Особенности политики развития персонала на малых предприятиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

От своевременности, правильности и четкости управленческого решения иногда может зависеть дальнейшая судьба предприятия. В современных условиях – условиях быстроменяющегося рынка - промедление или ошибка могут привести к серьезным последствиям и финансовым потерям в любой организации.

Управление персоналом представляет собой специфическую сферу менеджмента, поскольку трудовые ресурсы имеют огромное количество особенностей социального и психологического характера. Тем не менее, решения в отношении сотрудников приходится принимать наиболее часто.

От квалификации работников предприятия, от качества их работы во многом зависит эффективность функционирования любой организации. При этом следует особо отметить, что каждый человек на протяжении всей своей жизни динамично развивается, что обусловливает рост его профессиональных способностей и знаний. Таким образом, в процессе осуществления управления персоналом большое значение имеет развитие персонала.

Актуальность курсовой работы в первую очередь заключается в недостаточном внимании современных руководителей к организации систем подготовки, обучения и переподготовки работников на предприятии, а также отсутствии единых мнений относительно целесообразности тех или иных методов. Последнее время в практику управления внедряются приемы и способы, получившие широкое распространение в наиболее развитых странах мира. Однако необходима их адаптация под отечественные условия, что еще раз подчеркивает актуальность выбранной темы работы.

Известно, что от работы персонала во многом зависит деятельность предприятия в целом. При этом недостаточно просто мотивировать работников на качественное и эффективное выполнение трудовых обязанностей. Необходимо также обеспечить соответствующий уровень квалификации и подготовки работников. Это является важной задачей управления в любой организации в современных экономических условиях. Соответственно, можно говорить о высоком уровне практической значимости исследования, проводимого в рамках данной курсовой работы.

Целью работы является выявление особенностей решений малых предприятия, связанных с развитием персонала, на примере ООО «Иммоушен». Исходя из сформулированной цели, необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть сущность развития персонала на малом предприятия;
• Изучить методы оценки кадрового потенциала сотрудников организации;
• Рассмотреть методы развития персонала;
• Составить краткую характеристику анализируемого предприятия;
• Провести анализ персонала ООО «Иммоушен»;
• Определить направления развития персонала ООО «Иммоушен».

В процессе исследования будут использованы следующие методы исследования: наблюдение и сбор фактов; анализ и синтез; системно комплексный подход; сравнение, сортировка данных.

В качестве информационной базы при написании курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты, научная литература, документы кадрового учета исследуемого предприятия, бухгалтерская и статистическая отчетность, результаты бесед и наблюдений. Важным моментом в выборе организации, является тот факт, что я сама работала в этой организации, у меня есть возможность использовать внутренюю документация и я знаю изнутри всю структуру ООО «Иммоушен».

Проблема организации и управлении подготовки и переподготовки кадров рассмотрена как в работах российских исследователей, так и в работах иностранных авторов: Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер, Т. Ю.Базаров, А. Я. Кибанов, М. Армсронг, С. Бишоп, Д. Тэйлор, Д. Бланд и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность развития персонала

Принятие управленческих решений требует набора определенных знаний об объекте. Особенно это касается персонала. Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Специфика трудовых ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

• люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально – осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектами управления и людьми являются двусторонними;
• вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
• люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический) осознанно, ставя перед собой определенные цели.^[1]

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед малой организацией. Это должно вести к росту производительности и увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала включает в себя:

• отбор персонала;
• адаптацию персонала;
• обучение персонала и повышение квалификации;
• аттестацию;
• управление продвижением по службе и планирование карьеры.

Иначе говоря, развитие персонала должно начинаться с самого начала работы данного сотрудника в организации. Каждая составляющая процесса развития персонала имеет весьма важное значение в деятельности малого предприятия.

На стадии отбора персонала осуществляется выбор работников, анализируются их способности, определяется уровень квалификации и опытности. Именно на данной стадии формируется характеристика коллектива работников предприятия, требования, предъявляемые к персоналу организации. Обычно отбор персонала осуществляется с помощью анкетирования и собеседований. На собеседовании также начинается процесс адаптации работников к новой среде работы, условиям и т. д.^[2]

Адаптация – это процесс знакомства сотрудника с организацией и ее деятельностью и изменения собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Социальную адаптацию можно определить как процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным на данном предприятии или его подразделении.^[3]

Процесс адаптации персонала позволяет работнику быстрее вникнуть в сущность работы, освоится в коллективе. Руководство предприятия заинтересовано в сокращении периода адаптации работника. Процесс адаптации на малых предприятиях длится обычно 1-1,5 года и несильно отличается от времени адаптации на крупных предприятиях. Процесс адаптации персонала включает в себя четыре основных этапа развития персонала (рисунок 1 в приложении). ^[4]

В процессе отбора и адаптации персонала предприятия должны определяться основные направления развития соответствующих работников. Именно в процессе данных элементов развития персонала формируются первые впечатления о работнике, и составляется его предварительная характеристика.

Обучение специальным трудовым навыкам работника (специальная программа ориентации) и собеседование на тему, что считается эффективной работой, являются наиболее значимыми приемами развития персонала предприятия. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе предприятия. Также в процессе реализации специальной программы ориентации работника затрагиваются такие вопросы, как функции определенного подразделения, обязанности работника, требования к его работе и отчетности, техника безопасности непосредственно на рабочем месте, сотрудники и их особенности.^[5]

В случае если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации персонала, работники могут разочароваться, могут посчитать, что следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежнем месте работы, или прийти к неправильным заключениям о своей новой работе, что отрицательным образом скажется на производительности их труда. В интересах предприятия максимально сократить длительность процесса адаптации.

Обучение персонала и повышение уровня его квалификации позволяет обеспечить рост эффективности труда, что положительным образом отразится на результатах деятельности предприятия, в целом. Обучение является наиболее важной составляющей процесса развития персонала.

Подготовка персонала представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Следует отметить, что обучение может осуществляться в различных формах. В последнее время весьма распространены курсы повышения квалификации, осуществляемые вне организации. Также обучение работников предприятия может осуществляться в виде деловых игр, что достаточно эффективно, так как позволяет смоделировать реальные ситуации, развивать способность творчески мыслить и принимать самостоятельные решения. В некоторых случаях наиболее целесообразным является обучение персонала в форме инструктажа, стажировки или наставничества. ^[6]

Метод проведения образовательного процесса определяется исходя из целей обучения, возможностей, условий и т. д.

При разработке программы обучения необходимо учитывать следующие требования:

1. Для обучения необходима мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды, то есть проведение обучения в специализированных центрах, а не в помещениях организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя.^[7]

Обычно обучение персонала осуществляют при поступлении работника на предприятие, его переводе на другую должность или в случае установления факта, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения собственных обязанностей. Однако на многих предприятиях предусмотрено плановое повышение квалификации работников.

Большое значение в процессе развития персонала, в частности в процессе разработки программы по развитию персонала имеет наличие информации об уровне квалификации работников, а также об их знаниях в соответствующей области. С целью извлечения данной информации на предприятиях принято регулярно осуществлять аттестацию персонала.

Аттестация – это метод оценки персонала, включающий определение квалификации, уровня знаний и умений, деловых и иных качеств, эффективности выполнения должностных обязанностей, карьерного роста, необходимости обучения, установления уровня оплаты труда и др.^[8]

В процессе проведения аттестации должны анализироваться как личные качества работников, так и профессиональные способности и знания. Необходимо таким образом разрабатывать программу аттестации персонала, чтобы получить сведения об активности персонала, его самостоятельности, коммуникабельности, способности трезво и ясно оценивать ситуацию, мыслить творчески. При проведении аттестации основного производственного персонала необходимо получить информацию об уровне мастерства, качестве выполняемой ими работе, темпе работы каждого работника, объеме выполняемой работы, сработанности бригады. Также важно оценить способность работника нести ответственность, отношение к дисциплине, стремления к самосовершенствованию.

По результатам осуществленной аттестации персонала руководство определяет необходимость обучения работников. Кроме того, информация, полученная в ходе аттестации, является основой для планирования карьеры и профессионального роста, продвижения по службе. ^[9]

Следует отметить, что развитие персонала подразумевает не только повышение уровня знаний работников, но также и их карьерный рост. Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Карьера предполагает поступательные продвижения по служебной лестнице, изменения размеров вознаграждения, получение более высоких полномочий, власти, престижа, материальных богатств.^[10]

Планирование карьеры и продвижение работников по служебной лестнице позволяет стимулировать деятельность персонала. Стремясь добиться более высоких результатов, статуса, признания, работник начинает более качественно выполнять свои обязанности, повышается его стремление к образованию. Однако в случае отсутствия перспектив роста процесс развития персонала может приостановиться, что весьма нежелательно для предприятия.

Следует отметить, что некоторые люди достаточно пассивно относятся к своей карьере. При этом они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. В таком случае результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Карьерный рост можно рассматривать как относительно человека (различные этапы развития проходят в различных организациях), так и относительно организации.^[11]

Таким образом, можно сделать вывод, что развитие персонала представляет собой крайне важный элемент управления персоналом на предприятии. От эффективности планирования процесса развития работников во многом зависит уровень конечных финансовых результатов функционирования организации.

1.2. Основные методы и показатели оценки кадрового потенциала предприятия

Оценка кадрового потенциала предприятия может осуществляться как с точки зрения качественной его характеристики, так и с точки зрения количественной. При этом существуют различные мнения авторов к качественной и количественной оценке кадрового потенциала. Количественная оценка в первую очередь отличается конкретностью и численным выражением тех или иных явлений.

Количественная оценка кадрового потенциала осуществляется посредством использования качественной и коэффициентной методик анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществляя оценку кадрового потенциала с использованием качественной методики анализа, наиболее целесообразно использовать приемы вертикального и горизонтального анализа.

Вертикальный анализ направлен на исследование изменений структуры персонала предприятия с использованием сопоставления с некоторым идеальным шаблоном. При этом следует особо подчеркнуть, что рассматривать структуру персонала организации относительно некоего норматива является несколько некорректным, так специфика деятельности предприятия накладывает значительный отпечаток на структуру его кадров.

Горизонтальный анализ персонала подразумевает изучение тенденций развития предприятия и экстраполяцию их на будущее, при этом вывод делается не менее чем по двум отчетным периодам.

Основной показатель структуры – это удельный вес, выраженный в процентах. Значение данного показателя определяется путем отношения соответствующей группы персонала к итоговой строке, то есть общей численности персонала предприятия. Удельный вес позволяет оценить значимость определенной категории персонала в общей их совокупности.^[12]

Представим в табличном виде систему показателей, используемую при проведении анализа динамики кадров предприятия (таблица 1 в приложении).^[13]

Все рассмотренные показатели динамики позволяют оценить перспективы развития и сделать некоторые прогнозы относительно изменений структуры персонала предприятия в будущем. Иначе говоря, расчеты, произведенные по представленным формулам, сформируют информацию о возможных изменениях кадрового потенциала рассматриваемого предприятия.

Более конкретные и четкие выводы о динамике персонала предприятия можно сделать на основании анализа его движения. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения, что обеспечивает возможность формирования соответствующих выводов о кадровом потенциале предприятия. Представим в табличном виде систему показателей, используемых при проведении анализа движения кадров предприятия (таблица 2 в приложении).^[14]

Все перечисленные в таблице 2 коэффициенты могут быть рассчитаны как по персоналу в целом, так и по отдельным его частям (по рабочим, служащим, по отдельным специальностям и профессиям, возрастным группам и т. д.). Главное соблюдать сопоставимость числителя и знаменателя (то есть если мы рассчитываем, сколько выбыло рабочих на предприятии, то в знаменателе – среднесписочная численность рабочих).

Структура, динамика и движение кадров во многом обусловливают эффективность использования трудовых ресурсов. Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства называется производительностью труда. Под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Производительность труда может быть рассчитана разными способами:

1. Как среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка одного рабочего в стоимостном и натуральном (где это возможно) измерении;
2. Как среднегодовая производительность труда одного работника в стоимостном выражении (наиболее обобщающий показатель).

Выработка продукции в стоимостном измерении на одного среднесписочного работника как показатель производительности труда и кадрового потенциала предприятия состоит из выработки продукции, вызванной повышением технического уровня производства вследствие уменьшения затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции (собственно производительность труда), и определяется факторами, изменяющими объем продукции в стоимостном измерении и ничего общего не имеющими с производительностью труда, то есть факторами оценочного характера.^[15]

Любой объемный показатель, принятый для исчисления выработки продукции на одного среднесписочного работника, оцениваемый в стоимостном измерении, непременно подвержен влиянию изменения таких факторов, как структурные сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, непроизводительные затраты рабочего времени, изменение факторов технического прогресса, решающее влияние которых сказывается на уровне выработки непосредственно через производительность труда.

При оценке производительности труда воспользуемся формулой:

ПТ = ,

где, ПТ – производительность труда, руб.;

В – выручка предприятия, руб.;

П – среднесписочная численность персонала, чел.

Приведенные показатели и методы позволяют количественно оценить кадровый потенциал предприятия. Однако недостатком такого подхода к рассматриваемому вопросу является то, что не учитываются психологические факторы трудового потенциала каждого работника. Сбор информации о профессионализме, образовании, творчестве и т. д. наиболее целесообразно осуществлять посредством качественной оценки кадрового потенциала предприятия. При этом следует особо отметить, что наиболее распространенным и действенным методом в данной ситуации выступает проведение аттестации персонала.

Проведение аттестации представляет собой способ извлечения информации о работниках. Следует особо отметить, что аттестация персонала является законодательно закрепленной процедурой. Проводя аттестацию, руководство предприятия, отдел кадров и служба персонала ждут ответов на следующие вопросы:

• Каков кадровый потенциал компании?
• Есть ли избыток или наоборот, недостаток работников в тех или иных секторах?
• Кто из сотрудников способен перейти на более высокую должность внутри предприятия? Кто будет готов к карьерному росту в ближайшее время?
• Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)? Кто совершенно не справляется с работой?
• Чей потенциал раскроется в полной мере и принесет доходы компании лишь при переходе в другой сектор деятельности?
• Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации?
• Необходимо ли создавать или развивать сферу обучения персонала (тренинги, стажировки, курсы)?
• Нужно ли пересматривать систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов)?
• Необходим ли пересмотр системы мотиваций, как материальных, так и нематериальных?
• Все ли сотрудники приемлют сложившуюся корпоративную культуру, или нужна корректировка каких-то аспектов (ослабление или усиление контроля за опозданиями, к примеру)?

Помимо ответов на приведенные выше вопросы, аттестация имеет своей целью оценку характеристик работников предприятия, а также оценку качества работы персонала. В процессе аттестации персонала необходимо оценить следующие характеристики и показатели:

• профессиональные знания;
• прилежание и участие в работе;
• поведение;
• надежность;
• качество работы;
• величина выполняемой нагрузки;
• способность к самовыражению;
• темп работы;
• способность к организации и планированию;
• готовность нести ответственность;
• коммуникабельность;
• авторитет и др.^[16]

Методология аттестации довольно проста, ее схема варьируется лишь в деталях. Обычно создается аттестационная комиссия, которая проводит собеседование с каждым сотрудником (результаты работы которого, естественно, комиссии известны). Также весьма популярны письменные опросы-эссе, в которых работники предприятия отчитываются о том, что сделано за год, делятся планами на будущее, а также высказывают свои замечания и предложения. Нередки и психологические тесты, позволяющие оценить личные качества сотрудников. Методы аттестации персонала выбираются в зависимости от ее характера. При этом аттестация персонала может носить скрытый и открытый характер.^[17]

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка­честв работ­ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно­сти работников внутри. При этом следует особо отметить, что при оценке кадрового потенциала предприятия большое значение имеет как информация об отдельных работниках, участниках трудового коллектива, так и обо всем коллективе в целом.

Представим в таблице 3 основные методы проведения аттестации персонала. (таблица 3 в приложении)^[18]

Методы проведения аттестации необходимо выбирать в соответствии со сложившейся на предприятии ситуации, а также целями ее проведения. С целью оценки кадрового потенциала предприятия наиболее целесообразно использовать комплекс методов аттестации, что обеспечить извлечение наиболее полной информации о кадрах организации.

Таким образом, по результатам проведенного исследования методологии оценки кадрового потенциала предприятия можно сделать вывод о необходимости комплексного и системного подхода. Большинство авторов в своих научных трудах делают акцент либо на качественной оценке кадрового потенциала, либо на его количественной оценке. Данный подход не дает достаточно информации для формирования полной картины о существующем на предприятии положении. Следовательно, наиболее целесообразно использовать синтез качественного и количественного подхода к оценке кадрового потенциала предприятия. Кроме того, при осуществлении оценки рассматриваемой характеристики предприятия крайне важно учитывать его специфику и особенности. При этом в настоящее время также необходимо основываться на зарубежном опыте развития кадрового потенциала предприятия.

1.3. Методы развития и обучения персонала

В настоящее время для работника весомым фактором в части мотивации труда является система обучения, которая представляет собой элемент развития персонала в организации. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.). Поэтому те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными, то есть их необходимо постоянно обновлять, совершенствовать.

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.^[19]

Цель развития персонала организации заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков.

Имеется три основных метода базового развития персонала (рисунок 2 в приложении^[20]).

Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более сложной, а уровень его знаний не повышается.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным обучением. Методы профессионального обучения:

• инструктаж;
• ученичество/наставничество;
• обучение на рабочем месте;
• лекции;
• лабораторные работы, практические занятия, семинары;
• деловые игры;
• конференции с обсуждением;
• ротация;
• стажировка;
• повышение квалификации;
• самообучение.

Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков.^[21] В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала.

Подготовка квалифицированных кадров ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника. В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная)^[22].

Также важным элементом системы обучения персонала на любом предприятии является переподготовка кадров. Потребность в переподготовке кадров возникает в случае перемещения работника или его совмещения профессий.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма – это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Таким образом, на основании всего сказанного в первой главе курсовой работы можно сделать вывод, что особенности управленческих решений в отношении развития персонала в первую очередь связаны со спецификой объекта управления. При этом процесс развития включает в себя несколько этапов, и каждый из них требует определенного подхода и квалификации. Особое внимание следует уделить проведению анализа, который является информационной базой принятия решений.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, СВЯЗАННЫХ С РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА, В ООО «ИММОУШЕН»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Как уже отмечалось ранее, в настоящее время российская экономика переживает достаточно трудные времена. При этомå каждое малое предприятия функционирует под влиянием большого количества факторов внешней и внутренней среды. Совокупность указанных факторов обусловливает уникальность любого экономического субъекта, то есть для проведения анализа его финансово-хозяйственной деятельности необходимо собрать как можно большее количество информации.

Предприятие, которое является объектом исследования в рамках данной работы, находится и функционирует в городе Казани республики Татарстан. Полное наименование фирмы включает в себя указание организационно-правовой формы: общество с ограниченной ответственностью «Иммоушен», краткое наименование ООО «Иммоушен». В соответствии с действующим законодательством, организация имеет расчетный счет в банке, собственную печать, юридический и фактический адрес.

Основанием для осуществления деятельности хозяйственного общества являются Устав. В качестве основного вида деятельности в данном учредительном документе зафиксировано оказание услуг по проведению мероприятии. ООО «Иммоушен» было создано одним учредителем в 2012 году с целью получения прибыли из осуществляемой деятельности. При организации данного предприятия в качестве уставного капитала было внесено 10000 руб. 100% уставного капитала были сформированы одним учредителем, за время существования ООО «Иммоушен» состав учредителей не менялся. Единственный учредитель предприятия занимает должность директора. За время своего существования рассматриваемая организация сумела добиться стабильности, то есть у предприятия имеются постоянные клиенты, уровень прибыли относительно экономического положения в стране постоянен.

В перечне работ, выполняемых рассматриваемым предприятием, более 20 позиций. Среди них и следующие:

• разработка концепции, темы и стиля мероприятия
• выбор и бронирование места проведения
• кейтеринговые услуги
• оформление места проведения мероприятия
• выбор артистов и номеров для развлекательной части  программы
• техническое обеспечение
• и др.

Сильной стороной ООО «Иммоушен» является наличие постоянных потребителей, что обеспечивает приток денежных средств.

Организационная структура ООО «Иммоушен» построена по линейно-функциональному признаку, то есть выделяются соответствующие отделы, которые выполняют определенные функции. На рисунке 3 (во вложении) в наглядном виде представим организационную структуру рассматриваемого предприятия. Такая организационная структура обусловливает высокий уровень централизации управления предприятием, а также высокий уровень контроля со стороны руководства.

Не смотря на то, что каждое выделенное подразделение выполняет свои собственные функции, деятельность отделов подчинена реализации основных целей предприятия. При этом каждый работник осознает значимость выполнения своих обязанностей для общего развития организации.

Численность персонала ООО «Иммоушен» в настоящее время составляет 30 человек. При этом все сотрудники имеют значительный опыт в сфере разработки и проведения мероприятии. Работники, занимающие более высокие должности, имеют большой опыт в данной сфере и отличаются высоким уровнем ответственности и квалификации. Средняя заработная плата по предприятию превышает установленный прожиточный минимум и составляет 23545 руб.

Таким образом, трудовые ресурсы являются важнейшим фактором деятельности ООО «Иммоушен» с учетом его отраслевой специфики, а также внутренней среды. Соответственно, практически значимой для данного предприятия задачей является развитие персонала организации.

2.2. Анализ динамики численности, состава и обеспеченности ООО «Иммоушен» трудовыми ресурсами

Для определения наиболее целесообразных развития персонала рассматриваемого предприятия необходимо собрать максимум информации о работниках ООО «Иммоушен». В первую очередь следует проанализировать состав персонала организации с различных позиций.

Проведем анализ штатной структуры работников ООО «Иммоушен» на основании анализа структуры персонала в разрезе его категорий. Источником информации при проведении анализа по данному направлению выступает штатное расписание. При этом подчеркнем, что в 2015 году должность одного менеджера проведения мероприятии и двух сотрудников отдела проведения мероприятии были вакантными. Количество команд составляло четыре группы. Ввиду экономического кризиса в стране и тенденции снижения заказов услуг в данной сфере на вакантные должности работники не привлекались.

В 2016 году уволился помошник директора, и было решено сократить эту должность. Также уволился еще один сотрудник, количество команд уменьшили до трех. При этом должности остались вакантными. Нехватка сотрудников привела к увеличению нагрузки на имеющихся сотрудников, что, в свою очередь, может привести к возникновению хронической усталости и ухудшению психологического климата в коллективе.

Выполним необходимые расчеты в части анализа структуры и динамики персонала ООО «Иммоушен» по состоянию на 2014 – 2016 годы и приведем их в таблице 4 (в приложени).

На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы о структуре и динамике персонала ООО «Иммоушен»:

• за анализируемые периоды наблюдается уменьшение численности персонала рассматриваемого предприятия. Главным образом, это происходит за счет сокращения числа рабочих. Такая тенденция может негативно отразится на показателях производительности труда;
• за 2015-2016 годы произошло уменьшение численности персонала рассматриваемого предприятия на 6,25%, что обусловлено увольнением двоих работников. В одном случае единица сокращена, во втором – появилась вакансия. Соответственно, сокращение численности работников ООО «Иммоушен» обусловлено уменьшением основных рабочих и служащих;
• в случае уменьшения объема работ уменьшение численности персонала является обоснованным. Однако наращивание количества услуг и развитие предприятия требует увеличения количества трудовых ресурсов. В противном случае имеется риск излишней загрузки персонала;
• наибольший удельный вес в общей численности персонала ООО «Иммоушен» как в 2014-2015, так и в 2016 году приходился на основных менеджеров. Такая ситуация положительно отражается на эффективности использования работников. При этом за анализируемые периоды наблюдается рост удельного веса категории основных руководителей на 2,08 п. п.

Далее проведем анализ социальной структуры персонала ООО «Иммоушен». Социальная структура – внутреннее устройство общества или социальной группы; упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных групп, социальных институтов и отношений между ними.^[23]

Внутренне построение социальной структуры персонала ООО «Иммоушен» характеризуется основным разделением на две группы – руководство и подчиненные. Их взаимодействие достаточно часто характеризуется противостоянием. Такая ситуация в первую очередь обусловлена низким уровнем информированности персонала относительно положения предприятия на рынке, основных целей деятельности и перспектив развития.

Следует особо отметить, что важное место в социальной структуре персонала занимает уровень образования. К необразованным работникам требуется соответствующий подход при осуществлении управления работой персонала, в частности к такой социальной группе требуется применение более примитивных приемов стимулирования труда. Иначе говоря, таких работников мало интересуют цели и развитие самого предприятия, здесь на первом месте собственные интересы.

Также уровень образования работников в значительной мере отражается на уровне производительности труда, что является весьма значимым для ООО «Иммоушен». В таблице 5 (во вложении) представим распределение образования работников предприятия между его отдельными категориями.

Преобладание работников со средним образованием в структуре персонала рассматриваемого предприятия является негативным фактором, поскольку это может означать недостаток знаний у работников. Кроме того, такая ситуация свидетельствует об отсутствии стремления к развитию. При этом сложившейся системой управления в ООО «Иммоушен» не предусмотрено обеспечение дополнительного образования персонала.

Профессиональное образование предполагает окончание профессионального училища или лицея. Этого недостаточно для карьерного роста, поскольку сотрудникам может не хватить знаний в области менеджмента и управления. В свою очередь, такая ситуация негативно отражается на мотивации рабочих.

На каждом предприятии в той или иной степени наблюдается движение персонала. При этом именно в процессе движения персонала формируется конкретная структура работников в организации, а также определяется динамика. Движение персонала является весьма значимой характеристикой уровня эффективности управления трудовыми ресурсами.

На основании коэффициентов, приведенных в теоретической части, оценим движение персонала в ООО «Иммоушен». Расчеты представим в табличном виде (таблица 6 в приложении).

На основании представленной таблицы можно сделать следующие выводы о движении персонала:

• за анализируемые периоды произошло увеличение текучести кадров. Такая ситуация носит отрицательный характер. Причина имеющейся текучести кадров заключается в увольнении работников из-за нарушений дисциплины и некачественного выполнения работ;
• оборот по выбытию в 2015 году значительно превышал оборот по приему, что привело к уменьшению среднесписочной численности персонала ООО «Иммоушен». В 2016 году коэффициент оборота по выбытию сократился. Это может свидетельствовать о стабилизации состава персонала;
• снижение оборота по приему обусловлено уменьшением движения персонала в ООО «Иммоушен». При этом за анализируемые периоды снизился коэффициент сменяемости персонала, что объясняется перегруппировкой команд предприятия в 2015 году и превышением выбытия работников над их поступлением в 2016 году.

В период, предшествующий увольнению, производительность труда данного работника значительно снижается по причине того, что человек настраивается на смену работы и уже не рассчитывает на какое-либо стимулирование в ООО «Иммоушен».

Что касается обеспеченности ресурсами предприятия, то, в целом, учитывая, уменьшение объемов работ, сокращение численности персонала не привело ни к каким значимым проблемам. Тем не менее, иногда при возникновении срочных заказов нагрузка на работников возрастает.

Таким образом, структура и динамика персонала ООО «Иммоушен» имеет как сильные, так и слабые стороны. В частности, стабилизация коллектива повышает уровень возможностей предприятия. При этом недостаточный уровень образования может привести к снижению эффективности труда персонала и качества осуществляемых работ.

В теоретической части работы отмечалось, что главной мерой эффективности работы персонала предприятия является уровень производительности труда. Также значимым показателем использования трудовых ресурсов является рентабельность персонала. В таблице 7 (в приложении) представим расчет данных показателей эффективности использования всего персонала ООО «Иммоушен» и основных менеджеров. Источником информации о финансовых показателях деятельности предприятия выступает отчет о финансовых результатах.

На рассматриваемом предприятии важной проблемой является снижение количества предоставляемых услуг. Это во многом обусловлено тем, что даннай сфера рынка переживает большой спад по причине экономического кризиса и урезания бюджета на провдения мероприятии у многих постоянных заказчиков.

Также в ООО «Иммоушен» недостаточно стимулируется работа менеджеров по привлечению заказчиков и наиболее выгодных заказов. Их заработная плата исчисляется по повременной системе, то есть фактически не зависит от результатов деятельности данных работников, что представляет собой значимый недостаток мотивации труда менеджеров, поскольку именно от их работы зависит количество заказов и объем выручки предприятия.

Образование экономиста является специальным, в его обязанности входит составление финансовых планов деятельности ООО «Иммоушен», определение эффективности и целесообразности управленческих решений. Однако при составлении смет предприятию приходится прибегать к использованию услуг сторонних организаций, что ведет к значительному росту затрат на осуществление деятельности ООО «Иммоушен», и как следствие к снижению уровня рентабельности. В силу недостаточного образования в настоящее время экономист не в состоянии осуществлять составление смет.

Таким образом, в ООО «Иммоушен» с учетом факторов внешней и внутренней среды необходимо обеспечить устранение выявленных недостатков. Принятие действенных мер позволит использовать имеющиеся для развития предприятия возможности.

3.1 Основные направления развития персонала ООО «Иммоушен»

Одним из важнейших принципов управления предприятием является постоянное совершенствование и повышение эффективности его деятельности. При этом в первую очередь необходимо обеспечить эффективность работы персонала.

В процессе проведения анализа деятельности ООО «Иммоушен» был выявлен ряд недостатков в части работы персонала организации. При этом в большинстве случаев причина такой ситуации и негативных тенденций заключается в слабой мотивации труда. Это обусловлено следующими факторами:

• ООО «Иммоушен» – это открытые системы, коллективы людей, которые реализуют в деятельности свои потребности;
• работники ООО «Иммоушен» желают ощущать значимость коллективного труда и быть сотрудниками предприятия (корпоративный дух, мышление);
• результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно;
• успехи ООО «Иммоушен» определяют его сотрудники.

Решение проблем, связанных со сменяемостью кадров ООО «Иммоушен» нужно искать в возможности эффективного обучения, передачи опыта и лучшей адаптации, вновь принимаемых на работу людей, с учетом их квалификации и опыта предыдущей работы.

Адаптация персонала является процессом знакомства сотрудника с организацией и ее деятельностью, изменением собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь ООО «Иммоушен». Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первые дни пребывания в организации, это говорит о формальном подходе руководителей к адаптации их подчиненных. Новичок сталкивается с боль­шим количеством трудностей, которые связаны с отсутствием такой информа­ции как порядок работы, место расположения, особенности коллег.

Постоянное совершенствование – это часть управления всеми системами и процессами. Чтобы добиться самых высоких уровней функционирования, ООО «Иммоушен» требуется хорошо сформулированный и столь же хорошо реализованный подход к постоянному совершенствованию и обучению. Понятие «постоянное совершенствование» относится как к результатам, наращиваемым постепенно, так и результатам «прорывного» типа. Совершенствование и обучение должны быть органически встроены в деятельность организации. Это означает, что они должны стать обязательной составляющей повседневной работы организации, которая старается ликвидировать проблемы в самом их зародыше и отыскивать возможности, позволяющие выполнять работу лучше, и потенциальные будущие проблемы, которые нужно устранить еще до их возникновения.

На рисунке 4 во вложении представлены основные принципы обучения персонала ООО «Иммоушен».

Далее рассмотрим более подробно мероприятия по обучению менеджера по продажам и экономиста. Как говорилось ранее, менеджера по продажам целесообразно обучить по направлению маркетинг. Имеет смысл рекомендовать сотрудникам прохождение онлайн-курсов «Универсариум» или Coursera.

После повышения квалификации работника на него следует возложить новые функции (таблица 8).

Отметим, что рассмотренные обязанности необходимо закрепить в соответствующей должностной инструкции. Для повышения уровня заинтересованности данного работника в выполнении своих функции рекомендуется ввести его премирование за привлечение нового заказа по окозанию услуг.

Система градации премии позволит добиться от работника более эффективной работы. Внедряемая система стимулирования должна быть известна всем работникам ООО «Иммоушен». Если персонал не проинформирован о существующей системе поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник ООО «Иммоушен» должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с разработанным Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).

Далее рассмотрим более подробно обучение экономиста по курсу «Сметное дело». В таблице 9 (в приложении) представим содержание данного курса повышения квалификации.

Программа курса рассчитана на 72 академических часов. По окончании выдается удостоверение о повышении квалификации. Соответственно, по окончании курсов повышения квалификации экономист сможет составлять сметную документацию. Кроме того, возрастет уровень реализации потребности работника в самореализации за счет осознания значимости своего места в ООО «Иммоушен».

После обучения сотрудника необходимо составить дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором прописывается размер оплаты за новые функции и перечень обязанностей. Затем следует оформить приказ. Текст этого документа приведем в приложении ( рисунок 5 во вложении)^[24]

При этом в основном данные мероприятия носят исключительно организационный характер. Такая ситуация не требует каких-либо значительных затрат.

Осуществление мероприятий в области управления персоналом на любом предприятии имеет такую особенность, как необходимость обеспечения не только экономической эффективности от их внедрения, но и достижения социального эффекта. Иначе говоря, внедряемые мероприятия обязательно должны быть социально ориентированными. Кроме того, следует отметить, что наличие социального эффекта от мероприятий в области управления персоналом позволяет улучшить настроение, потенциал и активность работника, что в свою очередь приведет к росту кадрового потенциала предприятия и увеличению конечных финансовых результатов осуществления основного вида деятельности.

С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существова­ние организации является устойчивым, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

Представим в табличном виде характеристику социальных эффектов, которые возникнуть при реализации ООО «Иммоушен» мероприятий по повышению эффективности работы персонала рассматриваемого предприятия (таблица 10 во вложении).

На основании представленной таблицы 10 можно говорить о высоком уровне социальной значимости рекомендуемых изменений в системе управления эффективностью работы персонала ООО «Иммоушен».

Основной ожидаемый экономический эффект от проведения предлагаемых мероприятий по развитию кадрового потенциала ООО «Иммоушен» – это рост эффективности труда работников. При этом подчеркнем, что невозможно точно и четко определить, насколько увеличится производительность труда в результате осуществления соответствующих мероприятий, поскольку имеется достаточно большое количество факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на значение данного показателя.

Таким образом, представленные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Иммоушен» в первую очередь направлены на повышение уровня кадрового потенциала. При этом необходимо сделать акцент на индивидуальном подходе к каждому работнику, поскольку кадровый потенциал в конечном итоге формируется посредством потенциала каждого отдельного работника предприятия. Подчеркнем, что целесообразность осуществления управленческих мероприятий определяется уровнем их эффективности.

Заключение

Эффективность управления персоналом предприятия представляет собой необходимый фактор успешного функционирования экономического субъекта. Для обеспечения целесообразного и эффективного управления необходимо четко определить сильные и слабые стороны объекта управления. То есть в процессе управления персоналом следует таким образом принимать решения, чтобы усилить и использовать положительные факторы кадрового потенциала и устранить имеющиеся недостатки. Соответственно, можно говорить о значимом месте оценки деятельности работников в менеджменте любого предприятия.

Управление и оценка деятельности персонала требуют творческого подхода и имеют достаточно большое количество особенностей. Как показало проведенное исследование основ управления и оценки персонала предприятия к таким особенностям можно отнести следующее:

• необходимость наличия информации о трудовом потенциале каждого отдельного работника и индивидуальный подход к его развитию;
• преобладание качественных характеристик при оценке эффективности управления персоналом и формировании планов;
• требование знаний психологии и потребностей человека.

Развитие персонала составляет важную часть управления трудовыми ресурсами. Именно развитие обеспечивает рост производительности труда в организации, повышение уровня эффективности использования работников, что в конечном итоге ведет к росту конечных финансовых результатов экономического субъекта, в данном случае ООО «Иммоушен».

Основным недостатком системы развития персонала в ООО «Иммоушен» является стихийность ее формирования. Иначе говоря, при активном движении персонала на сегодняшний день, руководство не стремится изменению ситуации. Также значимым недостатком существующей системы развития персонала является отсутствие обучения работников непосредственно в ходе их работы. Известно, что лучше «один раз увидеть, чем сто раз услышать», то есть более эффективным было бы не начитывание лекций работникам, а непосредственное осуществление демонстрации теоретических аспектов на практике.

Наличие перечисленных недостатков значительно снижает заинтересованность персонала к обучению и собственному развитию. Данный фактор в свою очередь негативно отражается на социально-психологическом климате в коллективе ООО «Иммоушен» и уровне эффективности труда.

Так, недостаточный уровень образования персонала ООО «Иммоушен» (43,33% сотрудников компании имеют среднее образование) ведет к неэффективным затратам и снижению производительности труда. Расчет соответствующих экономических показателей свидетельствует о наличии следующих недостатков относительно работы персонала предприятия:

• увеличение коэффициента текучести кадров на 0,02 за 2015 – 2016 гг. по причине увольнения работников в связи с нарушением дисциплины и недостаточно качественным выполнением работ;
• влияние периода адаптации на общий уровень эффективности работы персонала рассматриваемого предприятия. Наличие периода адаптации и значимость данного вопроса объясняется высоким уровнем текучести кадров;
• отсутствие сметчика ООО «Иммоушен», что обусловливает необходимость использования услуг сторонних организаций и дополнительных затрат.

Все выявленные недостатки ведут к снижению основных показателей деятельности предприятия. В связи с этим в рамках данной работы были предложены к внедрению следующие мероприятия:

• проведение собраний, подготовка отчетов о деятельности предприятия для работников;
• назначение ответственных за обучение нового работника, введение «периода знакомства», введение контроля по окончании «периода знакомства»;
• направление работника на обучение на должность сметчика.

Таким образом, реализация перечисленных мероприятий в области совершенствования системы развития персонала в ООО «Иммоушен» позволит устранить недостатки, которые были выявлены в процессе проведения анализа. Кроме того, в результате совершенствования системы развития работников ожидается рост эффективности использования трудовых ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский кодекс. Часть первая. Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года (в ред. 23.05.2016 N 146-ФЗ) // КонсультантПлюс
2. Гражданский кодекс. Часть первая. Принят Государственной Думой 22 декабря 1995 года (в ред. 23.05.2016 N 146-ФЗ) // КонсультантПлюс
3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (в ред. 29.12.2015 N 391-ФЗ) // КонсультантПлюс

Учебники, монографии, брошюры

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник для вузов – 2 изд. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 528 с.
2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 386 с.
3. Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2014. – 372 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах и определениях. – М: Проспект, 2014. – 255 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление: – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012. – 401 с.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М: МНИИПУ, 2014. – 427 с.
7. Деева Е.М, Васильев Г.А. Управленческое консультирование: учебное пособие для студентов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 481 с.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 417 с.
9. Ковалев В. В. Ковалев В. Л. Финансы предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 377 с.
10. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебн. Пособие для вузов/ Под ред. проф. Любушина Н. П. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 463 с.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 749 с.
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М: Финстатинформ, 2014. – 493 с.
13. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. идоп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 513 с.
14. Управление персоналом: Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 422 с.
15. Управление трудовыми ресурсами: Справ. Пособие / Под. ред. Л.А. Костина. – М: Экономика, 2014. – 511 с.
16. Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева  И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.   – Улан-Удэ,   Изд-во ВСГТУ, 2014. – 388 с.
17. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству/ Пер. с англ. Челябинск: Урал LTD, 2015. – 448 с.
18. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 474 с.
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – 503 с.
20. Эренбург Р. Д., Смит Р. С. Современная экономика труда. – М.: Издательство МГУ, 2011. – 437 с.

Периодические издания

1. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия №8 / 2012. – С. 45 – 47.
2. Шипилов А. И., Шипилова О. А. Высокая работоспособность персонала – забота кадровика // Кадры предприятия №3 / 2013. – С. 53 – 56
3. Шипилов А. И., Шипилова О. А. Профессиональная усталость и как с ней бороться // Кадры предприятия №11 / 2012. – С. 67 – 71.

Электронные ресурсы

1. Журнал «Кадровое дело» [Электронный ресурс ] // http://www.kdelo.ru.
2. Журнал «Секрет успеха» http://www.hr-journal.ru.
3. Сайт правительства республики Татарстан, режим доступа: http://prav.tatarstan.ru/
4. Большой энциклопедический словарь. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/29824

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок 1

Этапы развития персонала

Оценка уровня подготовленности новичка

Ориентация (практическое знакомство работника с обязанностями)

Действенная адаптация

Функционирование

Рисунок 2

Методы базового развития персонала

Методы базового развития персонала

Дополнительное профессиональное обучение

Повышение квалификации

Переподготовка

Рисунок 1

Организационная структура ООО «Иммоушен»

Директор предприятия

Pr руководитель

Организационный отдел

Юридическо-бухгалтерский отдел

Помошник директора

Менеджеры

Юрист

Проведение

Планирование

Отдел разработки мероприятии

Отдел проведения мероприи

ии

Бухгалтер

Маркетинг отдел

Рисунок 4

Рекомендуемые принципы обучения персонала в ООО «Иммоушен»

Принципы обучения персонала ООО «Иммоушен»

Всеобщность – обучение должно осуществляться по всем категориям персонала

Обязательность – обучение должно осуществляться в обязательном порядке

Непрерывность – обучение должно осуществляться постоянно

Иерархическая последовательность

Рисунок 5

Пример приказа для экономиста

Приказ №38

О возложении дополнительных обязанностей на экономиста

Приказываю:

1. Возложить на экономиста Варламову М. А. выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по должности сметчика за дополнительную оплату.

2. Установить Варламовой М. А. доплату за выполнение дополнительной работы в размере 3 000 руб.

Основание: соглашение к трудовому договору от 10.01.2017 N 2.

Таблица 1

Система показателей, используемых при проведении анализа динамики трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Формула для расчета	Характеристика показателя
Абсолютный прирост	i = yi – yi-k (i=1, 2, 3,…, n)	Характеризует размер увеличения (или уменьшения) уровня ряда за определенный промежуток времени и выражает абсолютную скорость роста
Темп роста	ТР =	Показатель интенсивности изменения уровня ряда
Темп прироста	ТПР =%	Показывает, на какую долю (или процент) уровень данного периода или момента времени больше (или меньше) базисного уровня

Таблица 2

Показатели движения кадров предприятия

Название показателя	Формула для расчёта показателя	Условные обозначения	Экономический смысл
Коэффициент оборота по приёму (Кn)		Рп – численность принятого за период персонала, Ч – среднесписочная численность персонала	Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)		Рв – численность выбывшего за период персонала	Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт)		Рув – численность уволенного за период персонала	Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	Кпост = 1 – Кв	-	Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)
Коэффициент общего оборота (Коб)	Коб=	-	Характеризует общее движение персонала предприятия, активность движения
Коэффициент сменяемости персонала (Ксм)	Ксм=	-	Чем ниже значение показателя, тем выше уровень сменяемости персонала на предприятии

Таблица 3

Основные методы проведения аттестации

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее со­ставленной или произвольной схеме для получения дополни­тельных данных о человеке.	Вопросник с ответами
Анкетирование (са­мооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для само­оценки качеств личности и их последующего анализа. Оце­ночная анкета представляет собой определенный набор во­просов и описаний	Анкета «вакансия»
Социологический оп­рос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работ­ника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологиче­ской оценки, диа­грамма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обста­новке методами моментных наблюдений и фотографии ра­бочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профес­сиональ­ных знаний и умений, способ­ностей, мотивов, психо­логии личности с помощью специ­альных тестов с после­дующей их расшифровкой с помощью «ключей». По сво­ему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позво­ляющие определить степень квалификации ра­ботника; - психологические, дающие возможность оценить лично­стные качества работника; - физиологические, выявляю­щие физиологические особен­ности чело­века	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспер­тов, определение совокупно­сти качеств и получение экс­пертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям («ге­нератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблю­датель» и др.) и оценка спо­собности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках спе­циально разработанных ими­тационных и развивающих де­ловых игр	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкрет­ной производственной ситуа­ции с заданием проведения анализа и подготовки предло­жений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернати­вами решения ситуа­ции

Таблица 4

Анализ структуры, динамики и структурной динамики кадров ООО «Иммоушен»

Категория персонала	2014 год		2015 год		2016 год		Изменение				Темп роста, %
	Чел.	Уд. вес в общ. численности, %	Чел.	Уд. вес в общ. численности, %	Чел.	Уд. вес в общ. численности, %	Абсолютное изм., чел.		Отклонение в уд. весе, п. п.
							2013-2014	2014-2015	2013-2014	2014-2015	2013-2014	2014-2015
Ивент менеджеры	18	51,43	16	50,00	15	50,00	-2	-1	-1,43	0	88,89	93,75
Вспомогательные рабочие	2	5,71	2	6,25	2	6,67	0	0	0,54	0,42	100,00	100,00
Специалисты	3	8,57	3	9,38	3	10,00	0	0	0,81	0,63	100,00	100,00
Служащие	1	2,86	1	3,13	-	0,00	0	-1	0,27	-3,13	100,00	0,00
Руководители	11	31,43	10	31,25	10	33,33	-1	0	-0,18	2,08	90,91	100,00
Итого среднесписочная численность персонала	35	100,00	32	100,00	30	100,00	-3	-2	0,00	0	91,43	93,75

Таблица 5

Распределение уровня образования между отдельными категориями персонала ООО «Иммоушен» по состоянию на 1.01.2017 г.

Категория персонала	Уровень образования					Итого
	Среднее	Профессиональное	Специальное	Неполное высшее	Высшее
Основные рабочие	11	3	1			15
Вспомогательные рабочие	2					2
Специалисты			1	1	1	3
Руководители		3	3	2	2	10
Итого среднесписочная численность персонала	13	6	5	3	3	30

Таблица 6

Анализ движения персонала ООО «Иммоушен»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение (+,-)
				2014-2015 гг.	2015-2016 гг.
Среднесписочная численность, чел.	35	32	30	-3	-2
Принято, чел.	6	5	5	-1	0
Выбыло, чел.	6	8	7	2	-1
в том числе выбывших по собственному желанию	4	3	2	-1	-1
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,16	0,17	-0,01	0,01
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,25	0,23	0,08	-0,02
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,16	0,17	0,02	0,01
Коэффициент постоянства кадров	0,83	0,75	0,77	-0,08	0,02
Коэффициент общего оборота	0,34	0,41	0,40	0,07	-0,01
Коэффициент сменяемости персонала	0,00	-0,09	-0,07	-0,09	0,02

Таблица 7

Анализ эффективности использования персонала ООО «Иммоушен»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение (+;-)		Темп роста, %
				2014-2015 гг.	2015-2016 гг.	2014-2015 гг.	2015-2016 гг.
Выручка от предоставленных услуг, тыс. руб.	6122	6251	5903	129	-348	102,11	94,43
Прибыль от предоставленных услуг, тыс. руб.	491	602	454	111	-148	122,61	75,42
Численность всего персонала, чел.	35	32	30	-3	-2	91,43	93,75
Численность основных менеджеров, чел.	18	16	15	-2	-1	88,89	93,75
Производительность труда всего персонала, тыс. руб.	174,91	195,34	196,77	20,43	1,43	111,68	100,73
Производительность труда основных менеджеров, тыс. руб.	340,11	390,69	393,53	50,58	2,86	114,87	100,73
Рентабельность всего персонала, тыс. руб. / чел.	14,03	18,81	15,13	4,78	-3,68	134,10	80,44
Рентабельность основных менеджеров, тыс. руб. / чел.	27,28	37,63	30,27	10,35	-7,36	137,93	80,44

Таблица 8

Рекомендуемые функции менеджера по продажам в области маркетинга

Функция	Содержание функции
Изучение рынка	Менеджер должен осуществлять сбор информации о потенциальных потребителях и конкурентах, регулярно представлять отчеты об изменениях внешней среды директору
Прогнозирование объема продаж	На основании анализа ситуации на рынке менеджер должен составлять прогнозные планы продаж, которые необходимы для оценки перспектив развития предприятия и принятия обоснованных управленческих решений
Разработка сбытовой политики	От менеджеров требуется стимулирование сбыта работ, осуществляемых предприятием, разработка рекламной компании и обеспечение целевого уровня выручки

Таблица 9

Содержание программы обучения экономиста ООО «Иммоушен»

Направление	Содержание
Теоретические основы сметного дела	Основные определения и понятия (сметная норма, расценка, классификация работ, уровни цен и индексация) Сведение информации Основная формула расчета сметной стоимости Виды ресурсов Определение цен на ресурсы
Сметно-нормативные базы (СНБ)	Общие понятия СНБ Отличительные особенности СНБ-84 от СНБ-2001 Система документации
Методы расчета локальных смет	Ресурсный метод Ресурсно-индексный метод Базисно-индексный
Особенности составления смет на разные виды работ	Работа полиграфии и дизайнеров Организационные работы Маркетинг работы Проектные работы
Автоматизация процесса составления сметной документации	Wizard Смета или Grand Смета

Таблица 10

Социальная и экономическая эффективность

совершенствования мотивации труда в ООО «Иммоушен»

Социальный и экономический эффект	Характеристика эффекта
Рост заработной платы	Поскольку в результате повышения эффективности работы персонала вырастет объем производимых работ, у предприятия появится возможность повышения уровня заработной платы. Кроме того, за реализацию дополнительных функций экономиста и менеджера данным работникам будет увеличена заработная плата и введено премирование (менеджера за привлечение объектов)
Возможность профессионального развития работников	Также обеспечение дополнительного образования позволит работникам самоутвердиться и повысить их востребованность на рынке труда
Рост активности работников, как членов семьи и общества в целом	Благодаря более эффективной работе и осознанию ее результативности повысится энтузиазм работников не только на работе, но и в обществе
Улучшение состояния здоровья	Высокий уровень энтузиазма и отсутствие профессиональной усталости повышают иммунитет человека

1. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М: Финстатинформ, 2014. – 493 с. ↑

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 749 с. ↑

3. Управление персоналом: Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 422 с. ↑

4. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах и определениях. – М: Проспект, 2014. – 255 с. ↑

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012. – 401 с. ↑

6. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. идоп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 513 с. ↑

7. Шипилов А. И., Шипилова О. А. Высокая работоспособность персонала – забота кадровика // Кадры предприятия №3 / 2013. – С. 53 – 56 ↑

8. Управление трудовыми ресурсами: Справ. Пособие / Под. ред. Л.А. Костина. – М: Экономика, 2014. – 511 с. ↑

9. Управление трудовыми ресурсами: Справ. Пособие / Под. ред. Л.А. Костина. – М: Экономика, 2014. – 511 с. ↑

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 417 с. ↑

11. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М: МНИИПУ, 2014. – 427 с. ↑

12. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник для вузов – 2 изд. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 528 с. ↑

13. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 474 с. ↑

14. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 478с. ↑

15. Управление персоналом: Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 254 с. ↑

16. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству/ Пер. с англ. Челябинск: Урал LTD, 2015. – 448 с. ↑

17. Деева Е.М, Васильев Г.А. Управленческое консультирование: учебное пособие для студентов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 54 с. ↑

18. Деева Е.М, Васильев Г.А. Управленческое консультирование: учебное пособие для студентов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 481 с. ↑

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – 503 с. ↑

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – 509 с. ↑

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 447. ↑

22. Шипилов А. И., Шипилова О. А. Профессиональная усталость и как с ней бороться // Кадры предприятия №11 / 2012. – С. 67 – 71. ↑

23. Большой энциклопедический словарь. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/298246 ↑

24. Журнал «Кадровое дело» [Электронный ресурс ] // http://www.kdelo.ru. ↑