Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Определение кадровой стратегии и целей ее разработки)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер народного хозяйства страны. Общепризнано, что нет в общественной жизни более важного вида человеческой деятельности, чем управление людьми.

Грамотное, гармоничное управление работниками является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы.

Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации. Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Цель работы – исследование реализации кадровой стратегии предприятия и определение путей ее развития.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

исследование теоретических аспектов реализации кадровой стратегии предприятия;
изучение основных аспектов разработки кадровой стратегии на предприятии УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»;
предложение мероприятий по совершенствованию действующей кадровой политики.

Объект исследования – УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск».

Предмет исследование – кадровая стратегия в системе стратегического управления на предприятии.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Определение кадровой стратегии и целей ее разработки

От того как правильно будет выбрана кадровая стратегия зависит успех деятельности предприятия. Главное в кадровой стратегии - это кадры (персонал). Это важный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Кадры создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства^[1].

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива^[2].

С определением кадровой стратегии неразрывно связано определение кадровой политики предприятия^[3].

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы^[4].

Современное понимание роли кадровой стратегии предприятия сводится к обеспечению предприятия необходимым трудовым потенциалом для реализации его общей стратегии развития в условиях трансформации среды хозяйствования и социально-экономических отношений в обществе.

При этом кадровая стратегия должна обеспечить не только эффективность хозяйствования предприятия, как таковую, но и эффективность использования трудового потенциала, рациональность затрат на управление персоналом и личностное развития работников предприятия.

Таким образом целями кадровой стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования являются:

- обеспечение реализации общей стратегии предприятия;

- формирование трудового потенциала для развития предприятия в перспективе;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии;

- социальное развитие предприятия;

- личностное развитие работников предприятия^[5].

Кадровая стратегия предприятия в первую очередь должна обеспечивать реализацию его общей стратегии. Именно с этой целью она и разрабатывается как таковая, она гарантирует организацию работы с персоналом, таким образом, который позволяет решить каждую из провозглашенных менеджментом стратегических задач. Однако — это главная, но не единственная задача кадровой стратегии.

Второй из отмеченных моментов - это формирование трудового потенциала для непрерывного развития предприятия. Следует отметить, что под трудовым потенциалом предприятия понимается максимальная совокупная его способность решать поставленные перед ним задачи^[6].

Важность этого положения объясняется тем, что организация работы с персоналом должна иметь долгосрочный характер. Прием (найм), построение карьеры работника, его служебное продвижение, повышение квалификации осуществляются с учетом долгосрочной перспективы его трудовой деятельности на данном конкретном предприятии. Поэтому, стратегия развития предприятия может формироваться на год или пятилетие, в то время как кадровая стратегия должна охватывать более длительный промежуток времени. Она должна обеспечивать все текущие положения общей стратегии за период ее реализации и предвидеть, предугадывать и даже предопределять развитие общей стратегии в будущем. Если же данное требование не будет учтено, то социальное благополучие работников, формирование устойчивого коллектива и командного духа в организации становится невозможным^[7].

Таким образом, перспективное формирование трудового потенциала предприятия является обязательным условием для осуществления следующих из указанных ролей кадровой стратегии.

Эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии. Это основа всего процесса реализации кадровой стратегии^[8].

Если в соответствии с положениями общей стратегии предприятия выдвинуты амбициозные цели и предприятие сформировало штат высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми знаниями и навыками, однако не смогло создать действенной системы стимулирования труда, рациональной организационной структуры, благоприятного социально-психологического климата, то все инвестиции в персонал окажутся абсолютно не эффективными, а дальнейшее хозяйствование в данных условиях - нецелесообразным^[9].

В итоге, кадровая стратегия должна сочетать в себе обязательный элемент тактического управления с целью реализации трудового потенциала предприятия.

Социальное развитие предприятия. Под данной категорией понимаются факторы, призванные обеспечить удовлетворённость работника его трудовой деятельностью и его потребность в профессиональном развитии. Соответственно, социальное развитие включает в себя такие элементы как система развития персонала предприятия, планирование карьеры, повышение ответственности и компетенций работника, участие его в управлении компанией и распределении полученных доходов.

Личностное развитие работников предприятия. Данная категория, в отличие от предыдущей, характеризует их удовлетворенность личностного характера, связанную с трудовой деятельностью и заключается в комфортном взаимодействии с членами коллектива, потребность в признании своих заслуг, развитии и общении. Осознание необходимости управления этой категорией пришло к руководителям сравнительно недавно. Однако, если обратиться к опыту управления персоналом на предприятиях с высокой долей работников умственного созидательного труда, то становится ясно на сколько данный момент может быть важен для эффективной работы предприятия в целом^[10].

Таким образом кадровая стратегия – сценарий, того как организация действует в достижении стратегических целей, применяя кадровые ресурсы. Выбор пути и способов управления кадровыми ресурсами из возможных альтернатив, а также направлений действий в рамках, выбранных пути и способов. Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала^[11].

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности.

Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

Содержание кадровой стратегии уникально для каждой организации и зависит от генеральной стратегии, специфики деятельности, ценностей, стиля руководства, возможностей реализации.

Под генеральной стратегией понимаются способы осуществления миссии организации, она служит основой "пирамиды" стратегий. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

1.2. Виды кадровых стратегий

Каждая организация применяет специфические стратегии в отношении управления персоналом. Основной причиной применения различных стратегий управления персоналом, применяемых на практике, можно считать различие в подходах у разных действующих лиц и различное положение в организациях. Важную роль при выборе кадровой стратегии имеет, например, конкретный рынок сбыта, на котором предприятие преимущественно реализует свои товары и услуги, на чем специализируется организация, изменение вида трудовых отношений, развитие научно технического прогресса и другие факторы^[12].

В первую очередь необходимо отметить, что есть основное разделение стратегии управления персоналом организации на два типа, во-первых, это стратегии организаций, основным продуктом деятельности которых являются сами кадры, как например, учебные заведения или фирмы, занимающиеся передачей персонала в лизинг. В данном случае стратегии управления персоналом имеют ключевое значение и являются основными для фирм. Во-вторых, это предприятия, в которых кадры являются одним из факторов их деятельности. В данном случае стратегия управления персоналом относится к группе функциональных, то есть подчиненных задаче реализации основной стратегии. Поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует её.

Существует несколько различных подходов к классификации кадровых стратегий, применяемых организациями. Стратегии управления персоналом классифицируются, как правило, по различным вариантам их зависимости от целого ряда факторов.

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от^[13]:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Рассмотрим каждый из перечисленных вариантов классификации.

Классификация кадровых стратегий в зависимости от типа конкурентной стратегии. В зависимости от конкурентной стратегии реализуемой предприятием выделяю следующие особенности стратегий управления персоналом (по Армстронгу) которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Кадровые стратегии в зависимости от типа конкурентной стратегии

Тип конкурентной стратегии	Особенности кадровой стратегии
Тип конкурентной стратегии	Тип ролевого поведения	Действия в области персонала
Стратегия инновации	Включают: – высокую степень творчества; – наиболее долгосрочная перспектива; – относительно высокая степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; – высокая степень терпимости к риску; – высокая степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.	Включают: – работы, требующие тесного взаимодействия людей; – работы, которые позволяют людям повышать навыки, которые возможно использовать в других должностях в рамках данного предприятия; – наиболее широкий диапазон развития карьеры, который обеспечивает приобретение новых умений и навыков; – аттестации, которые отражают долгосрочные и групповые достижения.
Стратегия повышения качества	Включают: –внимание нацелено на качество; –внимание нацелено на процесс (производства либо доставки товаров и услуг); – не большая степень терпимости к риску; –большая степень приверженности персонала организации.	Включают: –достаточно конкретизированное и формализованное описание процесса работы; –отношение к персоналу, основывается на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; –высокая степень вовлеченности персонала в решение рабочих вопросов; –экстенсивное (направленное вширь) и непрерывное обучение.
Стратегия лидерства в издержках	Включают: –внимание нацелено на результат, особенно объем выпуска продукции; – не высокая степень терпимости к риску; –относительно краткосрочная перспектива; – достаточное внимание уделяется качеству.	Включают: –четко прописанные должностные обязанности, четко формализованное описание работы; –краткосрочность, аттестация по итогам трудовой деятельности; –минимальное обучение; –тщательный мониторинг деятельности персонала.

Классификация кадровых стратегий в зависимости от типа общей стратегии организации. Данный подход рассматривает зависимость стратегии управления персоналом от типа корпоративной или общей стратегии предприятия^[14].

Таблица 2

Кадровые стратегии в зависимости от типа общей стратегии организации

Тип общей стратегии	Кадровая стратегия	Составляющие кадровой стратегии
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, идущих на контакт, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Набор кадров: поиск людей, не боящихся идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение, основывается на конкуренции, по возможности удовлетворяет вкусам работника. Оценка: основывала на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре внимания – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам сотрудников.
Стратегия Динамического роста	Сотрудники должны быть организационно закреплены, быть гибкими в изменяющихся условиях, быть проблемноориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Набор кадров: поиск гибких и верных людей, не боящихся рисковать. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основана на четко определенных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитывает реальные возможности и разные формы продвижения по службе.
Стратегия прибыльности	Нацелена на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно не большом уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников.	Набор кадров: очень жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.
Ликвидационная стратегия	Нацелена на потребность в персонале на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации.	Набор кадров: это маловероятно из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, увеличивается медленно, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение происходит только в случае необходимости. Продвижение: по службе продвигаются только те, кто имеет требуемые навыки.
Стратегия круговорота (циклическая)	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, быстро адаптироваться, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Набор кадров: необходимы разносторонне развитые сотрудники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но жесткий отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

Классификация кадровых стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла фирмы. В основе данной классификации кадровых стратегий лежит этап жизненного цикла предприятия в момент принятия решения о разработке либо смене стратегии организации в общем и кадровой стратегии, в частности^[15].

В зарубежной литературе данный подход известен как «подход жизненного цикла»^[16]. Англичане Ж. Стори и К. Сиссон полагают, что четыре этапа жизненного цикла – зарождение, рост, зрелость, спад, через которые проходит предприятие оказывают влияние на стратегию управления персоналом, следующим образом, который представлен в таблице 3.

Таблица 3

Кадровые стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Основные черты кадровой стратегии
Зарождение	Гибкие рабочие модели. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников. Конкурентная оплата труда. Мало формальностей. Как правило, отсутствие профсоюзов.
Рост	Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения. Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.
Зрелость	Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда. На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение. Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
Спад	Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат. Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.

Выводы по главе 1:

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Газпром трансгаз Томск» — 100-процентное дочернее предприятие ПАО «Газпром», работает в 14 регионах Сибири и Дальнего Востока. В зонах производственной деятельности Общества эксплуатируется более 9 тыс. км магистральных нефте- и газопроводов (МГ).

В сферу деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск» входит эксплуатация более 9000 километров магистральных газопроводов (МГ), 9 компрессорных (КС) и одной насосно-компрессорной станции (НКС), 127 газораспределительных станций (ГРС), 11 автомобильных газонаполнительных компрессорных станций (АГНКС).

Структура компании:

− Администрация

− Александровское ЛПУМГ

− Томское ЛПУМГ

− Юргинское ЛПУМГ

− Кемеровское ЛПУМГ

− Новокузнецкое ЛПУМГ

− Новосибирское ЛПУМГ

− Барабинское ЛПУМГ

− Омское ЛПУМГ

− Алтайское ЛПУМГ

− Иркутское ЛПУМГ

− Ленское ЛПУМГ

− Хабаровское ЛПУМГ

− Амурское ЛПУМГ

− Приморское ЛПУМГ

− Сахалинское ЛПУМТ

− Камчатское ЛПУМГ

− Управление аварийно-восстановительных работ

− Управление технологического транспорта и специальной техники

− Управление материально-технического снабжения и комплектации

− Инженерно-технический центр

− Томскавтогаз

− Корпоративный институт.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Газпром трансгаз Томск»

Основным продуктом ООО «Газпром трансгаз Томск» является товарный газ, транспортируемый потребителям. Также ООО «Газпром трансгаз Томск» в полной мере выполняет требования внедрённых и функционирующих на уровне ПАО «Газпром» Системы экологического менеджмента (ISO 14001:2004) и Единой системы управления охраной труда и промышленной безопасностью (OHSAS 18001:2007).

2.2. Анализ состава, структуры и движения персонала

Обеспеченность предприятия персоналом, его эффективное использование являются ключевыми факторами результативной работы предприятия.

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Анализ персонала предприятия начнем с рассмотрения его динамики и численности.

Таблица 4

Динамика списочной численности персонала

	Год
	2015	2016	2017
Кол-во человек	315	323	330

Численность персонала филиала постоянно увеличивается с 2015 года по 2016 на 2,5%, а с 2016 года по 2017 на 2,1%. Причинами возрастания численности персонала являются: рост заказов на строительство газопроводов, следовательно, их проверок и капитальных ремонтов, так же появление новых филиалов в зонах нахождения Общества.

Рисунок 2. Структура списочной численности персонала

Как видно из диаграммы, рост происходит по каждому виду работников. Количество руководителей с 2015 года по 2017 возросло на 13,2%, специалистов на 5,8%, рабочих на 2,9%. Причиной роста так же является появление новых объектов строительства.

Далее рассмотрим структуру персонала по возрасту за 2017 год.

Рисунок 3. Возрастная структура персонала предприятия

Сотрудников до 30 лет - 55 человек. Из них основное число составляют рабочие (36 человек). Основная часть руководителей приходится на возраст от 30 до 40 лет, так же как и специалистов и рабочих. Общее их количество составляет 115 человек. Практически одинаково приходится на возраст от 40 до 50 и свыше 50 лет работников. В совокупности их число составляет 83 и 77 человек. Основной частью персонала являются работники т.к. это связано со спецификой предприятия.

Далее рассмотрим структуру персонала по уровню образования за 2017 год.

Рисунок 4. Структура персонала по уровню образования

Большая часть руководителей имеют 2 высших или высшее (магистратура) образование, имеющие высшее (бакалавр) в данный момент повышают свою квалификацию. Специалисты в основном имеют степень магистра (36 человек). Рабочие имеют степень бакалавра и среднее специальное образование. Их общее количество составляет 204 человека. 36 рабочих, имеющих степень магистра, являются лидерами среди работников.

Таблица 5

Показатели движения персонала предприятия

Показатель / год	2016	2017
Численность на начало года, чел.	315	323
Принято, чел.	18	30
Уволены по собственному, чел.	0	3
Численность на конец года, чел.	323	330
Истечение срока трудового договора, чел.	3	5
Среднесписочная численность персонала, чел.	319	327
Ушли на пенсию, чел.	7	15
Коэффициент оборота по приему, %	5,6	9,2
Коэффициент оборота по выбытию, %	3,1	7
Коэффициент текучести, %	09	2,5

Коэффициент оборота по приему растет и к 2017 году он составляет 9,2%. Это связано с обновлением кадров в плане замещения сотрудников, ушедших на пенсию, и с истекшим сроком трудового договора.

Коэффициент оборота по выбытию так же растет и составляет 7%, так как в 2017 году большее количество сотрудников ушло на пенсию.

Коэффициент текучести тем временем намного меньше и составляет 2,5%, так как в 2017 году было уволено по собственному желанию 3 человека и у 5 сотрудников истек срок трудового договора. Данное движение персонала не угрожает стабильности трудового коллектива и эффективности труда. Динамика показателей движения персонала предприятия.

В целом, по результатам проведенного анализа персонала компании можно сделать следующие выводы:

1. За рассматриваемый период происходило постоянное увеличение численности персонала - с 315 до 330 чел.; общий прирост за 2 года составил 15 человек;

2. Большая часть коллектива компании находится в возрасте 30-40 лет, т.к. специфика предприятия своеобразная и требует от сотрудников мобильности и готовности к опасным и трудоемким процессам.

3. Основную часть составляют рабочие (73% от общей численности) т.к. работа в основном вахтовым методом.

4. Большую часть персонала предприятия составляют лица с высшим образованием степени бакалавра и средним специальным образованием – итого 204 человека, 61,8% от общей численности;

5. Показатели оборота по приему, выбытию и текучести кадров находятся в предельных значениях и угрозы предприятию не несут.

Далее перейдем к рассмотрению действующей кадровой политики на предприятии УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск».

2.3. Кадровая политика УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Основные направления кадровой политики УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»:

− подбор, оценка и использование персонала;

− обучение и развитие персонала;

− мотивация персонала;

− социальная политика;

− корпоративные коммуникации.

Предприятие ценит в своих работниках высокий профессионализм и образовательный уровень, ориентацию на достижение результатов, инициативность, способность к обучению и практическому использованию полученных знаний, приверженность корпоративным ценностям и традициям.

Мотивация персонала. Система мотивации работников Общества, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в филиалах ООО «Газпром трансгаз Томск» предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов). Так же в Обществе предусмотрены различные поощрения, которые относятся непосредственно к нематериальной мотивации.

Виды поощрения:

– представление к государственной награде;

– присвоение почетного звания;

– награждение почётной грамотой,

– объявление благодарности;

– размещение на Доске Почета;

– выдача премии;

– награждение ценным подарком;

– представление к званию лучшего по профессии.

Система вознаграждения направлена на мотивацию труда и стимулирование работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных перед предприятием производственных задач с максимальной эффективностью. В 2017 году было награждено 16 человек. Рассмотрим структуру наград.

Таблица 6

Структура наград

Структура	Кол-во человек
Награды Общества	9
Награды от ПАО "Газпром"	3
Награды от Минэнерго	1
Государственные награды	0
Региональные награды	3

Так же хотелось бы отметить, что общее количество представленных кандидатов к награде должно составлять не более 5% от общей численности персонала филиала. Причем 80% от награждаемых сотрудников должны быть рабочие, 20% специалисты и руководители.

Подбор, отбор и согласование кандидатов на вакантные должности

Работа с резервом кадров состоит из комплекса мер. Формирование резерва кадров – часть общей функции развития сотрудников и карьерного планирования персонала. Работа с кадровым резервом прочно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Основными целями работы с Резервом кадров являются:

– обеспечение непрерывности и преемственности процесса управления и корпоративной культуры Общества;

– обеспечение планомерного замещения вакантных управленческих должностей кандидатами, обладающими высоким уровнем профессиональных, управленческих и личностно-деловых компетенций;

– сокращение периода адаптации вновь назначаемых руководителей;

– повышение мотивации работников на профессиональное и личностное развитие благодаря созданию перспектив карьерного роста.

При поиске соискателей на вакантные должности приоритетным является использование внутренних резервов Общества:

− работников, высвобожденных в результате реорганизации структуры Общества; − работников, включенных в кадровый резерв;

− работников, обладающих потенциалом развития и получивших рекомендации должностного роста по итогам аттестации;

− перспективных работников, регулярно показывающих высокие результаты труда;

− работников Общества, получающих высшее или второе высшее образование по профилю деятельности Общества посредством обучения в целевых группах по направлению Общества либо самостоятельно;

− кандидатов, ранее принимавших участие в конкурсе на замещение вакантной должности.

В 2017 году внутренний резерв составил 38 кандидатов, в 2017 году – 41 человек. Так же хотелось бы отметить, что каждый кандидат может претендовать не более чем на две должности. В качестве внешних резервов заполнения вакантных должностей используются:

– студенты, получающие высшее образование по ученическим договорам с Обществом;

– студенты, успешно прошедшие производственную и преддипломную практики в Обществе;

– кандидаты, ранее принимавшие участие в конкурсе на замещение вакантной должности и поставленные в резерв;

– лица из базы данных резюме;

– кандидаты, регистрирующиеся на корпоративном сайте Общества, ООО «Газпром трансгаз Томск».

Основными критериями отбора кандидатов на вакантные должности являются: профессиональная компетентность, стремление к дальнейшему развитию, способность к обучению, инновационный потенциал. Подбор и оценка кандидатов ведется на основе рассмотрения резюме, которое заполняется по форме на корпоративном сайте Общества.

Отбор и оценка кандидатов на вакантные должности может производиться как путем проведения конкурса на замещение вакантной должности среди работников Общества и сторонних кандидатов, так и без него. Кандидаты, прием на работу которых осуществляется на конкурсной основе, проходят процедуру конкурсного отбора в соответствии с Порядком проведения конкурсного отбора на замещение вакантных должностей.

Конкурс на замещение вакантной должности проводится в двух видах:

– внутренний конкурс на замещение вакантной должности – участниками данного вида конкурса являются только работники Общества;

– конкурс на замещение вакантной должности – участниками данного вида конкурса являются как работники Общества, так и лица, не являющиеся работниками Общества.

Для проведения конкурса издается приказ генерального директора (директора филиала) Общества.

В приказе определяются сроки проведения конкурса и назначается конкурсная комиссия, состоящая из:

− председателя комиссии (в филиале Общества – директор филиала или его заместитель по направлению деятельности отдела (цеха, участка), куда отбирается кандидат);

− заместителя председателя комиссии (в филиале Общества – заместитель директора филиала);

− секретаря комиссии (начальник или специалист ОКиСР (кадровой службы филиала Общества), ответственного за ведение протокола заседаний конкурсной комиссии;

− членов комиссии.

Все эти лица участвуют в работе комиссии с правом решающего голоса и по итогам работы комиссии подписывают протокол. Основными требованиями, предъявляемыми к кандидату на участие в конкурсе, являются квалификационные требования (уровень образования, профессиональная подготовка, опыт и стаж работы по специальности, в должности), а также наличие определенных деловых качеств. Для участия в конкурсе кандидат подает заявление установленной формы на имя генерального директора (директора филиала) Общества.

Предварительная оценка профессиональных и деловых качеств кандидата производится комиссией по сформированному пакету документов. По решению комиссии кандидатам может быть предложено пройти профессиональное испытание, выполнить пробную работу или задание, соответствующее обязанностям по должности, на которую кандидаты проходят конкурсный отбор.

При оценке кандидатов ведется заполнение всеми членами конкурсной комиссии группового оценочного листа. Отобранным на должность считается кандидат, получивший наибольшее по сравнению с другими кандидатами число голосов. Решение конкурсной комиссии о назначении работника на вакантную должность в порядке конкурса, проведенного в соответствии с настоящим Порядком, является основанием для заключения с отобранным кандидатом трудового договора.

Процесс подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности в Общество включает следующие этапы:

Рисунок 5. Этапы подбора, отбора и согласования кандидатов

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

– 1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);

– 5 дней на проверку службой безопасности;

– 5 дней на предварительный медицинский осмотр;

– 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями;

– 5 дней на полный медицинский осмотр;

– 1 день на согласование в отделе кадров.

Испытание при приеме на работу и адаптация персонала. В целях создания благоприятных условий для безопасного и эффективного вхождения нового работника в Общество под испытательным сроком следует понимать период проверки и адаптации нового работника к поручаемой работе, условиям труда, корпоративным ценностям, требованиям, предъявляемым к должности, что, в свою очередь, способствует формированию комфортной и успешной модели взаимодействия работника с коллективом и организацией в целом.

В целях проверки работника на соответствие поручаемой работе при приеме на работу ему устанавливается срок испытания 3 месяца. На протяжении периода испытания руководитель структурного подразделения оценивает качество выполнения работы, поручаемой сотруднику, соответствие его личностных и профессиональных качеств должностным требованиям, определяет степень получаемого работником удовлетворения от своего труда и рабочих условий, выявляет возможные факторы риска и принимает меры по удержанию квалифицированных работников.

Для обеспечения успешной адаптации работников на предприятии проводится следующий комплекс мероприятий: Руководитель структурного подразделения осуществляет знакомство нового работника с коллективом и рабочим местом, вводит в должность (предоставляет должностную инструкцию, ставит задачи на период испытательного срока и информирует о системе отчетности на период испытательного срока).

К принятому сотруднику определяется наставник из числа работников структурного подразделения с опытом работы не менее одного года, который знакомит с организационной структурой и работниками отделов, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник, информирует о правилах, действующих на предприятии, о его истории, целях и ценностях, социальных гарантиях, корпоративных мероприятиях, способствует оперативному подключению к локальным информационным ресурсам.

Еженедельно посредством отчетов и личных бесед руководитель структурного подразделения обеспечивает получение «обратной связи» от нового работника: выявляет полноту и качество выполнения поручаемой работы, трудности, с которыми он сталкивается в процессе своей работы, изучает причины, содействует эффективной организации труда с помощью объективного обсуждения с работником успешно выполненных заданий или ненадлежащего выполнения определенных обязанностей, предоставляет письменные рекомендации.

Учебный центр Общества проводит обучение принятых работников в рамках курса «Введение в компанию» в следующем порядке:

- сотрудники кадровой службы осуществляют необходимые мероприятия в АСУП по включению на обучение в Учебном центре вновь принятых работников. По итогам обучения и результатам итоговой проверочной работы специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик».

- работники, принятые в филиалы вне г. Томска, проходят дистанционное обучение на местах по электронному учебнику.

По результатам итоговой проверочной работы, проведенной в виде электронного теста либо собеседования со специалистом ОК и СР филиала специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик». В случае неудовлетворительного результата испытания руководитель профильного отдела (управления, службы) Администрации Общества, руководитель структурного подразделения в филиале готовит докладную записку на имя генерального директора (директора филиала) с указанием конкретных упущений и недостатков в работе испытуемого.

Руководитель накладывает резолюцию: «ОК в приказ на увольнение» или «продолжить трудовые отношения» (считать успешным прохождением испытания). При получении работником кадровой службы докладной с резолюцией о прекращении трудового договора за три дня до истечения испытания готовится письменное уведомление работника о прекращении трудового договора по статье 71 ТК РФ с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание при приеме на работу.

Исходя из вышесказанного, можно подвести итоги, подчеркнув достоинства и недостатки действующей на предприятии кадровой стратегии:

Таблица 7

Достоинства и недостатки кадровой стратегии предприятия

Достоинства	Недостатки
1. Ежегодная аттестация, которая позволяет формировать высококвалифицированный персонал	1. Долгий прием на работу по времени
2. Наличие собственного корпоративного института, что позволяет учиться и повышать свою квалификацию за счет компании	2. Высокая степень конфиденциальности
3. Различные программы для сотрудников (жилищные, медицинские, детские	3. Отсутствие менеджера по развитию персонала
4. Способность самовыражения, поощрение за активную деятельность на предприятии	4. Отсутствие психолога
5. Хорошо развитая система вознаграждения
6. Открытость к новым сотрудникам и студентам

Для значительного числа работников УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» характерен труд в особых условиях, что накладывает ряд особенностей, затрагивающих оплату труда, нормирование, пенсионное обеспечение, систему социальных гарантий, а также принципы набора кандидатов на имеющиеся вакансии.

Глава 3. Организация мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала предприятия УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Для внедрения методов совершенствования кадрового потенциала в организации необходимо привлечь дополнительных кадровых сотрудников, которые будут следить за развитием персонала и за адаптацией принятых сотрудников.

Менеджер по развитию персонала и психолог будут являться сотрудниками группы по кадровому обеспечению и социальному развитию, подчиняться непосредственно руководителю группы. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Рисунок 6. Организационная структура подразделения КО и СР

Рассчитаем затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» (таблица 8).

Таблица 8

Затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Наименование затрат	Сумма, руб.
Заработная плата	600 000 руб.
Выплата премий и социальных надбавок	280 000 руб.
Мебель, оборудование	434 000 руб.
Канцелярские расходы	36 000 руб.
Итого	1 350 000 руб.

Таким образом, затраты на внедрение сотрудников составят 1350000 рублей.

При помощи новых сотрудников Компания станет уделять больше внимания на своих сотрудников, повышать их лояльность, вовлеченность и заинтересованность в деятельности Компании, так же выявят потенциал, навыки и возможные пробелы работников.

Далее хотелось бы рассмотреть пункт о временных затратах, необходимых для подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности.

По нашему мнению, и мнению самих сотрудников, существует проблема в длительности данного процесса. Предложим альтернативный вариант.

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

– 5 дней на проверку службой безопасности (подлинность документов, информацию о предыдущих местах работы, наличие кредитов, алиментов, судимости, штрафов и т.д.);

– 5 дней на предварительный медицинский осмотр (окулист, отоларинголог, невропатолог, хирург, терапевт);

– 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями (тест в зависимости от профессии (основные вопросы), так же проверка на уровень знания иностранного языка, владения компьютерными программами, тесты по механике и т.д.);

– 5 дней на полный медицинский осмотр (стоматолог, анализы крови, мочи, флюорография, психиатр, нарколог (далее в зависимости от профессии));

– 1 день на согласование в отделе кадров.

Итого на подбор, отбор и согласование кандидатов уходит 22 рабочих дня, то есть целый месяц. Такое большое количество времени кандидатам предоставляют для того, что бы они сделали все необходимое в срок и ничего не забыли.

Необходимо оптимизировать данный процесс и сделать его гораздо быстрее и удобнее для всех сторон.

Сокращение времени приема на работу:

− 5 дней на предварительный осмотр сократить до 1-го дня, т.к. филиал имеет собственный медицинский центр, находящийся на собственной территории и может сделать все необходимые анализы на месте;

− 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями сократить до 2х дней и сделать в несколько этапов:

1. 1 день-собеседование с непосредственным начальником и тестирование на программе-тренажере;

2. 2 день- получение всех результатов и заключений, согласование с начальником.

Тренажер представляет собой программу, запускаемую на персональном компьютере и предназначенную для проверки кандидата устойчивых навыков ведения технологического процесса на конкретном агрегате, проверки заявленной квалификации и опыта.

Для достижения целей проверки в состав тренажера входят следующие разделы:

− устройство технологической установки;

− система управления технологической установкой; − основы работы в условиях технологического процесса;

− основы работы в условиях аварийных ситуаций.

Итого время на прием новых сотрудников составит 15 рабочих дней или 3 недели, сокращенное время составляет 7 рабочих дней или полторы недели.

Таблица 9

Затраты на покупку тренажера

Наименование затрат	Сумма, руб.
Программа-тренажер	350 000 руб.
Итого	350 000 руб.

Данное сокращение времени позволяет быстрее принимать новых сотрудников, тем самым кандидаты не теряют время и не ждут следующего этапа (следующей недели), а проходят отбор сразу по мере прохождения прошлого этапа. Так же у руководителей не возникает длительного простоя в работе.

Данные мероприятия помогут объединить и согласовать различные управленческие решения, управлять социально-экономическими процессами на всех уровнях, создать эффективную трудовую деятельность.

К положительным эффектам от применения предлагаемых мероприятий можно отнести:

1. Повышение лояльности, вовлеченности и заинтересованности сотрудников в деятельности Компании;

2. Возможность сотрудникам самовыражаться;

3. Высококвалифицированный и единичный персонал;

4. Развитая система адаптации сотрудников;

5. Отсутствие длительного простоя в работе.

В целом, предлагаемые мероприятия могут быть применены как комплексно, так и раздельно (выбрано для применения только одно из предлагаемых направлений).

Заключение

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Практическая часть работы была выполнена на примере УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск». Рассматриваемое предприятие имеет низкую численность персонала – около 315 чел. Основные работники предприятия – рабочие, мужчины с высшим или средним специальным образованием, со стажем работы от 5 до 20 лет. Для значительного числа работников УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» характерен труд в особых условиях, что накладывает ряд особенностей, затрагивающих оплату труда, нормирование, пенсионное обеспечение, систему социальных гарантий, а также принципы набора кандидатов на имеющиеся вакансии.

С целью совершенствования действующей на предприятии кадровой политики в третьем разделе работы были разработаны мероприятия, которые могут применяться как по-раздельности, так и комплексно.

Нами предполагается формирование новой системы развития персонала при помощи нового сотрудника, а также сокращение времени на процесс приема на работу. Для этого внедрим программу Тренажер.

К положительным эффектам от применения предлагаемых мероприятий можно отнести:

1. Повышение лояльности, вовлеченности и заинтересованности сотрудников в деятельности Компании;

2. Возможность сотрудникам самовыражаться;

3. Высококвалифицированный и единичный персонал;

4. Развитая система адаптации сотрудников;

5. Отсутствие длительного простоя в работе.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10.

Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737.

Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67.

Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31.

Виханский О. С. Этапы формирования кадровой политики: учебник. – М.: «Гардарика», 2014. -211с.

Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26.

Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с.

Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25.

Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17.

Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28.

Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.320.

Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с. ↑
Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737. ↑
Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑
Виханский О. С. Этапы формирования кадровой политики: учебник. – М.: «Гардарика», 2014. -211с. ↑
Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26. ↑
Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10. ↑
Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑
Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑
Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31. ↑
Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67. ↑
Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.320. ↑
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87. ↑
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87. ↑
Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑