Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы МБДОУ «Детский сад №47»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С каждым годом в мире создается все больше и больше новых организаций, которые стремительно хотят занять лидирующее место на рынке услуг и товаров. И от того насколько профессионально и быстро сотрудники организации будут выполнять поставленные руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли организации занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, для того чтобы новые сотрудники оперативно могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу организации. Но даже лучшая система подбора персонала не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Объект исследования - МБДОУ «Детский сад № 47».

Предмет исследования - эффективность сложившейся системы психологической поддержки персонала МБДОУ «Детский сад № 47».

Целью работы является изучение системы психологической поддержки персонала МБДОУ «Детский сад № 47».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы психологической поддержки персонала бюджетных учреждений.

Проанализировать и оценить эффективность использования трудовых ресурсов в МБДОУ «Детский сад №47».

Осуществить анализ систему системы психологической поддержки персонала МБДОУ «Детский сад №47».

В работе были использованы следующие методы: анализ научной и периодической литературы, обобщение полученных результатов.

Теоретическая база исследования: научная и публицистическая литература, открытые ресурсы сети интернет, а также документы, регламентирующие работу организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. теоретические аспекты организации системы психологической поддержки персонала

1.1. Система развития персонала и принципы ее организации

В современных условиях быстрой потери актуальности профессиональных навыков одним из важнейших факторов долгосрочного успеха организации является способность постоянно повышать квалификацию своих сотрудников. В процессе развития персонала происходит подготовка сотрудника к выполнению новых производственных функций, решению новых задач и занятию новых должностей [12.C.14].

В этой связи становится очевидным, что без формирования эффективных корпоративных систем повышения квалификации кадров невозможно дальнейшее динамичное развитие общества по пути социально-экономического прогресса. Это обстоятельство и предопределило необходимость исследования данной темы. [7.C.83]

Профессиональным обучением является вид образования, который направлен на приобретение обучающимися знаний, умений, навыков и формирование компетенции, необходимых для выполнения определенных трудовых, служебных функций (определенных видов трудовой, служебной деятельности, профессий), на что указывает п. 13 ст. 2 Закона № 273-ФЗ [1].

Перечень профессий рабочих, должностей служащих, по которым осуществляется профессиональное обучение, утвержден Приказом Минобрнауки России от 2 июля 2013 г. № 513 . [9]

Следует признать, что принятая в России система профессионального обучения не удовлетворяет потребности корпораций ни по объему, ни по качеству. Возможно, и удалось бы убедить крупные российские компании инвестировать средства в развитие национальной системы профессионального обучения, но их отпугивают хаотические реформы всей системы образования в стране. [8.C.112]

Так, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012 г., убрав временные критерии профессиональной переподготовки и повышения квалификации, а также отменив документы государственного образца для этих видов обучения [1].

В этих условиях российские компании идут по пути формирования корпоративных систем профессионального обучения, которые становятся важнейшими инструментами профессионального развития персонала в рамках кадровой политики организации. Однако, согласно первому закону диалектики (единство и борьба противоположностей), плюсов без минусов не бывает: корпоративное обучение не всегда может обеспечить формирование системного представления обо всей профессиональной деятельности, поскольку сосредоточивает внимание на прикладных навыках. [13.C110]

Корпоративные программы профессиональной подготовки носят эксклюзивный характер и должны обеспечивать развитие персонала компании в соответствии с ее потребностями. Эти программы разработаны для решения насущных корпоративных кадровых проблем и направлены на перспективное развитие компании с учетом ее долгосрочной стратегии [18].

Предоставление сотрудникам возможностей развития укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину. Затраты на развитие персонала являются долгосрочными капиталовложениями организации. [9]

Обучение персонала можно рассматривать как мощный ресурс и фактор внутриорганизационных изменений. Системность воздействий позволяет поддерживать мотивацию персонала, и тем самым минимизировать процессы

В организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка работников осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить работников, заняв их на других участках производства или должностях), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение – увольнение с предприятия).[14.C.115]

Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, текучесть. [9]

Важнейшим средством развития персонала является обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность обучения в собственной компании высоко ценится работниками, т.к. является сильным мотиватором в трудовой деятельности и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.

В XXI веке с его быстро меняющимися потоками информации, динамичным развитием информационных технологий и средств телекоммуникаций, усилением конкуренции на рынке труда требования к уровню профессионализма, объему и содержанию знаний специалистов в любой сфере деятельности постоянно повышаются. [15.C.71]

Таким образом, потребность организации в подготовке и повышении квалификации персонала должен выявлять специалист по кадрам или отдел обучения согласно общим производственным целям организации, в соответствии с планами в привлечении рабочей силы. При этом выявляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям организации. [16.C.70]

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации персонала компании представлены на рисунке 1.

В качестве индикатора, свидетельствующего о необходимости повышения квалификации рабочих, можно использовать данные мониторинга о снижении среднего разряда рабочих, отставании разряда рабочих от разряда работ.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации персонала компании

Планы подготовки кадрового резерва

Проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям

Изменения в штатном расписании

Технологические изменения производства

Поддержание требуемого профессионального уровня персонала

Миграционные процессы

Перепрофилирование предприятия

Ликвидация предприятия

Слияние, присоединение, разделение, образование новых предприятий

Рисунок 1 – Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации персонала компании[18]

Соответственно, существующая квалификационная структура персонала должна систематически анализироваться и пересматриваться. Прежде всего, необходимо выявлять причины сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, которые ставят перед рабочим задачу их освоения. В качестве другого индикатора можно рассматривать рост бракованной продукции по вине сотрудника [22].

Целью обучения является получение сотрудником комплекса органично связанных теоретических и практических знаний, которые призваны помочь сотруднику овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения разнится по отраслям промышленности и устанавливается с учетом сложности профессии или специальности. [17.C.44] Обучение осуществляется по единообразным для каждой ступени профессии учебным планам и программам, и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. [18]

Таким образом, развитие современных организаций предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала. Главная задача систем обучения персонала – обеспечить быстрое внедрение новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы систем обучения персонала – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому развитие систем обучения персонала должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением системы высшего и среднего профессионального образования страны. [20.C.112]

Основные функции подготовки, переподготовки и повышения квалификации представлены на рисунке 2.

Рассмотрим содержание основных функций.

1. Приобретение новых умений и навыков, что позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные организацией. [21.C.55]

Для организации наличие систем обучения позволяет более полно использовать трудовой потенциал работника.

Основные функции подготовки, переподготовки и повышения квалификации

Приобретение новых умений и навыков

Повышение чувства собственного профессионализма

Рисунок 2 - Основные функции подготовки, переподготовки и повышения квалификации [18]

2. В процессе обучения у работников повышается чувство собственного профессионализма, появляется признание руководства, что способствует более полному удовлетворению работой и мотивирует к еще более производительному труду. [23.C.45]

При организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации следует учитывать, что даже самым открытым к обучению взрослым людям свойственна некоторая инертность, негибкость мышления, неспособность переключиться на новый способ решения задачи. Как следствие, сотрудника, имеющего разнообразный опыт достижения целей, сложно побудить изменить свое привычное поведение, особенно если раньше оно было результативным, и еще сложнее заставить повторно сделать то, что в прошлом приносило неудачу. По оценкам экспертов, эффективность обучения (соотношение затрат на обучение и реальных положительных производственных результатов) взрослых составляет от 12 до 20% [24].

Персонал неодинаково воспринимает и усваивает информацию, поэтому следует особое внимание уделять индивидуализации обучения, повышению самооценки и чувства собственного достоинства каждого обучаемого. Как правило, желание обучаться появляется у людей, если осознают необходимость этого и видят, как полученный результат поможет им улучшить свою деятельность. Зачастую персонал стремится принять активное участие в обучении, привнести в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, соотнести получаемую информацию со своими целями и задачами [19.C.27].

Таким образом, необходимость системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала проявляется в выявлении реальных потребностей и формирование действующего механизма мотивации работников в росте своей квалификации, а также соответствие перспективам развития экономики. [18]

Корпоративное обучение стало особой формой организации профессиональной подготовки сотрудников конкретной компании, в интересах получения ими новых навыков и умений для повышения эффективности работы как персонально каждого, так и компании в целом.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. [26.C.50]

1.2. Понятие психологической поддержки, программы психологической поддержки

Психологическая поддержка в рабочей среде  — это действия руководителей, направленные на улучшение психического здоровья сотрудников.

Не менее важно в этом плане восприятие сотрудников и осознание этой поддержки., когда они считают, что организация ценит их вклад в развитие компании, стремится к обеспечению их психологического благополучия и обеспечивает помощь тогда, когда благополучие находится под угрозой.

Почему важна психологическая поддержка?

Чем больше сотрудники чувствуют, что они имеют психологическую поддержку, тем больше вырастает их привязанность к работе, повышается удовлетворение от работы и желание остаться в организации, улучшается организационное поведение и производительность труда. Для некоторых организаций самый важный аспект психологической поддержки может являться факт защиты от стрессоров на работе. При адекватной психологической поддержке человек испытывает психологический комфорт на рабочем месте.

Что происходит, когда работнику не хватает психологической поддержки?

Отсутствие поддержки со стороны организации может привести к увеличению прогулов, а также увеличению напряжения, конфликтов и текучести кадров. Такие риски могут привести к большим проблемам, например, усталости, головным болям, выгоранию, беспокойству. Отсутствие психологической поддержки также может привести к потере производительности, увеличению затрат на сотрудника и большему риску несчастных случаев, происшествий и травм.

Преимущества внедрения таких программ для работодателей обширные. Это высокая производительность на рабочем месте, снижение затрат на здоровье сотрудников по инвалидности и прочим льготам, высокие организационные ценности.

Программа психологической поддержки сотрудников организовывается работодателем. Цель таких программ — предложение бесплатного сервиса для сотрудников, для того, чтобы помочь им справиться с личными или связанными с работой проблемами, которые могут влиять на их производительность труда, здоровье и благополучие.

Внедрение программы, финансируемой работодателем, которые предлагают бесплатные консультации специалистов, позволяют повысить производительность труда, моральный дух работников, удовлетворенность работой, вовлеченность в работу и общее психологическое благополучие; уменьшить количество прогулов, текучесть кадров, нетрудоспособность. Эти программы обычно реализуются на базе консультаций с психологом или консультантом, но также могут использоваться и техническое оснащение в виде телефона, телеконференций, Скайпа.

Программа психологической поддержки обеспечивает консультирование непосредственно по проблемам, которые влияют на производительность труда. Эти программы изначально были предназначены для выявления и устранения проблем, связанных с работником и алкоголизмом (наркоманией). Сегодня, алкоголизм и наркомания продолжают находиться в центре внимания многих программ.

Тем не менее, дополнительно консультации проводятся по проблемам:

Стресс из-за работы, стресс-менеджмент;

Семейные и супружеские проблемы;

Насилия, издевательства и домогательства;

Переходные моменты в жизни и важные жизненные события (например, выход на пенсию, смерть близкого человека, расставание, развод);

Финансовая или правовая работа;

Проблемы, связанные с последствиями компании из-за сокращения или других организационных изменений.

Компоненты программы

Как правило, психологические программы включают в себя компонент краткосрочного консультирования (3-6 сеансов) зарегистрированным психологом-консультантом для сотрудников. Сотрудники обычно присутствуют на сессиях в одиночку, тем не менее, многие программы предлагают консультации для сотрудника и членов его семьи.

В начале консультирования психолог проводят тщательную оценку психологического здоровья сотрудника. Затем происходит планирование и  разработка плана психологического сопровождения. Если требуется, сотрудники направляются на альтернативные или постоянные программы психологического консультирования. Это может происходить после того, к примеру, как работник исчерпал все доступное количество сессий в рамках консультирования от предприятия, а дальнейшее консультирование необходимо, если проблема сложная, хроническая и не решалась в течение 3-4 сеансов.

Программа психологического консультирования является бесплатной для работников. Однако, если работнику требуется дальнейшее психологическое сопровождения за пределами краткосрочного консультирования, финансируемого организацией, то сотрудник сам оплачивает дальнейшие консультации.

Краткосрочное консультирование как компонент программы – это так называемое «оперативное» вмешательство. Сотрудник может записаться на прием в случае, как он пытается справиться со стрессом или другими психологическими проблемами прямо сейчас. Активные меры нацелены на улучшение здоровья и благополучия до возникновения проблемы с помощью психо-образования, оценки, обучения, коучинга.

Эти профилактические мероприятия могут включать в себя:

Оценка благополучия, диагностика адаптации других различных мероприятий, таких как обучение в области психического здоровья, первая помощь или улучшение поддержки руководства

Программы развития лидерства для руководства

Индивидуальный коучинг

Специализированные программы здоровья и благополучия для персонала, где обсуждается стресс, психическое здоровье, проблемы взаимодействия людей

Последовательное участие в профилактических мероприятиях демонстрирует более высокую эффективность для здоровья и благополучия сотрудника.

Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ психологической поддержки персонала в МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД №47»

2.1. Характеристика деятельности организации

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 47» зарегистрировано по адресу: Томская область, г. Северск, ул. Калинина, д.28, 636036.

Заведующий организации: Дрозд Татьяна Владимировна.

Основным видом деятельности организации является дошкольное образование (предшествующее начальному общему образованию), имеет 8 лицензий.

Действует с 29.12.2003. С 2015 года дошкольное учреждение имеет три отдельно стоящих корпуса. Общее количество групп - 16. Проектная мощность - 243 ребенка.

Учредителем является Управление образования ЗАТО Северск.

В связи с реорганизацией ДОУ на основании Постановления Администрации ЗАТО Северск от 17.10.2014 № 2669 «О реорганизации Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Детский сад № 47» система управления дошкольной организацией была изменена.

В основу обновлённой системы управления ДОУ положена модель, соответствующая Уставу, Проекту основной образовательной программы МБДОУ, Программе развития МБДОУ.

Система управления учреждения строится на взаимном уважении, доверии и успешности, ориентирована, прежде всего, на создание комфортных условий для созидательной деятельности педагогов с детьми, родителями и самовыражения в ней.

МБДОУ «Детский сад № 47» реализует уровень дошкольного образования. Форма обучения: очная.

МБДОУ «Детский сад № 47» реализует проект основной образовательной программы дошкольного образования с учетом интеграции образовательных программ:

примерной образовательной программы дошкольного образования «От рождения до школы»/ под ред. Н.Е. Веракса, Т.С. Комаровой, М.А. Васильевой (группы 1, 6-13)

примерной образовательной программы дошкольного образования «Детство» / под ред. Т.И. Бабаевой, А.Г. Гогоберидзе, О.В. Солнцевой (группы 2-5, 14-16)

программы музыкального воспитания детей дошкольного возраста «Ладушки» /под ред. И.М. Каплуновой, И.А. Новоскольцевой (раздел «Музыка» для всех возрастных групп).

Коррекционное обучение детей осуществляется в группах компенсирующей направленности с приоритетным осуществлением деятельности по квалифицированной коррекции недостатков в физическом и психическом развитии детей с ОВЗ, в том числе с инвалидностью:

«Программа специальных (коррекционных) образовательных учреждений IV вида (для детей с нарушением зрения)» / под ред. Л.И. Плаксиной;

программа «Коррекционное обучение и воспитание детей 5-7 летнего возраста с общим недоразвитием речи»/ под ред. Т.Б. Филичевой, Чиркиной Г.В.

МБДОУ «Детский сад № 47» реализует проект основной образовательной программы дошкольного образования, который является интеллектуальной собственностью МБДОУ «Детский сад № 47».

Численность обучающихся по реализуемым образовательным программам за счет ассигнований из бюджета Томской области и местного бюджета - 215 воспитанников.

Численность обучающихся за счет средств физических лиц (платные образовательные услуги) - 112 воспитанников.

Обучение воспитанников по основной и дополнительным программам проходит на русском языке.

Итак, характеристика объекта исследования позволяет сказать, что основным видом деятельности организации является дошкольное образование, предшествующее начальному общему образованию. Учредителем организации является Управление образования, ЗАТО Северск. Модель структуры управления дошкольной образовательной организацией имеет 2 блока: общественное управление и административное управление.

2.2.Исследование эффективности психологической поддержки персонала в персонала МБДОУ «Детский сад №47»

Важным фактором качественной работы МБДОУ «Детский сад № 47» является разумная кадровая политика, которая предполагает правильный оптимальный подбор, расстановку и определение функций персонала. Одним из важнейших условий успешного управления кадровой политикой является мотивация труда работников, что заключается в заинтересованности в улучшении качества работы, в обеспечении эмоциональной привязанности к учреждению. Мотивацией следует называть сложный комплекс ощущений, которые зависят от индивидуальных качеств человека.

Исследование кадрового состава, проведенное в МБДОУ «Детский сад № 47» на основе анализа:

• численности возрастных групп,
• равновесия возрастных пропорций,
• образовательного уровня,
• стажа работы сотрудников,
• уровня оплаты труда и др.

Таким образом, приоритетным значением в практической деятельности менеджмента является определение способов роста творческой инициативы, путей повышения производительности, стимулирования и мотивации педагогических работников.

Цель исследования: построение перспективной кадровой политики на основе оценки состояния кадровых ресурсов и совершенствование

мотивации персонала МБДОУ «Детский сад № 47», способствующей обеспечению эффективного использования и управления человеческими ресурсами компании.

Объект исследования: сотрудники МБДОУ «Детский сад № 47».

Материалы и инструментарий исследования: штатное расписание, списки сотрудников, информационные отчеты, личные дела сотрудников и др.

В исследовании не рассматривался гендерный подход к кадровому составу, так как все 30 работников МБДОУ «Детский сад № 47» - женщины. В штате МБДОУ «Детский сад № 47» есть мужчины, но они занимают должности обслуживающего персонала.

Объектом исследования были 30 человек, только педагогические кадры. В возрастном диапазоне от 25 до 70 лет были выбраны 8 возрастных групп с шагом в 5 лет (таблица 1 рис. 2)

Таблица 1 - Возрастной состав МБДОУ «Детский сад № 47»

Возрастной диапазон	25-29	30-35	36-40	41-45	46-50	51-55	56-60	Старше 60
Кол-во человек	1	5	7	3	4	2	4	4

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image2.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 2 -Диаграмма численности возрастных групп МБДОУ «Детский сад № 47»

Диаграмма показывает, что самая многочисленная возрастная группа 30-40 лет - 40 %, следующая группа 41-60 лет - 56,6 %.

С каждым годом увеличивается возрастная группа свыше 56 лет. В 2015 году она составила - 26,6%.

Профессионалы считают, что организация жизнеспособна, если поддерживается следующее равновесие возрастных пропорций:

30-35% - сотрудники в возрасте до 30 лет;

30-35%-от 31 до 45 лет;

30-35% - старше 45 лет.

Из диаграммы, приведенной на рис. 3, видно, что равновесие возрастных групп в МБДОУ «Детский сад № 47» нарушено за счет недостатка молодых специалистов.

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image3.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 3 - Диаграмма равновесия возрастных групп

Полезные выводы позволяет сделать анализ сотрудников, места их работы и занимаемой должности. Так самая молодая возрастная группа - это младшие воспитатели (см. таблицу 2), средний возраст всего коллектива - 47 лет.

Таблица 2 - Средний возраст работников МБДОУ «Детский сад №47»

Должность	Средний возраст, лет
Зав. И методисты МБДОУ Д/С № 47	49
Мл. воспитатели	42

В настоящий момент штат МБДОУ «Детский сад № 47» полностью укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически отсутствуют.

Учитывая стабильность кадров, можно предположить, что в ближайшее время средний возраст специалистов будет увеличиваться, а коллектив - «стареть». Поэтому при появлении вакантных мест предпочтение должно отдаваться молодым специалистам до 30 лет. Из 30 сотрудников МБДОУ «Детский сад № 47», 16 имеют высшее образование, 14 - среднее специальное. Диаграмма на рис. 4 позволяет говорить о наличии в МБДОУ «Детский сад № 47» высокопрофессиональной команды специалистов - 100% воспитателей имеют высшее и среднее специальное образование.

После проведения структурного анализа образовательного уровня кадрового состава МБДОУ «Детский сад № 47» стало очевидным, что 66% воспитателей имеют специальное педагогическое образование, среди педагогов с высшим непедагогическим образованием преобладают выпускники факультетов психологии. Среднее специальное педагогическое образование сегодня не считается престижным и достаточным для успешной карьеры.

Таблица 3 - Уровень образования

Высшее прочее	Средне-спец, Педагогич.	Высшее Педагогич.
9 чел.	14 чел.	7 чел.

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image4.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 4 - Диаграмма образовательного уровня МБДОУ «Детский сад

№47»

При приеме на работу сотрудников без педагогического образования, вероятно, необходимо в трудовом договоре предусматривать условие, при котором новый сотрудник в течение определенного времени будет получать по заочной форме обучения средне-специальное или высшее педагогическое образование.

В этом исследовании интересен не общий, а профессиональный стаж работников МБДОУ «Детский сад № 47».

Таблица 4 - Профессиональный стаж работников

	до 5 лет	10-15	15-20	20-25	более 25
Стаж работы	1	4	9	8	8

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image5.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 5 - Диаграмма профессионального стажа работников МБДОУ

«Детский сад № 47»

Большой % работников со стажем свыше 10 лет (89%) говорит о стабильности коллектива, но с другой стороны, отсутствие долгого время в МБДОУ «Детский сад № 47» вакансий не дает притока новых сил и идей. Учитывая такую стабильность кадров, можно предположить, что средний возраст специалистов будет увеличиваться. Поэтому необходимо делать ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их квалификации.

Анализируя образовательный уровень специалистов можно сделать вывод о важности повышения квалификации работников МБДОУ «Детский сад № 47» на всех уровнях.

В 2015 году 8 сотрудников прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях Томска. Текучесть кадров МБДОУ «Детский сад № 47».

Таблица 5 - Принятые и уволенные работники

Годы	2013	2014	2015	Итого
Принято человек	1	0	4	5
Уволено человек	1	0	2	3

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image6.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 6 - Диаграмма принятых и уволенных работников Проанализировав таблицу и диаграмму мы наблюдаем, что за три исследуемых года численность принятых работников превышает численность уволенных на 2 человека. Такая тенденция является положительной.

Таблица 6 - Значение коэффициента текучести кадров

Год	Коэффициент текучести кадров (%)
2013	3,75
2014	0
2015	6,67

За 2013 год коэффициент не превышает нормы (3% - 5%) и способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В 2015 году мы видим излишнюю текучесть (6,67%), что может создать организационные, кадровые и психологические трудности.

Сотрудникам МБДОУ «Детский сад № 47» было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. В анкете были предложены закрытые типы вопросов. В закрытых вопросах представляется несколько альтернатив ответов. Сотрудник может выбрать тот из них, который соответствует его мнению. Так же закрытые вопросы содержат перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса.

На вопрос: «Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?» большинство сотрудников ответило «не собираюсь» 94%, 0% - «скорее всего, да», 3% - «возможно, да», 3% - «затрудняюсь ответить» (рисунок 8). В целом работники удовлетворены работой.

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image8.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 8 - «Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?»

На вопрос: «Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы», (работниками выбирался один ответ - наиболее значимый). Из диаграммы (рисунок 9) видно, что наиболее значимыми причинами, по которым сотрудники могли бы сменить место работы, являются (в порядке убывания):

Наиболее высокая, чем сейчас, заработная плата - 8 работников (27 %)

Наиболее благоприятный климат внутри коллектива - 7 работников (23 %) Расширенные условия социального обеспечения - 5 работников (16 %) Более высокий уровень условий и организации труда - 3 работника (10 %) Установление лучших взаимоотношений с административным аппаратом - 3 работника (10 %) Больше возможности раскрыть себя как специалиста- 2 работника (8 %) Присутствие личных мотивов - 1 работник (4%) Ничто не склонит меня к смене места работы - 1 работник (4%).

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image9.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 9 -«Оцениваете ли свою работу как значимую?»

На вопрос: «Оцениваете ли свою работу как значимую?», (три варианта ответа - «да», «нет», «не знаю»). «Да» - ответило 7 сотрудников, «нет» - 10 человек, «не знаю» - 14 сотрудников. Зачастую работник не видит важности своей работы из-за большого объема монотонных рутинных операций.

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image10.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 10 - «Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места

работы»

На вопрос: «Какую оценку вы можете дать своей работе?» (один вариант ответа) 28 % опрошенных ответило «мне нравится моя работа, она приносит мне удовлетворение», 26 % «мне нравится моя работа, меня вполне удовлетворяет мой заработок», 46 % «мне нравится моя работа, но мой заработок слишком мал» (рисунок 11).

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image11.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 11 - «Какую оценку вы можете дать своей работе?»

На вопрос: «Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данном учреждении?» большинство персонала ответило «нет» (рис. 12). Это объясняется тем, свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен.

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image12.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 12 - Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данном

учреждении?

На вопрос: «Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?» (несколько вариантов ответов) (рис. 13.).

При выборе новой работы наиболее предпочтительными характеристиками являются (в порядке убывания):

Высокий уровень заработной платы - 25 сотрудников (86 %)

Профессиональный рост и возможности для обучения - 21 сотрудник (67%)

Дружеские отношения внутри коллектива - 13 сотрудников (41 %)

Наличие стабильности и надежности в работе - 11 сотрудников (39 %)

Престижность работы - 6 сотрудников (18 %)

Наличие познавательного общения в коллективе - 1 сотрудник (5 %)

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image13.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 13 - Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?

Факторы, представляющиеся иногда незначительными, могут зачастую играть решающую роль. Смысл анализа как раз и заключается в их выявлении и учете.

Проведенный нами анализ МБДОУ «Детский сад № 47» позволил сделать следующие выводы:

Свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен, что является фактором снижения привлекательности профессии для молодых;

Происходит старение кадрового состава;

Значительное количество сотрудников не имеет педагогического образования. Идет снижение квалификационного потенциала кадрового ресурса;

Нарушено равновесие нормальных возрастных пропорций, в основном из-за очень малой численности младшей возрастной группы педагогических работников;

Увеличился коэффициент текучести кадров;

Система мотивации и стимулирования труда работников не совершенствуется;

В качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату;

Так же сотрудники хотели бы улучшения социально- психологического климата. Если микроклимат доброжелательный, поддерживающий, то он выступает фактором удовлетворенности трудом, влияет на устойчивость трудовой группы, создает у ее членов чувство психологической защищенности и душевного комфорта;

Стабильность коллектива;- Слабо используется такой мощный стимул к труду, как потребность каждого в успехе, самоуважении, признании собственной значимости и востребованности.

Формирование системы мотивации персонала в МБДОУ «Детский сад № 47» происходила летнее один год, однако завершенным этот процесс нельзя считать, потому как постоянно происходят изменения, как внутри организации, так и во внешней среде, а это непосредственно влияет на ценностные ориентации сотрудников, требует постоянной «подстройки» системы мотивации к новым требованиям и ожиданиям персонала, новым социально-экономическим условиям.

Для рассмотрения элементов, которые составляют систему мотивации в МБДОУ «Детский сад № 47», будем опираться на пирамиду потребностей А. Маслоу. Следует отметить, что в данной системе мотивации за основу взяты как материальные, так и нематериальные ценности, сочетание этих стимулов сможет обеспечить необходимую гибкость системе мотивации персонала. Под материальными стимулами традиционно понимается система оплаты труда и материального стимулирования, под нематериальными стимулами принято понимать все возможные управленческие средства, которые направляются на решение задач по развитию и сохранению коллектива.

Через систему оплаты труда и материального стимулирования удовлетворяется первый уровень потребностей.

Базовым параметром для оплаты труда (должностного оклада) служит тарифная ставка, которая определяется согласно принципам тарификации, которые заложены в единой тарифной сетке (ЕТС), и квалификационным требованиям, которые предъявляются к соответствующей должности и разряду оплаты труда.

Эта модель считается базовой и является общей для всех бюджетных организаций и не имеет каких-либо особенностей в рассматриваемой нами организации.

Для того, чтобы установить персональные надбавки, обычно применяют разработанную систему оценочных характеристик, позволяющих определить особенности деятельности в конкретной организации, а также установить уровень квалификации сотрудников, трудящихся на своих рабочих местах.

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image14.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 14 - Диаграмма распределения сотрудников по разрядам ETC

С помощью персональных надбавок стимулируются освоение новых технологий, других участков работы, развитие творческих способностей (например, участие в проектах, исследовательской, аналитической работе, подготовке массовых мероприятий, статей, докладов и др.).

На рис. 14 представлена диаграмма распределения сотрудников по разрядам ETC.

В коллективе нет педагогов 6,7 разрядов, уровень оплаты труда рядового воспитателя соответствует 9 разряду (40%). При этом самый низкий - 8 разряд имеют лишь 6,7% сотрудников, 20% - это заведующие имеют 13 разряд.

Надбавка к должностному окладу. В соответствии с постановлением Главы администрации ЗАТО Северск от 20.01.05. № 83а «Об утверждении Положения об исчислении и порядке назначения ежемесячной надбавки к должностному окладу за суммированный стаж работы в ЗАТО Северск» № 42 от 20.01.2005г

Выплаты ежемесячной надбавки за суммированный стаж работы в МБДОУ «Детский сад № 47» производится дифференцированно в зависимости от суммированного стажа работы, дающего право на получение данной надбавки, в размере:

Таблица 7 - Ежемесячные надбавки за суммированный стаж работы

Стаж работы	Размер надбавки к месячному должностному окладу (ставке), %
от 5 до 10 лет	20
от 10 до 15 лет	25
от 15 до 20 лет	30
от 20 до 25 лет	35
свыше 25 лет	40

На рис. 15 представлена диаграмма распределения ежемесячной надбавки в МБДОУ «Детский сад № 47».

INCLUDEPICTURE "AppData/Local/Temp/FineReader11.00/media/image15.jpeg" \* MERGEFORMAT

Рисунок 15 - Выплаты ежемесячной надбавки в %

Рассмотрим подробней премии, надбавки, доплаты.

Премирование бывает текущим, годовым, разовым.

Ежемесячное премирование.

Ежемесячное премирование применяется в целях повышения заинтересованности сотрудников в эффективности и качестве выполняемой работы.

Ежемесячная премия составляет 10% от оклада работника.

Методисты МБДОУ «Детский сад № 47» осуществляют ежемесячную оценку работы каждого сотрудника и предоставляют заведующей в МБДОУ «Детский сад № 47» информацию о нарушениях, допущенных работником.

Работник может быть лишён ежемесячной премии в размере 100% за:

систематические опоздания;

недобросовестное отношение к работе;

факты грубого нарушения этических норм поведения в коллективе;

обоснованные жалобы читателей на низкую культуру обслуживания;

неудовлетворительное содержание служебного помещения или рабочего места.

Премирование из фонда экономии заработной платы.

Фонд экономии заработной платы складывается за счет вакантных должностей, временной нетрудоспособности, отпусков без сохранения заработной платы, работы с неполной рабочей неделей, неполным рабочим днем.

Фонд экономии заработной платы является источником премирования, доплат и надбавок, а также выплат социального характера работникам в МБДОУ «Детский сад № 47» с целью повышения эффективности труда, поощрения квалифицированных и творческих специалистов и оказания материальной помощи.

Работодатель с учетом мнения профкома определяет размеры премий, надбавок и доплат из фонда экономии заработной платы.

Каждый работник имеет право на получение премии по итогам года. Премия по итогам года выплачивается работникам в равных долях из средств экономии по фонду оплаты пропорционально фактически отработанному времени.

Оставшаяся после распределения сумма идет на поощрение наиболее отличившихся работников.

Таблица 8 - Упущения, за которые работники могут быть лишены

премии частично или полностью

Должность	Упущения	%
Для всех категорий Педагогических работников	Невыполнение должностных обязанностей; Нарушение правил внутреннего трудового распорядка. Нарушение правил охраны труда и пожарной безопасности.	до 50% 50% 100%
Заведующая МБДОУ «Детский сад № 47»	Невыполнение плана по основным показателям Несвоевременное предоставление документации, отчетности. Невыполнение или некачественное исполнение заданий администрации	50% 20% 10%
Методисты	Несвоевременное предоставление документации, отчетности Неисполнение или некачественное исполнение заданий администрации	50% 20%

Единовременное премирование.

Единовременное премирование производится в целях повышения заинтересованности работников в высоком общественном статусе своей профессии и социальной роли.

Выплата премий производится:

к профессиональному празднику «День воспитателя»;

к юбилейным в МБДОУ «Детский сад № 47»;

единовременное поощрение отдельных отличившихся работников;

за выполнение особо важных производственных заданий.

Надбавки и доплаты.

Надбавки и доплаты применяются с целью повышения эффективности труда, поощрения квалифицированных и творческих специалистов. Руководитель с учетом мнений зав. отделами и профсоюзным комитетом определяет размеры надбавок и доплат из фонда экономии заработной платы.

Основанием для выплаты надбавок является:

высокие качественные достижения в основной работе;

за высокую интенсивность и напряженность в работе;

выполнение функций отличных от основной работы (начальник штаба гражданской обороны, ответственный за противопожарное состояние в МБДОУ «Детский сад № 47» и др.);

Основанием для доплат являются:

совмещение профессий (должностей);

расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ в рамках одной и той же профессии (должности);

исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

особые условия труда (работа на компьютере, множительной технике, чистка и дезинфицирование мест общего пользования).

Удовлетворенность базовых потребностей работников в МБДОУ «Детский сад № 47»можно оценить как недостаточную. Что же тогда привлекает в работе воспитателя, какие факторы являются преимущественно мотивирующими для большинства сотрудников? Некоторые сотрудники уходили на поиски работы в другие места, но возвращались назад.

Ведь удовлетворению базовых потребностей личности (первый и второй уровень пирамиды) служат, как отмечалось выше, не только материальные стимулы, но и комфортные, безопасные условия труда. В этом направлении в МБДОУ «Детский сад № 47» за последние годы также произошли позитивные изменения: осуществлен улучшенный ремонт большинства рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов - кондиционерами; производится плановая замена электроосвещения, существенно улучшен тепловой режим. Острой проблемой остается недостаток площадей, что часто не позволяет выдержать нормативы, определенные на конкретные рабочие места, особенно места, оснащенные компьютерной техникой.

В МБДОУ «Детский сад № 47» существует система социальной защиты коллектива: оплата больничный листов, ежегодные медицинские осмотры сотрудников, отпуск летом, - все это является важными мотиваторами, особенно для женского коллектива.

Удовлетворение базовых потребностей в основном обеспечивает стабильность коллектива, в то время как потребности третьего и четвертого и, особенно, пятого уровней, являясь потребностями самоидентификации и самореализации личности, способствуют развитию коллектива.Известно, что труд в МБДОУ «Детский сад № 47» носит преимущественно групповой (коллективный) характер, именно поэтому так важно поддерживать чувство товарищества, коллективизм, формировать умение работать в команде.

Следует еще раз подчеркнуть, что специфика женского коллектива такова, что хорошие отношения в микро-группе, наличие в ней друзей и единомышленников, сплоченность коллектива часто являются определяющим мотивом для сотрудника при принятии решения о переходе в другой отдел, на другой участок работы. В МБДОУ «Детский сад № 47» сплочению коллектива способствуют совместное проведение праздников (8 марта, Новый год). Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется также в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях (на похороны близких родственников). Но по результатам анкетирования большой процент сотрудников, хотели бы улучшения социально-психологического климата.

Каждый человек желает быть значимым, большинство людей интересует не только процесс труда и вознаграждение его результатов, но и публичное признание успехов. Потребность в признании и уважении реализуется в МБДОУ «Детский сад № 47» через систему моральных стимулов: награждение грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов. Таким мотиваторам в МБДОУ «Детский сад № 47» уделяется небольшое внимание, т.е. награждения являются единичными или не акцентированными, а инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а чаще всего пресекается.

Итак, при рассмотрении существующей мотивации МБДОУ «Детский сад № 47», мы выявили следующие слабые места:

Применяются несовершенные методы материального стимулирования: удовлетворенность базовых потребностей недостаточная (заработная плата, надбавки, премии). Анализ подтверждает данный тезис - неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее значимыми для личности факторами, и положительно влияют на удовлетворенность трудом;

Не разработана система эффективной нематериальной мотивации персонала;

Инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

Выводы:

Таким образом, исследование кадрового состава организации позволяет говорить, что равновесие возрастных групп в МБДОУ «Детский сад № 47» нарушено за счет недостатка молодых специалистов. При появлении вакантных мест предпочтение должно отдаваться молодым специалистам до 30 лет. Однако в настоящий момент штат сотрудников полностью укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически отсутствуют. Все воспитатели имеют высшее и среднее специальное образование. Необходимо также делать ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их квалификации. За исследуемые года численность принятых работников превышает численность уволенных на 2 человека. Такая тенденция является положительной.

Сотрудникам МБДОУ «Детский сад № 47» было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. Система мотивации персонала в МБДОУ «Детский сад № 47» формировалась на протяжении многих лет, и этот процесс нельзя считать завершенным.

Удовлетворенность базовых потребностей работников в МБДОУ «Детский сад № 47» можно оценить как недостаточную.

Применяются несовершенные методы материального стимулирования.

Системе моральных стимулов: награждению грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов, в МБДОУ «Детский сад № 47» уделяется небольшое внимание.

Заключение

В заключение работы, необходимо сделать следующие выводы:

Эффективная система мотивации обязана подключать и материальные, и нематериальные стимулы с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личных характеристик.

В исследуемой организации МБДОУ «Детский сад № 47» были выявлены следующие проблемы мотивации персонала: Применяются несовершенные методы материального стимулирования:

Пути решения:

• Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность работников в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, администрация МБДОУ «Детский сад № 47» внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

• Оценка и поощрение достигнутых результатов (организовать прямую связь вознаграждения с результатами труда).

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений (дополнительные выплаты, оплата определенных расходов, страховка).

Администрация МБДОУ «Детский сад № 47» должна учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. При вознаграждении и поощрении своих подчиненных, увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

Не разработана система эффективной нематериальной мотивации персонала.

Пути решения:

-Совершенствование условий труда.

• Повышение квалификации работников.
• Создание условий для социальной активности работников организации (совершенствование организационной культуры предприятия).

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

Инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

Пути решения:

Привлечение работников к формированию целей и разработке решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 01.05.2017) "Об образовании в Российской Федерации"
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – 2 -е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 656с. - (Университетская серия). – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.2. Организация дополнительного обучения персонала. – С.520-548.
3. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития управленческого образования в России // Управленческие науки. 2013. № 2 (7). С. 32–39.
4. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть// Отдел кадров коммерческой организации. –2012. –№ 7.
5. Аткинсон М. Достижение целей: Пошаговая система. М.: Альпина Паблишер. 2013// [Электронный ресурс]. URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5019927
6. Бавистер С., Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер.с англ. Издательнство Гиппо]. – М.: Издательство Гиппо, 2010. – 256с.
7. Баженова С.А., Ананченкова П.И. Корпоративное обучение как форма развития человеческих ресурсов: современные он- и оф-лайн технологии. Этносоциум и межнациональная культура. 2015. № 3 (81). С. 123-127.//Журнал «Этносоциум и межнациональная культура» [сайт] //[Электронный ресурс]. URL: http://etnosocium.ru/sites/default/files/2-2015.pdf
8. Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала. // НГПК – Национальная гильдия профессиональных консультантов. [сайт]// [Электронный ресурс]. URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf
9. Беляева Е.Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании//Наука и экономика. 2012. № 5 (13). С. 39-43.
10. Дернаковский М.В. Сборник 1 Международной конференции «Коучинг: перспективы развития в управлении и образовании».- М. ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова».2015. С.40-44.
11. Зотова И.В. Особенности ведения бизнеса в стиле коучинг. - Материалы III Международного научного конгресса: «Предпринимательство и бизнес в условиях экономической нестабильности». Финансовый университет при Правительстве РФ.-М.: Изд-во «Научный консультант», 2015.- С45-47.
12. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала//Управленческие науки. 2014. № 2 (11). С. 70-77.
13. Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия//Auditorium. 2014. Т. 3. № 3 (3). С. 67-76.
14. Короткова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала в современных условиях.// Социономические проблемы современного общества// Социологические науки //Электронный научный журнал «Международный студенческий научный вестник» [сайт]// [Электронный ресурс]. URL: http://www.scienceforum.ru/2013/120/1606
15. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Э. Парслоу, М. Рэй. — СПб.: Питер, 2003. — 204 с: ил. — (Серия «Практическая психология»).
16. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с.
17. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - №12. – С. 51 – 55.
18. Масалимова А. Р. Зарубежные технологии корпоративного обучения: сущность и их значение для отечественной практики наставнической деятельности// Журнал Казанский педагогический журнал. 2012. - №4(94).- с.1-10// Cyberleninka [сайт]// [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnye-tehnologii-korporativnogo-obucheniya-suschnost-i-ih-znachenie-dlya-otechestvennoy-praktiki-nastavnicheskoy-deyatelnosti