Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций (Личностные характеристики персонала как основной фактор развития персонала)онала)

Содержание:

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, должен руководитель.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы.

Развитие персонала является одним из наиболее масштабных и значимых элементов системы кадрового менеджмента в организации. Данный процесс позволяет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров, а также более успешно адаптироваться к динамично меняющимся условиям рынка. Однако стоит принять во внимание тот факт, что компании не в должном объеме уделяют внимание развитию персонала. Препятствий для разработки, внедрения и реализации мероприятий по кадровому развитию можно назвать множество – от простого нежелания этим заниматься до невозможности внедрения актуальных мер в практику конкретной организации.

Цель исследования - изучение особенностей политики развития персонала в корпорации. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие и сущность развития персонала.

2. Рассмотреть факторы и стили управление персоналом.

3. Определить личностные характеристики персонала как основной фактор развития персонала

5. Дать общую и организационную характеристику корпорации ОАО «Балтика».

6. Провести оценку развития персонала в корпорации ОАО «Балтика».

7. Рассмотреть проблемы и пути их решения в развитии персонала корпорации.

Объектом исследования является ОАО «Балтика».

Предметом исследования является политика развития персонала корпорации.

Информационная основа исследования: данная проблема исследуется в работах Дмитриева Ю., Краева А., Журавлева О.В., Десслера Гери, Егоршина А.А. и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Методы исследования: при написании были использованы такие методы как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации, а также рассмотрены практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.

1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1. Понятие и сущность развития персонала

В последнее время во всем мире идет поиск новых, наиболее рациональных моделей управления. Руководители современных компаний задумываются над эффективностью развития персонала, причем именно это направление играет значительную роль в развитии бизнеса. Опыт, многих компаний показывает, что инвестиции в новое оборудование не всегда приносят повышение производительности труда и прибыли, если наряду с этим не учитывать «человеческий фактор». Вклад в человеческий фактор, предполагает крупные вложения в обучение, подготовку персонала, разрабатываются усовершенствованные принципы организации труда, создается кадровый резерв и т.д.

Стремительный рост роли человеческого фактора, подталкивает к поиску новых скрытых резервов повышения его эффективности. Организации сталкиваются с потребностью иметь такой персонал, уровень подготовки которого, соответствовал бы требованиям времени. Главный фактор успеха будущего в постиндустриальную эпоху – это управление развитием. Следовательно, прежде чем, управлять развитием, следует разобраться, что же понимается под развитием.

Стоит отметить, что в литературе нет единого определения «развитие персонала» и существуют различные трактовки этого понятия. Проанализируем некоторые из них.

А. Я. Кибанов рассматривает развитие человеческих ресурсов, как умелое обеспечение и организацию процесса научения в целях достижения организацией поставленных целей, чтобы через совершенствование навыков и умений, расширение объема знаний, повышение компетентности, способности к обучению и энтузиазма сотрудников на всех уровнях организации происходили непрерывный организационный и личностный рост и развитие. Л. И. Лукичева определение трактует как ряд мер, которые включают в себя профессиональное обучение абитуриентов, переподготовку и повышение качества рабочей силы, и планирование деловой карьеры персонала организации. [1]

По мнению В. Р. Веснина развитие персонала – это комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, способствующих полноценному раскрытию личностного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. [2]

А.П. Егоршин определяет развитие персонала как «комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы» [3, с. 166]. П.Э. Шлендер трактует развитие персонала как систему мероприятий, «направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров» [9, с. 126]. С точки зрения Р.В. Веснина, развитие персонала представляет собой «комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, повышения квалификации и профессиональной компетентности персонала, мотивация к творчеству и т.п.» [2, с. 461]. В трактовке Р. Харрисона развитие персонала являет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [1]. Названные определения не в достаточной мере отражают сущность развития персонала как комплекса мероприятий, т.к. в него входят не только обучение и повышение квалификации способного к этому персонала, но и создание эффективной системы построения карьеры, совершенствование работы кадров посредством применения методов ротации, изменения должностных обязанностей, расширения зоны ответственности [4]. Кроме того, развитие персонала представляет собой непрерывный процесс, т.к. требования рынка, конкретной отрасли, направления деятельности предприятия постоянно изменяются и обновляются, соответственно следование тенденциям в системе развития персонала – ключевой момент ее реальной эффективности.

Итак, исходя из определений, можно сказать, что «развитие персонала» - это ряд мероприятий, которые проявляются на стадии подготовки и переподготовки, а также повышения квалификации людей различного возраста и опыта работы.

Задачи, которые решает организация при развитии своих сотрудников, следующие: - увеличивается вероятность максимально эффективного использования трудового потенциала персонала для организации в ее долгосрочных целях; - для работника увеличиваются шансы достигнуть самоактуализации.

1.2. Факторы и стили управление персоналом

Решение о необходимости профессиональной подготовки и переподготовки кадров, согласно 196 статье ТК РФ решает работодатель. [3] Капиталовложения которые тратит работодатель на развитие своих сотрудников должны приносить отдачу, в виде увеличения экономической эффективности деятельности предприятия. А если, вложение средств в сотрудника не приносит достижение целей? К сожалению, зачастую компании сталкиваются со сложностями в оценке эффекта от развития персонала. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», важно понимать какие факторы следует рассматривать и как их использовать в дальнейшем.

Факторы управления персоналом – это (от лат. «factor» - производящий, делающий), наиболее значимые переменные, которые находятся в определенной взаимосвязи с изучаемым объектом или процессом.

Для того чтобы объективно оценить эффективность персонала, нужен комплексный подход классификации факторов, которые непосредственно на нее влияют. [1]

Существуют два основных фактора успеха организации. Под этими факторами, следует понимать реальную обстановку в которой действует организация.

Внешние (то, что оказывает влияние на развитие вне предприятия) и внутренние переменные (те, которые напрямую зависят от организации).

Но, также ключевым фактором будет, личностный фактор, характеризующий персонал, так как эффективность во многом зависит и от самих работников.

Внешние факторы, все те факторы, которые не зависят напрямую от деятельности компании, но в совокупности обусловливают величину применения производственных и финансовых возможностей данной структуры, сюда включается макро- и микросреда организации.

В большей части, влияние ощутимо, через законодательство и экономические условия. Например, действующее трудовое законодательство, требования профсоюзов, наличие предприятий-конкурентов, характер рынка труда, формы государственного регулирования и т.д.

Внутренние факторы – помогают руководителю определить возможности и внутренний потенциал компании, лучше понять ее цели и задачи. Ведь, стержень внутренней среды организации – это ее цели. Так как основная цель задачи развития персонала, является достижение в первую очередь целей организации. Цели могут быть различны, они зависят от типа организации, организационно-правовой формы, размера компании, стиля руководства, специфика производственной деятельности, отраслевой принадлежности и т. д. Внутренние факторы, можно корректировать и учитывать, определяя стратегию работы с персоналом.

Далее, отталкиваясь от общего понимания, того что влияет на эффективную работу управления предприятием, рассмотрим, факторы управления персоналом, таблица 1.

Таблица 1 – Факторы, влияющие на управление персоналом

Внешняя среда	Политическая обстановка Экономическая среда Демографическая среда НТП Социально-культурная среда
Стиль руководства	Тип руководства Стиль руководства
Личные характеристики работников	Образование Пол Психологические особенности Возраст Мотивация
Внутренняя среда организации	Вид деятельности Форма собственности Размер и организационная структура Роль профсоюзов Кооперативная культура

Далее остановимся на стиле руководства, это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив) [4]. Именно управленческие решения будут непосредственно влиять на решение о развитии персонала. Стиль – (от греческого «писало» - стержень для писания на доске), немного позже это слово употреблялось в значении почерк. Следовательно, можно сказать, что стиль руководства – это «почерк» действий управленца. Понятие «Стиль руководства» и его изучение возникло благодаря немецкому психологу К.Левину [5]. Он выделяет три основных стиля:

1) Авторитарный;

2) Демократический;

3) Либеральный.

Выделим некоторые характерные особенности каждого стиля.

Авторитарный стиль руководства – либо еще его называют директивный, характеризуется жестким сосредоточением власти в руках начальства, инициатива подчиненных сдерживается, жесткий диктат. Все решения принимаются единолично, не учитывая мнения остальных. Позиция лидера вне группы. Предполагается большая дистанция между образованием руководителя и подчиненного, редко повышают квалификацию сотрудников, руководитель «все знает сам». Данный стиль управления оправдывает себя в чрезвычайных ситуациях (война, бедствие, кризис) когда решения следует применять незамедлительно и необходима высокая оперативность выполнения решений, а сбор информации строгий и четкий.

Демократический стиль руководства – полномочия ответственности распределяются равномерно и разделены по уровням, на основе участия. Поддерживается инициатива подчинённых, позиция руководителя находится внутри группы, решения принимаются коллегиально, мнение персонала учитывается. Общение дружественное и вежливое, приказы применяются по мере необходимости в большинстве случаев в виде просьб, советов и пожеланий. Минус в том, что требуется много времени для принятия решений. Персонал и руководитель постоянно развивается, при этом четко обозначая цели развития. Обычно применяется в том случае, когда человек хорошо разбирается в своей работе, подходит к решению задач творчески и ответственно, сам заинтересован в результатах конечного продукта труда.

Либеральный стиль руководства – либо разрешительный, руководитель снимает с себя ответственность в пользу группы, не принимает активного участия в руководстве, позиция лидера в стороне группы. Руководитель выступает в роли организатора, он создает необходимые условия для проявления инициативы сотрудников и их комфортной работы. Руководитель предоставляет команде возможность самоуправления в желаемом режиме, руководитель находится в роли эксперта, обеспечивает нужной информацией и отходит на второй план. Такой стиль применим в случае, если сотрудники – это высококвалифицированные профессионалы с высокой степенью самостоятельности. Подходит для творческой или индивидуальной работы [6].

В реальной рабочей практике применяются смешанные стили руководства и зависят от ситуации, т.е адаптивные, ориентированные на реальность. Благодаря этому достигается лучший результат, нежели приверженность к одному стилю.

1.3. Личностные характеристики персонала как основной фактор развития персонала

Последняя группа факторов - личностные, они характеризуют персонал, т.е сотрудники – это носители компетенций, и они являются центральным фактором эффективности развития персонала. Характеристиками служат: половозрастная структура, стаж работы, уровень и качество образования, психологические особенности, мотивация и др. Но эти факторы, прежде всего природные данные человека и для анализа необходимы знания закономерностей развития индивида, которые ведут к созданию условий, содействующих развитию.

Сконцентрируем внимание на двух областях закономерности развития человека: духовно-психологической и физической.

В каждый возрастной период жизни человека, развитие происходит отлично друг от друга. Выделим тройку самых важных возрастных периода:

1) В возрасте от 20 до 30 лет – наблюдаем развитие физическое и духовно-психологическое;

2) В возрасте от 30 до 40 лет – человек входит в состояние равновесия в физическом развитии и зрелость в духовно-психологическом;

3) В возрасте от 40 до 60 лет – утрата былого физического развития и необходимость передачи опыта и знаний в духовно-психологическом.

Безымянный.png

Рисунок 1 – Эффективность развития персонала в зависимости от личностных характеристик персонала

Первый период характеризуется началом развития профессиональных способностей. Это самое удачное время для инвестирования в его дальнейшее развитие. Человеку легко дается обучение, он быстро усваивает и применяет новый материал, открыт ко всему новому и максимально эффективен, стремится раскрыть себя и показать свои способности.

Второй период – время пика работоспособности человека, он целеустремлен и реально готов бороться за высокие результаты и достижения. В данный период развития, человеку можно и даже следует поручать самую ответственную, сложную и масштабную работу. Но подводным камнем, может служить имеющийся опыт, который часто препятствует развитию. Поэтому есть риск, что вложение в их развитие не принесут компании желаемый результат.

Последний период является переломным в духовно-психологическом развитии.

Здесь может быть две стороны, в первом случае, если успехи прошлого опыта оказались настолько значительны, что любое последующее развитие будет не только малоэффективным, но и даже вызывать раздражение. Либо, наоборот, но в исключительных случаях на этой стадии у человека появится нужда что-то изменить, и он будет максимально открыт новым знаниям, и, следовательно, успешность развития будет высокой. А если, смотреть на общую эффективность развития в данном возрасте, она значительно ниже.

Каждый рассмотренный факт привносит свою лепту в уровень эффективности результатов людей, работающих в организации. Огромное количество различных по своей природе и силе действия факторов действует на эффективность развития персонала. В данной статье было рассмотрено управление развитием персонала с точки зрения факторов, влияющих на его эффективность.

Проблема, является сложной и комплексной в силу ее многообразия. Кроме того, факторы переплетаются и могут проявляться в различных подгруппах, следовательно, при анализе эффективности развития персонала необходимо это учитывать.

2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Балтика»

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" является производственной корпорацией, которая на сегодняшний день является лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей пивоваренной продукции. В рейтинге журнала "Эксперт", "Балтика" занимает 47 место и по сравнению с 2016 годом поднялась на 7 позиций вверх. Сейчас "Балтика" имеет в своём составе 11 заводов на территории страны: два завода в Санкт-Петербурге (крупнейший и самый современный в Восточной Европе), заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре и Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске. Также два собственных солодовенных завода в Ярославле и Туле. Бренд "Балтика" занимает второе место по продажам в Европе, это более 30 пивных и 10 не пивных брендов. "Балтика" экспортирует свою продукцию в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья, в том числе США, Германию, Великобританию, Норвегию, Грецию, Ирландию, Финляндию, Австралию, Китай, Иран. Доля продукции "Балтики" превышает 70% всего российского экспорта пива. Компания осуществляет продажи в 98 % торговых точек в России. Капитализация Компании в 2016 году превысила более 7 млрд. долларов. Сегодня в пивоваренной компании "Балтика" работают более 12000 сотрудников. Около 30 пивных и 10 не пивных брендов. ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" является одной из крупнейших корпораций в России.

Согласно данным исследовательской компании Euromonitor, продажи пива в мире в 2016 году выросли на 4,3% и достигли 1,74 млрд. долл. Но к 2017 году продажи незначительно снизились на 0,4 %, это вызвано инфляция в пивных категориях, за счет роста цен на сырье и повышения акцизов все это последствия глобального кризиса. В условиях растущей конкуренции "Балтика" продолжала усиливать лидерство, увеличив долю рынка до 38,3 в 2017 году. Этот результат был достигнут благодаря инновациям и успешному развитию сильного портфеля брендов, эффективной системе дистрибуции и синергии в области операционного менеджмента.

Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. "Балтика" осуществляет более 70% всех экспортных поставок российского пива. Одним из направлений по увеличению продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство. По итогам за 2017 год, доля компании на российском пивном рынке выросла на 0,7% и достигла 38,3%. Рост продаж всей продукции с учетом экспорта составил 2%. Судя по этим цифрам, положение "БАЛТИКИ" на рынке остается устойчивым.

Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" представляет собой достаточно сложную смешанную структуры.

Рисунок. 2. Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

На верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняются директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры и начальник отдела персонала завода СПБ.

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"" имеет свои филиалы, сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Все директора заводов напрямую подчинены президенту компании. Кроме этого на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга ит.д., которые функционально взаимодействуют с отделами штаб квартир.

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Сложность данной структуры заключается в достижении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации.

2.2 Оценка развития персонала в корпорации ОАО «Балтика»

Пивоваренная компания "Балтика" является одной из крупнейших компаний в своей отрасли со штатом более 12000 сотрудников, поэтому выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме этого Балтика является корпорацией, в состав которой входят филиалы, дочерние предприятия и зарубежные представительства, которые, в свою очередь, имеют свои локальные группы по работе с персоналом. Как и в других корпорациях отдел подбора и развития персонала занимается разработкой и проведением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется услугами сторонних организаций для осуществления этих целей. В отделе подбора и развития персонала трудятся сотрудники во главе с начальником отдела подбора и развития: менеджеры по оценки персонала, менеджеры по подбору персонала, специалисты по развитию персонала и специалисты по подбору персонала. Таким образом, каждый специалист занимается своей определенной областью деятельности. Определим функции и задачи данного отдела.

Задачи и функции отдела подбора и развития персонала:

Проведение тендеров, выбор поставщиков услуг по подбору, оценки и развитию персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату услуг;
Прием заявок на подбор персонала от подразделений и определение источников и методов подбора;
Организация и провидение интервью, входной оценки кандидатов на вакансию;
Организация и координация оценки деятельности сотрудников;
Осуществление планирование карьеры сотрудников с помощью современных методик и инструментов;
Внедрение программы и системы формирования кадрового резерва и планирование преемственности должностных позиций;
Осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании;
Выполнение приказов и распоряжений руководства Компании, а также других отдельных служебных поручений и т.д.

Компания ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний (компании, специализирующие на товарах широкого потребления, такие как продукты питания, бытовая химия, пиво и сигареты и т.д.) для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей.

Отдел разрабатывает различные программы по привлечению молодых специалистов. Например, программа "Звезды Балтики", которая стартовала осенью 2017 года. Продолжительность программы - 1 год. Данная программа дает возможность молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; информационные технологии; маркетинг; производство. За это время будущие работники приобретают знания и навыки работы в компании - лидере, получит возможность ротации в разных отделах, учится работать над реальными бизнес - проектами под наставничеством опытных менеджеров и в случае появления вакансии в отделе получит возможность перейти в штат компании.

Следующим этапом конкурса будут следующие процедуры: интервью с представителем Дирекции/Тестирование; деловая игра; интервью с руководителем Дирекции, в которой он будете проходить практику.

За время прохождения программы будущий сотрудник имеет возможность проявить себя в том или ином направлении, зарекомендовать себя как быстро обучаемый, ответственный и перспективный работник, а также определиться в своем желании работать в данной компании. Отдел подбора и развития решает очень важную стратегическую задачу в рамках компании, с помощью нематериального стимулирования повышается производительность труда, сокращаются затрата на производство. В корпорации для каждого направления деятельности разработаны и постоянно совершенствуются специальные программы.

На основе выше сказанного, хотелось бы сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами корпорации. При помощи разработки и реализации программ и проектов отдела увеличивается производительность труда работника и сокращаются затраты на производство продукции, что повышает эффективность деятельности корпорации в целом. Одновременно с этим, для сотрудников создаются ситуации успеха, обеспечиваются возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулированием. Об эффективности внедрения данных программ свидетельствует тот факт, что количество сотрудников, участвующих в тех или иных программах растет. Единственным минусом, на мой взгляд является то, что условия и методики оценки сотрудников являются едиными для всех подразделении компании и не учитывают индивидуальных особенностей территорий.

2.3 Проблемы и пути их решения в развитии персонала корпорации

Логично предположить, что одним из ключевых барьеров к реализации различных мероприятий развития персонала является нежелание, а порой невозможность выделения финансовых средств на данное направление кадрового менеджмента. Данная причина действительно существует, доказательством ее является статистическое снижение заработной платы, задержки, сокращения и т.п. Как показывают исследования НИУ ВШЭ, среди факторов, стимулирующих рост бедности в России, являются также отправка в неоплачиваемый отпуск и перевод на неполную рабочую неделю [5]. С другой стороны, компании промышленно-производственных сфер, например, обязаны повышать квалификацию своих сотрудников в соответствии с требованиями нормативных актов. Здесь имеются еще два препятствия – недостаточная осведомлённость о методах и инструментах профессионального развития персонала и краткосрочность проводимых мероприятий.

Первое препятствие безусловно требует усилий самого руководителя: ему следует регулярно изучать рынок различных предоставляемых профильными компаниями форм, методов и программ развития по необходимой специализации, мотивировать персонал к самообразованию в области всех составляющих развития. При условии актуализации своих знаний, руководителю также необходимо понимать важность непрерывности процесса развития персонала: одноразовые или краткосрочные мероприятия не дадут нужного эффекта.

Еще одним достаточно важным препятствием, а точнее большой проблемой активизации механизмов развития персонала, является невосприятие некоторыми руководителями целого ряда современных инструментов развития персонала. Так, среди наиболее применяемых отмечаются следующие [6]: коучинг, менторинг, buddying, Job Shadowing, Counselling, супервизия, обучение действием. В табл. 1 представлены препятствия к применению названных инструментов в российских организациях.

Таблица 2 - Препятствия к применению современных инструментов развития персонала в российских организациях

Название инструмента	Основные недостатки
Коучинг (направлен на развитие социального, личного, творческого и профессионального потенциала)	– высокая стоимость привлечения профессионалов; – невозможность применения метода без предварительной подготовки и сертификации коуча; – доступность не для всех иерархических категорий персонала
Менторинг (наставничество, предусматривающее также обмен знаниями, умениями, навыками)	– эффективен только при создании института наставничества как системы, т.е. одноразовое мероприятие не будет иметь эффекта; – недостаточное количество наставников и сложность их мотивации; – недостаточная подготовленность наставников; – вероятность несовместимости наставника и подопечного
Buddying (поддержка и помощь для достижения производственных целей)	– необходимость подготовки всех сотрудников; – вероятность несовместимости пар; – недостаточная открытость компании
Job Shadowing (применяется с целью повышения уровня профессионализации, первичной адаптации, обмена опытом и пр.)	– недостаточная мотивация профессионалов к участию в данных программах или ее полное отсутствие, из чего следует недостаточно активное участие в процессе развития персонала
Counselling (консультация у специалиста для решения личных проблем, связанных с работой, например, в определении модели карьерного роста)	– высокая стоимость внешнего консультирования; – доступность внешнего консалтинга не для всех иерархических категорий персонала; - необходимость подготовки всех сотрудников для взаимного консультирования; -нежелание работников обсуждать личные проблемы
Супервизия (разновидность консультирования для решения профессиональных задач и личностного развития сотрудников)	– не подходит для всех иерархических категорий персонала; – существует нехватка квалифицированных супервизоров
Обучение действием (решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью)	– высокая стоимость обучения в связи с привлечением к проекту консультантов для организации процесса обучения и на роль модераторов; – применение метода только для очень сложных задач или для ускоренного обучения управленческого резерва; – недостаточная готовность сотрудников к самостоятельному обучению

Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда. Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» я предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников. Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Балтика» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда. Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводится в период испытательного срока или в течение более длительного срока работы в данной должности. Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия.

2. Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в ней может быть вызвана существенными изменениями условий работы на рабочем месте. Она должна быть связана либо с проводимыми реорганизациями, обусловленными изменениями во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника, обусловленными изменением его организационного статуса или профессиональной роли.

Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности. Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения (приказ о принятии на работу). Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано:

- ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);

- дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);

- оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).

Программу предлагаем проводить в четыре этапа:

1. Подготовительный этап должен проводится до выхода нового работника на работу. Он складывается из подготовки рабочего места для работника, подготовки ознакомительной программы и первых задач для работника, информирование работников о выходе на работу нового работника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен складываться из встречи работника и знакомства со Службой персонала, представления сотрудникам, куратору, с информацией по технике безопасности, установка к выполнению первых простых задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.

3. Вступительный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного срока, включая ознакомление принимаемого работника с более детальной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, детальной информацией о роли дирекции в состав которой входит данной подразделение, основными проектами, правилами внутреннего документооборота, основными правилами работы с выходящей документацией, Коллективным договором, приказом коммерческой тайне, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.

4. Результаты работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с работником, заполнения Листка оценки принимаемого работника, подготовка отчетного документа о прохождении работником программы адаптации, получение обратной связи от работника - о его впечатлениях от работы в компании.

Заключение

Инструменты развития персонала могут требовать значительных затрат, привлечения сторонних специалистов, мотивированности и руководителя, и сотрудников, а также могут быть применены не ко всем иерархическим категориям персонала. Все же бесспорен тот факт, что развитие персонала может осуществляться и без каких-либо финансовых вложений (особых знаний для реализации и разработки некоторых методов не требуется, например, ротация может быть реализована посредством классического инструмента наставничества), а также без привлечения сторонних специалистов. Однако мы склонны полагать, что главным условием эффективной системы развития персонала является мотивированность всего трудового коллектива, включая руководителя, и благоприятная для нововведений среда.

На примере ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" мы подробно рассмотрели взаимодействие между отделами кадровой службы, которое, в первую очередь направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации.

В компании принята централизованная структура управления, стратегические задачи решают в Штаб Квартире, оперативные в отделах по персоналу дочерних подразделений. "БАЛТИКА" позиционирует себя как один из лучших работодателей в стране. Компания вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в компании как профессионально, так и карьерно, на системы внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. "БАЛТИКА" имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме этого компании эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании - акционеров "БАЛТИКИ", таким образом, сотрудники компании обучаются в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школе пивоварения.

- оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).

Программу предлагаем проводить в четыре этапа:

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Г., УЧР Организации, МФПУ 2017.

2. Дмитриев Ю., Краев А., Управление персоналом в современных условиях, 2013.

3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, 2013.

4. Десслер Гари., Управление персоналом, 2013.

5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом, 2013.

6. Есенькин Б.С., Коган А.Ф., Работа с персоналом, МГУП-М, 2014.

7. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, 2013.

8. Коротков Э. М., Исследование системы управления, 2013.

9. Лукашевич В. В., Основы менеджмента: учебник, 2018.

10. Марр Р., Шмидт Г., Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, МГУ, 2017.

11. Рыбалкина З. М. Регулирование текучести кадров на основе контроллинга персонала: региональные особенности/Зарина Миникутдусовна Рыбалкина, Ольга Валерьевна Холькина // Региональная экономика: теория и практика, 2017. т.Т. 15,N вып. 3.-С.482-495

12. Вознаграждение гарантировано/подгот. К. Лактионова // Справочник по управлению персоналом, 2015,N № 8 (август).-С.10-14

13. Киселев А. Кадровый резерв: факторы успеха/А. Киселев // Справочник по управлению персоналом, 2014,N № 5 (май).-С.72-77

14. Никифорова Л. Х. Резервисты: оцениваем результативность/Л. Х. Никифорова, Е. А. Фомченкова // Справочник кадровика, 2015,N № 1.-С.126- 135

15. Оптимизировать затраты, сохранить лояльный персонал/подгот. редакция журнала "Справочник по управлению персоналом" // Справочник по управлению персоналом, 2016,N № 8 (август).-С.79-82

16. Стиль управления персоналом и его влияние на мотивацию работников Шарапова В.М., Борисов И.А., Шарапова Н.В. Экономика и предпринимательство. 2017. № 9-2 (86-2). С. 505-508.

17. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; пер с англ. под ред. С.К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 831 с.

18. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практ. пособие / В.Р. Веснин. – 2-е изд. – М.: Элит, 2013. – 589 с.

19. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 713 с.

20. Кудряшов, В.С. Основы формирования системы обучения персонала организации / В.С. Кудряшов, Е.А. Мосеева // Juvenis scientia. – 2017. – № 2. – С. 19–24.

21. Население России в 2017 году: доходы, расходы и социальное самочувствие. Мониторинг НИУ ВШЭ. Июль 2017 / под. ред. Л.Н. Овчаровой. – М.: НИУ ВШЭ, 2017. – 39 с.

22. Опарина, Н.Н. Инструменты развития: новые возможности / Н.Н. Опарина // Pro Personal. – 2017. – № 3. – Режим доступа https://www.propersonal.ru/article/381023-instrumenty-razvitiya-novye-vozmojnosti

23. Российский рынок труда: тенденции, институты, структурные изменения: доклад Центра трудовых исследований и Лаборатории исследований труда НИУ ВШЭ. – М., 2017. – 148 с.

24. Росстат. Структура затрат организаций на рабочую силу // Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики Росстат. – 2018. – Режим доступа: http://www.gks.ru/

25. Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова; под ред. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 320 с.

26. Eurostat. Cost of continuing vocational training in enterprises. – 2018. – Режим доступа: http://ec.europa.eu/ eurostat/data/database