Кадровая стратегия современной организации. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Содержание:

Введение

В современном мире персонал рассматривается как наиболее ценный ресурс для любой организации несмотря на технический прорыв, ведь ни один робот не сможет заменить человеческий труд и придумать нестандартное решение ситуации. Безусловно, любая организация самостоятельно решает, что нужно ей для решения поставленных целей, но даже для управления роботом или иным другим механизмом необходим человек, при этом организации имеют возможность самостоятельно изменить величину имеющегося в его распоряжении трудового потенциала. Для целей достижения наибольшего эффекта в этой деятельности служит грамотно разработанная и реализуемая кадровая стратегия.

Кадровая стратегия является основой работы и ключевым звеном системы управления для любой кадровой службы. Кадровая стратегия должна формироваться на этапе запуска работы организации и модернизироваться в ходе работы.

Однако, на практике можно заметить, что многие не уделяют должного внимания кадровой стратегии. Не все работодатели готовы понять данный вопрос и считают, что в четком урегулировании кадровой стратегии нет смысла, однако это самое большое заблуждение. При четкой и правильной организации кадровой стратегии можно разобраться с вопросами, которые в дальнейшем не будут отнимать много времени. К таким вопросам относится подбор персонала, адаптации, оценка, обучения, кадровых вопросов (прием, переводы и увольнения сотрудников), мотивации персонала и тому подобное.

Вопрос о связи стратегии организации и кадровой стратегии в настоящее время является актуальным и приобретает особое значение для многих организаций. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, умения, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации. Кроме того, происходит моральное устаревание знаний, поэтому компании необходима стратегия, направленная на развитие её кадрового потенциала.

Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время на рынке труда у работодателя нет четкого понимания функции кадровой стратегии и какой объем работы она может сократить при правильной реализации и какова роль кадровой службы в данном вопросе.

Целью курсовой работы является проведение анализа и выявление роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере VEGAS LEX.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы кадровой стратегии и роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии;
• выявление кадровой стратегии на примере VEGAS LEX;
• оценит роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере VEGAS LEX;
• оценить удовлетворенной сотрудников кадровой стратегией
• разработать предложения по улучшению кадровой стратегии VEGAS LEX.

Объектом курсовой работы является кадровая стратегия.

Предметом курсовой работы является роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере VEGAS LEX.

Глава 1. Теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Понятие кадровой стратегии организации. Виды кадровых политик

Для достижения цели курсовой работы необходимо изучить, что из себя представляет кадровая стратегия. Для этого, нам необходимо выяснить, что такое стратегия.

Термин «стратегия» имеет греческие корни и происходит от сочетания двух слов: «stratos», что означает «войско» и «ago», один из вариантов перевода которого можно тактировать как «веду» («управляю»).

Долгое время сфера стратегии ограничивалась вопросами подготовки вооруженных сил к войне, однако со временем данное понятие постепенно эволюционировало, в зависимости от изменения уровня развития производства, характера общественного строя, развития науки, техники и производственных сил. ^[1]17

Кадровая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения её стратегического конкурентного преимущества.^[2]10

Термин «кадровая стратегия» означает:

• стратегические цели, сгруппированные по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, то есть - кадровым политикам;
• стратегический подход к достижению установленных целей.^[3]5

Кадровая стратегия обеспечивает высокую мотивацию работников, оптимальное количество и структуру персонала. Она учитывает, что каждый работник, с одной стороны, является индивидуальностью, а с другой – специалистом и членом группы. Исходя из этого, формируется долгосрочная программа мероприятий по оптимальному использованию и развитию персонала. Поскольку стратегические изменения начинаются именно с персонала, любое управленческое воздействие должно настраивать персонал на реализацию общей стратегии организации. ^[4]8

Кадровая стратегия большинства современных работодателей включает в себя несколько основных направлений, которые выражены в кадровых политиках. Рассмотрим их подробнее.

Политика занятости проявляется через замену персонала. Замена может быть, как внешней, так и внутренней. В организации, согласно политике занятости для замещения вакантной должности, может сначала проводиться внутренний конкурс, и только при отрицательном результате принять участие в конкурсе приглашаются кандидаты внешней среду. Другим методом занятости сотрудников является совмещение профессий, однако данный метод целесообразен, если объем работы не большой или исполнитель требуется на короткое время.

Еще одним методом является ротация.

Ротация – перемещение сотрудников с одной должности на другую в рамках организации. Ротация кадров предусматривает:

• повышение в должности с расширением полномочий и круга обязанностей;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся более сложными задачами, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы;
• смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Также еще один из методов – временный подбор персонала. В основном он зависит от сезона, увеличением объема работ или проектной работы.

Политика обучения и развития персонала, в рамках которой формулируются соответствующие базы для обучения работников, которые реализуются с целью повышения квалификационного уровня работников и как следствие, предоставить им возможность для профессионального и служебного продвижения. ^[5]15

Политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией экономической и моральной мотивации сотрудников.

Политика социально-психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией социальной и психологической поддержки сотрудников.^[6]5

В кадровой стратегии также важна оценка персонала, которая является своеобразным «сквозным» видом работы, так как присутствует на каждом этапе кадровой работы.

Система управления персоналом не может обойтись без оценки, поскольку на основе её данных возможно принятие обоснованных управленческих решений в области перемещений сотрудников, их развития и обучения, установления уровня оплаты туда, премирования, повышения или увольнения и так далее. ^[7]16

Подведя итог вышесказанного можно сделать вывод, что кадровая стратегия зародилась в связи с развитием рынка труда и развивается, улучшается по настоящее время.

Вдобавок можно отметить, что кадровая стратегия состоит из кадровых политик, которые определяет работодатель.

Факторы, влияющие на кадровую стратегию.

Система работы с персоналом в значительной степени определяется спецификой самой организации, а именно его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует, информационным обеспечением выполняемых функций и тому подобное.

Выбор кадровой политики зависит от факторов внешней и внутренней среды функционирования организации.

Факторы внешней среды могут быть объединены в 2 группы:

• нормативные ограничения;
• ситуация на рынке труда.

Наиболее значимыми факторами внутренней сред являются:

• цели организации, их временная перспектива и степень проработки;
• стиль управления;
• условия труда. Наиболее важные характеристики работ:
  • степень требуемых физических и психологических усилий;
  • степень вредности работы для здоровья;
  • продолжительность и структурированность работы;
  • местонахождение работы;
  • взаимодействие с людьми во время работы;
  • понимание и принятие целей организации;
  • степень свободы при решении задач;
  • заработная плата.
• качественные характеристики трудового коллектива.^[8]18

Из данного пункта можно сделать вывод, что на кадровую политику влияют факторы внешней и внутренней среды, причем к факторам внешней среды работодателю необходимо приспособиться и подстраивать под них работы организации. Что касается факторов внутренней среды, то их устанавливает сам работодатель, учитывая факторы внешней среды и специфики организации.

Классификация кадровой стратегии

В каждой организации существуют различные типы кадровой стратегии, но обычно они группируются по тремпризнакам.

Первый признак свидетельствует об уровне осознанности руководителем методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом.

Второй признак показывает ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора персонала и на степень открытости организации по отношению к внешней среде.^[9]9

Третий признак характеризует готовность руководителя организации сделать публичным свои стратегические цели и приоритеты по основным направлениям кадровой работы. ^[10]6

По первому признаку можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

Пассивная кадровая стратегия. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая стратегия сводится к ликвидации негативных последствия.^[11]13Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.^[12]9

Реактивная кадровая стратегия. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблемы. ^[13]13Фактор возникновения конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к работе, отсутствие квалифицированной рабочей силы.^[14]9

Превентивная кадровая стратегия характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на неё.^[15]13

^[16]13Активная кадровая стратегия характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на неё. ^[17]13Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Активная кадровая стратегия делится на рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой стратегии руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозам развития ситуации на среднюю и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию.

При авантюристической кадровой стратегии организация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на внутреннем «чутье» руководителя. ^[18]9

По второму признаку можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

Открытая кадровая стратегия характеризуется прозрачностью организации для потенциального сотрудника на любом уровне иерархии управления. ^[19]13К организациям использующих данную стратегию относятся фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектам, часто на работу принимают студентов. Открытая кадровая стратегия свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрого роста. ^[20]9

Закрытая кадровая стратегия характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средник и высших уровнях управления. ^[21]13Кадровая стратегия данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. ^[22]9

По третьему признаку можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

Публичная кадровая стратегия. При данной стратегии информация размещается на официальном сайте или в иных её корпоративных отрытых изданиях, и доступна как собственному персоналу, так и любому субъекту внешнего рынка труда. Такой тип характерен для крупных корпораций, уделяющих постоянное внимание имиджу как носителей высокой корпоративной культуры и демонстрирующих приверженность принципам профессионального социально-ответственного предпринимательства.

Ограниченно-публичная кадровая стратегия – зафиксирована в закрытых для общего доступа корпоративных изданиях и регламентах, и доступна только собственному персоналу организации. Данный тип характерен для коммерческих структур, по различным причинам не заинтересованных в публичном освещении своей деятельности.

Конфиденциальная кадровая стратегия, либо вообще не зафиксирована на бумажных или электронных носителях, либо зафиксированная только во внутренних регламентах с высоким грифом конфиденциальности. Такая стратегия неизвестна основной части персонала, за исключением менеджеров высшего звена и немногих специалистов службы персонала и безопасности. Данный тип стратегии характерен для коммерческих структур, политика которых в отношении собственного персонала базируется на доктрине эффективного потребления трудовых ресурсов и носит асоциальный характер.^[23]6

По классификациям кадровой стратегии можно сделать вывод, что кадровая стратегия есть в любой организации, у руководителя может отсутствовать программы действий в отношении персонала, но есть определенная позиция, например, по поиску персонала, что это могут быть кандидаты только с внешней среды или наоборот.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Важную роль в формировании, развитии и контроля кадровой стратегии играет кадровая служба, так как именно кадровая служба совместно с руководителями ведет всю работу, связанную с персоналом.

Кадровая служба взаимодействует со всеми потенциальными, работающими и даже при необходимости с уволенными сотрудниками. Формирует кадровые политики и следует им в процессе работы.

Рассмотрим основные задачи кадровой службы в формировании и развитии кадровой стратегии.

Первая задача – подбор персонала.

Подбор персонала проводится тогда, когда возникает потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала, текучести или увеличении объемов работ. Главной задачей кадровой службы – обеспечить наличие нужных людей. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредствам анализа содержания работы или должности (специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы, степенью ответственности и так далее).

Процесс подбора персонала определяется политикой, принятой в организации. ^[24]7

К данную политику по подбору персонала может также входить организация стажировок для студентов, так как это считается одним из видов подбора персонала.

От того, насколько сотрудник кадровой службы качественно выполняет свою работу при поиске кандидатов и работе со стажерами будет складываться первичное впечатление об организации у потенциальных сотрудников. Также это сказывается на имидже организации.

Вторая задача – адаптация сотрудников к работе и коллективу.

Необходимость в адаптации возникает с наймом нового сотрудника. Каждый человек по-разному оценивает новое место работы, кто-то может адаптироваться сразу, у кого-то возникают трудности с адаптацией, но кадровая служба должна помочь новому сотруднику плавно влиться в новый коллектив.

Для нового сотрудника организовывают комплекс мероприятий, направленных на ознакомление с общими условиями деятельности организации, а затем и со спецификой этих условий. ^[25]14

Третья задача – обучение персонала. При необходимости, кадровая служба занимается подготовкой, переподготовкой кадров и повышением квалификации.

Для организации это необходимо для:

• надлежащего уровня подготовки работника, соответствующая требованиям рабочего места (должности);
• возможности для продвижения работника.

Важной задачей кадровой службы является правильное определение численности работников, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии трудообеспечении организации, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном резерве и источников её пополнения, планов профессионально-квалифицированного продвижения работников. При этом следует сочетать перспективное планирование, опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, и постоянные корректировки планов с учетом подвижности персонала и изменений в структуре деятельности. ^[26]12

Четвертая задача – оценка персонала.

Задачей оценки персонала является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителю и кадровой службе принять взвешенные решения о развитии, перемещении работников или найме новых.

Работодателю и сотрудникам кадровой службы необходимо проводить оценку персонала, например, по окончанию испытательного срока нового сотрудника или из-за ходатайства сотрудника о повышении оклада или должности.

Также в организации помимо вынужденных оценок проводятся плановые оценки, которые помогают принимать управленческие решения, строить стратегию дальнейшего развития, увидеть и проанализировать положение дел в компании. ^[27]16

Формат оценки персонала и критерии устанавливаются кадровой службой совместно с руководителем.

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что кадровая служба, совместно с руководителем, занимается всеми вопросами, связанными с персоналом. В отличии от руководителя, кадровая служба больше погружена в данную область работы, развивает кадровую стратегию и контролирует, чтобы все условия были соблюдены по отношению к сотрудникам.

Следует заметить, что кадровая службы также обязана соблюдать требования законодательств Российской Федерации, основной документ, на который ориентируются все сотрудники кадровой службы – Трудовой кодекс Российской Федерации.

Любая организация обязана соблюдать требования, установленные в Трудовом кодексе, который помогает формировать кадровые политики. Как пример можно выделить ведение штатного расписания. В штатном расписании указывается, что работник должен выполоть работу по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации.^[28][29]В штатном расписании закреплен состав и штатная численность организации, а также фонд месячной заработной платы, что позволяет кадровому сотруднику увидеть какая позиция открыта и понимать, какого уровня сотрудника необходимо искать.

Также еще одним примером можно выделить урегулирование вопросов, связанных с испытательным сроком. Работник кадровой службы не может ставить испытательный срок всем сотрудникам, так как в Трудовом кодексе Российской Федерации есть определенный перечень лиц, которым не устанавливается испытательный срок.^[30]Соответственно, для тех, с кем не установлен испытательный срок нет необходимости проводить оценку по результатам испытательного срока, с данными сотрудниками необходим проводить только плановую оценку, согласна политике организации.

При неудовлетворительном результате прохождения испытательного срока работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор с работником.^[31]4

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что трудовое законодательство помогает формировать кадровую стратегию, так как за несоблюдение трудового законодательства организацию ждут последствия, в основном, в формате административной ответственности, следовательно, законодательство ставит рамки, за которые работодатель не может зайти. Детальная разработка кадровой стратегии уже зависит от работодателя.

Глава 2. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии в VEGAS LEX

2.1. Характеристика VEGAS LEX

VEGAS LEX – одна из лидирующих Российских юридических консалтинговых фирм, которая основана 1995 году в Москве.

Фирма активно развивается, уже в 1996 году были открыты региональные офисы в Волгограде и в Краснодаре. Далее развитие фирмы складывалось следующим образом:

• в 1998 году фирма выступает экспертом в профильных Комитетах Государственной Думы, а также в экспертных советах, комиссиях и комитетах Совета Федерации Федерального Собрания РФ;
• в 2001 году VEGAS LEX выходит на международные рынки юридических услуг в связи с чем произошло образование группы международных проектов;
• в 2003 году по рекомендации западных партнеров в фирмы создается Практика «Недвижимость. Земля. Строительство»;
• в 2005 году было выделение энергетических проектов в самостоятельную юридическую практику, в связи с чем произошло образование департамента по проектам в энергетической отрасли;
• в 2006 году основание арбитражной группы;
• в 2008 году активное внедрение инновационных технологий и инструментов государственно-частного партнерства в работу над клиентскими поручениями. Фирма сопровождала свыше 400 проектов в год. В числе Клиентов Фирмы свыше 300 представителей среднего и крупного бизнеса, а также органов государственной власти;
• в 2013 году в фирме создаются новые структурные подразделения - Группа авиационного и аэропортового развития, направление по банкротству и фармацевтическое направление;
• в 2014 году произошло расширение партнерского составаVEGAS LEX;
• в 2015 году команда фирмы разработала пособие VEGAS LEX referencebook: Типовые коммерческие споры 2015. Также была выпущена книга «Инвестиции в инфраструктуру. Деньги, проекты, интересы», которую опубликовал Председатель Совета партнеров VEGAS LEX.

По своей деятельности VEGAS LEX является активным разработчиком законопроектов, нормативно-правовых актов и аналитических материалов, способствуя таким образом формированию и развитию российской правовой системы. Партнеры фирмы транслируют позицию делового сообщества и представляют интересы бизнеса на различных уровнях государственной власти и на базе крупнейших мероприятий. Фирма осуществляет сотрудничество с рядом российских региональных партнеров, а также партнеров из стран ближнего и дальнего зарубежья.

Не только в деловой среде, но и в профессиональном юридическом сообществе VEGAS LEX известна как компания, которая справляется с самыми трудными юридическими задачами и участвует в масштабных и сложных проектах. В зоне интересов фирмы – проблемы юридической отрасли и различные направления российской экономики.

В штате VEGAS LEX насчитывается около 150 сотрудников, из них около 100 юристов, которые являются профессионалами в своих направлениях, которых в фирме 15. К направлениям деятельности фирмы относятся:

• Антимонопольная;
• Государственно-частное партнерство и инфраструктура;
• Инвестиции;
• Интеллектуальная собственность;
• Коммерция;
• Корпоративное направление;
• Международные проекты
• Инвестиционные проекты;
• Налоговое право;
• Недвижимость. Земля. Строительство;
• Противодействие корпоративному мошенничеству;
• Разрешение споров и арбитраж;
• Реструктуризация и банкротство;
• Фармацевтика;
• Энергетика.

Ведущие мировые и отечественный рейтинги юридических фирм Legal500, Право.ru-300, IFLR1000, best lawyers и Chambers Europe ежегодно рекомендуют VEGAS LEX в качестве ведущего эксперта.

2.2. Кадровые стратегии в VEGAS LEX

Безусловно в VEGAS LEXесть своя кадровая служба, которая занимается формированием, развитием и модернизацией кадровой стратегии, однако наименование кадровой службы звучит как отдел персонала (далее по тексту – отдел персонала).

Как и в любой другой организации в VEGAS LEXесть свои кадровые стратегии. В связи с тем, что фирме насчитывается уже 24 года, то у неё есть определенные кадровые стратегии, однако они нуждаются в доработке. В фирме есть политики по таким направлениям как:

• подбор персонала;
• адаптация персонала, которая в фирме называется VEGASINDUCTION;
• оценка персонала, которая в фирме называется VEGAS GOAL;
• обучение персонала, которое в фирме называется VEGASACADEMI;
• мотивация персонала.

Все данные направления идут по определенное схеме, которая представляет из себя круг последующих событий.

Рисунок 1. Процесс работы кадровой стратегии VEGAS LEX.

Как видно из рисунка 1, что с момента приема на работу нового сотрудника, происходит круговорот одних и тех же процессов, при этом каждому сотруднику уделяется индивидуальное внимание. Безусловно, сотрудника не повышают после каждой оценки, поэтому есть случаи, когда один или несколько элементов круговорота выпадают, так как каждый элемент зависит от работы сотрудника.

Рассмотрим каждую кадровую стратегию подробнее.

В связи с тем, что VEGAS LEX– консалтинговая фирма, то подбор нового сотрудника зависит от загрузки по проектам и от плана на проектах на будущее. В основном, на 70% используют внешний подбор, однако при поиске возникает проблема с подбором узкоспециализированного юриста, так как на рынке труда в основном юристы общего профиля.

Для подбора на стартовые позиции в основном привлекают студентов, которые успешно прошли стажировку. Данный подбор можно отнести к внутреннему побору, так как все стажеры прошли месячную стажировку. Процент по данному подбору составляет 10%.

20 % - ротация персонала. В связи с долгими поисками или не высокой загрузкой обязанности переходят коллегам в отделе. Это метод еще используется при временном отсутствии сотрудника в отделе в связи с отпуском или больничным. К еще одному варианту использования ротации можно отнести случаи, когда сотрудника переводят на вакантную должность выше, у него появляются новые обязанности.

Стоит отметить, что роль отдела персонала важна при подборе персонала, так как сотрудник отдела персонала является неким «фильтром» и предоставляет руководителю только самых лучших кандидатов.

Процесс подбора персонала в VEGAS LEX выглядит следующим образом:

1. отбор резюме по всем имеющийся каналам;
2. телефонное интервью;
3. встреча с сотрудником отдела персонала;
4. решение кейса;
5. встреча с непосредственным руководителем;
6. встреча с управляющим партнером фирмы для кандидатов начиная с позиции юриста.

Также отдел персонала занимается подбором стажеров на стажировку как в центральный офис в Москве, так и в регионы. В фирме ежегодно 2 раза в год проводится стажировка. На стажировку в Москве принимают от 6 до 8 стажеров, а в регионах - 1, которые прошли все этапы отборов, а именно:

1. тестирование;
2. деловая игра;
3. написание меморандума.

Во время всех этапов подбора новых сотрудников и стажеров сотрудник отдела персонала поддерживает коммуникацию со всеми, поддерживая имидж фирмы.

При принятии решения о найме нового сотрудника или выборе стажеров, сотрудник отдела персонала обговаривает дату выхода и начинает подготавливать все необходимое для выхода нового сотрудника или стажеров, а как только они выходят на новое место, начинается программа адаптации - VEGAS INDUCTION.

VEGAS INDUCTION курирует отдел персонала. Безусловно по данной программе предусмотрены тренинги, которые проводят не только сотрудники отдела персонала, но и отдел маркетинга, редакторы и юристы.

Есть несколько видов адаптационной программы:

• для нового сотрудника;
• для сотрудника, который перешел на новую должность (касается юридической части персонала);
• для стажеров.

В программу адаптации для новых сотрудников входит:

• рассылку среди сотрудников фирмы о присоединении приеме нового сотрудника;
• вводная сессия от отдела персонала, в которая помогает новому сотруднику познакомиться со всеми отделами и направлениями, которые есть в фирме, а также помогает понять какой функционал в отделах и с какими вопросами к ним можно обращаться;
• вводная сессия от отдела маркетинга по корпоративному стилю, в которой рассказывается о том, как использовать корпоративный стиль и обучают работе с Microsoft Office;
• тренинг по внутренней отчетности юристов по проектам;
• промежуточная встреча с руководителем отдела на середине пути к завершению испытательного срока;
• наставничество коллег.

Программа адаптации сотрудников, который перешел на новую должность включает в себя тренинг по новой должности. В тренинге рассказываются основные задачи. Начиная с позиции младшего юриста появляются обязанности по маркетингу. На каждой новой ступени появляются новые задачи по маркетингу.

Программа адаптации для стажеров похожа на программу адаптации для новых сотрудников. В неё входит:

• вводная сессия от отдела персонала;
• вводная сессия от отдела маркетинга по корпоративному стилю.
• тренинг по поиску и работе с информацией, который помогает стажерам получить знания как правильно готовится юридический документ в консалтинге.

Программа адаптации заканчивается при прохождении испытательного срока, но по всем вопросам сотрудник может обратиться к руководителю или в отдел персонала.

После адаптации сотрудника летом и зимой проходит оценка персонала.

Оценка персонала предназначена для всех сотрудников фирмы. Для юристов оценка персонала проводится 2 раза в год, а для остальных сотрудников – 1.

Летняя оценка проводится только для юристов. Во время летней оценки проводится оценка мотивации сотрудников и их показатели работы.

Зимняя оценка проводится для всех сотрудников. Во время данной оценки поводится оценка мотивации сотрудника, оценка коллег, с которыми взаимодействовал данный сотрудник, показатели работы и их достижения.

После оценок руководитель и сотрудник отдела персонала решают вопросы относительно каждого сотрудника индивидуально.

Однако при проведении оценки сотрудники отдела персонала сталкиваются с тем, что не все сотрудники проходят анкетирование, в связи с чем, нет информации о самооценке, также такие сотрудники не дают оценку коллегам, с которыми взаимодействовали.

Проведя оценку персонала, начинается следующий этап – выявление сотрудников, которых необходимо направить на обучение.

Как правило, обучение персонала бывает, как внутреннее, так и внешнее.

К внешнему обучению относятся семинары, лекции (курс лекций) по тематике, которая необходимо сотруднику. Как правило, они бывают на узкую юридическую специализацию, но также бываю по повышению навыков продажи, повышению личностных качеств (тайм-менеджмент, конфликтология и т.п.). При общей тематики внешнего обучения, сотрудник проводит по этой теме внутреннее для всех желающих его посетить.

К внутренним обучениям относится программа адаптации, корпоративное изучение английского языка и тренинги от коллег.

Безусловно, также важно мотивировать сотрудников, что также является важным аспектом в работе отдела персонала. В VEGAS LEX для мотивации сотрудников существует:

• VEGAS PHOTO CONTEST

По данной программе сотрудник в конце года может направить фотографии по 5 номинациям, которые ежегодно меняются. По каждой номинации выбирается победитель, и ему вручаются небольшие подарки. Всеми фотографиями, которые участвовали в конкурсе, украшают офис.

• VEGAS RELAX

Программа культурного досуга, которая направлена на сплочение коллектива в неформальной обстановке. В эту программу входят концерты, театры, туристические походы, фестивали и тому подобное. Основное правило, которое необходимо соблюсти – собрать группу из 8 человек и направить всю информацию о расходах в финансовой отдел. Далее финансовый отдел частично или полностью, в зависимости от мероприятия, согласовывает или не согласовывает расходы на мероприятие.

• подписка на журналы
• корпоративный футбол для всех желающих сотрудников

2.3. Анализ кадровой стратегии VEGAS LEX

На основании материала, полученного ранее, можно провести анализ кадровой стратегии VEGAS LEX, а также выявить насколько сотрудники удовлетворенности кадровой стратегией фирмы.

При анализировании кадровой стратегии VEGAS LEX, была выявлена классификация стратегии по трем признакам.

Первый признак – уровень осознанности руководителем методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом.

По данному признаку VEGAS LEX можно отнести к фирмам, у которых реактивная кадровая стратегия. Данный вывод был сделан в связи с тем, что в фирме руководитель и отдел персонала осуществляет контроль за симптомами негативного состояния персонала и принимает меры по локализации проблемы. Одином из основных факторов возникновения конфликта в фирме считается отсутствие мотивации к работе. В основном у сотрудников отсутствует мотивация к работе из-за таких факторов как отсутствие не материальных вознаграждений и долгое принятие решений, которые касаются персонала.

Второй признак – источники подбора персонала и на степень открытости организации к внешней среде.

По второму признаку VEGAS LEX относится к открытая кадровая стратегия. Как уже было упомянуто ранее, в VEGAS LEX 70% закрытия вакансий происходит через открытый подбор для любого уровня позиции, что характерно для открытой кадровой стратегии. Вдобавок, фирма всегда открыт для молодых специалистов, которые стремятся развиваться в своей профессии и приглашает на стажировки. В свою очередь данная стратегия характерна для консалтинга, каковым является VEGAS LEX.

Третий признак – готовность руководителя сделать публичным стратегические цели и приоритеты по основным направлениям кадровой работы.

По третьему признаку VEGAS LEX относится к ограниченно-публичной кадровой стратегии. Это поясняется тем, что в фирме существуют закрытые для общего доступа корпоративные издания, корпоративный новостной портал и регламенты, которые доступны только сотрудникам фирмы.

При анализировании кадровой стратегии VEGAS LEX был проведен анализ удовлетворенности сотрудников кадровой стратегией фирмы. Данный анализ изображен на диаграммах 1 – 5. Каждая кадровая стратегия оценивалась по 5-ти бальной шкале, где «1» означает – совершенно не удовлетворён, «2» – не удовлетворен, «3» – средняя удовлетворенность, «4» – удовлетворен, «5» – полностью удовлетворен.

Диаграмма 1. Удовлетворенность сотрудников организацией и процессом подбора персонала.

При составлении диаграммы 1 были опрошены сотрудники, которые присоединились к команде VEGAS LEX в течение года.

Как видно из диаграммы 1 в целом сотрудники удовлетворены процессом подбора, нет балов 1 и 2, но 11% опрошенных оценили данный пункт на 3 бала. Это означает, что существуют зоны развития, над которыми необходимо работать. Остальные 89% (35% сотрудников отметили данный пункт как 5 баллов, а 54% - 4 балла) удовлетворены организацией и процессом подбора персонала.

Основной минус, на который обратили внимание сотрудники –долго проходим процесс подбора. Данный минус связан с тем, что финальная встреча проходит с управляющим партнерам фирмы. В связи с плотным графиком назначить встречу с кандидатом было достаточно проблематично. Иногда бывают случаи, что встречу необходимо перенести.

К положительным сторонам процесса подбора персонала отнесли то, что сотрудник отдела персонала всегда возвращался с обратной связью и вовремя предупреждал обо всех изменениях заблаговременно.

Диаграмма 2. Удовлетворенность сотрудников программой адаптации.

Как видно из диаграммы 2, что 19% сотрудников (7% отметили данный показатель на 1 балл, а 12% – на 2 балла) не удовлетворены программой адаптации.

Основной процент отрицательных отзывов сотрудников связанны с тем, что тренингами при повышении должности не эффективные, по мнению некоторых сотрудников. Они объясняют это тем, что данные тренинги имеют общий характер, а не углублен по каждому направлению, однако данный тренинг сделать углубленным достаточно проблематично так как у каждого юриста своя специализация и соответственно могут быть разные обязанности.

Также к негативным комментариям от новых сотрудников можно отнести то, что тренинги проводятся не на первой неделе приема неделе приема, поэтому возникают трудности в адаптации и работе. Это связанно с тем, что у сотрудников, которые проводят тренинги может быть высокая загрузка на неделе и нет возможности провести тренинг.

К комментариям выше также можно отметить 14% сотрудников, которые отметили свою удовлетворённость по программе адаптации на 14%, так как они тоже выразили свою неудовлетворенность, но в меньшей степень.

Из диаграммы 2 также видно, что 67% сотрудников удовлетворяет программа адаптации, из них 29% сотрудников отметили программу адаптации на 5 баллов, 38% - на 4 балла.

К положительным комментариям сотрудники относят то, что программа адаптации действительно помогает адаптироваться новому сотруднику, помогает понять основные миссия, ценности и стратегии, указывает на важность каждого отдел и су сотрудника формируется понимание о том, чем занимается каждый отдел и с какими вопросами можно обращаться в отделы.

Диаграмма 3. Удовлетворенность сотрудников оценкой персонала.

Как видно из диаграммы 3, что 30% сотрудников VEGAS LEX не удовлетворены оценкой персонала (8% сотрудников отметили удовлетворенность на 1 балл, а 22% - на 2 балла). Достаточно большой процент не удовлетворенных сотрудников, не удовлетворенность которых связана с тем, что не все руководители дают обратную связь своим сотрудникам, что приводит к негативным комментариям и не серьезному подходу к проведению оцени персонала и в дальнейшем не проходят опрос, который необходим для проведения оценки. В связи с чем, у сотрудников падает мотивация и понимание корпоративной культуры в целом. В дальнейшем это может провести к не эффективной работе, которая возникает на нескольких факторах. К этим факторам относится:

• не понимание сотрудника что он делает в работе неправильно, так как не получил обратную связь;
• не желание сотрудника работать, так как он считает, что его руководитель его недооценивает, так как он не получил обратную связь.

К данной неудовлетворенным комментариям можно отнести 20% из диаграммы 3, которые отметили свою удовлетворенность на 3 балла. В дальнейшем эти 20% могут уже отмечать данный пункт на 2 или 1 балл, если не начать решать данную проблемы.

Как видно из диаграммы 3, что только 50% сотрудников удовлетворены оценкой персонала, из них 36% отметили свою удовлетворенность на 4 балла, 14% - на 5 баллов.

Из положительных комментариев сотрудники отметили, что оценка всегда начинается вовремя и что сотрудники отдела персонала всегда дают информацию и обратную связь о ходе проведения оценки.

Диаграмма 4. Удовлетворенность сотрудников политикой обучения

Как видно из диаграммы 4, что в целом все сотрудники удовлетворены политикой обучения, однако всегда будут зоны развития, которые необходимо улучшать.

Диаграмма 4 показывает нам, что 28% сотрудников отметили удовлетворенность по политики обучения на 3 балла и по их комментариям к зонам развития относится то, что мало специализированных мероприятий по узким юридическим тематикам почти нет. Также некоторые сотрудники отметили, что им отказывали в дорогостоящем обучении.

Как видно из диаграммы 4, что 48% сотрудников отметили удовлетворённость по данной политике на 4 балла и 24% - на 5 баллов. К положительным комментариям сотрудники отнести то, что отдел персонала всегда помогает с подбором обучения и занимается всей работой связанной с подготовкой обучения к которой можно отнести то, что сотрудники связываются с обучающей организацией, направляет им все необходимые документы для участия сотрудника, оформляют договор и счета, направляют в бухгалтерию на оплату, предварительно согласовав все расходы с руководителем и финансовым отделом.

Диаграмма 5. Удовлетворенность мотивацией сотрудников

При составлении диаграммы 5 были взяты показатели материальной и не материальной мотивации. Как видно из диаграммы 5, что 7 % сотрудников отметили свою удовлетворенность на 1 балл, относится к материальной мотивации. Безусловно, сотрудники, которые присвоили 3 и 4 балла также не удовлетворены материальной мотивацией, но не в такой степени, как сотрудники, которые поставили 1 и 2 балла.

Следует заметить, что неудовлетворенных сотрудников, которые оценивали данный пункт не так многого. Как видно из диаграммы 5, что 2% сотрудников отметили мотивацию на 1 балл, а 5% - 2 балла. Также несколько негативных комментариев было и от 18% сотрудников, которые отметили мотивацию на 3 балла, но в основном 45% сотрудников отмечают свою мотивацию на 4 балла и 30% - на 5 баллов. Считаю, что по данному пункту достаточно положительное отношение со стороны сотрудников VEGAS LEX.

Вернемся к зонам развития, к которым сотрудники отнесли то, что руководители не мотивируют своих подчиненных, не проявляя к ним индивидуальность и не дают им обратную связь об их работе.

К положительным сторонам мотивации сотрудники отнесли то, что есть программы по сплочению коллектива (VEGAS RELAX) и сотрудников всегда поздравляют с их знаменательными датами (день рождение, свадьба, рождение ребенка, юбилей работы в фирме), есть возможность заниматься футболом и доступ к обучающим журналам.

К итогам данного раздела можно отметить, что по классификации кадровой стратегии VEGAS LEX можно отнести по уровню осознанности руководителем методов и правил – к реактивно кадровой стратегии, по источникам подбора – к открытой кадровой стратегии, а по публичности – к ограниченно-публичной кадровой стратегии.

По анализу удовлетворенности можно сделать вывод, что в целом сотрудники VEGAS LEX удовлетворены кадровыми политиками фирмы. Как и в любой другой организации, есть не удовлетворенные сотрудники и зоны развития, над которыми необходимо работать. Больше всего негативных оценок относится к оценке персонала, с которой необходимо начать работать для улучшения кадровой стратегии и удовлетворенности сотрудников.

2.4. Роль отдела персонала VEGAS LEX в формировании и реализации кадровой стратегии

Мы подошли к главному вопросу данной курсовой работы, какова же роль отдела персонала в формировании и реализации кадровой стратегии.

Фирма существует уже 24 года и постепенно сформированные кадровые стратегии меняются в процессе работы. Все кадровые стратегии формировались совместно с управляющий партнером, партнерамиVEGAS LEX и отделом персонала. При модернизации необходимо их согласование.

Роль отдела персонала во время открытия фирмы была разработка кадровых стратегий, которая не противоречит стратегии фирмы.

Как уже было видно из анализа выше, что отдел персонала уделяет внимание каждой кадровой стратегии.

Проведем анализ временных затрат над работой по кадровой стратегии в VEGAS LEX.

Диаграмма 6. Временные затраты отдела персонала и руководителя над работой по кадровой стратегии

Как видно из диаграммы 6, что сотрудники отдела персонала уделяют 80% своего времени на работу, связанную с кадровыми стратегиями, а руководитель – 40%. Рассмотрим диаграмму 6 по пунктам подробнее.

Подбор персонала. Данный пункт занимает 30% времени у сотрудников отдела персонала и включает в себя не только поиск сотрудников с помощью открытых источников, то и привлечение молодых специалистов из ВУЗов с помощью дней карьеры или проведением лекций и деловых игр в ВУЗе.

В подборе персонала играет важную роль, так как именно отдел персонала участвует в каждом этапе подбора, выступая в роле «фильтра», а также поддерживает имидж компании.

У руководителей данный пункт занимает только 5% потому, что он встречается уже с финальными кандидатами, кейсы которых уже проверили подчиненные, также они в основном работают со стажерами, которые в случае необходимости могут дать рекомендацию по студенту.

Адаптация персонала по временным затратам у сотрудников отдела персонала занимает 15% времени от всей работы. В основном это связанно с тем, что все мероприятия, которые входят в программу адаптации, назначает отдел персонала, согласовывая с тренером, руководителем и новым сотрудником. Как правила все тренинги проводятся индивидуально для каждого сотрудника. Это связанно с тем, что все тренинги должны пройти на первой неделе работы нового сотрудника, а поток новых сотрудников не такой большой.

Также отдел персонала курирует стажеров и назначает все мероприятия, делится обратной связью об их работе и всегда открыты к получению обратной связи от стажеров по любым вопросам.

На протяжении всего времени работы сотрудников или стажировки отдел персонала помогает разобраться с любыми вопросами, в основном, когда человек только пришел в фирму он часто приходит за помощью в отдел персонала за поддержкой и с просьбой о помощи, также сотрудники отдела персонала проводят любого рода беседы. Такие беседы бывают для корректировки во время испытательного срока, например, по вопросам тайм-менеджмента, формата общения, внимательности и тому подобное.

В свою очередь, руководитель уделяет 5% своего времени на адаптацию персонала. Она заключается, в основном, на адаптации в отделе.

Один из главных вопросов – почему качественная программа адаптации так важна для VEGAS LEX? Ответ прост. В фирме очень важно, чтобы новый сотрудник смог адаптироваться на новом месте и успешно работал. После долгого и тщательного поиска персонала этот момент очень важен, иначе новый сотрудник покинет фирму при окончании испытательного срока или до, либо будет работать не эффективно, что приведет к увольнению. Итог у двух вариантов один – поиск нового персонала. Поэтому отдел персонала уделяет не малую усилий и вмени для качественной адаптации.

Оценка персонала – один из трудозатраты блоков работы любого сотрудника отдела персонала, которому уделяется 25% времени, как видно из диаграммы 6.

Каждые полгода в VEGAS LEX проводится оценка персонала для юристов и ежегодно – для всех сотрудников.

Сотрудники отдела персонала составляют индивидуально анкету на каждого сотрудника. В данную анкету входит самооценка сотрудника, обратная связь коллег, с которыми данный сотрудник работал за весь год (в зимней оценке), финансовые показатели по проектам и маркетинговая активность (начиная с позиции младшего юриста)

После составления анкет они направляются руководителям, а те на основании комментариев и показателей строят для себя план развития по данному сотруднику, затем проводятся комитеты, в которых обязательно участвует управляющий партнер, финансовый директор, руководитель отдела и сотрудник отдела персонала. На кометах обсуждают все аспекты анкеты и принимаются кадровые решения при необходимости.

По диаграмме 6 также можно заметить, что руководитель уделяет оценке персонала 5% времени, так как комитет по отделу может проводится от 2 до 8 часов, затем он дает обратную связь каждому сотруднику.

Как видно из диаграммы 6, по обучению персонала отдела персонала уделяет 5%. Достаточно небольшой процент связан с тем, что в основном все обучения являются внешними. Больше всего времени сотрудник отдела персонала может уделить только поиску обучения, остальные нюансы, такие как согласование расходов, заключение договора, оправка счетов на оплату и информирование сотрудника о датах и времени проведения обучения не требуют много времени. Часто сотрудники самостоятельно находят для себя обучение и поэтому сотруднику отдела персонала необходимо только подготовить все к отправке сотрудника на обучение. Стоит отметить, что обучение проходит не так часто, примерно 1 раз в месяц.

Для подготовки к внутреннему обучению отдел персонала информирует коллег, собирает группу и контролирует, чтобы все было подготовлено к проведению тренинга.

В основном, все внутренние обучения входят в программу адаптации.

Как можно заметить из диаграммы 6, руководитель уделяет 10% времени на обучения подчиненного, в основном, в формате наставничества, однако такое обучение происходит постоянно.

Мотивация персонала. Как видно из диаграммы 6, и отдел персонала, и руководитель уделяют 5% времени на мотивацию персонала. Со стороны отдела персонала это, в основном, не материальная мотивация в виде организации корпоративно, внеочередных выездов (поход, катание на лыжах, театры и т.п.), доработкой программы добровольного медицинского страхование или прикрепление к ней родственников или оформление полисов выезда за границу, если это необходимо сотруднику.

Со стороны руководителя это может быть, как материальная мотивация, так и не материальная. Материальная мотивация выражается в виде полугодового или годового бонуса (в зависимости от позиции) и повышение заработной платы. К нематериальной мотивации относится похвала, объективная оценка работы и обратная связь.

Иные обязанности для отела персонала – кадровое делопроизводство, редактирование внутренних регламентов, отчетность. По времени сотрудники отдела персонала уделяют 20% времени как видно из диаграммы 6, а у руководителей – 60% времени. К ним относятся клиентские работы, развитие бизнеса и маркетинговая активность.

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что отдел персонала играет основную роль в кадровой стратегии. Именно они, в основном, занимаются поиском персонала, адаптацией, проведением оценки, организацией обучения и не материальной мотивацией сотрудников.

Глава 3. предложения по улучшению кадровой стратегии VEGAS LEX

По результатам проведенного исследования были выявлены недостатки кадровой стратегии VEGAS LEX. На основании данного исследования были сформированы предложения по улучшению.

Предложения разработаны по каждой кадровой политики VEGAS LEX.

Предложения по устранению негативных комментариев по политике подбора персонала.

Для улучшения быстроты принятия решения о найме нового персонала, предлагаю назначить ответственного за прием нового сотрудника непосредственного руководителя, который будет нести ответственность за выбор кандидата, также необходимо понимать, что если данный выбор будет полностью лежать на руководителе, то он выберет именно того сотрудника, который ему будет подходить больше всех и это является преимуществом данного метода.

К преимуществам также можно отнести разгрузку управляющего партнера, что позволит ему больше уделать времени развитию бизнеса и клиентам. Еще одно важное преимущество - процесс подбора и принятия решения о найме персонала будет проходить быстрее. Это даст возможность VEGAS LEX в кратчайший срок принять на работу «звезд» в своей отрасли, что позволит еще больше улучшить специализацию юристов.

К недостаткам данного предложения можно отнести то, что не все руководители готовы взять на себя ответственность о принятии решения, кого из кандидатов необходимо взять. В этом случае можно будет обратиться за помощью к управляющему партнеру, но только если руководитель не сможет сделать выбор между двумя кандидатами.

Предложения по устранению негативных комментариев по политике адаптации персонала.

Для улучшения организации мероприятий, запланированных на первую неделю для нового сотрудника, предлагаю, как только отдел персонала получает информацию о дате выхода нового сотрудника и согласование со стороны руководителя, писать письмо всем тренерам и руководителю о том, что нужно спланировать даты и время для проведения тренингов.

К положительным сторонам данного метода можно отнести то, что сотрудник отдела персонала заблаговременно предупреждает тренеров и они могут скорректировать план на неделю и все тренинги будут проходить на первой неделе работы.

К недостаткам данного метода можно отнести только человеческий фактор и срочное задание от руководителя, однако такие ситуации могут возникать крайне редко.

Для улучшения программы адаптации при переводе на новую должность предлагаю изменить концепцию вводных тренингов. Данный тренинг будет длится не весь день, а только половину дня, в котором будет четкое обозначение новых общих должностных обязанностей (например, ведение проектов, отчетность и маркетинг в зависимости от позиции) и обозначение способов их достижения.

Плюсами в переработке тренингов будет являться то, что сотрудники поймут, что необходимо делать на новой должности и как. Более детально по каждой практике руководитель обязан рассказать каждому сотруднику индивидуально о том, что он ждет от сотрудника.

Еще одним из положительных моментов также является то, что тренинг будет длиться полдня, что даст возможность не сильно отрывать сотрудников от рабочего процесса.

К недостаткам можно отнести только создание и внедрение нового программы.

К дополнительным предложениям по улучшению программы адаптации можно отнести создание книги сотрудника, которая будет направленна каждому новому сотруднику. В данной книге будут описаны основные положения и регламенты, месторасположение каждого сотрудника в офисе и описаны бонусы, которые предлагает VEGAS LEX.

Предложения по устранению негативных комментариев по оценке персонала.

Для повышения качества оценки персонала предлагаю внести в KPI руководителя обязательным пунктом работу с подчиненными, в которую обязательно будет входить контроль за заполнением анкет оценки персонала и проведение встречи по результатам оценки персонала с обратной связью каждому сотруднику. Как один из способов контроля данного метода предлагаю разработать анкету обратной связи, где будут сильные стороны сотрудника, зоны развития и что необходимо сделать для корректировки зон развития, после заполнения данная анкета будет передаваться в отдел персонала.

К положительным сторонам данного метода можно отнести то, что руководители будут отвечать за то, что не все его сотрудники заполнили анкеты и за проведение беседы с коллегами с обратной связью. Метод контроля, который предлагается выше, позволит сотруднику отдала персонала выявить, выла ли озвучена обратная связь сотруднику или нет, так как на каждой такой анкете будет стоять его подпись. Также этот метод поможет отделу персонала подобрать обучение для сотрудника.

К минусам данного метода можно отнести только не заинтересованность руководителя в получении части бонуса, однако такие случаи будет единичными.

Предложения по устранению негативных комментариев по политике обучения персонала.

Относительно узкоспециализированных направленности тренингов возникает проблема, так как не все организации смогут провести узкоспециализированный юридический тренинг. Заказывать индивидуальную программу тренинга для фирмы не имеет смысла, так как проводить тренинг для группы до 5 человек будет дорого.

Один из вариантов решения данного недостатка является систематический мониторинг отделом персонала тренингов по узким специализациям и информирование руководителей и тренингах, на которые мы можем направить сотрудников.

Плюс данного метода заключается в том, что отдел персонала сможет создать бузу учебных организаций по специализациям обучения и при необходимости, в базе можно оперативно узнать, какое учебное заведение преподает по узкой юридической специализации и добавлять комментарии сотрудников, которые прошли обучение в учебных заведениях.

К недостаткам можно отнести только формирование данной базы, так как на мониторинг учебных заведением по всем специализациям VEGAS LEX уйдет много времени.

Другим вариантом может являться заказ индивидуальных тренингов, но приглашать на данные тренинги помимо, своих сотрудников, сотрудников из других юридических организаций, предварительно договорившись с тренером о данной опции.

К положительному моменту данного решения можно отнести то, что фирма будет платить только за своего сотрудника и программа будет построена на том, что в первую очередь будет интересно сотрудникам VEGAS LEX. Также к положительным моментам можно отнести то, что специалисты из других компаний захотят работать в VEGAS LAX, однако, с негативной точки зрения можно рассмотреть тот вариант, что сотрудники VEGAS LEX могут решить перейти в компанию конкурент, которые направили своих сотрудников на обучение, в связи с чем есть риск текучки кадров, поэтому предлагаю использовать данный метод не более 3 раз в год для действительно полезных тренингов.

Для установления одинаковых условий для каждого сотрудника предлагаю разработать политику по внешнему обучению персонала, в котором будут конкретно указано что необходимо для прохождения обучения (стаж работы в фирме, позиция и тому подобное) и сумма до какой сотрудник может подбирать программу обучения.

Предложения по устранению негативных комментариев по политике мотивации персонала.

Для повышения мотивации со стороны сотрудников предлагаю проводить встречи с сотрудниками и подводить итоги квартала, отмечая заслуги каждого сотрудника и вести протокол каждой встречи. Если сотрудник не справляется со всей работой, то в лично передать ему обратную связь и предложить способы решения данной проблемы.

К положительным сторонам метода можно отнести то, что сотрудники будут всегда получать обратную связь и чувствовать свою индивидуальность в проекте.

К отрицательным моментам можно отнести увеличение временных затрат руководителя на проведение данных встреч и подготовку к ним, а также дополнительную нагрузку на отдел персонала в виде контроля каждого руководителя.

Дополнительные предложения по улучшению политики мотивации персонала

Для повышения мотивации сотрудников и лояльности к фирме предлагаю внедрить систему скидок, например, с цветочной, кондитерской, авиакомпанией, такси, и страховой компанией, кафе для личного пользования сотрудников.

Также предлагаю частично возмещать сотрудникам затраты на питание или возвращать фиксированную сумму, так как во многих компаниях существует данная практика, либо сотрудники обедают за счет организации. Данный метод поможет стать более конкурентно способными и привлекательными для потенциальных кандидатов.

Заключение

Подведя итог курсовой работы можно отметить, что кадровая стратегия является важной частью любой организации. В кадровой стратегии играет важную роль кадровая служба, которая формирует, развиваем, модернизирует при необходимости и ведет контроль, чтобы все сотрудники следовали кадровой политике.

Кадровая стратегия необходима в каждой организации так как она обеспечивает мотивацию работников, оптимальное количество и структуру персонала. Также она учитывает, что каждый работник индивидуален, но он также является специалистом и членом группы. В организации формируется программа мероприятий по оптимальному использованию и развитию персонала.

При формировании кадровой стратегии руководитель и сотрудник кадровой службы должны обращать внимание на факторы внешней и внутренней среды. Стоит отметить, что кадровая стратегия есть в любой организации, однако в данной организации может совсем не быть политики обучения, но это в свою очередь, является некой кадровой стратегией, ведь работодатель самостоятельно определяет какая будет стратегия и классификация кадровой стратегии.

Из практической части данной курсовой работы можно сделать вывод, что по классификации кадровой стратегии в фирме по уровню осознанности руководителем методов и правил - к реактивно кадровой стратегии, по источникам подбора – к открытой кадровой стратегии, а по публичности – к ограниченно-публичной кадровой стратегии.

Также был проведен анализ удовлетворенности сотрудников по кадровым политика в VEGAS LEX. По показателям удовлетворённости были выявлены зоны и предложены способы их устранения. Основной упор по ликвидации недостатков стоит сделать на оценку персонала, но и не забывать про остальные, стараться, хотя бы держать их на прежнем уровне или постепенно улучшать их. Это необходимо для того, чтобы у сотрудников не падала удовлетворённость, а только росла.

В курсовой работе была выявлена роль отдела персонала в формировании и реализации кадровой стратегии. Роль отдела персонала заключается в создании, разработке кадровой стратегии, контролем за выполнением всех условий и правил, которые включены в кадровую стратегию. Стоит также отметить, что над работой по кадровой стратегии фирмы сотрудники отдела персонала уделяют 80% времени, из чего можно сделать вывод что вся основная работа по кадровой стратегии ложится на отдел персонала, с учетом того, что каждый процесс им необходимо контролировать.

Подведя итог курсовой работы можно отметить, что задачи решены, цель достигнута.

Список использованных источников

Нормативно-правовые документы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 15
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 57
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 70
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 71

Книги

1. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине Кадровая стратегия современной организации / Москва – 2010 URLhttp://e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html#_Toc284595142
2. Алаевердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник 3-е издание, переработанное и дополненное / Москва: университет Университет издательский дом, 2017 – 681 с.
3. Беспалько В.А., Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Москва: издательско — торговая корпорация «Дашков и К°», 2018 – 389 с.
4. Вегера А.В., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Михненко П.А. Стратегический менеджмент: учебник/ под ред. К.т.н., доцента П.А./ Москва: университет Университет издательский дом, 2017 – 305 с.
5. Вешкурова А. Б, Шапиро С. А. Основы кадровой политики и кадрового аудита в компании: учебное пособие для студентов магистратуры / Москва-Берлин: DirectMEDIA, 2018. -71с
6. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие 2-е издание / Москва: издательство Кнорус, 2016 – 254 с.
7. Завьялова Е.К., Латуха М.О. Управление развитием человеческих ресурсов: учебник / Санкт-Петербург: издательство Санкт-Петербуржского университета, 2017 – 252 с.
8. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами для бакалавриата и специалитетов / Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск: издательство Питер, 2015 – 208 с.
9. Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера / 2016
10. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: учебно-практическое пособие / Москва-Берлин: издательство DirectMEDIA 2014- 222 с.
11. Самраилова Е. К , Хусаинова Н. Л.., Шапиро С. А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / Москва-Берлин: DirectMEDIA,2015. -322 с.
12. Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. к.э.н. М.В. Поленовой – Москва: издательство Прометей, 2018 – 279с.
13. Фомичев Ф.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Москва: издательско — торговая корпорация «Дашков и К°», 2018 – 468 с.

Описание статей из периодических изданий

1. Факторы, влияющие на кадровую политику, URL https://studme.org/66330/menedzhment/faktory_vliyayuschie_kadrovuyu_politiku

1. 17Фомичев Ф.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Москва: издательско — торговая корпорация «Дашков и К°», 2018 – 468 с. ↑

2. 10Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие 2-е издание / Москва: издательство Кнорус, 2016 – 254 с. ↑

3. 5Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине Кадровая стратегия современной организации / Москва – 2010 URL http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html#_Toc284595142 ↑

4. 8Вегера А.В., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Михненко П.А. Стратегический менеджмент: учебник/ под ред. К.т.н., доцента П.А./ Москва: университет Университет издательский дом, 2017 – 305 с. ↑

5. 15Самраилова Е. К , Хусаинова Н. Л.., Шапиро С. А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / Москва-Берлин: DirectMEDIA,2015. -322 с. ↑

6. 5Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине Кадровая стратегия современной организации / Москва – 2010 URL http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html#_Toc284595142 ↑

7. 16Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. к.э.н. М.В. Поленовой – Москва: издательство Прометей, 2018 – 279 с. ↑

8. 18Факторы, влияющие на кадровую политику,

   URL https://studme.org/66330/menedzhment/faktory_vliyayuschie_kadrovuyu_politiku ↑

9. 9Вешкурова А. Б, Шапиро С. А. Основы кадровой политики и кадрового аудита в компании: учебное пособие для студентов магистратуры / Москва-Берлин: DirectMEDIA, 2018. -71с ↑

10. 6Алаевердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник 3-е издание, переработанное и дополненное / Москва: университет Университет издательский дом, 2017 – 681 с. ↑

11. ↑

12. ↑

13. ↑

14. ↑

15. ↑

16. 13Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера / 2016 ↑

17. 9Вешкурова А. Б, Шапиро С. А. Основы кадровой политики и кадрового аудита в компании: учебное пособие для студентов магистратуры / Москва-Берлин: DirectMEDIA, 2018. -71с ↑

18. ↑

19. ↑

20. 9Вешкурова А. Б, Шапиро С. А. Основы кадровой политики и кадрового аудита в компании: учебное пособие для студентов магистратуры / Москва-Берлин: DirectMEDIA, 2018. -71с ↑

21. 13Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера / 2016 ↑

22. ↑

23. 6Алаевердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник 3-е издание, переработанное и дополненное / Москва: университет Университет издательский дом, 2017 – 681 с. ↑

24. 7Беспалько В.А., Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Москва: издательско — торговая корпорация «Дашков и К°», 2018 – 389 с. ↑

25. 14Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: учебно-практическое пособие / Москва-Берлин: издательство DirectMEDIA 2014- 222 с. ↑

26. 12Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами для бакалавриата и специалитетов / Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск: издательство Питер, 2015 – 208 с. ↑

27. 16Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. к.э.н. М.В. Поленовой – Москва: издательство Прометей, 2018 – 279 с. ↑

28. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 15 ↑

29. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 57 ↑

30. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 70 ↑

31. 4Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ – ст. 71 ↑