Управление поведением в конфликтных ситуациях. Теория менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, конфликты являются неотъемлемой частью деятельности любой организации. Это обусловлено тем, что при взаимодействии социальных субъектов неизбежно возникновение различных точек зрения на один и тот же предмет, что приводит к противоречиям и создает конфликт, что в свою очередь оказываются серьезным фактором, сказывающимся на состоянии персонала, эффективности организации, а также может приводить к различным последствиям, как конструктивным, так и деструктивным. 

Во-вторых, углублением научных представлений о природе, сущности и особенностях управления конфликтами в теории и практике управления организацией.

При этом современная наука психологии, управления, конфликтологии, социологии предлагают выработать конструктивную позицию в этом направлении, которая предлагает рассматривать конфликты не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношения между людьми, необходимый элемент организационной жизни, которые дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации. Одновременно следует говорить о том, что проблема исследования организационных конфликтов приняла на современном этапе междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость привлечения к управлению ими знаний, методов разных научных областей.

В-третьих, с постоянным ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, в том числе и в организациях.

В-четвертых, необходимостью выработки методологических подходов к разработке управленческих решений по диагностике и урегулированию различного рода конфликтов в теории и практике управления организацией. 

В-пятых, большинство руководителей не осознают необходимости управления конфликтами в организации, их выявлении профилактики, регулирования, определении их конструктивного или деструктивного характера. Во многих случаях они либо пытаются подавить конфликты, либо вообще не считают необходимым вмешиваться в них, а чаще – просто не замечают, не считая, что от конфликтов может каким-то образом зависеть состояние персонала и эффективность деятельности организации.

Проблема организационных конфликтов имеет междисциплинарный характер. Исследования в данном направлении проводятся в рамках не только и не столько психологии, но и в теории управления, менеджмента, социологии, конфликтологии.

Целью исследования данной курсовой работы является определение места конфликтов и стресса в организации ООО «Двинафарм» и подходов к управлению ими.

Объект исследования – управление конфликтами в ООО «Двинафарм»

Предмет исследования – источники, структура, методы разрешения конфликтов и управления стрессами в организации.

Для достижения поставленной цели формулируются следующие задачи:

1) теоретический анализ подходов к определению понятия конфликт;

2) выявление источников и структуры конфликтов в организации;

3) рассмотрение процесса и методов управления конфликтами и стрессами в организации ООО «Двинафарм».

Методы исследования: аналитический и сравнительный анализ. Структура курсовой работы состоит из ведении я и двух глав.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Природа, источники возникновения и развитие конфликта

Термин «конфликт» происходит от латинского слова conflictus, что в переводе означает «столкновение» «борьба», «удар», «ожесточенный спор». Из латинского это слово пришло во многие европейские языки. Конфликты известны с глубокой древности, но до 18 в. конфликт рассматривался с позиции господства и подчинения, то есть в политической плоскости [14,с.89].

Следует отметить, что конфликт связан с сущностью человеческого общения, его рассматривают как одну из нескольких форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование или как один из механизмов естественного отбора. Философы Древнего Китая понимали конфликт как постоянное противоборство положительных сторон материи (Ян) и отрицательных ее сторон (Инь) сторон. В Древнем Египте были разработаны на законодательном уровне методы разрешения конфликтов. Древнегреческие философы также придерживались той точки зрения, что конфликт характерен для всего живого, и он неизбежен, поэтому он не должен оцениваться как «хорошо или плохо», конфликт нейтрален.

Конфликт как социально-экономическое понятие был впервые отражен в конце 18 в. в трудах А.Смита, в частности, в «Исследовании о природе и причинах богатства народов». При этом основой конфликта классик политэкономии признал деление общества на классы и экономическое соперничество, которые являются главной силой развития общества[13, с.24].

В менеджменте конфликты стали изучать, используя научный подход, только в 19-20 вв. Это связано с развитием теории организации в менеджменте, а также дальнейшим развитием конфликтологии в социологии и психологии. Теория конфликта начинается с работ английского социолога Г.Спенсера, который объяснял конфликты неизбежностью развития обществ, а также считал их причиной общественного развития[9,с.24]. Аналогично понимали сущность конфликт и М.Вебер, Г.Зиммель. причем в то время конфликт рассматривался как отрицательное явление[32, с.87].

В 19-20 в. в менеджменте эволюционировало отношение к конфликту от резко к отрицательного (необходимо проводить политику избегания конфликта) до положительного, когда пришло понимание, что определенный тип конфликта может помочь в решении проблем, так как с его помощью можно установить различия во взглядах на ту или иную проблему, получить новую информацию.

Период 19-20 вв. – это время развития бизнеса в плоскости научного подхода к нему. Развитие бизнеса в современном понимании привело к тому, что конфликты стали там проявляться со всей очевидностью и остротой. В 20 в. выделили и стали изучать конфликты в коммерческих организациях, в которых они назывались организационными конфликтами. И если конфликт в организации становился не управляемым, это вело к конфронтации: структурные подразделе- ния организации, члены группы или коллектива переставали сотрудничать друг с другом, и это способствовало снижению эффективности деятельности организации. В то же время вовремя захваченный конфликт, решенный специальными методами приводил к выходу организации на новый, более высокий уровень развития[4, с. 89].

В связи с этим постепенно изменялись и определения конфликтов. В настоящее время в менеджменте под конфликтом понимается такая ситуация, когда происходит столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей[3,с. 74].

Согласно другому определению, более конкретизированному, конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами[14,с.89].Зарубежные классики менеджмента определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; при этом возникает такая ситуация, когда каждая сторона стремится сделать все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое[17, с. 14].

Сущность появления конфликтов в организации обусловлена тем, что работники по-разному реагируют на возникновение различных ситуаций, в которые они попадают. Это различие и приводит к появлению противоречий, несогласий между работниками или рабочими группами. Эти противоречия, несогласия возникают и проявляются в том случае, если ситуация имеет в своей сути конфликтный характер.

Сущность конфликта заключается в том, что сознательное поведение одной из сторон (работника, или группы работников, или подразделений) входит в противоречие с интересами другой стороны, и конфликт проявляется как отсутствие согласия между несколькими сторонами. Результат конфликта обусловлен эффективностью управления им, поэтому важно изучить не только понятие и сущность конфликтов, но и типы конфликтов.

Рассмотрим классификацию конфликтов, существующую в настоящее время в управленческой науке. При этом будем исходить из того, что в данной работе изучаются конфликты, которые происходят в обществе между людьми, группами людей, которые объединены в одну организацию.

Разные исследователи подразделяют конфликты в зависимости от разных критериев. Например, в зависимости от участия человека в конфликте выделяют социальные и внутриличностные конфликты (участвует человек) и зооконфликты (без участия человека) (таблица 1) [19, .с12].

Из таблицы 1 видно, что социальные конфликты делятся в свою очередь в зависимости от уровня возникновения на межличностные и внутриличностными.

Таблица 1

Классификация конфликтов по разным критериям [19, .с12].

Критерий	Типы конфликта	Виды конфликта	Подвиды конфликта
Участие человека в конфликте	Конфликты с участием человека	Социальные	Межличностные Между личностью и группой Между социальными группами Между государствами
		Внутри- личностные	Желание-нежелание Желание и невозможность Желание и обязанность Необходимость и возможность
	Конфликты без участия человека	Зоосоциальные	Между животными
Сфера возникновения	Экономические Трудовые Семейные Этнические Социально- психологические
Иерархическая структура	Вертикальные	Начальник- подчиненный
	Горизонтальные	Руководители Коллеги
	Диагональные	Косвенная подчиненность
Количество сторон конфликтов	Монополярные
	Биполярные
	Многополярные
Причины возникновения	Объективные
	Субъективные
Отношение субъектов	Антагонистические
	Компромиссные
По последствиям	Конструктивные
	Деструктивные
	Нейтральные
Отношение к объекту	Организованные
	Стихийные
По степени управляемости	Организованные
	Стихийные
По степени осознанности	Сознательные
	Бессознательные
По продолжительности	Кратковременные
	Затяжные

Межличностные конфликты – конфликт между сотрудниками; это самый распространенный тип конфликта; чаще проявляется как борьба руководителей за ресурсы организации (финансирование, обеспечение кадрами, техникой и т.д.) [23, с.24].

Выделяют также среди социальных конфликтов конфликты между личностью и группой (конфликт между работником и коллективом), между малыми социальными группами (между коллективами), между средними социальными группами (между организациями), между большими социальными группами (например, между бедными и богатыми), между государствами (отдельными государствами или союзами государств).

Внутриличностные конфликты появляются, если к одному человеку предъявлять противоречивые требования: например, требование со стороны менеджера к продавцу больше работать с покупателями, а затем высказывание претензий за не выставленный товар, непроведенную подсортировку товара и т.п. [24, 47].

Также подобные конфликты возникают, если требования руководства или правила организации не согласуются с личностными потребностями или ценностями работника (работник планировал в субботу провести время с семьей за городом, а руководитель в пятницу в конце смены предложил работнику выйти на работу в связи с производственной необходимостью). Внутриличностные конфликты могут возникать из-за перегрузки или недогрузки на рабочем месте. В зависимости от сферы возникновения выделяют конфликты экономические, этнические, трудовые, социально-психологические, семейные [2, с.104]..

Однако предлагается выделять и организационные конфликты, о чем было упомянуто выше. Организационные конфликты – это конфликты внутри организации, которые связаны со столкновением противоположно направленных действий работников или групп работников друг по отношению к другу в пределах одной организации [1,с. 134].

Можно, пояснить данную таблицу по выделенным типам конфликтов. Монополярные конфликты – это когда идет конфликт человека с самим собой (например, внутриличностный конфликт); при биполярных конфликтах он развивается между двумя сторонами, а при многополярных - между тремя и более сторонами.

При антагонистическом конфликте стороны занимают непримиримую позицию друг в отношении друга. Речь идет о компромиссных конфликтах, если стороны ориентированы на достижение согласия.

Конструктивные конфликты ведут к укреплению социальной системы, в том числе организации; деструктивные конфликты нарушают стабильность развития организации; нейтральные конфликты не влияют на стабильность системы. Важно уметь выделить эмоциональные конфликты, при которых объект конфликта отсутствует, а сам конфликт зарождается и формируется из-за личной неприязни, зависти и других отрицательных эмоций, а также деловые конфликты, при которых возникновение конфликта идет в связи с объективными причинами [22,с .19]

Организованные конфликты предусмотрены заранее, их можно взять под контроль и решить в интересах организации. Стихийные конфликты хаотичны и не поддаются управлению.

Также некоторые исследователи выделяют функциональный конфликт, который ведет к повышению эффективности организации, а также дисфункциональный, который ведет к падению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации [17, с.47].

Существует и другая, упрощенная классификация конфликтов, которая включает в себя представленные ранее типы и виды конфликтов, но несет в себе и некоторые отличия. Основные четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой. Эти четыре основных типа присутствуют на рисунке 1, но там они даны более развернуто [25,с.62].

Кроме того, данная классификация предлагает еще несколько типов противоположных по результатам конфликтов: конструктивные и деструктивные; антагонистические и компромиссные; социальные (межнациональные, этнические), организационные (связанные с иерархической структурой предприятия) и эмоциональные (не всегда мотивированные, случайные); горизонтальные и вертикальные; абсолютные (полное устранение оппонента - война) и институциализированные (одобряемые обществом – чемпионаты, олимпиады) [24, с. 89]. Данная классификация не распределена четко по критериям, в этом ее недостаток, однако она позволяет выделить главные типы конфликтов, что поможет в дальнейшем изучении причин конфликтов.

1.2. Ключевые характеристики профессионального стресса

Профессиональный стресс - это многомерный феномен, выражающийся в физиологических и психологических реакциях на сложную трудовую ситуацию, который формируется и развивается в условиях профессиональной деятельности [30,с.128].

Развитие стресс-реакций у работников возможно не только в «недостаточно развитых» по некоторым показателям коллективах, но и в прогрессивных, хорошо управляемых организациях. Это связано как с особенностями трудового коллектива, так и с содержанием профессиональной деятельности, межличностными взаимоотношениями между сотрудниками и руководством.

Проблема психологического стресса в трудовой деятельности и социальной жизни человека особенно активно стала изучаться в России и за рубежом в последние три-четыре десятилетия вследствие ряда причин[31,с.100].

1. Получила распространение концепция биологического и медицинского стресса, впервые описанная Гансом Селье в 30-е годы прошлого столетия. Г. Селье впервые развел понятия «физиологический» и «психологический» стресс. На основе данной концепции в последние годы появились исследования по проблемам влияния стресс-факторов в производственной деятельности на функциональное состояние и работоспособность человека. Данные исследований явились основой для разработки проблем психологического стресса в трудовой деятельности[31,с.100].

2. Изучение психологического стресса активизировалось возникающими мировыми проблемами: увеличением числа природных катастроф, бедствий, техногенных катастроф (взрывов, аварий на транспорте, промышленных объектах).

3. В последнее время возрастает внимание к изучению «человеческого фактора» в профессиональной деятельности. Изучаются индивидуальные особенности психических процессов, свойств и состояний личности специалистов разных опасных, ответственных и «вредных» профессий. Особенно это касается сфер деятельности, в которых усложняется техника и содержание профессиональных задач, условия трудового процесса. Многочисленные исследования указывают на то, что в настоящее время значительная часть мирового населения страдает расстройствами организма и психики, причиной которых является стресс на работе.

Хронический профессиональный стресс является одной из основных проблем современного общества. Уже Г. Селье в своих ранних работах о стрессе указывал на значение осмысления, понимания ситуаций, в которых пребывает человек. Идеи Селье о психологическом стрессе получили свое развитие в новых направлениях исследований стресса. Эти исследования стресса во многом опираются на положения когнитивной теории[31,с 100].

Автором когнитивной теории стресса изначально являлся Ричард Лазарус. Основная идея этой теории в том, что субъективная оценка человеком ситуации, когнитивные процессы определяют глубину и силу эмоциональных реакций. В этом случае включаются механизмы оценки значимости реального и предстоящего взаимодействия человека со средой[32, с. 82].

Стресс-менеджмент, изучающий способы предупреждения и управления стрессом в организациях и профессиональной деятельности, как самостоятельное научно-практическое направление выделилось в начале 1990-х годов.

Профессиональный стресс – это сложное явление, которое возникает в ответ на трудности и специфические требования со стороны профессии. Профессиональный стресс во многом определяется личностными особенностями, субъективными представлениями личности о профессии и профессиональном развитии[4,с.34].

Профессиональный стресс является разновидностью психологического стресса, для развития которого характерны три стадии общего адаптационного синдрома, выделенные Гансом Селье [20,с. 124].

Теории и модели профессионального стресса в последние годы отмечается растущий интерес к исследованиям в области профессионального (рабочего) стресса. Изучение развития стресса на рабочем месте является важной научной проблемой, так как он напрямую влияет на работоспособность, производительность, качество труда и состояние здоровья работников.

Исследования стресса в трудовой деятельности показывают, что профессиональный стресс – это специфический вид стресс, который имеет особенности своего развития на психологическом и физиологическом уровнях.

Неблагоприятные состояния в сочетании с организационными факторами, длительность их воздействия, несоответствие функциональных и профессиональных возможностей работника может явиться причиной развития профессионального стресса[18,с.560].

Но все, же главной причиной возникновения профессионального стресса, по мнению Бодрова В. А. и других исследователей, являются индивидуальные (психологические, физиологические, профессиональные) особенности работника. Особенности жизни работника в целом также влияют на степень подверженности профессиональному стрессу.

К таким особенностям относятся социальные (экономический спад), организационные и личностные факторы (семейные и финансовые проблемы, возрастные кризисы и т.п.) [21,с.584].

Таким образом, профессиональный стресс развивается в результате особенностей соответствия и взаимодействия личности и условий среды. Однако, развитие стресса и его последствия являются индивидуальным проявлением. И влияние рабочих обстоятельств на человека различается даже в сравнительно однородной профессиональной группе.

2 Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях на примере компании ООО «ДВИНАФАРМ»

2.1 Общая характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «Двинафарм» входит в сеть аптек «Вита Норд» под управлением ООО «УК «Антарес».

Аптечная сеть «Вита Норд» - это современная, динамично развивающаяся, межрегиональная фармацевтическая компания, успешно работает с 2003 года.

Общество с ограниченной ответственностью «Двинафарм» действует на территории г. Северодвинск, где функционируют 15 аптек.

ОПФ: Общество с ограниченной ответственностью

Юридический адрес: 163000, г. Архангельск, ул. Воскресенская, д.103

Сайт компании: http://www.vita-nord.ru

Основной вид деятельности: торговля розничная лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках) 

Основные виды деятельности компании подлежат обязательному лицензированию.

Главной задачей ООО «Двинафарм» является удовлетворение спроса населения и лечебно-профилактических учреждений на лекарственные средства и предметы медицинского назначения с целью получения прибыли.

Важную роль играют регулярное обучение персонала психологии и искусству продаж, презентации новых препаратов, которые организуют медицинские представители и фирмы - производители.

ООО «Двинафарм» постоянно работает над расширением ассортимента лекарственных средств и сопутствующих товаров: детское питание, детские игрушки, предметы ухода за больными, средств личной гигиены, мин. воды, лечебная косметика, парфюмерия. В аптеках действует принцип безотказности - любому посетителю будет оказана помощь. Индивидуальные заказы выполняются за считанные часы благодаря отлаженным схемам работы с фирмами - поставщиками.

Организационная структура ООО «Двинафарм» представлена на рисунке 1

Рисунок 1 Организационная структура

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

По уровню участия в производственном процессе на исследуемом предприятии можно выделить рабочие, специалисты, рабочие.

В таблице 3 представлена структура и динамика численности персонала исследуемого предприятия

Таблица 3

Структура и динамика численности персонала

Персонал	2015 г	2016 г	2017г	Структура, (%)			Изменение 2016 г к 2015 г.	Изменение 2017 г. к 2015 г.
				2015 г	2016г	2017.	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Руководители	6	7	7	16,6	16,6	17,5	1	116,6	1	116,6
Специалисты	24	28	26	66,7	66,7	65,0	4	116,6	8,3	65,0
Рабочие	6	7	7	16,6	16,6	17,5	1	116,6	1	116,6
Итого	36	42	40	100,0	100,0	+4	6	116,6	25,0	100,0

Анализируя данные таблицы 3 можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала с 2015 – 2017 гг. составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

В качестве основной причины роста численности сотрудников отмечается расширение организационной структуры предприятия, в соответствии с потребностями предприятия, и, как следствие, необходимость дополнительной комплектации штата сотрудников.

Исследование персонала исследуемого предприятия по социальным критериям состояло из анализа категории пола, возраста, стажа работы и уровня образования.

В таблице 4 представлена оценка уровня образования сотрудников за период 2015-2017 гг., которая выглядит следующим образом:

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение, +/-		Темп роста, 2017 к 2015
	Чел.	Уд.вес, (%)	Чел.	Уд.вес, (%)	Чел	Уд.вес, (%)	2016	2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Высшее	18	50,0	22	52,4	20	50,0	+4	-2	90,9
2. Средне-специальное	8	22,2	9	21,4	10	25,0	+1	+1	111,1
3. Среднее	10	27,8	11	26,2	10	25,0	+1	-1	90,9
Итого	36	100,0	42	100,0	40	100,0	+6	-2	92,2
в т.ч., обуч. в ВУЗах	10	27,8	8	19,0	9	22,5	-2	+1	112,5

Анализ структуры сотрудников исследуемого предприятия по уровню образования показал, что за исследуемый период половина персонала имеет высшее образование. Данный показатель составил 50% в 2015г., 52,4% в 2016г. и 50% в 2017г. Темп роста данной категории сотрудников составляет 90,9 %.

Удельный вес персонала со средне-специальным образованием в 2015г. составляет 22,2%, в 2016г. 21,4%, в 20114г. 25% соответственно. Отмечается несущественное изменение данной категории персонала за исследуемый период 2015-2017гг. При этом темп роста данной категории сотрудников составляет 111,1%.

Персонал со средним образованием в 2015г. составляет 27,8%, в 2016г. 26,2%, в 2017г. 25%. Также отмечается несущественное изменение структуры, темп роста составляет 90,9 %.

Кроме того, в общей структуре персонала исследуемого предприятия отмечен высокий процент сотрудников, обучающихся в высших учебных заведениях. В 2015г. процент обучающихся сотрудников равен 27,8%, в 2016г. – 19%, в 2017г. – 22,5%. Данный факт является очень хорошим показателем для предприятия, так как от уровня образования персонала зависит его производственная деятельность.

В таблице 5 представлена структура сотрудников исследуемого предприятия по возрасту:

Таблица 5

Структура персонала по возрасту

Возраст, лет	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	%	Количество, чел.	%
от 20 до 25	7	19,4	7	16,7	7	17,5
от 25 до 30	8	22,2	8	19,0	8	20,0
от 30 до 35	9	25,0	14	33,3	12	30,0
от 35 до 45	12	33,3	13	31,0	13	32,5
Итого	36	100	42	100	40	100

Таким образом, на предприятии преобладает категория сотрудников от 30 до 45 лет в 2017 г. составляет 32,5 %, наименьшее число сотрудников в возрасте от 20 до 25 лет, составляет в 2017 г. 17,5 %.

Таким образом, состав персонала представлен молодыми специалистами, с творческой энергией и потенциалом, что является хорошим показателем для данного предприятия, функционирующего в сфере розничных продаж для населения.

В таблице 6 представлена структура сотрудников по стажу работы на исследуемом предприятии:

Таблица 6

Структура персонала по стажу работы

Стаж работы, лет	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
до 1 года	10	27,8	10	23,8	8	20,0
от 1 до 5 лет	11	30,6	17	40,5	14	35,0
от 5 до 8 лет	11	30,6	11	26,2	14	35,0
более 8 лет	4	11,1	4	9,5	4	10,0
Итого	36	100	42	100	40	100

Анализ таблицы показал несущественные изменения по всем показателям. За исследуемый период удельный вес персонала со стажем работы до 1 года составил, уменьшился в 2015 г. 27,8 %, в 2017 г. 20,0%

Основные изменения коснулись сотрудников предприятия в категории от 1 года до 5 лет. Так в 2015г. наблюдается 30,6% таких сотрудников, в 2016г. 40,5,% а в 2017г. 35%. При этом их наибольший удельный вес отмечается в 2016г.

Минимальный удельный вес сотрудников отмечается в категории стажа на предприятии более 8 лет. В 2015г. данный показатель составил 11,1%, в 2016г. 9,55%, в 0214г. 10%.

Что касается категории сотрудников со стажем работы на предприятии от 5 до 10 лет, то ее наибольший удельный вес наблюдается в 2015г. (30,6%) и в 2017г. (35%), наименьший удельный вес был в 2016г. (26,2%).

Таким образом, основные изменения в структуре персонала по стажу обусловлены текучестью персонала и изменением штатного расписания в 2016 году, когда штат сотрудников составил 42 человека, по сравнению с 36 сотрудниками 2015года, а также 40 сотрудниками 2017года.

Можно говорить о том, что персонал исследуемого предприятия обладает необходимым трудовым стажем для работы на данном предприятии. Наличие стажа и опыта работы в сфере розничных продаж обуславливает высокие результаты работы сотрудников предприятия и минимизирует ошибки, допускаемые в процессе трудовой деятельности.

В таблице 7 представлена структура сотрудников предприятия по их принадлежности к полу:

Таблица 7

Структура персонала по полу

Пол	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Человек	%	Человек	%	Человек	%
Мужской	13	36,1	17	40,5	14	35,0
Женский	23	63,9	25	59,5	26	65,0
Итого	36	100	42	100	40	100

Анализ таблицы показал, что большинство сотрудников работают женского пола в 2015 г. 63,9% в 2017 г. 65,0% , женского пола работают всего 36,1 % в 2015 г и 35,0 % в 2017 г.

В таблице 8 представлена численность уволенных и принятых сотрудников исследуемого предприятия:

Таблица 8

Численность уволенных и принятых сотрудников

Показатели, чел	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение +,-
				2016 г к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6
Количество принятых	11	5	1	-6	-4
Количество уволенных, в т.ч.	5	7	1	2	-6
Количество уволенных по собственному желанию	3	5	0	2	-5
Среднесписочная численность	36	42	40	6	-2

Анализ таблицы 8 показал, что количество принятых работников больше количества уволенных работников. Это связано с изменениями в штатном расписании в 2016 г., когда штат сотрудников исследуемого предприятия был расширен, в связи с производственной необходимостью. В 2017 г. такая производственная необходимость отпала, поэтому к концу 2017 г. снова отмечается постепенное сокращение численности сотрудников.

Отмечается низкое количество уволенных сотрудников за нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 9

Анализ движения персонала предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение +,-
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент общего оборота кадров	44,4	28,6	5,0	-15,9	-23,6
Коэффициент оборота кадров по приему	30,6	11,9	2,5	-18,7	-9,4
Коэффициент оборота кадров по увольнению	13,9	16,7	2,5	2,8	-14,2
Коэффициент текучести кадров	13,9	16,7	2,5	2,8	-14,2
Коэффициент стабильности кадров	55,6	61,9	60,0	6,3	-1,9

Таким образом, коэффициент общего оборота кадров постепенно снижается. Следовательно, более уверенную позицию занимает коэффициент стабильности, который увеличился с 55,5% в 2015г. до 60% в 2017г. Также отмечается положительная динамика коэффициента текучести кадров.

Таким образом, рассмотрен состав персонала исследуемого предприятия и его количественно-качественный состав. Можно говорить о том, что на предприятии наблюдается стабильная ситуация и низкая текучесть кадров. Это способствует сохранению работников, обеспечению бесперебойного функционирования предприятия и развитию положительного психологического климата в коллективе.

2.2 Управление конфликтами в компании ООО «Двинафарм»

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было реализовано исследование, в процессе которого участвовал трудовой коллектив предприятия.

Основными методами данного исследования были:

1. Анкетирование

2. Лонгитюдное наблюдение;

3. Психологическое тестирование.

Психологическое тестирование персонала ООО Двинафарм» проводилось по трем методикам:

Тест описания поведения К. Томаса

Тест «Самоконтроль в общении»

Тест «Твоя конфликтность»

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 10

Сводные результаты исследования конфликтности на предприятии

Группа по конфликтности	2015	Доля от всех сотрудников, %	2016	Доля от всех сотрудников, %	2017	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2015 году входило 10, в 2016 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2017 составила 16 человек.

Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы.

В бесконфликтную группу персонала в предприятия в 2015 году вошло 25 человек, в 2016ситуация не изменилась, но в 2017 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности).

Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала ООО Двинафарм»

Основными задачами данного тестирования были:

-выявление уровня общительности

-определение уровня коммуникативного самоконтроля;

-определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Рисунок 2 Уровень общительности персонала

Изучение полученных данных в 2017году показало, что 18 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно. 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем, 12 человек обладают низким уровнем общительности, являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рисунок 3 Уровень самоконтроля в общении

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно придти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2017 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать, что они сдержаны в эмоциональных проявлениях.

У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рисунок 4 Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2017 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать, из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации.

Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций.

Можно сделать вывод о том, что для персонала ООО Двинафарм» характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль.

На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций.

Рисунок 5 Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

Данные проведенного анкетирования говорит о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии ООО Двинафарм» возникают в непосредственном общении с коллегами , 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами компании. Для проведения анализа конфликтов на предприятии ООО Двинафарм» было проведено анкетирование персонала.

Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом рисунок 6

Рисунок 6 Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 7 Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 7 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной.

На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто.

В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже. Таким образом, можно сказать, что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях.

Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой рисунок 8, можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой.

Персонал осознает необходимость в изменении, первым делом, системы делегирования полномочий.

Рисунок 8 Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Можно сделать вывод, что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей на предприятии ООО Двинафарм»

Таблица 10

Количество конфликтов на предприятии ООО Двинафарм» за 2015 – 2017 гг.

Вид конфликтов	2015г.	2016 г.	2017 г.
Групповые	1	0	0
Межличностные	11	7	9
Между личностью и группой	1	2	3

Исходя из данных таблицы 10 видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2017 г. по сравнению с 2015 г.

Так, групповых конфликтов вообще не было 2016 и 2017 г.г., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2015, но по сравнению с 2016 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациями, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

Директор ООО Двинафарм» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями.

Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать, что весь коллектив – как одна семья, по-моему, рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни»

По результатам таблицы 11 можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.

Таблица 11

Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов

Параметры	Средняя оценка*
умение работать в команде	3,2
регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов	2,1
сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах	3,6
запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства	3,8
поддержание хорошего психологического климата	3,9
умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников	3,8
соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями	3,2
наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений	3,5
создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью	3,3
обеспечение гарантии продвижения по службе	3,7
наличие разработанной системы материального стимулирования	3,5

* использовалась 5-тибалльная шкала

Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов).

Директор ООО «Двинафарм» признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более, периодически, такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»

Тем не менее, как раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО Двинафарм»

Влияние на психологический климат может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными людьми или их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе обращения.

2.3 Разработка мероприятий

Исходя из результатов проведенного анализа рассмотрим мероприятия.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки. Если отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Важно создать такую атмосферу, при которой люди – не просто коллеги, а поддерживают дружеские отношения и вне офиса, сплотить коллектив помогает проведение корпоративных мероприятий, где есть возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в Интернет-магазине.

Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соцсети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».

Помимо положительных бейджейков иногда используются и анти-бейджи, которые в юмористической форме отмечают «проколы». По сути, бейджи – это новая форма старого инструмента, такого как Доска почета, значки отличия и т.д., которые в наши дни утратили свою актуальность.

Существуют определенные нормы по усилиям – можно предложить ежедневно начислять сотрудникам виртуальные баллы при условии выполнения каких-либо норм. Результатом этого может стать получение обратной связи от сотрудников, визуализация сотрудниками истории собственных заслуг и результатов работы коллег. Еще одна функция, которую может выполнять программа признания, – это трансляция ценностей, когда руководители показывают работникам, какого поведения и соблюдения каких ценностей ожидают от них.

Если говорить о конкурсах-соревнованиях, когда критерием победы является какой-то объективный бизнес-показатель (объем продаж, количество сделок и т. д.), то здесь проблему одних и тех же лидеров можно решить, изменяя правила конкурса каждый месяц. В современной среде, возможно, не только устраивать соревнование, но и визуализировать его: выводить рейтинги сотрудников о том, кто и насколько близко подошел к достижению цели. Очень важно, чтобы правила этого рейтингования были честными и равными для всех, должны быть понятны параметры, по которым оценивается соревнование. Рейтинги, кроме того, служат неким подстегивающим элементом: при визуализации продвижения сотрудника по какому-то плану у него складывается понимание, в какой точке он находится и сколько ему еще надо пройти до достижения конечного результата.

Корпоративные праздники с вручением подарков - это могут быть торжества, посвященные важным событиям в ООО Двинафарм» (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).

Награждение грамотами - в конце каждого года сотрудники, которые проявили себя с наилучшей стороны, выполняли все свои обязанности, проявляли инициативу, награждаются почетными грамотами за успешную работу.

Поощрение творческого подхода к выполнению работы – выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания «Лучший работник года»; «Лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка.

Доска почета, на которую вывешиваются лучшие работники месяца.

Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно учредить премию «Признание года». Награды – кубки, грамоты, подарочные сертификаты – могут быть вручены победителям на корпоративном праздновании Нового года, их имена объявлены на внутреннем или корпоративном портале.

Важно отмечать победы и поражения сотрудников, тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду.

Для предприятия ООО Двинафарм» самым оптимальным методом диагностики социально-психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия.

Благоприятный социально-психологический климат будет характеризоваться оптимизмом, радостью в общение, доверием, чувством защищенности, безопасности и комфорта, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, бодрость, уверенность, возможность открыто выражать мысли, творить, вносить вклад в развитие предприятия, интеллектуально и профессионально расти и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат будет характеризоваться пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в коллективе, неуверенностью, боязнью ошибиться или произвести неблагоприятное впечатление, страхом наказания, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и предприятия в целом, неудовлетворенность и т.д.

В зависимости от определяемого уровня удовлетворенности социально-психологическим климатом будут определяться пути повышения этого показателя. Следует отметить, что на предприятие ООО Двинафарм» четко сформулированы миссия, стратегия и цели, а также на эффективность и качество обслуживания и на развитие персонала. Присутствует ориентация, в целом, на клиента и результат

Также необходимо отметить и тот факт, полученный в результате анкетирования, что не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятия. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа Следовательно, в целях повышения компетентности руководителей и специалистов предлагаются следующие мероприятия:

- Введение в штат фирмы ставки внештатного психолога для изучения социально-психологического климата в коллективе и проведения занятий и тренингов по предотвращению конфликтов и управлению эмоциями среди работников предприятия.

- Обучение менеджера по персоналу, основам психологии и конфликтологии путем посещения семинаров-тренингов.

- Участие директора и руководителей среднего звена в семинарах-тренингах по управлению конфликтами.

Осуществление данного мероприятия позволит:

• рассматривать функции по управлению конфликтами как обязательную и необходимую составляющую системы управления персоналом;
• повысить компетенцию руководителей и специалистов предприятия в области психологии и управления конфликтами;

достигнуть целей процесса управления конфликтами в ООО «Двинафарм».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя, из проведенного анализа научной литературы по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет ряд особенностей. Люди всегда имеют собственные желания и устремления, следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства. Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации.

В целом, анализ управления персоналом предприятия показал, что наблюдается тенденция к стабилизации персонала предприятия, снижению текучести кадров, закреплению молодых специалистов и квалифицированных рабочих на производстве.

Проведенный опрос сотрудников ООО Двинафарм» выявил, что в условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность и безопасность оцениваются высоко.

Низкие результаты в этом структурном подразделении по критерию технический уровень и стабильность кадров. В результате расчетов видно, что состояние стимулирования труда в корпоративном отделе ООО Двинафарм» низкое.

Так же результаты опроса показали, что 62 % работников получают служебное вознаграждение один и менее раз в году. Психологический комфорт от работы в ООО Двинафарм» испытывают 69% респондентов.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда предприятия нуждается в доработке и совершенствовании.

Анализ конфликтных ситуаций предприятия ООО Двинафарм» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

Можно сделать вывод о целесообразности внедрения разработанных предложений по совершенствованию системы управления социально-психологическим климатом в коллективе ООО «Двинафарм». Кроме того, что разработанные предложения принесут экономический эффект, они будут иметь еще и социальный эффект – будут способствовать повышению удовлетворенности от работы среди работников ООО «Двинафарм».

Таким образом, все разработанные предложения будут способствовать повышению эффективности управления персоналом ООО «Двинафарм».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. 2014. №7-2. - С.134-135.
2. Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности. - Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. - 104 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби-Проспект, 2011. - 504 с.
4. Водопьянова, Н. Е. Психодиагностика стресса [Текст] / Н. Е. Водопьянова. – СПб.: Питер, 2009.
5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №5. – С.55-57.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. - 655 с.
7. Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 290 с.
8. Дементьева А.Г. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 286 с.
9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2011 –352 с.
10. Зайдуллина Ч.Н., Иванов Н.Г., Орлов И.Ю. Кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении: инфраструктурные аспекты // Вестник АГТУ. Серия: Экономика . 2013. №2. С.180-187.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2012.- 323 с.
12. Каверзин Н. Метод кнутаи пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров.- 2014.- №8 -194 с.
13. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях // Вест. Самарского государственного университета, Серия «Экономика и управление», №1 (102), 2015. С. 24
14. Кибанов А.Я. Конфликтология- М.: ИНФРА-М, 2013. – 300с.
15. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. 2014. №8-1. - С.227-232.
16. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. – М.: КНОРУС, 2013. – 471 с.
17. Понятие и модель конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://live-management.ru/ponyatie-i-model-konflikta.html.
18. Пирс Дж. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2013. - 560 с.
19. Ратников В.П. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 543 с.
20. Селье, Г. Стресс без дистресса [Текст] / Г. Селье; общ. ред. Е. М. Крепса. -М.: Прогресс, 1982. - 124 с.
21. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2013. № 10. - С. 23 Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 2012. – 584 с.
22. Соломатина Е. Н. Социология конфликта. – М.: Альма Матер : Академический Проект, 2011. – 196 с.
23. Сергеева С.В. Психология: учебное пособие, Ч.1 / С.В. Сергеева, О.А. Воскрекасенко, О.А. Вагаева, И.В. Михалец, И.Ю. Похомова. М.: ПензГТУ, 2014. 210 с.
24. Технологии эффективного управления конфликтами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mosmediator.narod.ru/index/0-910.
25. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КноРус, 2013. - 623 с.
26. Угай А. В. Влияние социально-психологического климата на удовлетворённость трудом [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар: Новация, 2017. — С. 89-92.
27. Управление конфликтами в организации.- [М.: МЦФЭР, 2011]. - 63 с.
28. Хорошун Н. А., Шамаева О. П. Регулирование трудово- го поведения как составная часть стратегического управления // Вест- ник БГТУ им. В.Г. Шухова-№1-2017-С.234
29. Фелау Э.Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: ОМЕГА-Л : Smart Book, 2011. - 128 с.
30. Цибульская М.В., Яхонтова Е.С.. Конфликтология. – М.: Изд-во Московского междунар. ин.-та эконометрики, информатики, финансов и права, 2010. – 100 с.
31. Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки . 2015. №1. С.82- 87.
32. Шмакова И. А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Концепт: Актуальные проблемы формирования и развития инновационной культуры её носителя. Выпуск 1. - 2015 - ART 95070. - Режим доступа: URL: http://e-koncept.ru/teleconf/95070.html - ISSN 2304-120X