Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Виды организационных структур предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность. Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Транспортные услуги» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
дать краткую характеристику ООО «Транспортные услуги»;
проанализировать организационную структуру ООО «Транспортные услуги;
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Транспортные услуги».

Объект исследования – ООО «Транспортные услуги».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Транспортные услуги».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия

1.1. Понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием

Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура, которая является базисом управленческой системы и необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории. Так, В.Я. Горфинкель определяет термин «организационная структура» как схему взаимодействия должностей, функций и подчиненностей^[1]. По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, «организационная структура – это распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей»; «… иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы»^[2]. С.В. Смирнов отмечает абстрактность термина «организационная структура» и дает следующее определение: «… это состав должностей и организационных единиц (подразделений) в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индивидуального и группового поведения»^[3].

Таким образом, организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Ключевыми понятиями организационных структур, как отмечает Дж.К. Лафта, являются элементы, связи, уровни и полномочия^[4]. Между этими составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра остальных. Например, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к значительному усложнению связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что является причиной снижения эффективности функционирования организации^[5].

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре^[6]:

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

8) структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации^[7].

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1)^[8]. В первых трех одно структурное измерение - функциональные службы или бизнес-единицы - преобладает над другими. В следующих четырех структурные измерения скомбинированы равномерно. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру^[9].

Функциональная структура предполагает распределение прав и обязанностей по базовым функциям (обеспечение ресурсами, производство, продажи). Такой вид структуры способствует созданию в организации простой и понятной для всех участников, системы управления^[10].

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов^[11]. Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура. Каждый филиал реализует собственную товарную или рыночную стратегию, используя собственный набор функциональных подразделений^[12]. Крупные многофилиальные компании часто имеют второй ряд подразделений внутри филиалов. Рассматривая бизнес-единицы как подразделения филиала, организация уменьшает количество структурных единиц, которые приходится контролировать корпоративному центру. Кроме того, подразделения помогают организациям реагировать на противоречивые внешние сигналы^[13].

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность^[14].

Командная структура - способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов^[15].

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации). Эта структура представляет непрерывно меняющееся объединение проектных команд, сформированных для реализации отдельного проекта. Их создает и объединяет корпоративный центр^[16]. Многие организации используют проектные команды как дополнение к основной организационной структуре (специальные группы для достижения прогрессивных изменений или развития направлений, где базовая структура организации неэффективна)^[17].

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

1.2. Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю^[18].

Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих^[19].

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням^[20].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнеса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям^[21].

Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям^[22].

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы^[23].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структуры в России начинают получать проектные и матричные структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов^[24].

Выводы.

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

2.1. Краткая характеристика ООО «Транспортные услуги»

ООО «Транспортные услуги» создано 29 декабря 2011 г.

Адрес государственной регистрации предприятия: Владимирская область, г. Владимир, ул. Зеленая, д. 73, оф. 197.

Направления деятельности предприятия:

обеспечение сервиса по доставке груза от двери до двери, крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия;
отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров;
автоперевозка грузов;
страхование и отслеживание всех видов грузов;
услуги таможенного оформления грузов.

Для выявления тенденций экономического развития ООО «Транспортные услуги» в табл. 1 представлены основные технико-экономические показатели за последние три года и цепные темпы роста этих показателей.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей

деятельности ООО «Транспортные услуги» за 2014-2016 гг.^[25]

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
		2014 г.	2015 г.	2016 г.	абсолют.		относит.
					2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем реализации услуг	тыс.руб.	123584	295777	245676	172193	-50101	139,33	-16,93
Численность работающих	чел. чел.	14 7	28 18	39 26	14 11	11 8	100,00 157,14	139,29 144,44
в том числе рабочих

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выработка одного работающего одного рабочего	тыс.руб. тыс.руб.	8827,43 17654,86	10563,46 16432,06	6299,39 9449,08	1736,03 -1222,80	-4264,07 -6982,98	119,67 -6,93	-40,37 -42,50
Фонд заработной платы работающих в том числе ФЗП рабочих	тыс.руб. тыс.руб.	11090,66 5118,47	48431,04 23436,36	57031,65 32400,94	37340,38 18317,89	8600,61 8964,58	336,68 357,88	117,76 138,25
Среднегодовая заработная плата одного работающего одного рабочего	тыс.руб. тыс.руб.	792,19 731,21	1729,68 1302,02	1462,35 1246,19	937,49 570,80	-267,32 -55,83	118,34 78,06	-15,45 -4,28
Полная себестоимость услуг, работ	тыс.руб.	100853	252924	233647	152071	-19277	150,78	-8,63
Затраты на 1 руб. реализации	руб.	0,82	0,87	0,95	0,05	0,08	6,01	9,2
Прибыль (убыток) от основной деятельности	тыс.руб.	22731	42853	12029	20132	-30824	88,5	-71,92
Уровень рентабельности услуг	%	22,6	16,9	5,1	-5,7	-11,8	-25,22	-69,8

По данным табл. 1, можно сделать выводы о деятельности ООО «Транспортные услуги» за анализируемый период.

В 2015 г. на предприятии значительно увеличился объем реализованных услуг – на 39,33 % по сравнению с 2014 г., что обусловлено привлечением крупного заказчика. Однако, в 2016 г. эта тенденция развития не получила продолжения и объем реализации услуг сократился на 16,93 %. В то же время на протяжении всех анализируемых лет росла численность персонала: в 2015 г. она увеличилась на 14 чел., или в два раза, а в 2016 г. – еще на 39,29 %. Численность рабочих также возрастала: на 157,14 % в 2015 г. и на 44,44 % - в 2016 г.

В то же время рост выработки работающих отмечался только в 2015 г., когда она увеличилась относительно 2014 г. на 19,67 %. В 2016 г. выработка работающего сократилась на 40,37 %. Если же рассматривать изменения выработки рабочих, то на протяжении всех анализируемых лет они негативные: в 2015 г. выработка рабочего сократилась на 6,93 %, а в 2016 г. – на 42,50 %.

Фонд заработной платы увеличивается в течение всех трех анализируемых лет – на 336,68 % в 2015 г. и на 117,76 % в 2016 г. Это обусловлено как ростом численности персонала, так и среднегодовой заработной платы. Отметим, что при снижении выработки, заработная плата работников предприятия растет, то есть требование расширенного воспроизводства не соблюдается.

Анализируя изменения себестоимости услуг, отметим, что в 2015 г. ее темпы опережали темпы роста объема реализации услуг, что негативно отразилось на темпах роста прибыли от реализации услуг: при росте выручки в 2015 г. относительно 2014 г. на 139,33 %, прибыль от реализации услуг выросла только на 88,50 %. В 2016 г. выручка от реализации услуг снизилась относительно 2015 г. на 16,93 %, а полная себестоимость услуг – только на 8,63 %. В результате прибыль от реализации услуг в 2016 г. значительно ниже показателя 2015 г. – на 71,92 %.

Рентабельность услуг снижается на протяжении всех трех анализируемых лет – в 2016 г. она составила 5,1 %, что на 17,5 п.п. ниже показателя 2014 г. и на 11,8 п.п. - показателя 2015 г.

Таким образом, деятельность ООО «Транспортные услуги» в 2015 г. была прибыльной. По сравнению с 2014 г. почти вдвое увеличились объем реализации и себестоимость работ. А вследствие более высоких темпов роста объема реализации по сравнению с себестоимостью увеличилась прибыль от основной деятельности за этот период на 189,4%. В 2016 г. фирма сдала позиции, общий объем реализации снизился на 16%, сократилась численность персонала на 1 человека, уменьшился фонд оплаты труда. Большинство показателей 2016 г. имеют негативную тенденцию.

2.2. Оценка организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

Организационная структура управления ООО «Транспортные услуги»
представлена на рисунке 2.

Организационная структура - линейно-функциональная. К линейным
руководителям ООО «Транспортные услуги» относятся: главный бухгалтер, главный диспетчер, начальник автоколонны. К функциональным подразделениям предприятия относятся: бухгалтерия, диспетчерская служба, ремонтные мастерские, гараж.

Директор

Начальник автоколонны

Главный диспетчер

Главный бухгалтер

Водители

Мастера по ремонту

Диспетчеры

Бухгалтеры

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «Транспортные услуги»^[26]

ООО «Транспортные услуги»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

Гараж

Диспетчерская служба

Мастерская по ремонту

Склад

Рисунок 2. Производственная структура управления ООО «Транспортные услуги» ^[27]

Производственная структура ООО «Транспортные услуги» складывается из основных, вспомогательных и обслуживающих участков. К основным участкам относятся: автоколонна, диспетчерская служба. К вспомогательному производству относится участок ремонта. К обслуживающему хозяйству относятся: склады запасных частей, материалов, инструмента и топлива. Организацией поставок топлива, горюче-смазочных материалов, запасных частей к автомобилям занимается главный инженер ООО «Транспортные услуги». Технический потенциал фирмы включает в себя технические средства, автомобили, здания и сооружения, вспомогательное оборудование и т. п.

В таблице 2 представлен перечень руководителей ООО «Транспортные услуги», а также их задачи и функции.

Таблица 2

Должностные обязанности руководителей ООО «Транспортные услуги» ^[28]

Должность	Задачи, функции, ответственность
Директор	Осуществляет общее руководство, контроль за расходованием финансов, разработку стратегии развития предприятия
Начальник автоколонны	Руководство техническим обеспечением деятельности предприятия, организацией основной деятельности. Организация поиска поставщиков запасных частей, ГСМ. Организация работы по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.
Главный бухгалтер	Контроль исполнения финансовой дисциплины, разработка ценовой политики и финансовой стратегии
Главный диспетчер	Организация работы по оказанию транспортных услуг. Расстановка кадров и контроль за их работой.

Все руководители обладают соответствующим профессиональным образованием опытом работы в данной области. При наборе водителей и вспомогательного персонала предпочтение отдается также, имеющие опыт работы в соответствующей сфере деятельности.

Проведем анализ эффективности организационной структуры ООО «Транспортные услуги».

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения
системы менеджмента ООО «Транспортные услуги».

Основными структурообразующими документами, обеспечивающими
деятельность ООО «Транспортные услуги» являются устав, договор, штатное
расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.
Положение об организационной структуре в ООО «Транспортные услуги»
отсутствует, что не позволяет выстроить эффективную систему контроля за
деятельностью аппарата управления на предприятии и создает значительные трудности при обнаружении недостатков организационной структуры управления.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Долгосрочной целью ООО «Транспортные услуги» является лидерство на рынке грузоперевозок Владимирской области. Краткосрочной целью
ООО «Транспортные услуги» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия - предоставление качественных услуг в сфере
грузоперевозок, предоставление услуг спецтехники и ремонта техники.

В таблице 3 представлена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Транспортные услуги» среди главных видов деятельности.

Таблица 3

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных
подразделений ООО «Транспортные услуги»

Должностное лицо, структурное подразделение	Направление деятельности
Должностное лицо, структурное подразделение	Автоперевозка грузов	Отправка контейнеров	Страхование и отслеживание грузов	Ремонт техники
Генеральный директор	+	-	-	+
Бухгалтерия	+	-	-	+
Диспетчерская служба	+	-	-	-
Начальник автоколонны	+	-	-	+
Ремонтные мастерские	+	-	-	+
Гараж	+	-	-	+

Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности предприятия обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Таким образом. ООО «Транспортные услуги» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Любое направление реализует несколько
линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

В таблице 4 представлены возможности и угрозы деятельности ООО
«Транспортные услуги» на рынке грузоперевозок.

Таблица 4

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Транспортные услуги»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Высокий производственный потенциал (наличие собственного транспорта и ремонтной базы). Возможность расширения автопарка. Высокий уровень качества услуг. Эффективная система контроля доставки грузов. Возможность автоперевозок различных грузов, в том числе негабаритных, контейнеров	Изношенный парк автотехники. Отсутствие возможностей доставки сборных грузов. Недостаточная мощность ремонтной базы. Невосприимчивость к разработке новых услуг, расширению клиентской базы.
Кадры	Высококвалифицированный персонал	Нехватка узкопрофильных специалистов-механиков
Маркетинг	Сложившийся круг постоянных клиентов	Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ. Высокие цены – потеря клиентов
Организация	Большой стаж работы руководителей	Текучесть водителей.
Финансы	Достаточно средств для текущих расчетов и платежей, низкая степень вероятности банкротства	Отсутствие финансовой прочности, снижение платежеспособности

Курс на поддержку российской экономики обнаруживает потенциал
для роста деятельности ООО «Транспортные услуги», поскольку с развитием
регионального бизнеса повышается спрос на услуги грузоперевозчиков. ООО
«Транспортные услуги» также обладает возможностями открытия новых
сегментов рынка, например, реконструировать ремонтную базу и развить
такое направление деятельности, как ремонт тяжелой техники. Высокая текучесть среди водителей, а так же недостаточное количество узкопрофильных специалистов-механиков тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на услуги компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг.

Существующая организационная структура ООО «Транспортные услуги»
содержит актуальные направления основной деятельности, однако, слабо
соответствует тенденциям развития бизнеса на перспективу в связи с недостаточностью ее гибкости. В отношении слабости горизонтальных связей эта структура не может оперативно прореагировать на структурные изменения спроса, содействовать разработке новых видов услуг, раскрытию новых сегментов рынка, введению новых технологий. Отсюда появляются причины рассогласования результата и назначенных целей: одни подразделения (ремонтная служба) не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (диспетчерская служба).

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Для их оценки используем экспертный метод. Оценка проводилась по 10-балльной системе.

Таблица 5

Экспертная оценка показателей организации управленческих
процессов ООО «Транспортные услуги»^[29]

Частные показатели эффективности	Главный диспетчер	Начальник автоколонны	Главный бухгалтер	Директор	Средняя оценка
1	2	3	4	5	6
Длительность управленческого цикла	10	9	9	9	9,3

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
Непрерывность управленческого цикла	8	8	7	7	7,5
Ритмичность управления	9	8	8	7	8,0
Оперативность принимаемых решений	8	7	7	6	7,0
Экономичность системы управления	7	7	5	6	6,3
Уровень исполнительности аппарата управления	7	8	7	8	7,5
Уровень качества подготовки управленческих решений	7	8	8	7	7,8
Уровень использования рабочего времени	9	8	8	8	8,3

Вследствие полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «Транспортные услуги» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму и представим в таблице 6.

Таблица 6

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Ai)	Кмуi
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,10	9,3	0,93
Непрерывность управленческого цикла	0,10	7,5	0,75
Ритмичность управления	0,10	8,0	0,80
Оперативность принимаемых решении	0,13	7,0	0,91
Экономичность системы управления	0,21	6,3	1,32
Уровень исполнительности аппарата управления	0,13	7,5	0,98

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,07	7,8	0,55
Уровень использования рабочего времени	0,16	8,3	1,33
Итого	1,00	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Транспортные услуги» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал6-8. что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, низок уровень качества управленческих решений), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

На рисунке 3 приведена схема взаимосвязи линейных и функциональных подразделений организации, сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению услуг, пунктирными стрелками - движение информации.

Рисунок 3. Структура линейных и функциональных взаимосвязей

в ООО «Транспортные услуги»

Мы видим, что все производственные подразделения взаимосвязаны с
функциональным подразделением - бухгалтерией. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки. Таким образом, производственная структура ООО «Транспортные услуги» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении информации между ними.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого: не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних): отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом. В таблице 9 представлены основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Транспортные услуги» и предлагаемые пути их решения.

Таблица 7

Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Транспортные услуги» и пути их устранения

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица	Перегрузка директора Нет времени заниматься стратегией	Ввести должность Исполнительного директора; оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору.
	«Доступность» первого лица	В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе Генерального директора»; «Положение об Исполнительном директоре»; «Положение об оргструктуре» и штатном расписании.
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	Провести работу по фиксации диапазонов ответственности.

Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рис. 4.

Генеральный директор

Начальник автоколонны

Главный диспетчер

Главный бухгалтер

Водители

Мастера по ремонту

Диспетчеры

Бухгалтеры

Исполнительный директор

Рисунок 4. Предлагаемая организационная структура управления

ООО «Транспортные услуги»

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры ООО «Транспортные услуги» рекомендовано:

1) для того, чтобы снять нагрузку с директора и обеспечить ему возможности заниматься стратегическими вопросами, рекомендовано ввести должность Исполнительного директора. За Генеральным директором оставить стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору;

2) для того, чтобы исключить возможность ухода от ответственности за принятые решения, обеспечить своевременность принятий решений и их реализацию, провести работу по фиксации диапазонов ответственности (закрепить их в должностных инструкциях работников).

Заключение

Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

В практической части работы проведен анализ структуры управления ООО «Транспортные услуги». Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу.

Проведенный анализ показал, что управленческая структура ООО
«Транспортные услуги» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого: не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних): отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Транспортные услуги» рекомендовано:

Список литературы

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С, 154.
Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2010. – С. 13.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211.

Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c.

Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 81.
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2010. – С. 104.
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. Краснодар: Изд-во ООО «Объединенная редакция», 2003. № 4. – С. 12.

Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.

Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201.
Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97.
Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2012. – С. 45.
Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2010. – С. 91.

Манько А.А. Система принципов модернизации организационных структур управления // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2010. № 4. С. 108-112.

Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука - промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48..

Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011. – С. 34.
Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2013. – С. 114.

Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2010. – С. 42.

Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 81. ↑
Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2010. – С. 91. ↑
Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2013. – С. 114. ↑
Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2012. – С. 45. ↑
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С, 154. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2010. – С. 104. ↑
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291. ↑
Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 91. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211. ↑
Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука - промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48.. ↑
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2010. – С. 191. ↑
Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97. ↑
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – С. 171. ↑
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. — М.: Юрайт, 2011. — С. 204. ↑
Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2012. – С. 201. ↑
Манько А.А. Система принципов модернизации организационных структур управления // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2010. № 4. С. 108-112. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011. – С. 34. ↑
Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c. ↑
Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2010. – С. 42. ↑
Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2010. – С. 13. ↑
Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59. ↑
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. Краснодар: Изд-во ООО «Объединенная редакция», 2003. № 4. – С. 12. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2010. - С. 132. ↑
Составлено на основе финансовой отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе положений о структурных подразделениях. ↑
Составлено на основе должностных инструкций. ↑
Составлено на основе оценок экспертов. ↑