Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры.)

Содержание:

Введение

Последнее время понятие «корпоративная культура» стали часто употребляться. Это связанно с тем, что корпоративная культура считается одним из важных вопросов для любой организации так как корпоративная культура влияет на множество факторов работы организации, но, к сожалению, в России очень мало компаний, которые серьезно подходят к данному вопросу. Многие работодатели не понимают, что несет в себе корпоративная культура и какие риски могут быть, если не уделять этому вопросу должного внимания.

Корпоративная культура имеет очень важную роль в организации. Она задает ориентиры управления, формирует и стимулирует отношения в организации. Для сотрудников корпоративная культура дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и высокую ответственность за свою работу.

Для самой организации корпоративная культура дает стратегическое преимущество перед конкурентами и влияет на эффективность деятельности. В основе успехов и неудач любой организации часто лежат причины, которые прямо или косвенно относятся к корпоративной культуре. Психологический климат в коллективе, используемый стиль руководства, сложившийся имидж организации влияют на производительность труда и, в итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и так далее.

Корпоративная культура также является способом мотивации для сотрудников. Многие считают, что высокая заработная плата – главная мотивация для любого сотрудника, но это не так. Безусловно заработная плана является одним из факторов выбора организации, но и корпоративная культура играет важную роль в выборе.

Актуальность темы заключается в том, что на данный момент работодатель недооценивает важность корпоративной культуры и считает, что если нет корпоративной культуры или она не стабильна, то никаких проблем для организации это не принесет, однако стоит заметить, что в каждой организации вся работа строится на людях, и от них зависит какой в итоге выйдет продукт. Без правильно организованной корпоративной культуры у людей теряется мотивация работать, что приводит к ухудшению качества работы, к нежеланию сотрудника работать и текучки персонала.

Цель курсовой работы выявить необходимость корпоративной культуры и её уровень на примере VEGAS LEX.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы корпоративной культуры;
• выявить корпоративную культуру на примере VEGAS LEX;
• оценить удовлетворенность сотрудниками корпоративной культурой VEGAS LEX;
• разработать предложения по улучшению корпоративной культуры VEGAS LEX.

Объектом курсовой работы является корпоративная культура.

Предметом курсовой работы является корпоративная культура на примере VEGAS LEX.

Структура и объем курсовой определились с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, трех глав (теоретической и двух практических), заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры.

1.1. Понятие корпоративной культуры.

Для того, чтобы начать анализ корпоративной культуры необходимо понять, что означает термин «корпоративная культура». На данный момент существует множество понятий корпоративной культуры. Рассмотрим несколько из них:

Исследователь Э. Джакус дал следующее определение «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники организации и который должен быть усвоен и, хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Истолкование корпоративной культуры С. Мишон, П. Штерн как совокупность поведений, символов ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим организациям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.^[1]7

К. Голд указывал, что корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли.^[2]8

По определению У. Оучи организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

К. Шольц термину «корпоративная культура» дает следующее определение: «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения»^[3]2.

М. Армстронг дает определение корпоративной культуры как «совокупности убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы»^[4]9.

В.В. Козлов определили корпоративную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации работников с организацией и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.^[5]6

С. Роббинз под организационной культурой понимает систему представлений, которой придерживаются все члены организации, и которая отличает ее от других организаций.^[6]10

Р.Л. Kричевский считает, что корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев определили культуру организации как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике.

В.В. Томилов дал следующее определение «Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние». ^[7]4

По определению А.О. Блинов, О.В. Василевская Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценности ориентации передаются индивидууму через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.^[8]5

На основании данных определений можно прийти к выводу, что все определения имеют одну суть – ценностные ориентиры, нормы, официальные и неофициальные правила.

1.2. Классификация корпоративной культуры

Многочисленные исследования корпоративной культуры были направлены на то, чтобы создать классификации, выделить типы культур организаций. Имеется большое количество типологий корпоративной культуры, которые позволяют упорядочить знания об этом феномене и дают в руки инструменты для работы с ним.

Рассмотрим несколько классификаций корпоративной культуры.

Ч. Хэнди выделяет четыре типа культур. Каждому типу соответствует бог из греческой мифологии.

Культура власти (Зевс). Лидер строит свою сеть, с помощью личного контакта привлекая людей, близких ему по духу. За счет того, что похожие люди мыслят близко, опираются на одни ценности, их интуитивные решения в схожих ситуациях будут схожи. Поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации, а это дает большую скорость принятия решений. В областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень большое преимущество.

Культура роли (Аполлон). В данной культуре есть функциональные отделы, которые объединяются только на уровне верхнего менеджмента. И все в целом скреплено набором процедур и ролей.

В этой культуре основное предположение – «завтра будет похоже на вчера». Поэтому весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе разрабатывается набор правил и ролей, четко описывающих, что и как делать.

Культура задачи (Афина) - культура ориентирована на решение задач. Основной смысл менеджмента – выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи.

Власть и влияние в этой культуре основаны на профессиональной компетенции, а не на положении внутри компании.

Одной из ключевых характеристик культуры задачи являются команды. Профессионалы в этой культуре объединяются в команды для решения общей задачи, много оживления, энтузиазма и взаимопомощи. Для решения задач широко применяется проектный подход.

Культура задачи характеризуется разнообразием решений. Люди этой культуры не выносят рутину, каждый раз придумывая новый вариант, даже если использование уже готового решения будет экономичнее.

Экзистенциальная культура (Дионис). В данной культуре компания как средство достижения личных целей сотрудников.

Если один или два сотрудника уйдут, ничего не изменится. Сотрудники независимы друг от друга.

Основной мотив – “каждый сам в ответе за свою судьбу”. Сотрудники делают то, что им нравится.^[9]11

Профессор Йельского университета Джеффри Зонненфельд выделяет 4 типа организационной культуры, каждая из которых по-разному сказывается на карьерном росте сотрудников и имеет разные преимущества в конкурентной борьбе и в потенциале развития.

Бейсбольная команда характерна для компаний, в которых требуется быстрое принятие решений. Поощряется талант, новаторство и инициатива. Самый продуктивный сотрудник – желаемая добыча множества конкурентов.

Клубная культура отличается лояльностью, преданностью, сработанностью и командным духом. Здесь стабильные и безопасные условия, налаженная система поощрений сотрудников и структурированный карьерный рост.

Академическая культура – медленное и постепенно продвижение по служебной лестнице, продолжительное сотрудничество с каждым кадром. Четкое разделение труда, узкая специализация, стабильная обстановка.

Оборонная культура складывается в кризисных ситуациях, когда нет уверенности в постоянной работе, в профессиональном росте и в завтрашнем дне. Особенности – разрушительное действие на большую часть коллектива и при этом отличные перспективы для лучших работников. ^[10]3

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида корпоративной культуры:

- рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

- бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

- клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.^[11]10

Американские исследователи К. Камерон и Р. Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая иерархическая, рыночная.

Организации с клановой культурой фокусируют внимание гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывают организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных и новых продуктов.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с данной культурой формализованное и структурированной место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затрат. Управление персоналом сосредоточенно на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации - выполнение поставленных задач и достижении цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. ^[12]1

1.3. Уровни корпоративной культуры.

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981году. В этой модели выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию. ^[13]12

Глава 2. Корпоративная культура на примере VEGAS LEX

2.1. Характеристика VEGAS LEX.

VEGAS LEX – одна из крупнейших юридических консалтинговых фирм. Фирма основана в 1995 году в Москве и активно развивается, в 1996 года были открыты региональные офисы в Волгограде и в Краснодаре. Далее развитие фирмы складывалось следующим образом:

• 1998 году фирма выступает экспертом в профильных Комитетах Государственной Думы, а также в экспертных советах, комиссиях и комитетах Совета Федерации Федерального Собрания РФ;
• 2001 году VEGAS LEX выходит на международные рынки юридических услуг в связи с чем произошло образование группы международных проектов;
• 2003 году по рекомендации западных партнеров в фирмы создается Практика «Недвижимость. Земля. Строительство»;
• 2005 году было выделение энергетических проектов в самостоятельную юридическую практику, в связи с чем произошло образование департамента по проектам в энергетической отрасли,
• 2006 году основание арбитражной группы,
• 2007 году Образование аналитического департамента,
• 2008 году активное внедрение инновационных технологий и инструментов государственно-частного партнерства в работу над клиентскими поручениями. Фирма сопровождала свыше 400 проектов в год. В числе Клиентов Фирмы свыше 300 представителей среднего и крупного бизнеса, а также органов государственной власти;
• 2013 году в фирме создаются новые структурные подразделения - Группа авиационного и аэропортового развития, направление по банкротству и фармацевтическое направление.

VEGAS LEX является активным разработчиком законопроектов, нормативно-правовых актов и аналитических материалов, способствуя таким образом формированию и развитию российской правовой системы. Партнеры фирмы транслируют позицию делового сообщества и представляют интересы бизнеса на различных уровнях государственной власти и на базе крупнейших мероприятий. Фирма осуществляет сотрудничество с рядом российских региональных партнеров, а также партнеров из стран ближнего и дальнего зарубежья.

Не только в деловой среде, но и в профессиональном юридическом сообществе VEGAS LEX известна как компания, которая справляется с самыми трудными юридическими задачами и участвует в масштабных и сложных проектах. В зоне интересов фирмы – проблемы юридической отрасли и различные направления российской экономики.

В штате VEGAS LEX насчитывается около 150 сотрудников, из них около 100 юристов, которые являются профессионалами в своих направлениях, которых в фирме 16. К направлениям деятельности фирмы относятся:

• Антимонопольная;
• Государственно-частное партнерство;
• Инвестиции;
• Интеллектуальная собственность;
• Коммерция;
• Корпоративное направление;
• Международные проекты
• Инвестиционные проекты;
• Налоговое право;
• Недвижимость. Земля. Строительство;
• Противодействие корпоративному мошенничеству;
• Разрешение споров и арбитраж;
• Реструктуризация и банкротство;
• Трудовое право;
• Фармацевтика;
• Энергетика.

Ведущие мировые и отечественный рейтинги юридических фирм Legal500, Право.ru-300, IFLR1000, best lawyers и Chambers Europe ежегодно рекомендуют VEGAS LEX в качестве ведущего эксперта.

2.2. Корпоративная культура VEGAS LEX

Сейчас, в любой организации очень важно иметь корпоративную культуры, поэтому как и во многих организациях в VEGAS LEX существуют определенные программы по корпоративной культуре, которые предназначены для формирования эффективной команды, которая будет успешно взаимодействовать внутри фирмы. Также корпоративная культура является мотивирующим фактором для сотрудников и показывает уровень фирмы для кандидатов.

К корпоративной культуре VEGAS LEX относится:

• VEGAS INDUCTION – программа адаптации;
• VEGAS ACADEMY – программа по обучению;
• STAFF MEETINGS – собрание сотрудников;
• Поздравление коллег с праздниками
• Корпоративные праздники
• ALUMNI CLIB – поддержание связи с сотрудниками, которые покинули фирму;
• LEGO LEX – внутренний журнал;
• VEGAS PHOTO CONTEST – конкурс фотографий;
• VEGAS GOAL – оценка персонала;
• VEGAS RELAX – программа культурного досуга.

Рассмотрим каждую из данных программ отдельно.

VEGAS INDUCTION - программа адаптации для новых сотрудников и для сотрудников, которые перешли на новую должность. Для новых сотрудников данная программа включает в себя мероприятия по знакомству с фирмой: тренинги с общей информацией о фирме, по корпоративному стилю и стандартам VEGAS LEX. Для сотрудников, которые перешли на новую должность по данной программе проводится тренинг о вступлении в новую должность.

Суть данной программы состоит в том, что она помогают новым сотрудникам легко адаптироваться в фирме и успешному присоединению к команде, а для сотрудников, которые перешли на новую должность она помогает понять основные обязанности и дает советы.

VEGAS ACADEMY – программа, которая направленна на обучение и повышение квалификации.

К данной программе относятся обучение и повышение квалификации сотрудников, как внутренними спикерами, так и внешних.

В свою очередь, в эту программу входит и обучении выдающихся студентов юридических факультетов, путем проведения для них стажировки 2 раза в год зимой и летом. Во время стажировки студенты участвуют в семинарах и получают практические навыки, которые в дальнейшем им пригодятся для будущей работы. Преимуществом прохождения стажировки является то, что студенты могут присоединиться в команде VEGAS LEX в качестве помощника юриста.

STAFF MEETINGS - общие собрания коллег, которые проходят по завершению каждого квартала. На данном собрании представители практик делятся с коллегами проектами, которые были завершены за квартал, а также отдел маркетинга и отдел персонала делятся полезной информацией. Данное мероприятие также направленно на сплочение коллектива. Сотрудники могут пообщаться не только с коллегами из своего офиса, но и с региональными сотрудниками, что позволяет сплотить всех сотрудников VEGAS LEX.

Одна из важных традиций – поздравление коллег со знаменательными событиями. К знаменательным событиям в VEGAS LEX относится дни рождения, свадьба, рождение ребенка и юбилеями работы в фирме. Данные поздравления включают в себя электронную рассылку с поздравлением и общее поздравление от всех коллег, также собирается инициативная группа, которая поздравляет сотрудника лично. Все знаменательные события в фирме контролирует отдел персонала чтобы поздравить каждого сотрудника.

Также немало важные события внутри фирмы - корпоративные праздники. К ним относится 23 февраля, 8 марта, день юриста, новый год и день рождение VEGAS LEX. Ежегодно для каждого праздника разрабатывается новая программа, а также подарки, которые будут дарить сотрудникам. Также все эти праздники разрабатываются отделом персонала и сотрудниками, желающими помочь и внести свой вклад к празднику.

ALUMNI CLIB – поддержание контактов с бывшими сотрудниками. Сутью данной программы является то, чтобы у бывших сотрудников оставалось хорошее впечатление о фирме и для этого с ними поддерживаются контакты. Поддержание хороших отношений необходимо для создания и подержание хорошего впечатление для кандидатов и быть конкурентоспособными.

LEGO LEX - внутренний корпоративный журнал о жизни фирмы и о ее сотрудниках, который позволяет более подробно узнать коллег. Журнал издается раз в квартал.

VEGAS PHOTO CONTEST - ежегодное проведение фотоконкурса. По результатам голосования проводится награждение сотрудников, занявших первые места в каждой из номинаций, а также выбирается абсолютны победитель, чья фотография понравилась большей части сотрудников. Всеми фотографиями, что участвовали в фотоконкурсе, украшается рабочая часть центрального офиса.

VEGAS GOAL - оценка качества и результата работы сотрудников.

Целью данной оценки является предоставление регулярной обратной связи сотрудникам по результатам и качеству их работы. Во время оценки каждый сотрудник заполняет самооценку, а также на каждого сотрудника заполняется индивидуальный опрос руководителем и коллег, с которыми работал в периоде оценки. Далее составляется анкета сотрудника, в которой есть вся информация из самооценки и от коллег. После составления анкет проводятся совещания, на которых соотносятся результаты и качество работы каждого сотрудника с ожиданиями фирмы и видением руководства. После проведения оценки руководитель проводит индивидуальные встречи с сотрудником на которых руководитель дает обратную связь и создается индивидуальный план развития. После проведения всех встреч может быть выдвинуто решение о дальнейшем продвижении.

VEGAS RELAX программа культурного досуга, направленная на укрепление командного духа и психологической разгрузки сотрудников путем дружеского общения вне офиса в неформальной обстановке. Целью данной программы - объединение коллектива посредством совместного участия в неформальных мероприятиях, предоставление дополнительных возможностей для культурно-спортивного времяпрепровождения сотрудников, поддержание корпоративного духа и дружеской атмосферы в коллективе, информирование сотрудников о грядущих культурно-развлекательных мероприятиях, повышение лояльности сотрудников.

В VEGAS LEX также есть свои стандарты, которым необходимо всегда следовать, так как они разработаны для предоставления услугам клиентов. Поэтому при поддержании всех стандартов клиент получает не только профессиональную помощь, но и правильно сформированный документ, что позволяет повысить имидж VEGAS LEX. Также поддержание всех стандартов необходимо для единства и узнаваемости на рынке.

К данным стандартам относится регламент Stile Gide по корпоративному стилю оформления документов, который детально рассказывает о том, как должен выглядеть документ. И регламент БрендБук, в котором описывается уникальный стиль оформления (цветовая гамма, деловые документы и печатная продукция). Он необходим для того, чтобы все было едино и для узнаваемости на рынке.

В VEGAS LEX существуют свои миссии, видения и ценности, которые важны для всех сотрудников фирмы. К миссиям VEGAS LEX относятся:

• объединять и развивать талантливых юристов используя бесценный опыт и применения знаний на практике;
• предоставлять наиболее эффективные правовые решения бизнес-задач наших клиентов;
• активно участвовать в нормотворчестве и обладать абсолютной экспертизой в российском праве;
• носить вклад в становление правовой культуры нашей страны.

Видения - безупречная репутация, масштабное развитие, юридический бизнес будущего, лучший клиентский сервис.

Ценности - эффективность, стабильность и репутация, команда профессионалов, прогрессивность и нестандартные решения.

Также VEGAS LEX и сотрудники активно участвуют в различных проектах. За 2018 год VEGAS LEX активно участвовал в обучающем процессе студентов. Юристы Фирмы проводили семинары в высших учебных заведениях и участвовали в карьерных мероприятиях.

Также приняли участие в проекте «Подготовка учебной аудитории (зала) для игровых судебных заседаний» Высшей школы экономики для того, чтобы студенты могли получать практические навыки по выступлению в судебных заседаниях и могли увереннее себя чувствовать в различных конкурсах. ^[14]

Все сотрудники VEGAS LEX приняли участие в благотворительности. В декабре 2018 года сотрудники покупали подарки для детей с ограниченными возможностями, которые им вручали на празднике перед новым годом «Сны Ангелов». ^[15]

2.3. Оценка корпоративной культуры VEGAS LEX

Безусловно, когда в компании есть программы по корпоративной культуре, то это всегда является преимуществом, как и для сотрудников, так и для компании, однако необходимо понять, насколько все программы действительно работают в фирме и насколько сотрудники удовлетворены. Одного существования правил, программы и регламенты недостаточно, необходимо чтобы они действовали, были постоянными и эффективными, в связи с этим необходимо провести анализ корпоративной культуры.

Для проведения данного анализа был проведен опрос среди сотрудников VEGAS LEX на предмет удовлетворенности всеми программами корпоративной культуры, которые существуют в фирме. За 100% взято общее количество сотрудников фирмы.

Таблица 1.

Опрос сотрудников VEGAS LEX по удовлетворенности корпоративной культурой

Показатель	Количество удовлетворённых сотрудников (в %)		Количество неудовлетворенных сотрудников (в %)		Причина неудовлетворённости сотрудников
	Сотрудники центрального офиса	Сотрудники региональных офисов	Сотрудники центрального офиса	Сотрудники региональных офисов
VEGAS INDUCTION	26%	35%	34%	5%	не все обучение для новых сотрудников проводится в первую неделю работы; нет программ адаптации по некоторым должностям программы обучения по должности не приносят пользы
STAFF MEETINGS	60%	40%	0%	0%
Поздравление коллег с праздниками	60%	40%	0%	0%
Корпоративные праздники	44%	13%	6%	27%	мало корпоративных праздников плохая организация мероприятий нет стабильности
ALUMNI CLIB	60%	40%	0%	0%
LEGO LEX	60%	40%	0%	0%
VEGAS PHOTO CONTEST	60%	40%	0%	0%
VEGAS RELAX	53%	11%	7%	29%	нет интереса к виду мероприятия (спортивное, развивающее и тому подобное) нет возможности собрать группу из 8 человек; нет возможности приехать на мероприятие
VEGAS ACADEMY	23%	26%	37%	14%	мало мероприятий по внутреннему обучению; не всем сотрудникам одобряют дорогостоящее обучение
VEGAS GOAL	32%	36%	28%	4%	долго нет результатов оценки; нет изменений по плану развития; необходимо заполнять большое количество оценочных форм для оценки коллег

На основании Таблицы 1 об удовлетворенности сотрудников можно сделать вывод, что в среднем сотрудники удовлетворены программной корпоративной культуры, однако, еще есть зоны развития, которые необходимо исправить, а в дальнейшем улучшить корпоративную культуру и внести новые традиции и программы.

Также необходимо отметить, что из таблицы 1 можно отметить динамику по удовлетворенности корпоративной культуры сотрудников, региональных офисов и центрального офиса. По таким программам как корпоративные праздники и VEGAS RELAX в основном не удовлетворены региональные сотрудники, а по программам VEGAS ACADEMY, VEGAS GOAL и VEGAS INDUCTION не удовлетворены сотрудники центрального офиса.

Для разработки предложений по улучшению корпоративной культуры VEGAS LEX необходимо понять, что не удовлетворяет сотрудников в корпоративных программах. Для этого рассмотрим каждый пункт таблицы 1 отдельно. За основу каждой диаграммы возьмем процент неудовлетворенных сотрудников.

Диаграмма 1.

Причины неудовлетворенности по программе VEGAS INDUCTION

Обрати внимание, что на диаграмме 1 изображено, что 87% сотрудников центрального офиса не удовлетворены программой VEGAS INDUCTION.

Как видно из диаграммы 1 самый высокий показатель у региональных сотрудников 11 % связан с тем, что не все обучающие мероприятия проводятся в первую неделю работы. У сотрудников центрального офиса данный пункт составляет 19%. Этот пункт связан с высокой загрузкой сотрудников, которые должны проводить обучение.

Относительно программ адаптации по некоторым должностям на основании диаграммы 1 можно отметить, что по данному пункту не удовлетворены 2% региональных сотрудников и 32% сотрудников центрального офиса. Данный пункт относится к сотрудникам, которые работают не на юридической позиции в связи с тем, что в фирме есть должности, на которых работают по одному сотруднику.

36% не удовлетворены программой обучения по должности и считают, что от данного обучения нет пользы. Тренинги сформированы на весь день и имеют много информации, которая юристам не нужна во время работы.

Диаграмма 2.

Причины неудовлетворенности по корпоративным праздникам

Как видно из диаграммы 2 по корпоративным праздникам не удовлетворены 82% региональных сотрудников и 18% сотрудников центрального офиса.

62% не удовлетворенности у региональных сотрудников является то, что у них проводится мало мероприятий и они не такие масштабные, в отличии от центрального офиса. Также 16% региональных сотрудников и 11% сотрудников центрального офиса отметили, что нет стабильности в мероприятиях в связи с чем сложно планировать отпуска и рабочее время. Например, один год есть летнее мероприятие, на следующий год нет.

Самым небольшим показателем по корпоративному празднику стала плохая организация мероприятий, в которой 4% региональных сотрудников и 7% сотрудников центрального офиса не удовлетворены потому, что о некоторых событиях сотрудника могут не оповестить так как у него нет электронной почты с связи со спецификой работы, также сотрудники отмечают, что некоторые мероприятия могут резко перенестись или очень поздно оповещают о мероприятии.

Диаграмма 3.

Причины неудовлетворенность по программе VEGAS RELAX

Как видно из диаграммы 3 основная часть не удовлетворенных сотрудников в регионах и составляют 81% из всех неудовлетворенных по данной категории.

Как видно из диаграммы 3 самым низким показателем 8% у региональных сотрудников и 12% у сотрудников центрального офиса является то, что у них нет интереса к мероприятиям, которые проводятся по программе VEGAS RELAX. Неудовлетворенность у сотрудников по данному вопросу связанна с тем, что им не предлагают новые мероприятия несмотря на то, что по данной программе сотрудник самостоятельно собирает инициативную группу, то все мероприятия очень похожи, в связи с эти некоторым сотрудникам не интересен именно формат мероприятия.

Относительно пункта из диаграммы 3 о том, что у сотрудников нет возможности собрать группу из 8 человек для проведения мероприятия вне фирмы. В VEGAS LEX существует регламент VEGAS RELAX в котором указанно, что для того, чтобы фирма частично или полностью оплатила внешнее мероприятие (поход в театр, на концерт, поход и тому подобное) необходимо собрать не менее 8 человек. У региональных сотрудников этот пункт самый высокий и составляет 41%, такой плохой показатель связан с тем, что у них нет возможности собрать такую группу, потому что в каждом из регионов порядка 20 человек, что составляет немного больше половины по данному требованию. Что касается сотрудников центрального офиса, то данный пункт составляет 7% и связан с тем, что предложение о посещении места поступает поздно, поэтому достаточно сжаты сроки по мероприятию и сотрудники не успевают все подготовить, также может получится так, что очень мало сотрудников разделяет интерес к данному мероприятию, однако существует такой фактор как пассивный организатор, который хочет посетить данное мероприятие по корпоративной программе, но не смог собрать достаточное количество сотрудников.

И последний пункт диаграммы 3 связан с тем, что у сотрудников региональных офисов нет возможности приехать на мероприятие. Данный пункт является одним из основным для региональных сотрудников и составляет 32%. Он связан с тем, что все мероприятия организуются и проводятся в Москве или Московской области и у них нет возможности приехать на него, а если мероприятие проводится в другом городе, то весь трансфер организуется от центрального офиса или проблема связана с перелетом, так как может быть разные даты и время рейсов, что нарушает общий маршрут.

Диаграмма 4.

Причины неудовлетворенность по программе VEGAS ACADEMY

На диаграмме 4 изображены причины неудовлетворённости по программе VEGAS ACADEMY и видно, что 74% не удовлетворены тем, что в VEGAS LEX мало мероприятий по внутреннему обучению. Из 74% не удовлетворены 27% сотрудников региональных офисов 55% и сотрудники центрального офиса. Сотрудникам необходимо внутреннее обучения, которое не входит в программу VEGAS INDUCTION и будет направленно на профессиональное развитие навыков, а также будет направленно на сплочение коллектива.

В диаграмме 4 можно отметить, что 18% в центральном офисе не удовлетворены тем, что им не одобряют дорогостоящее обучение, так как у сотрудника нет понимание о том, как и кем принимается данное решение и каковы основные факторы для дачи ответа. Сотрудники региональных офисов полностью удовлетворены по данному пункту.

Диаграмма 5.

Неудовлетворенность сотрудников по программе VEGAS GOAL

Из диаграммы 5 можно отметить, что 7% региональных сотрудников и 26% сотрудников центрального офиса не удовлетворены тем, что долго нет результатов оценки. Результат оценки за год известен ближе к апрелю так как очень много проводится совещаний.

Из диаграммы 5 можно отметить, что показатель о том, что сотрудники не видят изменения по плану развития самый большой и составляет 43% сотрудников центрального офиса и 4% региональных сотрудников. Данный показатель полностью зависит от руководителя.

И самый последний пункт диаграммы 4 – заполнение анкет во время оценки. Сотрудников не удовлетворяет то, что очень много форм, которые необходимо заполнить на коллег в связи с чем, они тратят на это очень много рабочего времени.

На основании данного исследования были выявлены основные неудовлетворения сотрудников по корпоративной программе VEGAS LEX. Были выявлены более детальные причины их неудовлетворения. В ближайшее время необходимо обратить больше внимание на исправление программ в центральном офисе по направлению VEGAS ACADEMY (внутренние мероприятия по обучению), VEGAS INDUCTION (изменение программ адаптации п должностям) и VEGAS GOAL (изменения по плану развития). У региональных сотрудников - VEGAS RELAX (сбор 8 человек для участия в программе и возможность посетить данную программу совместно с центральным офисом), корпоративные праздники (мало корпоративных мероприятий). Однако необходимо не упускать из внимания уровень остальных программ так как при улучшении некоторых программ может пойти на спад тот уровень программ, который есть сейчас

Помимо тех причин, которые указаны в таблице 1, сотрудники отметили, по которым они не удовлетворены, однако их можно разработать для повышения лояльности к фирме и улучшения корпоративной культуры, которые не входят в программы корпоративной культуры. К ним относится:

• Не оплачиваемый обед и нет никакой программы, которые позволяли сотрудникам обедать бесплатно или за половину стоимости.
• Нет индивидуальных привилегий (скидок, купонов) для сотрудника.
• Нет компенсаций для сотрудников, у которых есть дети до 18 лет на детский сад, школы, покупку канцелярских принадлежностей и учебников.
• Нет путевок на отдых в санаторий для взрослых и лагеря для детей.
• Нет комнаты отдыха для сотрудников, где они могут расслабиться. В офисе очень маленькая столовая и в связи с тем, что сотрудником необходимо освободить место для других коллег, которые желают пообедать, то сотрудникам не удается сделать перерыв на час, а только на 20-30 минут.

На основании теоретических материалов по классификации корпоративной культуры был произведен анализ корпоративной культуры VEGAS LEX и выявлено следующее:

• По классификации Ч. Хэнди VEGAS LEX можно отнести к культуре задачи так как VEGAS LEX – консалтинг, то каждый сотрудник ориентирован на решение задач. Для построения эффективной работы, как и в данной культуре выявляется проблема и собирается команда из нужных практик для решения поставленной задачи. Сотрудники относятся к каждой задаче индивидуально и подбирают для каждого проекта новые варианты решения задачи.
• По классификации профессора Джеффри Зонненфельд в VEGAS LEX преобладает характеристикой бейсбольной команды так как всегда требуется быстрое принятие решений, как и в любом консалтинге. Для поддержания имиджа в VEGAS LEX работают самые продуктивные сотрудники, талант, профессионализм и новаторство которых поощряется, так как они являются самой желаемой добычей среди конкурентов.
• По классификации исследователя У. Оучи VEGAS LEX можно отнести к рыночной культуре так как помимо привлечения профессионалов и поддержание своего имиджа также существуют стоимостные отношения и ориентацией на прибыль, как и во многих других организациях.
• По классификации исследователей К. Камерон и Р. Куинн VEGAS LEX можно отнести сразу к 2 классификациям – организацию с адхократическим типом культуры и организацию с рыночной культурой. К организации с адхократическим типом культуры VEGAS LEX можно отнести потому, что внимание сотрудников фокусируется на гибкость и индивидуальность подхода к клиенту. Сотрудники готовы идти на риск и быть новаторами. VEGAS LEX также имеет характеристики, которые есть у рыночной культуры – выполнение поставленных задач и достижение целей. Управляющий партнер фирмы жесткий конкурент, у которого желание только побеждать, поддерживать статус VEGAS LEX как одной из лидирующих юридических фирм. Много времени и иных ресурсов потрачено на создание и поддержание имиджа и репутации фирмы.

Как известно, не все организации четко соответствуют одной классификации. В организации может преобладать одна часть больше или иметь 2, или более классификаций, которые будут характеризовать корпоративную культуру.

Относительно уровня корпоративной культуры можно отметить, что в VEGAS LEX существует поверхностный и внутренний уровени.

Поверхностный уровень есть в фирме потому, что существует определенный стиль в одежде, символы, ритуалы, хорошо организованы рабочие места и клиентская зона, однако необходимо улучшить общение между коллегами, но в целом все показывает на то, что этот уровень есть в фирме.

Внутренний уровень также присутствует в фирме. Есть определенные моральные убеждения и этические правили, корпоративная философия, миссии видения и ценности, которых все сотрудники стараются придерживаться.

К сожалению, относительно глубинного уровня достаточно сложно ответить, так как даже сотрудники фирмы не смогли ответить на данный вопрос. Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя так как в нем отражается общая психология сотрудников организации.

Глава 3. предложения по улучшению корпоративной культуры VEGAS LEX

По результатам проведенного исследования и выявлений недостатков в корпоративной культуре VEGAS LEX были сформированы предложения по улучшению. Для начала были разработаны предложения, которые необходим применять уже сейчас, так как по этим причинам были самые плохие показатели удовлетворенности.

Для улучшения программы VEGAS RELAX в части внутренних мероприятий по улучшению предлагаю разработать программы по таким направлениям как тайм-менеджмент, деловые перегревы и эффективная коммуникация, эффективность маркетинга, принятие решений и тому подобные тренинги, которые будут влиять на личный рост сотрудника.

Также для улучшения данной программы предлагаю пересмотреть регламент VEGAS RELAX для региональных сотрудников чтобы для проведения мероприятий им необходимо было собрать группу из 5 человек, а не из 8. Также при организации мероприятий вне Москвы и Московской области разрабатывать проезд не только для сотрудников центрального офиса, но и для сотрудников региональных офисов. Также предлагаю внести а регламент точные сроки подачи заявок и их рассмотрения на различные мероприятия.

Для программы VEGAS INDUCTION предлагаю заменить тренинги по должностям, на тренинги, которые указаны выше, так как многие сотрудники считаю, что программы не эффективны и по некоторым должностям нет смысла их разрабатывать как как на этой должности работает только один сотрудник. Преимущество складывается в том, сотрудник может сам понять, что конкретно важно на эго данной позиции. В связи с тем, что в разных практиках разное значение у сотрудников на одной позиции, то на тренинге по должности обсуждаются очень поверхностные вопросы, которые могут и не пригодиться сотруднику.

Для улучшения по плану развития сотрудников по программе VEGAS GOAL предлагаю внести в KPI руководителя пункт, в котором будет оцениваться насколько его сотрудники достиг своего плана развития, что мотивирует руководителя следить за планом развития своих подчиненных.

Для повышения удовлетворенности корпоративными праздниками в регионах предлагаю внести дополнительную обязанность офис-менеджерам, которые будут организовывать все мероприятия регионом совместно с отделом персонала центрального офиса. Данное предложение позволяет улучшить корпоративные праздники и удовлетворенность сотрудников по данному пункту, а также повысить компетентность офис-менеджером, а участие в организации отдела персонала в мероприятиях позволит контролировать работу офис-менеджеров.

Предложения по улучшению корпоративной культуры, которые необходимо применить после улучшений, которые указаны выше, так как сейчас они находятся на среднем уровне по удовлетворенности.

Для поддержания имиджа фирмы в глазах нового сотрудника и повышения удовлетворённости по программе VEGAS INDUTION предлагаю разработать точный план адаптации для нового сотрудника, в котором будет прописано даты и время проведения тренингов. Данный план должен быть сформирован накануне выхода нового сотрудника совместно с руководителем и тренерами для того, чтобы руководитель знал какой объем работы можно дать сотруднику, и чтобы тренеры могли сформировать свою загрузку. Это позволит провести все тренинги в течение первой рабочей неделе сотрудника без переносов.

Для улучшения организации и стабильности в корпоративных праздниках предлагаю составлять примерный план проведения корпоративных мероприятий на год и точный план мероприятий на каждый месяц. Если мероприятие проходит согласно программе VEGAS RELAX, то в плане на месяц обязательно необходимо это указывать, иначе сотрудники могут подумать, что корпоративные праздники не стабильны. Такие планы необходимо размещать на информационных досках. В данный план полезным было бы внести обучающие мероприятия внутри фирмы. Данное предложение по улучшению позволят сотрудникам планировать отпуск без переносов, грамотно составлять рабочее время, а также о мероприятиях будут знать сотрудники, у которых нет корпоративной электронной почты с связи с спецификой работы (водители, курьеры, уборщица). Это предложение позволяет улучшить не только стабильность в корпоративных праздниках, но программу VEGAS ACADEMY потому, что все сотруднику будут видеть ближайшие мероприятия.

Для улучшения программы VEGAS RELAX и подборке разнообразных мероприятий предлагаю, чтобы данную программу на 50% контролировал и разрабатывал интересные предложения отдел персонала. Мероприятия могут быть обучающего характера (экскурсии по городам, музеи, выставки), развлекательные (концерты, кино и тому подобное) и с выездом в другой город (катание на лыжах в Сочи, поход и тому подобное).

Для улучшения программы VEGAS ACADEMY предлагаю разработать новый регламент, в котором будет указаны параметры для обучения по данной программе. В данном регламенте необходимо внести суммы по обучению и прописать критерии рот, соблюдении которых фирма должна оплатить обучение. К данным критериям будет относиться стаж работы, причины в связи, с которой сотруднику необходимо данное обучение и эффективность работы сотрудника по его результатам работы за полгода или год. Если сумма за обучение будет превышать сумму, которая указана в регламенте, то данный вопрос будет рассматриваться индивидуально.

Чтобы улучшить проведение VEGAS GOAL предлагаю начинать проведение оценки ближе к концу декабря, так как, к сожалению, уменьшить количество совещаний не удастся. Проводятся одна встреча для одного отдела, затем руководитель практики проводит индивидуальные встречи с каждым сотрудником.

Относительно пункта о том, что сотрудник заполняют большое количество анкет, то есть возможность упростить в опросе по каждому сотруднику критерии оценки, что позволит сотрудникам тратить на одну анкету не более 5 минут.

Для улучшения всех программ корпоративной культуры и более тщательно подхода к каждой из программ, к проработке тренингов и отслеживание корпоративной культуры в региональных офисах предлагаю расширить штат отдела персонала еще одним сотрудником у которого все эти пункты будут основными обязанностями. Также в обязанности данного сотрудника будет входить улучшение работы сотрудников и командировки для контролирования корпоративной культуры в регионах.

В дальнейшем для улучшения корпоративной культуры, которые не входят в программу корпоративной культуры VEGAS LEX предлагаю несколько улучшений.

Разработать систему обедов в которую будет входить предоставлении скидки для сотрудников. Для данного варианта необходимо подписать договор о предоставлении скидки и разработать единою скидочную карту. Как второй вариант можно сотрудникам возвращать стоимость обедов согласно чеку, также необходимо установить лимит, например, 400 рублей в день все, что будет превышать данную сумму сотруднику выплачиваться не будет. Однако, со стороны фирмы будет выгоднее подписать договор о предоставлении скидок так как выплачивать сотруднику ежедневно 400 рублей будет не выгодно для фирмы.

Разработать системы индивидуальных привилегий и скидок, которыми сотрудник всегда может пользоваться. В связи с тем, что сотрудники часто летают в командировки, то с авиакомпанией заключен договор о корпоративных перелетах. Предлагаю перезаключить договор и разработать для сотрудников систему скидок или промокод, которым сотрудник всегда сможет воспользоваться в любое время для личного пользования. Также такие договоры можно заключить с цветочными магазинами, со страховой компании для предоставления не только ДМС, но и предоставления скидок на иные услугу, которые может предложить страховая компания (страхование жизни и имущества).

Предлагаю разработать систему материальной помощи для сотрудников, у которых есть дети в возрасте до 18 лет. Данная материальная помощь будет распространяться на детские сады, школы, кружки и покупку канцелярских предметов и учебников. В связи с тем, что подготовка ребенка к школе стоит примерно двадцать восемь тысяч рублей без учета учебников, то отправить ребенка в школу достаточно дорого. Для полноценного развития ребенку необходимо ходить на кружки и подготавливаться к экзаменам. Некоторые родители не водят своих детей на кружки, потому что не могут оплатить все. Поэтому предлагаю Сотрудникам, у которых есть дети до 18 лет выплачивать материальную помощь в размере пятидесяти тысяч рублей при предоставлении чеков об оплате.

Также для повышения мотивации и лояльности к фирме предлагаю предоставлять сотрудникам возможность посещения пансионатов, а для детей лагеря. Также необходимо провести исследование и выяснить, какой пансионат будет самым приемлемым по локации и предоставленным услугам, затем заключит с ним договори.

В связи с тем, что в офисе очень маленькая кухня и там нет возможности отдохнуть, то предлагаю сделать комнату отдыха, однако для этого необходимо сделать перепланировку офиса. В комнате необходимо поставить диваны, кофе машину, кулер, десерты, телевизор и цветы. Однако, чтобы сотрудники постоянно не сидели в комнате отдыха, то необходимо в нее сделать пропускной режим и ежемесячно сотрудникам отдела персонала проверять, чтобы сотрудники не находились в комнате отдыха более 30 минут. Если сотрудник находится в комнате отдыха более 30 минут, то для начала делать устное замечание, если это не будет действовать, то делать выговор.

Следует заметит, что на улучшение всех показателей потребуется много времени и инициативные сотрудники, которые смогут все эти предложения воплотить. Некоторые предложения можно сделать за год, некоторые нуждаются в согласовании и готовности фирмы на затраты, поэтому потребуется больше времени для их воплощения, либо их откажутся применять.

Заключение

Для подведения итогов курсовой работы можно отметить, что корпоративная культура важна для любой организации. Так как благодаря корпоративной культуре организация может быть конкурентоспособной и является мотивирующим фактором для сотрудников фирмы.

Стоит заметить, что корпоративная культура это достаточно сложный и еще не изученный до конца вопрос. По сей день нет точного определения корпоративной культуры, но в каждом из определений можно заметить, что они имеют одну суть. Если говорить грубо, то это ценностные ориентиры, нормы, официальные и неофициальные правила.

Как и с определение можно отметить, что и есть множество различных классификация, которые в некоторых категориях имеют сходства и различие.

Из всего этого можно сделать вывод, что ученые еще долго будут формировать теории и идти к точному определению корпоративной культуры.

Из практической части можно сделать вывод, что в VEGAS LEX развита корпоративная культура, однако, как и в любой другой организации на ней необходимо следить и улучшать, так как мир не стоит на месте и с каждый годом компании разрабатывают новые программы по корпоративной культуре, поэтому VEGAS LEX необходимо также улучшать свои программы и понять, что корпоративная культура также является мотивацией для работы в фирме. В наше время необходимо подстраиваться под рынок чтобы иметь конкурентоспособность и профессионалов в своей области для продвижения фирмы.

Также VEGAS LEX необходимо помнить, что в фирме есть и сотрудники, которые работают в регионах и они также нуждаются в корпоративной культуре, как и сотрудники центрального офиса, так как они являются частью команды и представляют лицо фирмы в своих городах.

Также следует отметить, что хорошую корпоративную культуру невозможно создать за год, так как для этого необходимо много времени, инициатива сотрудников и готовность вложить деньги в корпоративную культуру.

Список использованных источников

Описание учебников и учебных пособий

1. Козлова А.М. Организационное поведение / Электронное издательство «Директ-Медиа», 2013
2. Концепции управления человеческими ресурсами учебное пособие: Учебное пособие / Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Баландина О.В., Вешкурова А.Б.; Под ред. Шапиро С.А., 2015.
3. Кузьмина Е.Е. Предпринимательская деятельность 3-е издание, переработанное и дополненное: Учебное пособие для СПО / ООО «Издательство Юрайт», 2018
4. Менеджмент учебник для бакалавров 2- издание, исправление и дополненное: Учебник для бакалавров / Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Трофимов В.В.; Под ред. Проф. Петрова А. Н., 2016
5. Пеша А.В. Организационная культура часть 1 теоретические основы управления: Учебное пособие / ООО «Бук», 2017
6. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития/ А.А. Рычкова, 2015
7. Тараторин Е.В. Технология корпоративного досуга: Учебное пособие / Орловский государственный институт культуры, 2018
8. Сысоева Е.В. Построение эффективного профиля корпоративной культуры организации / ООО «РУСАЙНС», 2017
9. Торгунакова Е.В. Механизм управления корпоративной культурой предпринимательских структур: учебное пособие / Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014
10. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С./ Московский государственный университет печати имени Ивана Федоровича, 2013

Описание статей из периодических изданий

1. Зданович Д. Типы управления культуры / Strategy Guide О профессиональном управлении в организации, URL: http://www.strategy-guide.ru/strategy/management-culture-gods/ (Дата обращения: 11.03.2013)
2. Лаборатория деловых игр, URL http://games4business.ru/articles/korporativnaya-kultura-kompanii

1. 7 Тараторин Е.В. Технология корпоративного досуга / Орловский государственный институт культуры, 2018 ↑

2. 8 Сысоева Е.В. Построение эффективного профиля корпоративной культуры организации / ООО «РУСАЙНС», 2017 ↑

3. 2 Концепции управления человеческими ресурсами учебное пособие: Учебное пособие / Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Баландина О.В., Вешкурова А.Б.; Под ред. Шапиро С.А., 2015. ↑

4. 9 Торгунакова Е.В. Механизм управления корпоративной культурой предпринимательских структур: учебное пособие / Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014 ↑

5. 6 Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития/ А.А. Рычкова, 2015 ↑

6. 10 Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С./ Московский государственный университет печати имени Ивана Федоровича, 2013 ↑

7. 4 Менеджмент учебник для бакалавров 2- издание, исправление и дополненное: Учебник для бакалавров / Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Трофимов В.В.; Под ред. Проф. Петрова А. Н., 2016 ↑

8. 5 Пеша А.В. Организационная культура часть 1 теоретические основы управления: Учебное пособие / ООО «Бук», 2017 ↑

9. 11 Зданович Д. Типы управления культуры / Strategy Guide О профессиональном управлении в организации, URL: http://www.strategy-guide.ru/strategy/management-culture-gods/ (Дата обращения: 11.03.2013) ↑

10. 3 Кузьмина Е.Е. Предпринимательская деятельность 3-е издание, переработанное и дополненное: Учебное пособие для СПО / ООО «Издательство Юрайт», 2018 ↑

11. 10 Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С./ Московский государственный университет печати имени Ивана Федоровича, 2013 ↑

12. 1 Козлова А.М. Организационное поведение / Электронное издательство «Директ-Медиа», 2013 ↑

13. 12 Лаборатория деловых игр, URL http://games4business.ru/articles/korporativnaya-kultura-kompanii ↑

14. https://pravo.hse.ru/courtroom/ ↑

15. http://pravo-live134.ru/index.php/meropriyatiya/item/73-prazdnik-sny-angelov-dlya-detok-s-ogranichennymi-vozmozhnostyami ↑