Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций ПАО МТС (Система управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала корпораций. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом корпорации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление и развитие человеческими ресурсами – главная функция любой корпорации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в корпорации.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой корпорации, она является объективной, так как возникает с зарождением самой корпорации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет дальнейший успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций).

Успех работы корпорации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

Работа корпораций в рыночных условиях требует постоянного развития, большую роль в совершенствовании управления являются инновации, в том числе в системе управления персоналом современной организации. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Структура работы представляет собой введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теории кадровой политики, в ней раскрывается содержание понятия «кадровая политика», рассматриваются основные цели, принципы и направления кадровой политики современного предприятия, понятие корпоративности.

Во второй главе проводится анализ существующей корпоративной кадровой политики, выявляются ее сильные и слабые стороны на примере корпорации ПАО МТС.

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для данного конкретного предприятия, путем доработки программы аттестации сотрудников и разработки набора персонала в кадровый резерв.

Для исследования использованы работы известных авторов: Мелия М.И., Хант Дж., Адизес, И.К., Коллинз Д., Базаров Т.Ю., Котлер Дж.

1. Теория кадровой политики

1.1 Сущность и цели кадровой политики

Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

При таком понимании кадровой политики часто необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации.

Кадровая политика включает такие элементы:

тип власти в обществе;
стиль руководства;
философия организации;
правила внутреннего трудового распорядка;
коллективный договор.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль;
Демократический стиль;
Либеральный стиль;
Смешанный стиль.

Более подробно в таблице 1. Характеристика стилей руководства.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократичес-кий	Либеральный	Смешанный
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания	Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает	предлагает	просит	Исходя из ситуации приказывает, предлагает, просит
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в связи с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность	Распределяет ответственность между собой и подчиненными
Отношение к инициативе	Подавляет инициативу	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненным	Подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно колле-гиальное решение
Отношение к подбору персонала	Боится квалифицированных работников	Подбирает грамотных сотрудников	Подбором не занимается	Нерегулярно занимается подбором без четкой системы
Отношение к недостаткам знаний	Редко повышает квалификацию	Постоянно повышает, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет среди подчиненных	Старается быть в курсе современных проблем, периодически повышает квалификацию
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе	Чаще всего зависит от темперамента, преимущественно коммуникабельный
Характер отношений с подчиненными	Жесткий, диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист	Преимущественно доброжелателен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Терпим к нарушениям	Поддерживает формальную дисциплину, покрывает нарушения
Отношение к моральному воздействию подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования поощряет избранных по праздникам	Использует различные виды наказания и поощрения	Чаще всего пользуется награждением	В зависимости от ситуации и уровня подчиненных применяет разные способы

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика корпорации. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.^[1]

Понятие, инструменты реализации кадровой политики относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше корпораций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами кадровой политики будут:

кадровое планирование;
работа с кадрами — отбор, продвижение;
управление персоналом;
ценности и правила в коллективе;
мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
система наказаний и вознаграждений.

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

какое отношение у организации к персоналу;
какие качества специалистов считаются в компании наиболее ценными;
какие возможности открываются перед сотрудниками;
как в компании заботятся о коллективе;
как регулируются отношения между руководством и подчинёнными.

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания, отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Далее рассмотрим основные направления кадровой политики:

Управление персоналом. Оно сводится к важности как индивидуальных, так и организационных целей: ищется компромисс между интересами компании и сотрудников.
Подбор, набор сотрудников. Направление основывается на принципах соответствия, профессиональной компетентности, практических достижений и индивидуальности. Иными словами, каждый подобранный сотрудник должен быть компетентным, опытным, чтобы справляться с объёмом задач и соответствовать требованиям должности. Более того, он должен обладать нужными личностными качествами (например, лидерскими). Важны и намерения, характер, от них напрямую зависят мотивация специалиста, производительность и, следовательно, скорость развития самой компании.
Ввод и адаптация новых сотрудников. Чтобы ускорить этот процесс, желательно разработать должностные инструкции — своды с правилами, обязанностями, ценным конечным продуктом каждой должности. В противном случае, пока работник будет сам со всем разбираться, пройдёт слишком много времени. И хорошо, если при этом не будет ошибок с его стороны.
Оценка, аттестация. Данное направление кадровой политики подразумевает определение показателей оценки и непосредственно оценку с помощью разработанной системы.
Развитие персонала. Это и повышение квалификации, и личностный рост сотрудников. С одной стороны, компания может обучать кадры и периодически вносить изменения в должностные инструкции, с другой — сами специалисты должны стремиться к развитию.
Мотивация, стимулирование. Это направление предполагает использование системы поощрения и наказания, разработку справедливой системы оплаты.

Не менее важной составляющей кадровой политики являются цели.

Основная цель кадровой политики — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Не забываем и про другие:

закрепить документально права и обязанности работников;
грамотно использовать кадры;
способствовать повышению эффективности труда;
разработать системы отбора, мотивации персонала;
составить эффективные обучающие программы, способствующие повышению квалификации, переквалификации;
сформировать и внедрить корпоративную культуру.

Важны общие требования.

В первую очередь кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Другие требования:

стабильность — персонал должен быть уверен в том, что его интересы учитываются;
гибкость — если изменяется тактика производства, ситуация в экономике, кадровая политика также должна изменяться;
экономическая обоснованность — объективная оценка финансовых возможностей, так как формирование эффективной команды невозможно без затрат со стороны организации;
индивидуальный подход к сотрудникам;
чёткость, последовательность.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Механизм реализации кадровой политики есть не что иное, как нормированная система организационных мер, затрагивающая как социальные, так и организационно–административные стороны жизнедеятельности организации с целью предотвращения кадровых проблем

и удовлетворения потребностей организации в персонале.

На основе концепции и принципов управления персоналом разрабатывают кадровую политику – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом.^[2]

Кадровая политика имеет главную цель – обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная кадровая политика – это такая политика, которая создает

условия для рационального использования кадров на предприятии и

является:

составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;
гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой – динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;
экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации. Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменении стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только

на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности

продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем

дне. Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний

момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей

квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и

оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый

процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики,

политической жизни и социальной сферы организации.

Целью кадровой политики предприятия является – создание баланса

процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с

целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников

в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

Иными словами, кадровая политика становится мощным стратегическим инструментом системы управления персоналом организации.

Проблема формирования эффективной кадровой политики обладает высокой

актуальностью.

1.2 Формирование кадровой политики корпораций

Кадровая политика формируется под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.

Внутренние обстоятельства — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки кадровой политики.

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Также важны своевременные улучшения кадровой политики.

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

административное;
построения;
распространения;
финансовое;
техническое;
квалификации;
отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Построение этапов разработки.

Выделяют следующие базовые этапы разработки кадровой политики:

обоснование цели кадровой политики;
составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
выбор оптимального варианта кадровой политики.

По масштабам кадровых мероприятий различают:

пассивную кадровую политику (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
реактивную кадровую политику (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
превентивную кадровую политику (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
активную кадровую политику (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная кадровая политика делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

открытую кадровую политику, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
закрытую кадровую политику, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Зачастую для руководителей важны:

компетентность сотрудника;
уровень квалификации;
аналитическое мышление;
организаторские, лидерские качества;
коммуникабельность;
дисциплинированность;
ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

Это интересно: Л. Р. Хаббард выделил несколько уровней мотивации (он их описывал как шкалу побудительных мотивов).

Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки кадровой политики не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

2. Характеристика кадровой политики на примере ПАО «МТС»

2.1 Краткая справка предприятия ПАО МТС

МТС («Мобильные ТелеСистемы», ПАО «МТС») - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги связи в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания предоставляет услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE (4G). Целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

По состоянию на март 2019 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала 104,7 млн абонентов.

По итогам 2018 года МТС признана самым дорогим российским телеком-брендом по версии Brand Finance. Аналитики оценили стоимость бренда в 121,5 млрд руб (+6% к 2017 году), стоимость растет.

Основное юридическое лицо компании - ПАО «МТС» (полное наименование - Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Развитие фиксированного направления бизнеса Компании началось с приобретения в октябре 2009 года контрольного пакета Акций ОАО

«КОМСТАР-ОТС», что позволило МТС выйти на лидирующие позиции в

сегменте услуг фиксированной телефонии, широкополосного доступа к сети Интернет (ШПД) и цифрового ТВ в Москве, и в регионах. Главным шагом по обеспечению регионального присутствия стало приобретение в июле 2010 года ЗАО «Мультирегион» - одного из крупнейших игроков федерального масштаба, работавшего на тот момент в 37 российских городах.

Высшим органом управления Компании считается Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Компании осуществляет Совет директоров.

Исполнительные органы – Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества) - осуществляют оперативное управление текущей деятельностью Компании.

В соответствии с требованиями российского законодательства независимый аудитор и Ревизионная комиссия оказывают контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании.

В соответствии с уставом ПАО «МТС» Президент Общества наделен всей полнотой необходимых полномочий, для реализации оперативного руководства текущей деятельностью Компании и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления Общества.

Президент Общества осуществляет руководство деятельностью Общества в соответствии с положениями Устава Общества, Положением о Президенте ПАО «МТС» и требованиями законодательства Российской Федерации. Формирование выбранной стратегии и конкретных решений Совета директоров делегируются Президенту (единоличный исполнительный орган) и Правлению (коллегиальный исполнительный орган), в обязанности, которых входит осуществление решений Совета директоров в пределах существующих компетенций.^[3]

Компания нацелена на формирование предложений для всех сегментов телекоммуникационного рынка, повышение доступности услуг для абонентов и удобства пользования. ПАО «МТС» реализует целый ряд проектов, направленных на развитие сети связи и повышение доступности телекоммуникационных услуг потребителям.

Ниже на рисунке представлена Структура органов управления и контроля ПАО «МТС».

Рисунок 1. Структура органов управления и контроля ПАО "МТС"

Далее рассмотрим важные факторы создания эффективной управленческой команды: сплоченность, социальные роли, социально-психологический климат, конфликты, лидерство, мотивация команды, а также особенности кадровой политики развития персонала ПАО «МТС».

2.2 Анализ деятельности предприятия управления персоналом ПАО «МТС

Численность персонала МТС составляет более 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты. Кадровая политика МТС находится под строгим контролем сотрудников службы отдела персонала, при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи. Приоритетами кадровой политики в 2019 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание благоприятной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников.

Реализованные инновации в управлении персоналом и развития кадровой политики ПАО МТС:

Виртуальная Академия — инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн - курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. Возможна совместимость с основными провайдерами онлайн - обучения, такими как Coursera, Lynda.com, Udacity и другие. Мобильное приложение позволяет обучаться дома и в дороге, в командировке. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов, повышающих мотивацию персонала;
Внедрено «8 Правил» руководителя — это опрос, который дает шанс предоставить анонимно обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным;
Запущена функция «Личный кабинет» — онлайн, в котором находится хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов («8 Правил» руководителя, Hogan, Hay, оценка 360, тестирования Talen Q), уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные;
Заработал «Центр кадрового администрирования» — решение для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединенном центре обслуживания персонала на основе программных продуктов Abbyyи UCM. Решение ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединенный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM;
Создана «Обратная связь» — мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможность, сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.

Сотрудники имеют возможность обратиться на «Единую горячую линию» (линия блока внутреннего контроля и аудита control&audit@mts.ru) для решения вопросов, связанных с соблюдением Кодекса делового поведения и этики, урегулирования корпоративных конфликтов, получения помощи в случаях превышения служебных полномочий. В течение года было зафиксировано 13 обращений, поданных через официальные механизмы подачи жалоб, 10 из которых были урегулированы в отчетном периоде. Далее приведен рисунок, показывающий структуру персонала Группы МТС.

Рисунок 2 Структура персонала Группы МТС

Основная задача корпоративного обучения в Компании - обеспечение комплексного развития сотрудников по ключевым для МТС компетенциям, формирование знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции, создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции, а также обеспечение преемственности уникальных знаний и опыта. В этом году МТС провела анкетирование по оценке деятельности Блока по управлению персоналом, подтвердившее высокий уровень по фактору «Обучение и развитие»:

• своевременность (оценка сроков выполнения процессов, сроков обработки документов, запросов, заявок и т.п.) — 84,4%;

• клиентоориентированность (оценка вежливости и доброжелательности при ответах на вопросы, предложение решения проблем) — 85,2%;

• качество (оценка соответствия качества услуг бизнес-потребностям Клиента) — 85,6%

Ниже приведены этапы системы обучения в группе МТС.

Рисунок 3 Система обучения в группе МТС

Обучение и повышение квалификации персонала проводится тремя способами:

внутреннее обучение;
внешнее обучение;
самообразование.

В зависимости от стоящих целей и задач могут быть выбраны различные формы и методы обучения. По итогам работы корпоративного университета все поставленные KPI были успешно выполнены. Суммарный охват сотрудников, прошедших обучение, составил около 209 000 чел./курсов.

Развитие кадровой политики в области обучения и развития персонала.

Организация обучения сотрудников имеет своей целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сфере торговли, представляющих профессиональный интерес для работников.

Рисунок 4. Задачи обучения и повышения квалификации персонала.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений Компании. Миссия Корпоративного университета - создавать возможности развития, расширяя границы людей и бизнеса, для уверенного будущего МТС.

Деятельность отдела управления персоналом осуществляется в соответствии с нормативными документами ПАО «МТС».

Специалисты отдела управления персоналом постоянно контролируют штатное расписание подразделений, работают с заповедником, обучают персонал, мероприятия по укреплению трудовой дисциплины с анализом результатов, определением задач в определенных областях и способами их решения.

Рисунок 5. Формы обучения и повышения квалификации персонала.

В структуру отдела кадров входят:

начальник отдела кадров;
заместитель начальника отдела кадров;
специалист по управлению персоналом;
специалист по персоналу.

Работа службы управления персоналом с освобожденными сотрудниками.

Увольнение от сокращения числа или штата (освобождение) допускается, если невозможно передать работника с его письменного согласия на другую работу, доступную работодателю (как на вакантную должность, так и на работу, соответствующую квалификации работника, и на вакантную должность более низкого уровня или на низкооплачиваемую работу) может осуществляться с учетом его самочувствия. В то же время работодатель обязан:

а) предлагать все вакансии, которые отвечают указанным требованиям,

доступным в данном населенном пункте (в этой местности понимается местность в пределах административно-территориальных границ местности, на которой расположено рабочее место);

б) предоставлять, при необходимости, освобожденного работника с учетом условий производства, до трех оплачиваемых рабочих дней в месяц, при этом поддерживать средний заработок для самостоятельной занятости.

В целях социальной защиты освобожденных сотрудников ПАО «МТС» предоставляет им следующие социальные гарантии:

сотрудники, уволенные не более чем за два года до достижения возраста для назначения пенсии по старости, в том числе пенсия на льготных условиях, по назначению в течение шести месяцев, в том числе досрочно, в соответствии с законодательством Российской Федерации, корпоративная пенсия в соответствии с местными правилами Компании и одноразовая награда за добросовестную работу;
если работник, который проработал 15 лет и более в ПАО «МТС» и уволен не более чем за два года до пенсионного возраста с целью предоставления пенсии по старости, в том числе пенсии на льготных условиях, государственными службами занятости по какой-либо причине в течение шести месяцев предложение о досрочном освобождении не имело права обращаться к Работодателю с просьбой о выплате выходного пособия.

ПАО «МТС»» обязуется взаимодействовать с государственными учреждениями службы занятости и органами местного самоуправления для совместного решения вопросов найма освобожденных сотрудников и досрочного выхода на пенсию их пенсий.

ПАО «МТС» при необходимости, в связи с реформой Компании, ее структурными подразделениями, кадровым резервом сотрудников ведущих профессий, менеджеров и специалистов с временным (но не более шести месяцев) использованием их на других должностях с доплатой к среднему заработку с предыдущего места работы и предоставлению возможностей для поддержания своего профессионального уровня.

Главную роль играют ВУЗы и техникумы. Техникумы получили преобладающую роль, поскольку в основе сотрудников, за исключением аппарата управления, входят работники с техническим и техническим базовым образованием. В настоящий момент из-за сложной экономической ситуации в мире и российской экономики и, следовательно, кадровая политика изменилась на закрытую.

Основным источником найма является внутренний резерв рабочей силы.

При построении системы отбора персонала присутствуют все характеристики классической системы, то есть кандидаты:

• предварительное отборочное интервью;

• заполнение формы заявки;

• интервью для найма (интервью);

• тестирование, профессиональное тестирование;

• проверка рекомендаций и послужной список;

• медицинское обследование.

Особое внимание уделяется медицинскому освидетельствованию. Медицинский отбор – это оценка пригодности медицинских требований к профессиональной деятельности. То есть, подавая заявку на работу, кандидат должен сдать медицинскую комиссию и предоставить медицинскую справку, подтверждающую, что его самочувствие позволяет ему выполнять свои обязанности в этой профессии и должности. Медицинское обследование является заключительным этапом приёма на работу.

Основной процесс отбора персонала происходит в самой ПАО «МТС» Отдел кадров, в который непосредственно направляются результаты собеседований, и документы кандидата на должность передаются

«выше», где собственно, и принимается решение о приёме кандидата на работу.

При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с:

правилами внутреннего трудового распорядка;
коллективным договором;
должностной инструкцией;
правилами по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам по охране труда.

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу. Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, то трудовой договор аннулируется.

Работодатель обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной.

Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор, может быть, расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя производится в соответствии со ст. 81 Трудового кодекса РФ.

Прекращение трудового договора оформляется приказом работодателя.

Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ. Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы.

Важное место в системе управления человеческими ресурсами занимает адаптация новых работников.

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. При адаптации нового сотрудника минимальный набор новичка включает в себя: приветственное слово руководителя, программа испытательного срока, общие сведения о предприятии, история развития, организационная структура, корпоративный кодекс, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, инструкция по охране труда, форма оценки испытательного срока, отделы: персонала, финансового, бухгалтерии, технического и т.д., сотрудники.

Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключают отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ПАО «МТС». Компания придерживается требований трудового законодательства и старается максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагаем все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта.

При приеме на работу людей, имеющих ограничения трудоспособности, Компания руководствуется действующим на территории России и стран присутствия Компании законодательством. Строго запрещено использовать детский труд или труд по принуждению. В последние годы случаев дискриминации по каким-либо признакам или случаев использования детского или принудительного труда в МТС или у поставщиков Компании зарегистрировано не было. МТС запрещает дискриминацию и домогательства, насилие или угрозу насилием, а также иное неподобающее поведение по отношению к сотрудникам Компании. МТС строго придерживается принципа равноправия и уважительного отношения ко всем своим работникам независимо от их личных особенностей: расовой принадлежности, цвета кожи, пола, этнической, национальной, религиозной принадлежности, гражданства, возраста, физических возможностей, семейного положения, сексуальной ориентации, культуры и иных личностных характеристик, защищенных законом.

Служебные льготы предоставляются независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора. Основанием для предоставления льгот является наличие служебной необходимости. Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком менее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего времени.

Успех в обучении объясняется тем, что преподавательский состав – высококвалифицированные специалисты, имеющие специальное образование и опыт работы, имеет достаточно оборудованную учебную и материальную базу. Руководство не останавливается на достигнутом с точки зрения обучения, постоянно вносит какие-либо изменения или дополнения, которые улучшают качество исследования.

Одним из недостатков системы обучения является не всегда обоснованный отбор слушателей, в которых основным критерием является не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего обучения специалистов в этой системе. Из-за этого часто в одной группе работают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях.

Рассмотрим формирование кадрового резерва в ПАО «МТС». Формирование кадрового резерва на исследуемом предприятии осуществляется в соответствии с Положением о работе с резервом руководящих кадров ПАО «МТС».

В список резерва на замещение руководящих должностей включаются наиболее перспективные руководители и специалисты, способные возглавить и эффективно руководить деятельностью коллектива, совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, позволяющие осуществлять трудовую деятельность на более ответственной работы.

Резерв руководящих кадров делится на основной и перспективный. В основной резерв зачисляются работники, прошедшие соответствующую подготовку и имеющие, как правило, опыт работы руководителем. В состав перспективного резерва включаются молодые работники в возрасте не старше 35 лет, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

Список резерва формируется по установленной форме 2 раза в год – на 1 января и 1 июля, согласовываются установленным порядком и утверждаются соответствующим руководителем.

Далее представим систему проведения периодической аттестации работников ПАО «МТС».

Аттестация работников проводится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений , проработавшие в ПАО «МТС» в занимаемой должности не менее одного года.

Аттестация работников ПАО «МТС» проводится при приеме на работу или переводе на другую работу (первичная), а также в процессе работы (периодическая, внеочередная).

Рассмотрим общую структуру управленческой деятельности команды ПАО «МТС», которая распространяется не только на объект управления, но и на функционирование самой команды. Ключевой фактор при этом соответствующая среда взаимодействия между людьми, которая стимулирует активность управленцев, позволяла им идти на определенный риск, испытывать новые способы поведения и организаторской деятельности.

Управление как деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлен в области, разворачиваемой в данный момент деятельности.

Эффективно работающая команда ПАО «МТС» осуществляет следующее:

Работает в неустойчивой, быстро меняющейся внешней и внутренней среде;
Добивается синергетического эффекта управления социально-экономическими процессами за счет кооперации, синхронизации действий участников команды;
Удовлетворяет как интересы участников команды, так и организации в целом;
Анализирует, прогнозирует и предвидит развитие объекта управления;
Систематически обновляет, и наращивать свои качественные характеристики;

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

определение цели, задач каждого члена команды, методов работы;
определение ограничивающих факторов – время, соотношение спроса и предложения на рынке, финансовые ресурсы;
оценка членов команды новичков – завоевание доверия, доверие среди остальной части команды и подчиненных, органическая интеграция в команду;
координация с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Этот механизм был разработан в ПАО «МТС» технологически. Главным правилом тимбилдинга является объединение менеджеров и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее владельцев.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований для этого процесса: она должна быть группой единомышленников, каждая из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готова заменить или дополнить других членов команды.

Механизм командной работы состоит из регулярных встреч, которые проводятся в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне менеджеров компаний в рамках концепций. Одним из ярких примеров такого взаимодействия является день общения в ПАО «МТС». Идея этого дня состоит в том, что люди, которые работают над решением общей задачи, но которые находятся в разных местах, в функциональных службах, должны время от времени видеть и слышать друг друга.

МТС продолжает удерживать свое лидерство в цифровизации бизнеса за счет приобретений, партнерств и разработки собственных инновационных продуктов.

Рисунок 6. Стратегическое позиционирование МТС

Когда это возможно, рабочие места предоставляются местным специалистам в странах и регионах присутствия МТС. Такой подход направлен на рост благосостояния местных сообществ за счет повышения уровня занятости и стимулирование экономического развития в регионах. Более 90% сотрудников МТС являются жителями региона присутствия.

Высокоэффективная управленческая команда — один из залогов успеха компании. Эффективность управленческой команды основывается на смеси опыта, знаний и навыков руководителей функциональных направлений. При этом группа высококлассных профессионалов совсем не обязательно является высококлассной управленческой командой. И у руководителя компании часто возникает вопрос: «Чего же не достает моей команде, чтобы действовать как энергетический центр, а не просто как собрание представителей разных функций?

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» исследует феномен компаний, которые смогли совершить прорыв и стать великими. В частности, он выводит портрет управленческой команды, которая приводит компанию к прорыву. Коллинз пишет, что в таких компаниях преобразования начинаются с того, что «нужно набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места». Этот простой и очевидный совет не так просто воплотить в жизнь. На практике часто сталкиваемся с проблемами, существующими в компаниях из-за неслаженной и неэффективной работы управленческой команды.^[4]

Сильный руководитель может помочь своей управленческой команде заработать «на полную», но для этого нужно иметь четкое понимание ее текущего состояния, определить, состоит ли команда из «нужных людей» и правильно ли они расставлены. Легко сказать, но трудно сделать. Как определить, кто нужный, а кто нет? Как найти правильное место тому или иному члену команды? Можно ли вообще предсказать, насколько успешной будет та или иная команда, как повысить эффективность ее работы? Да, это возможно. Утверждая это, необходимо опираться на результаты международных исследований, посвященных командной работе, на собственные исследования и опыт работы в данной области.

Важная характеристика эффективной команды ПАО МТС и организации — ее устойчивость при возникновении различного рода изменений, т. е. возможность эффективного замещения какого-либо из членов команды на период его отсутствия. Теоретически замену можно найти на этом же управленческом уровне, но на практике, если команда состоит из топ-менеджеров, замену нужно искать среди их заместителей. И это понятно, поскольку каждый член управленческой команды, кроме своей роли, должен обладать специфическим набором профессиональных знаний, навыков и компетенций:

финансовый директор,
директор по маркетингу,
HR-директор, которыми не обладают другие члены команды. Именно поэтому при анализе устойчивости управленческой команды необходима работа не только с ее участниками, но и с уровнем «−1« — заместителями.

Рисунок 7. Управленческая команда ПАО МТС

Потенциал. Даже если все роли в команде распределены идеально, существует еще одна, не менее значимая сфера: профессиональные знания, навыки и компетенции участников команды. И если мы представим, что существуют две команды с идеальным распределением ролей, то эффективнее будет та, участники которой больше знают и больше умеют в своей профессиональной области, а также более способны к дальнейшему развитию. Также важно не только понимать риски, существующие в команде, но и определять их причины и предотвращать, развивая команду и повышая ее эффективность. Для оценки потенциала участников команды может быть использована модель компетенций, изображенная на рисунке 9.

Рисунок 8. Потенциал участников команды ПАО МТС

На рисунке 9 видно, что оцениваемый участник имеет большой потенциал в области руководства, но минимальный уровень компетенций в построении отношений, что может негативно сказаться на взаимодействии с другими участниками команды. Кроме того, такого человека будет достаточно опасно назначить руководителем подразделения, так как он вряд ли сможет наладить взаимодействие с коллективом. В этом случае необходимы разработка и реализация индивидуальной программы развития, с учетом уровня развития компетенций.

Сотрудники делятся на команды, каждый из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений для решения различных задач. Согласно существующей традиции в день общения, нельзя критиковать, можно только корректировать и дополнять те или иные решения. Мероприятия в ПАО «МТС» завершаются праздничным ужином. В конце дня публикуется стенографическая газета. Таким образом, день общения становится собственностью не только одного структурного подразделения, но и всей компании.

В ПАО «МТС» также принято, что члены управленческой команды следуют культуре участия на всех встречах: каждый оратор обязательно ссылается на предварительный анализ, цифры, факты, документы; каждое собрание начинается с отчета об осуществлении принятых решений с внутрикомандным взаимодействием, необходимо предоставить обратную связь (взаимопонимание). Похоже, что предлагаемая модель эффективна в любой сфере бизнеса, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их время, и это одна из основных ценностей корпоративной культуры в компании.

Критерии лояльности и нелояльности членов команды.

Критерии лояльности как местоположения и преданности работника в ПАО «МТС» включают:

соблюдение политики компании;
корпоративная культура и система ценностей;
отсутствие негативного позиционирования компании в неформальной и официальной коммуникации;
наличие командного духа и чувство гордости, и участие в общей важной причине.

Следующие ситуации рассматриваются как проявления нелояльности:

члены компании дают возможность привлекать конкурирующие компании;
отрицательно говорить о компании и управлении;
сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели низкие;
раскрывается конфиденциальная информация;
служебные контакты используются в личных целях.

Если есть видимые проявления нелояльности, этот факт указывает на наличие недостатков управления и, прежде всего, на работу с персоналом.

Создание мотивационных факторов лояльности персонала. Факторы и методы, используемые в ПАО «МТС»:

1. использование материальных стимулов (система бонусов, займов, медицинского страхования, корпоративное питание, фитнесс, корпоративный транспорт) и нематериальные стимулы (устное признание, признание и утверждение в письменной форме, почитание сотрудников, которые работали 5, 10 лет в компании, награждение отличительными знаками);

2. проведение корпоративных дней общения, «специальных» социальных мероприятий – организация программ развития культуры и развития для детей работников (экскурсии 1 сентября);

3. активное использование систем наставничества; коучинг в командной работе;

4. участие персонала в процессе принятия решений - систематическое проведение встреч на разных уровнях в различных форматах: команда может включать как руководителей, так и рядовых сотрудников;

5. практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

3. Мероприятия по развитию кадровой политики корпорации на

примере ПАО МТС

К сильным сторонам управленческой команды МТС можно отнести:

сплоченность коллектива;
хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов;
высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и внутренней среды;
высокая работоспособность и ответственность членов команды. Угрозами для управленческой команды МТС являются:
большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их обработку;
высокая конкурентоспособность других команд;
невозможность предугадать действия конкурентов;
«утечка информации» от одной команды к другим командам.

К возможностям управленческой команды МТС относится:

− возможность использования передовых технологий для поиска и обработки полезной и необходимой информации,

− возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как имеется хорошая репутация,

− возможность находить эффективные решения проблем путем их коллегиального обсуждения, так как команда довольно многочисленна,

− возможность использования различных взглядов на ситуацию, так как все члены команды имеют свое уникальное мнение.

Разрабатываемая стратегия управленческой команды МТС должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

В настоящее время концепция М.Белбина приобрела достаточную известность не только на уровне знаний о ее существовании, но и на уровне практического применения. Существует тест, который позволяет вам определить, на основе результатов самооценки, какие роли, которые человек считает наиболее характерными для себя. Однако следует отметить, что пока никто не сообщал о том, в какой степени концепция Белбина может быть применена в российских условиях, но она была разработана на основе индивидуалистической организационной культуры. Российские организации могут быть скорее связаны с гибридом, который сочетает в себе черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими последствиями.^[5]

Основными задачами были изучение специфики ролевой структуры рабочих групп и определение психологического содержания восьми ролей.

Объектом исследования послужили команды специалистов трех отделов ПАО «МТС».

Организация ПАО «МТС» отдел IT-услуг. Данное подразделение работает на рынке IT-услуг в течение 10 лет. Организационная структура отдел IT-услуг является матричной, которая объединяет весь цикл работ в отдельные проекты: поиск клиента, техническую разработку, производство, продажу и послепродажное обслуживание.

Основными проблемами, рассмотренными отделом ИТ-услуг, были типичные проблемы для таких организаций: сложность планирования,

организации и контроля, подбор специалистов для проекта, конкурентные отношения в отделе, безответственность персонала. Конечно, корень этих проблем скрыт в различных организационных и управленческих механизмах, но одним из ключевых аспектов является подбор персонала.

В организации ПАО «МТС» промышленный отдел и НИОКР. Промышленный отдел и НИОКР исследуемого предприятия разрабатывает высокотехнологичное оборудование для таких отраслей, как электротранспорт, электропромышленность. На данный отдел в начале своей деятельности ПАО «МТС» активно использовала заемный капитал. На сегодняшний день промышленный отдел и НИОКР обладает ноу-хау по материалам и конструкционным решениям. Поскольку стоимость зарубежных аналогов на порядок выше, их позиция в данном секторе рынка признается достаточно устойчивой. ПАО «МТС» сотрудничает с партнерами в городах России, СНГ и Восточной Европы.

Стратегическое планирование в ПАО «МТС» промышленного отдела и НИОКР проводиться при помощью формирования временных рабочих групп для того, чтобы внедрить и осуществить новые проекты, в таком случае можно говорить о том, что организационная структура построена по принципу матричной. Главной проблемой управления является налаживание взаимодействия и коммуникации, которые обеспечивают функционирования матричной структуры.

В организации ПАО «МТС» также существует отдел по управлению персоналом или отдел кадрового менеджмента. Спектр услуг и работ данного отдела, достаточно широк: программы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов в различных областях.

Отдел сотрудничает с образовательными учреждениями, предприятиями и организациями, реализует совместные проекты с партнерами в российских регионах, СНГ и Европе. Научно-исследовательская деятельность исследуемого отдела представляет интерес для российских и зарубежных организаций. Отдел кадрового менеджмента оказывает консультационные

услуги в области управления качеством и охраны труда.

Если в промышленном отделе и НИОКР достаточно много внимания уделяют разработке и контролю за реализацией стратегии развития предприятия, то для отдела кадрового менеджмента планирование в основном ограничивается тем, что составляются оперативные и текущие планы. Выбранный подход к принятию долгосрочных организационных решений поддерживается соответствующими структурами управления.

В структуре управления отдела кадров также имеется несколько уровней иерархии; функции его отделов и отдельных сотрудников часто дублируются, но это «дублирование» не обязательно связано с реализацией конкретного проекта, требующего усилий нескольких подразделений.

Очевидно, что отчасти эта «универсальность» сотрудников вынуждена и связана с небольшим количеством отдела управления персоналом.

Основными проблемами отдела кадров на этом этапе являются развитие взаимодействия с внешней средой: расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов. Инструментом для достижения этих целей является повышение эффективности внутренних взаимодействий, формирование командного духа, способствующего инновациям.

В зарубежных и российских треннинговых компаниях выделяются следующие основные методы для создания команд:^[6]

создание команды, основанной на эмоциональной сплоченности;
ролевой подход;
проблемно-ориентированный подход.

1. В тренингах по тимбилдингу, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональном единстве, совместных действиях, решении проблем, которые не могут быть выполнены в одиночку. Это наиболее распространенный подход к тимбилдингу. Его суть заключается в корпоративных поездках, которые сопровождаются «командами», ролевыми

играми и постановками; совместные видеофильмы, выступления и т. д. Принцип этого метода всегда один и тот же – на основе совместной деятельности люди эмоционально объединяются, знакомятся, ралли, совершенствуют коммуникации.

2. В рамках подхода к ролям наиболее известна модель Раймонда Мередит Белбин.

Команда формируется на основе дополнительных функций или ролей сотрудников, необходимых для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командами.

Белбин выделил следующие роли:

реализатор и контролер – менеджеры – исполнители;
ведущий и мотиватор – лидеры;
аналитик и генератор идей – интеллектуалы;
гармонизатор и изыскатель – переговорщики.

В основе ролевого подхода лежит практически одна методология – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

3. В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория

«ограниченной рациональности» Гербер Сайман. Суть идеи «ограниченной рациональности» – невозможность даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение из-за следующих ограничений:

ограниченные человеческие познавательные способности;
политические факторы в организации;
организационные факторы.

Этот метод воплощается в сеансах мозгового штурма, деловых сессиях, стратегических сессиях. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

процесс обсуждения рабочих задач, разработка набора решений;
выбор лучшего решения;
согласованное решение;
разделение ответственности за осуществление.

К программам развития персонала и обучения можно включать целую систему тренингов с целью формирования позитивного климата в организации. Таким может быть, например, тренинг – «Как прийти к согласию.

Практическая конфликтология. У нас такие разные интересы и цели. Как нам договориться, сохранив отношения и взаимопонимание?»

Цель: Способствовать развитию навыков, необходимых для успешного решения конфликтов и проведения переговоров и построения таких взаимоотношений с людьми, основанные на чувствах взаимного уважения и ответственности.

Временной формат: 4 часа.

Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию управления социально-психологического климата коллектива требует определенных затрат со стороны руководства, поэтому необходимо определить целесообразность предложенных мероприятий.

Социальная эффективность системы построения благоприятного социально-психологического климата проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию процесса управления деловой карьерой требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Таким образом, способность компании МТС привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность.

Для оптимизации использования ресурсов МТС сотрудники команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.

Важно, чтобы руководители проекта и сотрудники команды МТС осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды МТС.

Уровень вовлеченности персонала МТС в России неизменно растет и в этом году достиг 80% уровня — это значит, что четыре из пяти сотрудников верят в будущее МТС и готовы расти вместе с компанией. В этом году было подтверждено стремление дать каждому специалисту максимум возможностей карьерного роста, заполняя 80% вакансий руководителей за счет внутренних резервов. Социальная эффективность проявляется в достижении позитивных, с социальной точки зрения, изменений в организации.

К таким позитивным изменениям можно относятся:

1. обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3. определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения и т.п.);

4. благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Следует обратить внимание на фундаментальную взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью строительства социально- психологического климата, что объясняется следующим: с одной стороны, социальная эффективность в виде стимулов для персонала может быть обеспечена только тогда, когда существование организации является надежным и дает прибыль, которая позволяет эти стимулы; с другой стороны, экономическая эффективность может быть достигнута только в том случае, если сотрудники предоставляют свою рабочую силу организации, которую они обычно готовы делать, только если есть определенный уровень социальной эффективности.

Таким образом, полученные данные обозначили основные направления работы руководителя, необходимые для оптимизации благоприятного социально-психологического климата в коллективе:

улучшение взаимоотношений в коллективе;
развитие системы повышения квалификации;
снижение интенсивности нагрузок в трудовой деятельности;
развитие уровня контактности и открытости внутри коллектива;
развитие системы стимулирования и мотивации и т.д.

Важно, чтобы группа менеджеров имела информацию о состоянии дел в компании и планировала дальнейшие действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудники являются одним из важнейших фактором успеха Корпораций. Все достижения бизнеса, скорость, динамика его развития - полностью зависит от квалификации персонала, напрямую отталкивается от предоставления конкурентных условий труда, уважительного отношения к каждому работнику. Важно для Компаний, постоянно стремится совершенствовать социально - трудовые отношения, кадровую политику, создавать все условия для безопасной работы сотрудников, способствующей их профессиональному и карьерному росту. Отношение к сотрудникам во многом определяет их добросовестное поведение в Компании.

Должностные права и обязанности работников прозрачно отражены в их трудовых договорах и должностных инструкциях.

Прохождение в формировании команды в компании, важны следующие этапы:

определение цели, задач каждого члена команды, методов работы;
определение ограничивающих факторов – время, соотношение спроса и предложения на рынке, финансовые ресурсы;
оценка членов команды новичков – завоевание доверия, доверие среди остальной части команды и подчиненных, органическая интеграция в команду;
координация с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Также главным правилом тимбилдинга является объединение менеджеров и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее владельцев.

Важно, в отчетном году корпорациям продолжать совершенствовать систему корпоративного управления Компании. Как и раньше, основные усилия были направлены на внедрение Кодекса корпоративного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

https://ru.wikipedia.org/ ОАО МТС, материал из Википедии — свободной энциклопедии
Адизес, И.К. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 260 с, 9-издание.
Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва: Источник инноваций и лидерства в отрасли. Минск: Гревцов Паблишер, 2009.
Байхэм У., Смит О., Пизи М. Воспитай своего лидера: Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей. М.: Вильямс, 2002.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 320с
Бояцис Р., Макки Э. Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии. М.: - 2007 – 300 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001 - 224 с
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 6-издание, 2018 – 544 с.
Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект на пути к успеху. М.: Дело, 2004.
Гоулман Д., Маккоби М., Гоффи Р., Гарет Д. С чего начинается лидер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 232с.
Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей: Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. М.: Претекс, 2008.
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2.
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2014.
Мелия М.И., Бизнес – это психология: Психологические координаты жизни современного человека. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
Котлер Дж. Лидерство и менеджмент: разумное равновесие. Harvard Business Review. 2005. Август, С.70-78.
Котлер Дж. Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер: Как стать эффективным руководителем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Коллинз Д. От хорошего к великому / — «Манн, Иванов и Фербер» 2019 – 553 с.
Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
Парабеллум А., Мрочковский Н. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. СПб.: Питер, 2013 – 224 с.
Парментер Д. Ключевые показатели эффективности: Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.
Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. ↑
Мелия М.И., Бизнес – это психология: Психологические координаты жизни современного человека. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. ↑
https://ru.wikipedia.org/ МТС (компания), материал из Википедии — свободной энциклопедии ↑
Коллинз Д. От хорошего к великому / — «Манн, Иванов и Фербер» 2019 – 553 с. ↑
Максвелл Дж. Шеф и его команда. Как создать команду своей мечты: СПб.: Питер, 2016. — 256 с. ↑
Максвелл Дж. Шеф и его команда. Как создать команду своей мечты: СПб.: Питер, 2016. — 256 с. ↑