Управление поведением в конфликтных ситуациях. Теория менеджмента.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, конфликты являются неотъемлемой частью деятельности любой организации. Это обусловлено тем, что при взаимодействии социальных субъектов неизбежно возникновение различных точек зрения на один и тот же предмет, что приводит к противоречиям и создает конфликт, что в свою очередь оказываются серьезным фактором, сказывающимся на состоянии персонала, эффективности организации, а также может приводить к различным последствиям, как конструктивным, так и деструктивным. 

Во-вторых, углублением научных представлений о природе, сущности и особенностях управления конфликтами в теории и практике управления организацией.

При этом современная наука психологии, управления, конфликтологии, социологии предлагают выработать конструктивную позицию в этом направлении, которая предлагает рассматривать конфликты не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношения между людьми, необходимый элемент организационной жизни, которые дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации. Одновременно следует говорить о том, что проблема исследования организационных конфликтов приняла на современном этапе междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость привлечения к управлению ими знаний, методов разных научных областей.

В-третьих, с постоянным ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, в том числе и в организациях.

В-четвертых, необходимостью выработки методологических подходов к разработке управленческих решений по диагностике и урегулированию различного рода конфликтов в теории и практике управления организацией. 

В-пятых, большинство руководителей не осознают необходимости управления конфликтами в организации, их выявлении профилактики, регулирования, определении их конструктивного или деструктивного характера. Во многих случаях они либо пытаются подавить конфликты, либо вообще не считают необходимым вмешиваться в них, а чаще – просто не замечают, не считая, что от конфликтов может каким-то образом зависеть состояние персонала и эффективность деятельности организации.

Проблема организационных конфликтов имеет междисциплинарный характер. Исследования в данном направлении проводятся в рамках не только и не столько психологии, но и в теории управления, менеджмента, социологии, конфликтологии.

Целью исследования данной курсовой работы является определение места конфликтов и стресса в организации и подходов к управлению ими.

Объект исследования – управление конфликтами и стрессами в современных организациях

Предмет исследования – источники, структура, методы разрешения конфликтов и управления стрессами в организации.

Для достижения поставленной цели формулируются следующие задачи:

1) теоретический анализ подходов к определению понятия конфликт;

2) выявление источников и структуры конфликтов в организации;

3) рассмотрение процесса и методов управления конфликтами и стрессами в организации.

Методы исследования: аналитический и сравнительный анализ. Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Природа, источники возникновения и развитие конфликта

Термин «конфликт» происходит от латинского слова conflictus, что в переводе означает «столкновение» «борьба», «удар», «ожесточенный спор». Из латинского это слово пришло во многие европейские языки. Конфликты известны с глубокой древности, но до 18 в. конфликт рассматривался с позиции господства и подчинения, то есть в политической плоскости [14,с.89].

Следует отметить, что конфликт связан с сущностью человеческого общения, его рассматривают как одну из нескольких форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование или как один из механизмов естественного отбора. Философы Древнего Китая понимали конфликт как постоянное противоборство положительных сторон материи (Ян) и отрицательных ее сторон (Инь) сторон. В Древнем Египте были разработаны на законодательном уровне методы разрешения конфликтов. Древнегреческие философы также придерживались той точки зрения, что конфликт характерен для всего живого, и он неизбежен, поэтому он не должен оцениваться как «хорошо или плохо», конфликт нейтрален.

Конфликт как социально-экономическое понятие был впервые отражен в конце 18 в. в трудах А.Смита, в частности, в «Исследовании о природе и причинах богатства народов». При этом основой конфликта классик политэкономии признал деление общества на классы и экономическое соперничество, которые являются главной силой развития общества[13, с.24].

В менеджменте конфликты стали изучать, используя научный подход, только в 19-20 вв. Это связано с развитием теории организации в менеджменте, а также дальнейшим развитием конфликтологии в социологии и психологии. Теория конфликта начинается с работ английского социолога Г.Спенсера, который объяснял конфликты неизбежностью развития обществ, а также считал их причиной общественного развития[9,с.24]. Аналогично понимали сущность конфликт и М.Вебер, Г.Зиммель. причем в то время конфликт рассматривался как отрицательное явление[32, с.87].

В 19-20 в. в менеджменте эволюционировало отношение к конфликту от резко к отрицательного (необходимо проводить политику избегания конфликта) до положительного, когда пришло понимание, что определенный тип конфликта может помочь в решении проблем, так как с его помощью можно установить различия во взглядах на ту или иную проблему, получить новую информацию.

Период 19-20 вв. – это время развития бизнеса в плоскости научного подхода к нему. Развитие бизнеса в современном понимании привело к тому, что конфликты стали там проявляться со всей очевидностью и остротой. В 20 в. выделили и стали изучать конфликты в коммерческих организациях, в которых они назывались организационными конфликтами. И если конфликт в организации становился не управляемым, это вело к конфронтации: структурные подразделе- ния организации, члены группы или коллектива переставали сотрудничать друг с другом, и это способствовало снижению эффективности деятельности организации. В то же время вовремя захваченный конфликт, решенный специальными методами приводил к выходу организации на новый, более высокий уровень развития[4].

В связи с этим постепенно изменялись и определения конфликтов. В настоящее время в менеджменте под конфликтом понимается такая ситуация, когда происходит столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей[3,с. 74].

Согласно другому определению, более конкретизированному, конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами[14,с.89].. Зарубежные классики менеджмента определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; при этом возникает такая ситуация, когда каждая сторона стремится сделать все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое[17].

Сущность появления конфликтов в организации обусловлена тем, что работники по-разному реагируют на возникновение различных ситуаций, в которые они попадают. Это различие и приводит к появлению противоречий, несогласий между работниками или рабочими группами. Эти противоречия, несогласия возникают и проявляются в том случае, если ситуация имеет в своей сути конфликтный характер.

Сущность конфликта заключается в том, что сознательное поведение одной из сторон (работника, или группы работников, или подразделений) входит в противоречие с интересами другой стороны, и конфликт проявляется как отсутствие согласия между несколькими сторонами. Результат конфликта обусловлен эффективностью управления им, поэтому важно изучить не только понятие и сущность конфликтов, но и типы конфликтов.

Рассмотрим классификацию конфликтов, существующую в настоящее время в управленческой науке. При этом будем исходить из того, что в данной работе изучаются конфликты, которые происходят в обществе между людьми, группами людей, которые объединены в одну организацию.

Разные исследователи подразделяют конфликты в зависимости от разных критериев. Например, в зависимости от участия человека в конфликте выделяют социальные и внутриличностные конфликты (участвует человек) и зооконфликты (без участия человека) (таблица 1) [19, .с12].

Из таблицы 1 видно, что социальные конфликты делятся в свою очередь в зависимости от уровня возникновения на межличностные и внутриличностными.

Таблица 1

Классификация конфликтов по разным критериям [19, .с12].

Критерий	Типы конфликта	Виды конфликта	Подвиды конфликта
Участие человека в конфликте	Конфликты с участием человека	Социальные	Межличностные Между личностью и группой Между социальными группами Между государствами
		Внутри- личностные	Желание-нежелание Желание и невозможность Желание и обязанность Необходимость и возможность
	Конфликты без участия человека	Зоосоциальные	Между животными
Сфера возникновения	Экономические Трудовые Семейные Этнические Социально- психологические
Иерархическая структура	Вертикальные	Начальник- подчиненный
	Горизонтальные	Руководители Коллеги
	Диагональные	Косвенная подчиненность
Количество сторон конфликтов	Монополярные
	Биполярные
	Многополярные
Причины возникновения	Объективные
	Субъективные
Отношение субъектов	Антагонистические
	Компромиссные
По последствиям	Конструктивные
	Деструктивные
	Нейтральные
Отношение к объекту	Организованные
	Стихийные
По степени управляемости	Организованные
	Стихийные
По степени осознанности	Сознательные
	Бессознательные
По продолжительности	Кратковременные
	Затяжные

Межличностные конфликты – конфликт между сотрудниками; это самый распространенный тип конфликта; чаще проявляется как борьба руководителей за ресурсы организации (финансирование, обеспечение кадрами, техникой и т.д.) [23, с.24].

Выделяют также среди социальных конфликтов конфликты между личностью и группой (конфликт между работником и коллективом), между малыми социальными группами (между коллективами), между средними социальными группами (между организациями), между большими социальными группами (например, между бедными и богатыми), между государствами (отдельными государствами или союзами государств).

Внутриличностные конфликты появляются, если к одному человеку предъявлять противоречивые требования: например, требование со стороны менеджера к продавцу больше работать с покупателями, а затем высказывание претензий за не выставленный товар, непроведенную подсортировку товара и т.п. [24].

Также подобные конфликты возникают, если требования руководства или правила организации не согласуются с личностными потребностями или ценностями работника (работник планировал в субботу провести время с семьей за городом, а руководитель в пятницу в конце смены предложил работнику выйти на работу в связи с производственной необходимостью). Внутриличностные конфликты могут возникать из-за перегрузки или недогрузки на рабочем месте. В зависимости от сферы возникновения выделяют конфликты экономические, этнические, трудовые, социально-психологические, семейные [2, с.104]..

Однако предлагается выделять и организационные конфликты, о чем было упомянуто выше. Организационные конфликты – это конфликты внутри организации, которые связаны со столкновением противоположно направленных действий работников или групп работников друг по отношению к другу в пределах одной организации [1,с. 134].

Можно, пояснить данную таблицу по выделенным типам конфликтов. Монополярные конфликты – это когда идет конфликт человека с самим собой (например, внутриличностный конфликт); при биполярных конфликтах он развивается между двумя сторонами, а при многополярных - между тремя и более сторонами.

При антагонистическом конфликте стороны занимают непримиримую позицию друг в отношении друга. Речь идет о компромиссных конфликтах, если стороны ориентированы на достижение согласия.

Конструктивные конфликты ведут к укреплению социальной системы, в том числе организации; деструктивные конфликты нарушают стабильность развития организации; нейтральные конфликты не влияют на стабильность системы. Важно уметь выделить эмоциональные конфликты, при которых объект конфликта отсутствует, а сам конфликт зарождается и формируется из-за личной неприязни, зависти и других отрицательных эмоций, а также деловые конфликты, при которых возникновение конфликта идет в связи с объективными причинами [22,с .19]

Организованные конфликты предусмотрены заранее, их можно взять под контроль и решить в интересах организации. Стихийные конфликты хаотичны и не поддаются управлению.

Также некоторые исследователи выделяют функциональный конфликт, который ведет к повышению эффективности организации, а также дисфункциональный, который ведет к падению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации [17].

Существует и другая, упрощенная классификация конфликтов, которая включает в себя представленные ранее типы и виды конфликтов, но несет в себе и некоторые отличия. Основные четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой. Эти четыре основных типа присутствуют на рисунке 1, но там они даны более развернуто [25,с.62].

Кроме того, данная классификация предлагает еще несколько типов противоположных по результатам конфликтов: конструктивные и деструктивные; антагонистические и компромиссные; социальные (межнациональные, этнические), организационные (связанные с иерархической структурой предприятия) и эмоциональные (не всегда мотивированные, случайные); горизонтальные и вертикальные; абсолютные (полное устранение оппонента - война) и институциализированные (одобряемые обществом – чемпионаты, олимпиады) [24]. Данная классификация не распределена четко по критериям, в этом ее недостаток, однако она позволяет выделить главные типы конфликтов, что поможет в дальнейшем изучении причин конфликтов.

1.2. Ключевые характеристики профессионального стресса

Профессиональный стресс - это многомерный феномен, выражающийся в физиологических и психологических реакциях на сложную трудовую ситуацию, который формируется и развивается в условиях профессиональной деятельности [30,с.128].

Развитие стресс-реакций у работников возможно не только в «недостаточно развитых» по некоторым показателям коллективах, но и в прогрессивных, хорошо управляемых организациях. Это связано как с особенностями трудового коллектива, так и с содержанием профессиональной деятельности, межличностными взаимоотношениями между сотрудниками и руководством.

Проблема психологического стресса в трудовой деятельности и социальной жизни человека особенно активно стала изучаться в России и за рубежом в последние три-четыре десятилетия вследствие ряда причин[31,с.100].

1. Получила распространение концепция биологического и медицинского стресса, впервые описанная Гансом Селье в 30-е годы прошлого столетия. Г. Селье впервые развел понятия «физиологический» и «психологический» стресс. На основе данной концепции в последние годы появились исследования по проблемам влияния стресс-факторов в производственной деятельности на функциональное состояние и работоспособность человека. Данные исследований явились основой для разработки проблем психологического стресса в трудовой деятельности[31,с.100].

2. Изучение психологического стресса активизировалось возникающими мировыми проблемами: увеличением числа природных катастроф, бедствий, техногенных катастроф (взрывов, аварий на транспорте, промышленных объектах).

3. В последнее время возрастает внимание к изучению «человеческого фактора» в профессиональной деятельности. Изучаются индивидуальные особенности психических процессов, свойств и состояний личности специалистов разных опасных, ответственных и «вредных» профессий. Особенно это касается сфер деятельности, в которых усложняется техника и содержание профессиональных задач, условия трудового процесса. Многочисленные исследования указывают на то, что в настоящее время значительная часть мирового населения страдает расстройствами организма и психики, причиной которых является стресс на работе.

Хронический профессиональный стресс является одной из основных проблем современного общества. Уже Г. Селье в своих ранних работах о стрессе указывал на значение осмысления, понимания ситуаций, в которых пребывает человек. Идеи Селье о психологическом стрессе получили свое развитие в новых направлениях исследований стресса. Эти исследования стресса во многом опираются на положения когнитивной теории[31,с 100].

Автором когнитивной теории стресса изначально являлся Ричард Лазарус. Основная идея этой теории в том, что субъективная оценка человеком ситуации, когнитивные процессы определяют глубину и силу эмоциональных реакций. В этом случае включаются механизмы оценки значимости реального и предстоящего взаимодействия человека со средой[32, с. 82].

Стресс-менеджмент, изучающий способы предупреждения и управления стрессом в организациях и профессиональной деятельности, как самостоятельное научно-практическое направление выделилось в начале 1990-х годов.

Профессиональный стресс – это сложное явление, которое возникает в ответ на трудности и специфические требования со стороны профессии. Профессиональный стресс во многом определяется личностными особенностями, субъективными представлениями личности о профессии и профессиональном развитии[4,с.34].

Профессиональный стресс является разновидностью психологического стресса, для развития которого характерны три стадии общего адаптационного синдрома, выделенные Гансом Селье [20,с. 124].

Теории и модели профессионального стресса в последние годы отмечается растущий интерес к исследованиям в области профессионального (рабочего) стресса. Изучение развития стресса на рабочем месте является важной научной проблемой, так как он напрямую влияет на работоспособность, производительность, качество труда и состояние здоровья работников.

Исследования стресса в трудовой деятельности показывают, что профессиональный стресс – это специфический вид стресс, который имеет особенности своего развития на психологическом и физиологическом уровнях.

Неблагоприятные состояния в сочетании с организационными факторами, длительность их воздействия, несоответствие функциональных и профессиональных возможностей работника может явиться причиной развития профессионального стресса[18,с.560].

Но все, же главной причиной возникновения профессионального стресса, по мнению Бодрова В. А. и других исследователей, являются индивидуальные (психологические, физиологические, профессиональные) особенности работника. Особенности жизни работника в целом также влияют на степень подверженности профессиональному стрессу.

К таким особенностям относятся социальные (экономический спад), организационные и личностные факторы (семейные и финансовые проблемы, возрастные кризисы и т.п.) [21,с.584].

Таким образом, профессиональный стресс развивается в результате особенностей соответствия и взаимодействия личности и условий среды. Однако, развитие стресса и его последствия являются индивидуальным проявлением. И влияние рабочих обстоятельств на человека различается даже в сравнительно однородной профессиональной группе.

2. Особенности управления конфликтами в современных организациях

2.1. Предупреждение возникновения и урегулирование конфликтов в организациях

Конфликты опираются на противоречия, которые зарождаются между людьми или внутри структуры личности, эти противоречия и ведут к противостоянию сторон конфликта. Конфликты не возникают на неподготовленной почве, для появления конфликта необходима первопричина (то есть источник конфликта).

Источники конфликтов (иначе их называют конфликтогены) – это как работники, так и отношения внутри организации, состояние дел, события. Источники конфликтов чаще всего возникают на уровне рабочих мест и связаны с личностью, реже – с группой[22,с.196].

Источники конфликтов берут свое начало от неэффективной организации работы, в том числе неэффективного распределения работ и малоэффективного делегирования полномочий (например, плохая организация работы, в результате одни работники перегружены, а другие – недогружены; неэффективный стиль управления персоналом предприятия). То есть источники конфликтов бывают организационными и производственными[32,с.87].

Источники производственных конфликтов связаны, например, со срывами заказов, снижение конкурентоспособности, закрытие предприятия. Организационные источники конфликтов опережают производственный процесс.

Причины, порождающие конфликты, можно выделить и представить в виде схемы (рис. 1) [17].

Одной из причин конфликтов в организациях является недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Например, логистический отдел заинтересован в том, чтобы запасы на складе были минимальны, чтобы меньше было затрат на содержание излишек запасов; в то же время отдел продаж стремится к тому, чтобы страховой запас на складе был больше, так спрос на определенный вид товаров неравномерный и нередко в не могут продавать востребованный товар из-за его отсутствия на складе.

Рисунок 1. Основные причины зарождения конфликтов[17].

Как известно, различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Так, работник с пятидесятилетним стажем не потерпит указаний от молодого специалиста со стажем в один год. Неопределенность перспектив роста приводит к негативным последствиям: при отсутствии перспективы роста сотрудник работает без энтузиазма, стараясь уклоняться от выполнения объема работы предусмотренного должностной инструкцией[23,с.210].

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей между работниками может приводить к двойному подчинению исполнителей, что негативно сказывается на работе предприятия, так как работник нередко в этой ситуации получает взаимоисключающие приказы, задания, противоречащие друг другу.

Ограниченность ресурсов даже в крупных компаниях – это еще одна из причин возникновения конфликта внутри организации. Руководство решает задачу распределения материальных, трудовых, финансовых ресурсов между подразделениями, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, если выделяется большая часть ресурсов руководителю, подразделению, то другие получат меньшую долю. Это ведет к организационным конфликтам.

Противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника) и тем, что работник обязан, выполнять по приказу руководителя приводит нередко к острым конфликтам. Законодательно в Трудовом кодексе РФ закреплено право работника отказаться, от выполнения работы, которая не входит в круг его должностных обязанностей. Однако при реализации этого права между руководителем и работником чаще всего вспыхивает конфликт[24].

Если существует неодинаковое отношение к работникам, например, постоянные награждения одних и игнорирование или негативные высказывания относительно других, то возникает конфликтная ситуация, перерастающая в конфликт между «одариваемыми» работниками и теми, кто обделен, причем особенно если незаслуженно[26,с.89].

Организации – это системы, которые состоят из взаимозависимых частей, поэтому работа всех этих частей (подразделений, работников) зависит друг от друга. Если работники зависят от выполнения задания, выданного другим работникам, то это может являться почвой для конфликта. Хорошо известен пример, когда производственный цех не выполнил план из-за того, что инструментальное подразделение не обеспечило цех вовремя нужным инструментом. А инструментальный цех обвиняет отдел кадров в наборе неквалифицированных рабочих[25,с.623]..

Неэффективная передача информации служит и причиной и следствием конфликта. Этот недостаток препятствует получению работниками целостной картины ситуации, что ведет к недоразумениям, столкновениям между работниками[27,с.63]. Неблагоприятные условия труда не дают работнику возможность получать во время работы периодический кратковременный отдых; запыленность, высокая температура воздуха делают выполнение работы невозможной. Все это может быть причиной конфликта. Нередко источником конфликтных ситуаций в коллективе является сам руководитель, который намеренно или непреднамеренно своими действиями, словами создает конфликт на работе[30,с. 82].

В таблице 2 показан удельный вес основных причин возникновения конфликтных ситуаций в организации .

Таблица 2

Удельный вес основных причин возникновения конфликтов в организации[26,с.90]

№ п/п	Основные причины конфликтов в организации	Удельный причины, %	вес
1	Несогласованность и противоречивость целей и задач работников и их групп	15
2	Устарелость оргструктуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей между работниками	12
3	Ограниченность ресурсов	12
4	Низкий уровень профессиональной подготовки работника	6
5	Неравномерное отношение к работникам	8
6	Противоречия между функциями и видами деятельности работника	14
7	Различия в манере поведения и жизненном опыте	8
8	Неопределенность перспектив роста	10
9	Неблагоприятные условия труда	7
10	Неэффективность коммуникаций	8

Из таблицы 2 видно, что наибольшая доля приходится на несогласованность целей и задач (15 %), противоречи между функциями и видами деятельности работника (14 %), ограниченность ресурсов (12 %), устарелость организационной струкуры (12 %). Неопределенность перспекимв роста(10%).На остальные причины приходится от 6 до 8 % всех причин. Прежде чем выделить основные этапы развития конфликта, необходимо рассмотреть модель процесса конфликта (рисунок 2).

Рисунок 2 .Модель процесса конфликта [27]

Из рисунка 2 видно, что в управленческой ситуации может появиться источник конфликта, он может привести к возникновению конфликтной ситуации. Когда возникает возможность разрастания ситуации, конфликт может произойти, а может не произойти. Это связано с возможной реакцией сторон, которые могут и не допустить этого конфликта. Однако одна из сторон может не захотеть уступать другой, пытаясь достичь своей цели или убедить другую сторону в своей правоте. Тогда происходит конфликт и возникает ситуация, при которой необходимо осуществлять управление конфликтом. В основе организационного конфликта лежит ситуация, которая включает или противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п[17].

Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта, которые служат базой конфликта.

Из рисунка 2 видно, что для развития конфликта должен произойти инцидент (ситуация, при которой действия одной из сторон ущемляют интересы другой стороны) [24]. Инцидент возникает как по инициативе субъектов конфликта (сторон), так и в результате каких-либо объективных обстоятельств[32,с.82]. Подобным образом конфликтные ситуации возникают по инициативе сторон или по объективным причинам. Конфликтная ситуация может перетекать на другие стороны, ранее нейтральные, причем в результате сознательных действий сторон ради достижения каких-либо целей или же без какой-либо цели. В развитии конфликта можно выделить возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации ведет к прекращению конфликта или к началу нового конфликта. Исходя из представленной выше модели, в целом можно выделить, пять основных этапов конфликтов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные этапы развития конфликтов [24]

Как видно из таблицы 3, в период скрытого созревания конфликта происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение психологического фона в организации, а также растет число работников, которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один, так и несколько признаков созревания конфликта[29,с. 128].

На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия, причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место, ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.

На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания[17]:

-поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);

-лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам; разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув максимума, идет на спад); -взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии» на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).

Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и переходить из одного в другой.

На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех вариантов:

-разрешение конфликта (примирение);

• переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты не удовлетворены решением проблемы);

-мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от конфликта).

• спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с оскорбительными действиями.

Пятый этап – это последствиями конфликта, как положительные, так и отрицательные.

В управленческой среде существует три подхода относительно конфликтов[26,с.90]:

- конфликт не нужен, наносит вред организации, руководитель должен устранить его любым способом;

-конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; руководитель должен устранить конфликт;

-конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен.

В целом же руководитель любой организации должен ориентироваться не столько на устранение конфликта, сколько на эффективное управление им, опираясь на определенную последовательность действий, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3.Действия руководителя при разрешении конфликтов[26,с.90].

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 4).

Рисунок 4 Способы управления конфликтами[32].

Как видно из рис. 4, к педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта. К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 5). Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам), сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

Рисунок 5.Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов[11,с.323].

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее. Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Предполагает тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, отрицать наличие конфликта[15с.227].

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой[14,с.123].

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокая кооперативность с высокой напористостью). Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворит свои и чужие интересы. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – это оптимальный путь к ликвидации противоречий и устранения конфликтной ситуации[26,с.90]

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов: координация - согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели; интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия; -конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии – это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению[16,с.47].

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем. Представим данные исследований по этому вопросу, которые были проведены зарубежными учеными, в табличной и графической формах (таблица 4 и рисунок 6). [32].

Таблица 4

Эффективность разрешения конфликтов в зависимости от стадии вхождения в конфликт руководителя [32].

По данным таблицы 4 построен график, на котором четко прослеживается эффективность разрешения конфликта на разных его стадиях при вхождении в конфликт руководителя

Рисунок 6 Эффективность разрешения конфликта в зависимости от стадии вхождения в нее руководителя [17].

На основе графика 6 можно сделать следующий вывод о том что: если руководитель входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 90 % на стадии «пик» - менее 4%,на стадии вторичный пик – менее 2%, на стадии спад – 22 %.

Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

2.2. Профилактика стресса и отрицательных эмоций

Предупреждение синдрома выгорания начинается с профилактики стресса. Мы не всегда можем устранить проблемы или предотвратить события, которые вызывают стресс. Важно знать, что вы можете изменить ваш подход к отношениям с ними для того, чтобы опираться на успешные изменения в их пути реагирования. Изменение зависит не только от нашего желания, но и от целого ряда объективных факторов: возраста, пола, образования, опыта, личных качеств, состояния здоровья, ожидания.

Установление причин всегда называют первым шагом овладения стрессом. Следующий шаг – это действия, чтобы свести к минимуму стрессогены и уровни их воздействия[17]..

Когда стресс непосредственно связан с социальными факторами в рабочей среде, действия, чтобы изменить ситуацию, не являются просто сменой коллег на рабочем месте, руководителем и др.

Для преодоления стресса являются различные стратегии для более творческого подхода в восприятии и управлении стрессом. Кроме того, Koшлев А. (2008) задает риторический вопрос: «Как можете вы воспользоваться профессиональным горением?» [30,с.100].

На первый взгляд это действительно кажется невозможным. Но автор дает приемлемые предложения менеджерам для выхода из сложной ситуации:

1. Реструктуризация бизнеса.

2. Перевод сотрудников из одного места в другое.

3. Разработка новых компетенций, и др.

Наиболее важным, по его мнению, является факт, что «сжигание» персонала надо проводить под постоянным мониторингом.

«В противном случае, при неконтролируемом развитии профессиональные дисфункции (в т. ч. и синдром выгорания) может «сжечь организацию так, что не могла бы помочь целая пожарная команда» [31, 82].

Во всех случаях важно присоединение к «золотой середине», то есть использование таких вариантов, которые даже потенциально не могут навредить персоналу.

Чрезвычайно важно и личное уважение сотрудников к собственному здоровью – от общего понимания проблемы, включая терминалы, до обеспечения здорового образа жизни и осуществления копинг-стратегий: здоровое питание (в периоды стресса организм использует питательные вещества гораздо быстрее, чем обычно, что может привести к снижению иммунного статуса), требование повышенного потребления фруктов, овощей, цельного зерна, и / или специальных пищевых добавок, сокращение потребления белков животного происхождения, изысканных продуктов белой муки и кофеина, сахара, алкоголя, и др.; оптимизация режима двигателя (30 минут ежедневно энергичные упражнения уменьшили бы стресс, потому что они сжигают избыток гормонов стресса в крови и увеличивают уровень эндорфинов – химических веществ, улучшающих настроение); применение подходящего массажа и ароматерапии с эфирными маслами; травничество – прием успокаивающих травяных чаев (ромашка, валериан, лайм Блоссом или цвета клевера) один раз или два раза в день; точечный массаж; рефлексология – массаж рефлексогенных областей рук и ног; медитация; помощь от врача-психоаналитика; другие, такие как иглоукалывание, тайчи, массаж и йога, цветочные эссенции и др. [24].

На уже сформировавшейся стадии синдрома выгорания или специфических симптомов наиболее подходящими для лечения, для предотвращения прогрессивного развития синдрома, являются групповые практики[23,с.54].

Широко распространены. балинтовые группы, названные в честь их основателя Майкл Балинт (английский психоаналитик венгерского происхождения). Балинт М. (1997), определяет главной целью своей книги: «описать определенные процессы в отношениях врач – пациент, которые причиняют ненужные страдания, разочарования и бесплодные усилия как пациенту, так и врачу» [18, с.54].

Основная задача Балинтовых семинаров, чтобы они помогли врачу выяснить, что он не одинок в отрицательных и часто разочаровывающих переживаниях с пациентом.

При посещении такого семинара эксперт учится понимать себя и таким образом контролировать свои взаимоотношения с пациентами. Опросы и интервью с участниками Балинтовых семинаров со всего мира свидетельствуют о том, что групповые обсуждения играют важную роль в предотвращении и ликвидации профессионального выгорания.

Для нас важно, чтобы балинтовый подход изучался и студентами- медиками для уточнения их собственных эмоциональных реакций, прежде чем они станут врачами[20,с.124].

В большинстве стран в Европе и Америке участие медицинского персонала в балинтовых группах является обязательной частью их преддипломной подготовки и аспирантуры

2.3. Управление изменениями в организации

Управление и изменения являются неотъемлемой частью современности, они проявляют себя во всех областях жизни людей и общества в целом: государственном строе, политическом устройстве, организациях и др.

Особое внимание при проведении изменений следует уделять сопротивлению изменениям. Менеджеры в организациях стараются использовать различные методы и ресурсы по преодолению сопротивления изменений: общение, участие и вовлеченность персонала в изменениях, психологическая помощь, соглашения и переговоры, манипуляция и принуждение[24]. Одним из методов преодоления сопротивления, является проведение дополнительного обучения, результатом которого станут новые навыки и знания в работе, что позволит облегчить производственную нагрузку на персонал. Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса[24].

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки. Если отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Важно создать такую атмосферу, при которой люди – не просто коллеги, а поддерживают дружеские отношения и вне офиса, сплотить коллектив помогает проведение корпоративных мероприятий, где есть возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в Интернет-магазине.

Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соцсети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».

Помимо положительных бейджейков иногда используются и анти-бейджи, которые в юмористической форме отмечают «проколы». По сути, бейджи – это новая форма старого инструмента, такого как Доска почета, значки отличия и т.д., которые в наши дни утратили свою актуальность.

Существуют определенные нормы по усилиям – можно предложить ежедневно начислять сотрудникам виртуальные баллы при условии выполнения каких-либо норм. Результатом этого может стать получение обратной связи от сотрудников, визуализация сотрудниками истории собственных заслуг и результатов работы коллег. Еще одна функция, которую может выполнять программа признания, – это трансляция ценностей, когда руководители показывают работникам, какого поведения и соблюдения каких ценностей ожидают от них[26,с.90]

Если говорить о конкурсах-соревнованиях, когда критерием победы является какой-то объективный бизнес-показатель (объем продаж, количество сделок и т. д.), то здесь проблему одних и тех же лидеров можно решить, изменяя правила конкурса каждый месяц. В современной среде, возможно, не только устраивать соревнование, но и визуализировать его: выводить рейтинги сотрудников о том, кто и насколько близко подошел к достижению цели. Очень важно, чтобы правила этого рейтингования были честными и равными для всех, должны быть понятны параметры, по которым оценивается соревнование. Рейтинги, кроме того, служат неким подстегивающим элементом: при визуализации продвижения сотрудника по какому-то плану у него складывается понимание, в какой точке он находится и сколько ему еще надо пройти до достижения конечного результата[24].

Корпоративные праздники с вручением подарков - это могут быть торжества, посвященные важным событиям (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта) [24].

Награждение грамотами - в конце каждого года сотрудники, которые проявили себя с наилучшей стороны, выполняли все свои обязанности, проявляли инициативу, награждаются почетными грамотами за успешную работу. Поздравления с днем рождения - список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников. Звание "Легенды компании" - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом компании. Их фотографии и их легенду (историю успеха) также можно поместить на доску почета. У самой "легенды компании" это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в компании, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды это создает хороший имидж у сотрудников, демонстрируя надежность компании, ее индивидуальность.

Поощрение творческого подхода к выполнению работы – выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания «Лучший работник года»; «Лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка[26,с.90]..

Доска почета, на которую вывешиваются лучшие работники месяца. Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно учредить премию «Признание года». Награды – кубки, грамоты, подарочные сертификаты – могут быть вручены победителям на корпоративном праздновании Нового года, их имена объявлены на внутреннем или корпоративном портале[17].

Важно отмечать победы и поражения сотрудников, тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя, из проведенного анализа научной литературы по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет ряд особенностей. Люди всегда имеют собственные желания и устремления, следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства. Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации.

Совершенствование системы управления организацией – непрерывный процесс, позволяющий предприятию удерживать свои конкурентные позиции и получать экономическую выгоду от осуществления своей деятельности на рынке. Эффективное построение системы управления в условиях сильной конкурентной борьбы является одним из ключевых факторов выживаемости и залогом успеха компании в борьбе с конкурентами.

Конфликты могут возникнуть практически в любой сфере жизнедеятельности людей, в процессе их взаимоотношений и являются естественным состоянием любого общества, большинства предприятий, не зависимо от дохода, масштаба производства.

Важность решения этого вопроса возрастает с каждым годом, так как растет социальная напряженность, повышается уровень конфликтности на предприятиях. Необходимо понимать, что конфликт не всегда отрицательное явление. Разрешение некоторых конфликтов может дать что-то положительное, можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива.

В работе рассмотрены типологии конфликтов, динамика их возникновения и развития; причины и условия, вызывающие межличностные конфликты.

Рассмотрены основные способы управления и регулирования конфликтов в условиях совместной деятельности. Выделены три группы причин, вызывающих конфликты:

- порожденные процессом деятельности;

- психологическими особенностями человеческих отношений;

- личностными своеобразиями членов коллектива.

Изучив теорию конфликта, пришла к выводу, что причина конфликта в каждом отдельном случае конкретна, различна, но все они имеют одинаковую основу. Фактическое положение дел в коллективе находится в явном противоречии с ожиданиями людей. Основными причинами возникающих в организации конфликтов являются: взаимозависимость задач стоящих в организации; лимит на имеющиеся ресурсы; неблагоприятный психологический климат; наличие коммуникаций, неудовлетворяющих имеющимся запросам.

В любом конфликте можно выделить три пути его решения: изменить себя или свое отношение к проблеме; изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном руководителю направлении; найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и приложить все усилия на его реализацию (самый оптимальный).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. 2014. №7-2. - С.134-135.
2. Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности. - Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. - 104 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби-Проспект, 2011. - 504 с.
4. Водопьянова, Н. Е. Психодиагностика стресса [Текст] / Н. Е. Водопьянова. – СПб.: Питер, 2009.
5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №5. – С.55-57.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. - 655 с.
7. Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 290 с.
8. Дементьева А.Г. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 286 с.
9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2011 –352 с.
10. Зайдуллина Ч.Н., Иванов Н.Г., Орлов И.Ю. Кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении: инфраструктурные аспекты // Вестник АГТУ. Серия: Экономика . 2013. №2. С.180-187.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2012.- 323 с.
12. Каверзин Н. Метод кнутаи пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров.- 2014.- №8 -194 с.
13. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях // Вест. Самарского государственного университета, Серия «Экономика и управление», №1 (102), 2015. С. 24
14. Кибанов А.Я. Конфликтология- М.: ИНФРА-М, 2013. – 300с.
15. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. 2014. №8-1. - С.227-232.
16. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. – М.: КНОРУС, 2013. – 471 с.
17. Понятие и модель конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://live-management.ru/ponyatie-i-model-konflikta.html.
18. Пирс Дж. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2013. - 560 с.
19. Ратников В.П. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 543 с.
20. Селье, Г. Стресс без дистресса [Текст] / Г. Селье; общ. ред. Е. М. Крепса. -М.: Прогресс, 1982. - 124 с.
21. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2013. № 10. - С. 23 Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 2012. – 584 с.
22. Соломатина Е. Н. Социология конфликта. – М.: Альма Матер : Академический Проект, 2011. – 196 с.
23. Сергеева С.В. Психология: учебное пособие, Ч.1 / С.В. Сергеева, О.А. Воскрекасенко, О.А. Вагаева, И.В. Михалец, И.Ю. Похомова. М.: ПензГТУ, 2014. 210 с.
24. Технологии эффективного управления конфликтами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mosmediator.narod.ru/index/0-910.
25. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КноРус, 2013. - 623 с.
26. Угай А. В. Влияние социально-психологического климата на удовлетворённость трудом [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар: Новация, 2017. — С. 89-92.
27. Управление конфликтами в организации.- [М.: МЦФЭР, 2011]. - 63 с.
28. Хорошун Н. А., Шамаева О. П. Регулирование трудово- го поведения как составная часть стратегического управления // Вест- ник БГТУ им. В.Г. Шухова-№1-2017-С.234
29. Фелау Э.Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: ОМЕГА-Л : Smart Book, 2011. - 128 с.
30. Цибульская М.В., Яхонтова Е.С.. Конфликтология. – М.: Изд-во Московского междунар. ин.-та эконометрики, информатики, финансов и права, 2010. – 100 с.
31. Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки . 2015. №1. С.82- 87.
32. Шмакова И. А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Концепт: Актуальные проблемы формирования и развития инновационной культуры её носителя. Выпуск 1. - 2015 - ART 95070. - Режим доступа: URL: http://e-koncept.ru/teleconf/95070.html - ISSN 2304-120X