тем самым обеспечить сбой в поставках продукции потребителю.

Проанализировав вышеуказанные функции можно выявить, что в процессе планирования объема денежных средств, данной функцией занимается как исполнительный директор.

Согласно штатному расписанию в организации числится 46 сотрудников. Специфика подбора кадров в ООО «ВС ГРУПП» обусловлена одним критерием - высокими требованиями к кандидату.

Анализируя кадровую политику можно сказать, что трудностей с поиском кандидатов не возникает, не смотря на высокие требования к кандидатам. Карьерный рост существует, но не значительный. Текучесть кадров в организации есть и составляет 2% в квартал или 8 % в год, соответственно можно говорить о том, что компания достаточна стабильная, и условия установленные для кадров ООО «ВС ГРУПП» являются оптимальными.

2.3. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «ВС ГРУПП»

Приступая к анализу финансовых результатов, необходимо прежде всего выявить, в соответствии ли с установленным порядком рассчитана балансовая прибыль (убыток) и все исходные составляющие для ее формирования, в частности такие, как выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг; себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг; коммерческие и управленческие расходы; проценты к получению и уплате; прочие операционные и внереализационные доходы и расходы.

Произведем анализ деятельности компании в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Основные экономические показатели ООО «ВС ГРУПП», тыс. руб.

Показатель	Значение показателя			Отклонение
	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	42148	66655	104464	24507	37809
2. Себестоимость проданной продукции	27780	47981	83968	20201	35988
3. Прибыль / убыток от продаж	1236	1334	1118	98	-216
4. Прибыль / убыток до налогообложения	282	1342	4839	1060	3496
5. Чистая прибыль (непокрытый убыток)	212	1074	3871	862	2797
6. Среднесписочная численность работников, чел.	17	21	31	4	9
7. Среднегодовая стоимость основных фондов	37700	44357	60102	6657	15745
8. Денежные средства	1092	678	1175	-414	497
9. Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0
10. Дебиторская задолженность	2913	1954	1851	-959	-104
11. Оборотные активы	10434	8086	11007	-2347	2921
12. Внеоборотные активы	39838	48143	64390	8305	16247
13. Краткосрочные обязательства	3087	3170	6799	83	3629
14. Активы, всего	50272	56229	75397	5958	19167
15. Собственный капитал	47185	53059	68597	5875	15538
16. Заемный капитал	3087	3170	6799	83	3629
17. Затраты на рубль производства продукции	0,66	0,72	0,80	0,06	0,08
18. Фондоотдача основных фондов, руб.	1,12	1,50	1,74	0,38	0,24
19. Производительность труда на 1го рабочего, тыс.руб.	2508,82	3157,34	3417,06	648,52	259,72
20. Рентабельность продаж, %	2,93	2,00	1,07	-0,93	-0,93
21. Рентабельность продукции, %	51,72	38,92	24,41	-12,80	-14,51
22. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,35	0,21	0,17	-0,14	-0,04
23. Общий коэффициент (текущей) ликвидности	4,68	3,38	2,06	-1,30	-1,32
24. Уточненный коэффициент ликвидности	4,68	3,38	2,06	-1,30	-1,32
25. Коэффициент независимости	0,94	0,94	0,91	0,01	-0,03
26. Коэффициент самофинансирования	0,94	0,94	0,91	0,01	-0,03
27. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	15,28	16,74	10,09	1,45	-6,65
28. Коэффициент маневренности собственных средств	0,16	0,09	0,06	-0,06	-0,03
29. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,84	0,91	0,94	0,06	0,03
30. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	1,00	1,00	1,00	0,00	0,00

Финансовое состояние ООО «ВС ГРУПП» характеризуется системой показателей. Так как основой деятельности любого предприятия является капитал, проанализируем структуру пассивов предприятия.

Основным источником средств ООО «ВС ГРУПП» является собственный капитал, доля которого в пассивах составляет более 60%. ООО «ВС ГРУПП» имеет значительные долгосрочные обязательства, а краткосрочные составляли 173% от размера капитала в 2015 г., но поддерживается тенденция их увеличения: до 19% от совокупных пассивов на конец 2017 г., причем основная доля обязательств (55-70%) приходится на кредиторскую задолженность.

Задолженность перед поставщиками уменьшилась за 2 года на 127 тыс. руб., что говорит об ухудшении состояния расчетов. Тем не менее, задолженность составляет менее 8% от годового объема расчетов с поставщиками, что является приемлемым уровнем. Кредиторская задолженность на 01.01.2018 составила 4,7 млн. руб., задолженность перед остальными кредиторами значительно ниже. Задолженность перед персоналом и бюджету существенно не изменилась, но ее увеличение произошло по всем параметрам, что говорит о снижении платежной дисциплины.

Финансирование долгосрочных инвестиций и финансовых вложений на предприятии осуществляется как за счет собственных источников (48% поступивших средств и 52% использованных средств), так и за счет привлеченных. Собственные средства использовались полнее: вся начисленная амортизация использована полностью, а прибыль использована на 75%. Привлеченные средства представлены, в основном, кредитами банков. Объем непогашенных кредитов вырос, но данная ситуация не является негативной, так как просроченные кредиты отсутствуют.

В 2017 г. на 1 рубль собственных источников финансирования приходилось 10 коп. заемных средств, что в 2-3 раза выше, чем в 2016 и 2015 гг. Тем не менее, этот показатель в 10 раз ниже максимально допустимого, что говорит об очень высокой финансовой независимости ООО «ВС ГРУПП» на протяжении последних лет. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования также показывает, что, хотя и наблюдается негативная тенденция изменения коэффициента, у ООО «ВС ГРУПП» на протяжении 2015-2017 гг. достаточно собственных средств для обеспечения собственной финансовой устойчивости.

Коэффициент финансовой независимости отражает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования: он изменялся в рассматриваемом периоде в интервале 0,91 - 0,97, что значительно выше нормативно установленного минимума. Согласно расчету коэффициента финансирования, на 1 рубль заемных средств приходится от 10 до 34 рублей собственных средств, что подтверждает выводы, сделанные при расчете предыдущих коэффициентов. Коэффициент маневренности собственных средств показывает, что только 12-13% источников собственных средств вложено в наиболее мобильные активы (используется для финансирования текущей деятельности). Отсюда можно сделать вывод, что маневренность собственных средств недостаточна: рекомендуемый уровень составляет 50%.

ООО «ВС ГРУПП» за счет собственных средств финансирует все запасы (на конец 2017 г. этот показатель снизился до 84%, что является достаточным), финансовая независимость и в части формирования запасов также находится на высоком уровне. Далее произведем расчет дополнительных показателей ликвидности и на их основе с учетом показателей финансовой независимости оценим финансовую устойчивость предприятия с помощью установленных критериев.

Удельный вес источников финансирования, которые используются длительное время несколько выше нормы, но наблюдается тенденция снижения коэффициента финансовой устойчивости: в 2017 г. он составлял 0,91 при норме 0,8-0,9. Определенной тенденции изменения коэффициента концентрации привлеченного капитала не наблюдается, тем не менее, его значение находится в пределах нормы (только в 2016 г. произошло превышение нормы, что стало следствием роста удельного веса заемных средств в общей сумме источников финансирования). ООО «ВС ГРУПП» имеет риск по обязательствам. Причем полученный результат близок к абсолютной финансовой устойчивости. Можно сделать вывод, что ООО «ВС ГРУПП» имеет среднее финансовое состояние и в ближайшее время предвидится его ухудшение.

Для более полной характеристики деятельности ООО «ВС ГРУПП» рассмотрим основные коэффициенты деловой активности (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели деловой активности ООО «ВС ГРУПП» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение в 2016 г. к 2015 г.		Изменение в 2017 г. к 2016 г.
				Абсолютное	Темп прироста, %	Абсолютное	Темп прироста, %
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	0,3987	0,5067	0,6189	0,1080	27,09	0,1122	22,14
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,7047	3,1159	3,2295	0,4112	15,20	0,1136	3,65
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	4,1077	4,4189	5,0518	0,3112	7,58	0,6329	14,32
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	29,7129	42,5247	27,8937	12,8118	43,12	-14,6310	-34,41
Средний срок оборота дебиторской задолженности, дней	12,2842	8,5833	12,2099	-3,7009	-30,13	3,6266	42,25
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	9,6758	11,0645	6,9875	1,3887	14,35	-4,0770	-36,85
Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней	37,7230	32,9884	52,2361	-4,7346	-12,55	19,2477	58,35
Фондоотдача, руб./руб.	0,4676	0,6051	0,7656	0,1375	29,41	0,1605	26,52
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,4109	0,5293	0,6681	0,1184	28,81	0,1388	26,22

Скорость оборота совокупного капитала на протяжении последних трех лет в СПК стабильно возрастала (на 22-27% в год), что говорит об ускорении кругооборота средств. В то же время темпы роста коэффициента оборачиваемости оборотных средств снизились (с 15 до 4% в год), что говорит о менее значительном росте скорости оборота оборотных активов. Причиной тому послужил тот факт, что при значительном росте объема выручки (27-33% в год) оборотные активы увеличились значительно при небольшом росте (а в 2017 г. – снижении) основных средств.

Скорость оборота запасов на протяжении трех лет возрастала, причем все более быстрыми темпами (на 8% за 2016 и 14% за 2017 г.). Так как запасы за этот период тоже увеличивались, то это свидетельствует о более высоком темпе роста выручки (что может являться следствием увеличения спроса на продукцию).

Скорость оборота дебиторской задолженности возросла на 43% за 2016 г., что является показателем улучшения финансового состояния предприятия, но сократилась до прежнего уровня за 2017 г.: если в 2016 г. срок оборота дебиторской задолженности составлял менее 9 дней, то в 2017 г. он вновь увеличился до 12 дней (тем не менее, показатель остается на приемлемом уровне). Этого нельзя сказать о сроке оборота кредиторской задолженности: за 3 года он снизился с 38 до 52 дней: то есть долги ООО «ВС ГРУПП» стали выплачиваться более низкими темпами, платежная дисциплина находится не на столь высоком уровне, который удается обеспечить при погашении дебиторской задолженности.

Показателем увеличения деловой активности ООО «ВС ГРУПП» и роста эффективности его деятельности является высокий рост (на 27-29% в год) фондоотдачи, что является следствием эффективного использования основных средств.

Вывод по 2 главе

На протяжении 2015-2017 гг. складывалась одинаковая характеристика ликвидности баланса. Баланс не является абсолютно ликвидным (наблюдается недостаток наиболее ликвидных), ситуацию можно оценить как нестабильную.

Финансовое состояние ООО «ВС ГРУПП» характеризуется системой показателей. Так как основой деятельности любого предприятия является капитал, проанализируем структуру пассивов предприятия.

Основным источником средств ООО «ВС ГРУПП» является собственный капитал, доля которого в пассивах составляет более 60%.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ВС ГРУПП»

3.1. Резюме проекта

По факту ухудшения финансовых результатов за 1-й квартал 2017 г. Руководство ООО «ВС ГРУПП» направило поручение о необходимости выявить возможные способы повышения экономической эффективности компания с одной стороны, и уменьшение издержек с другой стороны.

По истечению месяца в отчете руководителя подразделения, было указано, что для обеспечения сокращения издержек и повышения прибыли, необходимо провести процесс реструктуризации предприятия по средством слияния, или поглощения производственных мощностей. Для достижения следующих целей:

1. Получение синергетического эффекта – посредством снижения управленческих затрат; получение комбинирующих взаимодополняющих ресурсов; увеличения доли занимаемого рынка, и как следствие увеличения объемов продаж.
2. Получения финансового эффекта – посредством получения снижения финансовых издержек по привлечению заемного капитала; снижению вероятности банкротства; рост доходности инвестиционных проектов.

Таким образом, основная задача проекта состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

3.2. Состав команды проекта

Анализ системы управления предприятия представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

В команду проекта войдет действующий персонал организации, дополнительный набор персонала производится не будет.

Существующая в настоящее время организационная структура агентства по организации мероприятий ООО «ВС ГРУПП» – это линейно-функциональная организационная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

3.3. Организационный инструментарий примененный при разработке проекта

Рассмотрены моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

На рис. 3.1 показан бизнес-процесс, соответствующий стадии инициации проекта.

Рис. 3.1. Бизнес-процесс, соответствующий стадии инициации проекта

На рис.3.2 показана пузырьковая диаграмма выравнивания бизнеса. Круги представляют проекты. На вертикальной оси отмечены возвратные инвестиции по проектам. На горизонтальной оси показаны оценки стратегических показателей – от низких до высоких. Зеленые круги обозначают проекты, которые имеют хорошее здоровье, красные круги показывают проекты, вызывающие беспокойство. Таким образом, в одном представлении руководитель может сравнить состояние проектов, в соответствии с настроенными правилами бизнеса.

Рис. 3.2. Пузырьковая диаграмма выравнивания бизнеса.

На рис. 3.3 показан процесс подбора ресурса в соответствии с его навыками, квалификацией и занятостью в других проектах и процессах.

Рис. 3.3. Выбор ресурса в проекте.

На конкретном примере отразим совершенствование управления проектом. Составим перечень планируемых работ и содержание событий. представим их в таблице.

Таблица 3.1

Перечень планируемых работ и содержание событий

№ работы	Наименование работ по этапам проектирования	Код работ	Содержание событий	Шифры событий	Трудоемкость, чел.-час.	Количество исполнителей, чел.	Профессия и квалификация исполнителей	Продолжительность выполнения этапа работ, дн.
1	Получение заказа от заказчика на организацию мероприятия	101	Анализ завершен	А1	144	3	ИК	6
2	Изучение аналогичных исполненных заказов в портфолио	102	Изучение завершено	А2	48	2	ИК	3
3	Составление технического задания	103	ТЗ составлено, показатели определены	А3	192	4	ИК	6
4	Согласование ТЗ с заказчиком	104	ТЗ согласовано с заказчиком	А4	24	1	ИК	3
5	Разработка структуры мероприятия	105	Компоновка завершена	А5	1200	5	ИК	30
6	Разработка основных частей мероприятия	106	Разработка завершена	А6	360	3	ИК	15
7	Поиск субподрядчиков для мероприятия	107	Разработка завершена	А7	432	3	ИК	18
8	Составление спецификации	108	Спецификации составлены	А8	800	4	ИК	25
9	Согласование с субподрядчиками основных параметров мероприятия	109	Разработка завершена	А9	1080	5	ИК	27
10	Разработка тайминга мероприятия	110	Разработка завершена	А10	288	2	ИК	18
11	Согласование с заказчиком деталей мероприятия	111	Разработка завершена	А11	528	3	ИК	22
12	Определение потребностей в дополнительном оборудовании	112	Разработка завершена	А12	208	2	ИК	13
13	Поиск дополнительного оборудования	113	Разработка завершена	А13	224	2	ИК	14
14	Проработка технической стороны мероприятия	114	Разработка завершена	А14	240	2	ИК	15
15	Проработка экономической стороны мероприятия	115	Шпиндель изготовлен	А15	960	4	Р	30
16	Проработка эстетической стороны мероприятия	116	Испытания завершены	А16	384	2	ТК	24
17	Репетиция мероприятия	117	Доработка завершена	А17	256	2	ИК	16
18	Контроль со стороны руководства	118	Конструкторский контроль завершен	А18	240	3	ИК	10
19	Подготовка документов	119	Разработка завершена	А19	32	2	ТК	2
20	Исполнение заказа	120	Документация передана	А20	16	2	ИК	1
Итого					7656	-	-	298

Построим сетевой график организации мероприятия на рис.3.6, а календарный график на рисунке 3.4.

													27	А9	30	А15	24	А16
													5-0-0		0-0-4		0-2-0
													18	А10
													2-0-0
	6	А1							15	А6			22	А11
0	3-0-0		6	А3	3	А4	30	А5	3-0-0		25	А8	3-0-0						16	А17	10	А18	2	А19	1	А20
	3		4-0-0		1-0-0		5-0-0		18		4-0-0		13	А12					2-0-0		3-0-0		0-2-0		2-0-0
	2-0-0	А2							3-0-0	А7			2-0-0
													14	А13
													2-0-0
													15	А14
													2-0-0

Рис. 3.4. График работ

													27	А9	30	А15	24	А16
													5-0-0		0-0-4		0-2-0
													18	А10
													2-0-0
	6	А1							15	А6			22	А11
0	3-0-0		6	А3	3	А4	30	А5	3-0-0		25	А8	3-0-0						16	А17	10	А18	2	А19	1	А20
	3		4-0-0		1-0-0		5-0-0		18		4-0-0		13	А12					2-0-0		3-0-0		0-2-0		2-0-0
	2-0-0	А2							3-0-0	А7			2-0-0
													14	А13
													2-0-0
													15	А14
													2-0-0

Рис. 3.5. Диаграмма Ганта. Календарный график

													22	А9	30	А15	24	А16
													6-0-0		0-0-4		0-2-0
													18	А10
													2-0-0
	5	А1							16	А6			22	А11
0	4/3-0-0		6	А3	3	А4	30	А5	3/2-0-0		25	А8	3-0-0						16	А17	10	А18	2	А19	1	А20
	4		4-0-0		1-0-0		5-0-0		17		4-0-0		18	А12					2-0-0		3-0-0		0-2-0		2-0-0
	2/1-0-0	А2							4/3-0-0	А7			2/1-0-0
													18	А13
													2/1-0-0
													15	А14
													2-0-0

Рис. 3.6. Сетевой график

Проведем оптимизацию производственного процесса:

Таблица 3.2

Оптимизация рабочего процесса

№	Код работы, с которой снимаются трудовые ресурсы	Код работы, на которую передаются трудовые ресурсы	Проф. состав и количество исполнителей, переводимых на другую работу	Объем передаваемых ресурсов, чел.-дн.	Продолжительность работы, с которой сняты ресурсы, дн.	Продолжительность работы, на которую переданы ресурсы, дн.
1	102	101	ИК, 1	2	2	3
2	106	107	ИК, 1	3	3	3
3	112, 113	109	ИК, 2	22	18	22

В соответствии с внесенными изменениями представим новый календарный график и потребность в специалистах.

В результате продолжительность процесса снизится на 7 дней.

Модель одноранговой МО, где присутствует только знаки «R» или крестики, фиксирующие ответственность члена команды, имеет ценное преимущество перед остальными типами. Такая матрица – самая рабочая и легкая в применении для контроля результатов. То, что нельзя увидеть глубину участия других членов, на мой взгляд, к недостаткам отнести нельзя, потому что если применить и другие условные знаки, в геометрической прогрессии нарастают вопросы, на которые ответить непросто.

Таблица 3.3

Матрица Разу^[5]

Рабо­та	Директор	Менед­жер офиса проек­та	Центр управл. проектами	отдел проекти­рования	отдел инжини­ринга, проекти­рования и дизайна	отдел управле­ния исходно- разреши­ тельной докумен­тацией	Гл. менеджер фирмы	производственно-технический отдел	отдел техно­логи­ческого осна­щения
Получение заказа от заказчика на организацию мероприятия	Я	Р	И	И	И	И	И	И	И
Составление и согласование ТЗ с заказчиком	!	ЯО	С	И	-	-	С	-	-
Разработка структуры мероприятия	-	П	МС	МС	-	-	МСК	-	-
Поиск субподрядчиков для мероприятия	-	-	С	-	-	-	МС	-	-
Разработка тайминга мероприятия	С	-	С	-	-	-	ОИТ	-	-
Согласование с заказчиком деталей мероприятия	!ПИ	КР	-	-	С	-	Т	-	-
Проработка технической и экономической сторон мероприятия	-	-	С	±	РП	М	С	МПОХ	РП±
Контроль со стороны руководства	И	И	С	И	С	И	С	И	И
Подготовка документов	!КС	-	-	-	Р	!ХМТ	КС	С	-
Исполнение заказа	!КП	Р±	С	-	-	РТ	С	-	-

Принятие решения по работе:

Я — единоличное принятие решения;

! — участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;

Р — участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.

2. Управление работой:

П — планирование;

О — организация;

К — контроль;

X — координация;

А — активизация.

3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С — согласование и консультирование;

Т — выполнение рабочих операций;

М — подготовка предложений;

И — получение информации;

± — выполнение расчетных операций;

прочерк — неучастие в выполнении работы.

В некоторых случаях матрица ответственности наглядно представляется в форме изометрической композиции (трехмерного графика). 3D-направление набирает популярность и в проектном управлении. Такой вариант МО предоставляет руководству компании возможность быстро сравнить глубину участия в проекте функциональных подразделений, задействованных в разных видах деятельности компании. Пример матричной трехмерной изометрии дан на следующем рисунке.

МО в модели RACI в определенных случаях рекомендуется разрабатывать по укрупненным блокам проектных мероприятий. Соответственно, и по столбцам в такой таблице представляются не конкретные участники команды, а задействованные организационно-структурные единицы компании. Вместе с тем, ответственность в этом случае возлагается на функциональных руководителей этих единиц в силу того, что ее должны адресно принять конкретные должностные лица.

На основании вышеизложенного можно утверждать, что методы сетевого планирования и управления обеспечивают руководителей и исполнителей на всех участках работы обоснованной информацией, которая необходима им для принятия решений по планированию, организации и управлению. А при использовании вычислительной техники СПУ является уже не просто одним из методов планирования, а автоматизированным методом управления производственным процессом.

Принципиально любая задача сетевого планирования может быть сведена к решению задачи по теории графов. Анализ пакетов символьной математики на предмет использования для решения задач сетевого планирования показал, что наиболее оптимальным является наличие модулей по теории графов. При этом достаточно только четко и грамотно провести постановку задачи, подготовить данные и обработать их с использованием стандартных процедур.

Сетевое планирование – это комплекс графических и расчетных методов организационных мероприятий, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов и разработок. Характерной особенностью таких проектов является то, что они состоят из ряда отдельных элементарных работ. Они обусловливают друг друга так, что выполнение некоторых работ не может быть начато раньше, чем завершены некоторые другие.

Выводы по 3 главе

Для агентства по организации мероприятий ООО «ВС ГРУПП» реструктуризация, как и любой вынужденный шаг, - это непростой и даже болезненный процесс. Чтобы достичь успеха в этом начинании, придется задействовать немало средств и сил, преодолеть массу новых для компании трудностей, с которыми ей не доводилось встречаться в обыденной жизни. Переломить ситуацию нелегко, но возможно. Ведь цель более чем притягательна - достижение успеха в бизнесе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами – это область менеджмента, обхватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, так как они все, так либо по-другому, претерпевают конфигурации. И даже не надо и говорить о том, что необходимость адаптации к сиим изменениям подразумевает внедрение проекта, как, как заведено выражаться, необыкновенную форму воплощения целенаправленных конфигураций, ограниченных по срокам, стоимости и иным характеристикам.

PMI так описывает термин «управление проектами» последующим образом: Управление проектом (УП) либо Project Management (PM) - это профессиональная, как все знают, творческая деятельность по координации ресурсов в протяжении всего жизненного цикла проекта методом внедрения, как мы привыкли говорить, современных способов, средств и техник управления для, как люди привыкли выражаться, удачного заслуги как бы поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и чертам, как все говорят, ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в, как многие выражаются, рыночных критериях в социальных системах.

Разработанный организационно-экономический механизм управления разработкой мероприятий основывается на процессном подходе к выбору подрядчика и оптимизации инвестиционных ресурсов под изменения ресурсной базы.

• Использование предложенного механизма позволяет:
• осуществить выбор проекта из множества альтернативных вариантов;
• определить последовательность вовлечения в реализацию проектов поставщиков и подрядчиков;
• упорядочить взаимодействия между участниками проектов;
• сократить прединвестиционную фазу жизненного цикла проекта более чем на 5 %;
• ускорить период обращения инвестиций на 2%.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
2. Налоговый кодекс РФ (часть вторая): Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.
3. Анимица, Е.Г. Малые и средние города : научно-теоретические аспекты исследования [Текст] / Е.Г. Анимица, И.А. Медведева, В.А. Сухих. – Екатеринбург : Урал. гос. экон. ун-т, – 2013. – 99 с.
4. Бильчак, В.С. Региональная экономика [Текст] / В.С. Бильчак. – Калининград : Янтарный сказ, 2018. – 123 с.
5. Благов, Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление [Текст] / Ю.Е. Благов // Российский журнал менеджмента. – 2015. – №3. – С. 17-43.
6. Богданова, Л.П. Дифференциация муниципальных образований для целей внутриобластной социальной политики : поиск новых подходов [Текст] / Л.П. Богданова, А.А. Ткаченко, А.С. Щукина // Вопросы статистики. – 2016. – № 1. – С. 65-71.
7. Воронин, А.Г. Муниципальное хозяйство и управление [Текст] / А.Г. Воронин. – М. : Финансы и статистика, 2017. – 176 с.
8. Воронин, А.Г. Основы управления муниципальным хозяйством [Текст] / А.Г. Воронин, В.А. Лапин, А.Н. Широков. – М. : Издательство «Де-ло», 2018. – 128 с.
9. Жихаревич, Б.С. Современная экономическая политика городских и региональных властей [Текст] / Б.С. Жихаревич. – СПб., 2016. – 137 с.
10. Игнатов, В.Г. Местное самоуправление [Текст] / В.Г. Игнатов, В.В. Рудой. – Ростов н/Д : «Феникс», 2011. – 416 с.
11. Кораблев, П.М. Теоретические подходы идентификации кластера качества процессов жизнеобеспечения / П.М. Кораблев // Российское предпринимательство. – 2017. – Вып. 2. – № 11.
12. Котлубинский, А. Социальная ответственность бизнеса как форма социального партнерства [Текст] / А. Котлубинский // Окно в НКО. – 2013. – №20. – С. 59-78.
13. Кротов Я.И., Литвинов Н.В. Реструктуризация бизнеса: как учесть расходы // Российский налоговый курьер. - 2015. - N 10. - С. 27 - 32.
14. Лексин, В.Н. Региональные программы в новейшей реформационной ситуации [Текст] / В.Н. Лексин, А.Н. Швецов // Российский экономический журнал. – 2010. – № 8. – С. 23-35.
15. Литовченко, С. Приоритеты социальной ответственности бизнеса [Текст] / С. Литовченко // Материалы общественного совета «Социальное партнерство», – М. : 2013-2015. – С. 12-46.
16. Савин К.Н. Мотивация национального качества: направления, перспективы, тенденции/ К.Н.Савин // Объединенный журнал им. В.И.Вернадского.-2017.
17. Савин, К.Н. Теоретические основы программно-целевой тарифной стратегии качества функционирования организаций топливно-энергети­ческого комплекса / К.Н. Савин // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. Серия «Гуманитарные науки». – 2018. – Вып. 2 (12).
18. Сажнева О.А. Теоретические основы и анализ стратегического менеджмента качества и конкурентоспособности/ О.А.Сажнева // Вестник Тамбовского гос.университета.-2017.-Вып.1(93).
19. Сигов, И.И. Региональная экономика (методология исследования и понятийный аппарат) [Текст] / И.И. Сигов. – М. : Вуз и школа, – 2013. – 334 с.
20. Сизикина Т.А. Качество как национальная идея России: эволюция, законы, направления и перспективы/ Т.А.Сизикина// Национальные интересы: приоритеты и безопасность.-2017.-Вып.2(95).
21. Силантьева Е.С. Теоретические обоснование резервов повышения качества продукции / Е.С. Силантьева // Бизнес. – 2017. – Вып. 10.
22. Смирнова А.П. Международные стандарты качества ИСО серии 9000 как методологическая основа производственных и инвестиционных программ предприятий и организаций жизнеобеспечения / А.П. Смирнова //
    Вестник ИжГТУ. – 2015. – Вып. 1 (41). – 0,5 печ. л.

1. Благов, Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление [Текст] / Ю.Е. Благов // Российский журнал менеджмента. – 2014. – №3. – С. 17-43. ↑

2. Лексин, В.Н. Региональные программы в новейшей реформационной ситуации [Текст] / В.Н. Лексин, А.Н. Швецов // Российский экономический журнал. – 2010. – № 8. – С. 23-35. ↑

3. Сажнева О.А. Теоретические основы и анализ стратегического менеджмента качества и конкурентоспособности/ О.А.Сажнева // Вестник Тамбовского гос.университета.-2016.-Вып.1(93). ↑

4. Кротов Я.И., Литвинов Н.В. Реструктуризация бизнеса: как учесть расходы // Российский налоговый курьер. - 2014. - N 10. - С. 27 - 32. ↑

5. Перечень отделов сформирован исходя из предлагаемой структуры организации ↑