Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятие и уровни организационной культуры)

Содержание:

Введение

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления организацией. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику с адекватной организационной культурой. При этом надо сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в конкурентной борьбе на современном рынке товаров и услуг.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Она объединяет ценности и нормы, свойственные конкретной организации, стили и процедуры управления, концепции культурного и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. В конечном итоге организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

К основным элементам системы управления относятся: механизм управления, структура и культура организации, процесс управления, развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности руководителей различных иерархических уровней. Это обусловливает необходимость самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию и тактику своей деятельности, изыскивать необходимые для этого средства (материальные, финансовые и трудовые), создавая при этом оптимальную структуру и культуру организации для эффективного развития бизнеса в условиях современного рынка. Все это в совокупности определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является определение организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие и охарактеризовать уровни организационной культуры;

- рассмотреть функции организационной культуры;

- раскрыть свойства организационной культуры;

- изучить структуру организационной культуры;

- на примере компании рассмотреть особенности организационной культуры.

В работе использованы следующие основные методы исследования: теоретический анализ трудов по исследованию организационной культуры, менеджменту, экономической теории и социологии управления, а также собственные наблюдения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и уровни организационной культуры

Первоначальным направлением исследования организационной культуры стал интерес западных ученых в отношении так называемого «японского чуда» - экономического взлета промышленности Японии в 60-х-70-х годах ХХ века. Вначале данный феномен понимался как специфическая практика управления, обусловленная национальными традициями, культурными нормами и ценностями. Вследствие этого организационную культуру рассматривали как производную от национальной культуры. Методологическими обоснованиями здесь являются представления в вопросах роли национальной культуры в построении определенного рода взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Вопросам в области организационной культуры в разное время уделяли внимание такие зарубежные специалисты, как Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др. Согласно их мнения, свойства национальных культур способны раскрываться в частных способах решения общих, присущих организации как социальному институту проблем.^[1]

Принято выделять такие параметры организационной культуры, как социальное неравенство, в том числе и отношения с властью; отношения между индивидами и группами; мужественность и женственность, контроль агрессии выражения эмоций; восточное и западное представления о развитии семьи и общества.

Позднее в организационных исследованиях были пересмотрены и свои подходы к осмыслению организационной культуры в пользу более широкой ее трактовки. Из национальной и этической характеристик организационная культура перешла в разряд социальных феноменов, которые свойственны любой организации как совокупности выполняющих совместную целенаправленную деятельность людей. В начале 1980-х годов ряд исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди убедительно продемонстрировали на примере крупнейших компаний США преимущества корпораций, имеющих сильную идеологию. Данные исследования резко повысили интерес к проблемам организационной культуры. С точки зрения вышеназванных авторов, организационная культура отражает формальные организационные ценности и способы деятельности, которые использует менеджмент в целях интеграции рабочей силы в качестве способа поддержания способности коллектива к быстрым рыночным изменениям на рынке и конкурентоспособности. На основе данной точки зрения необходимо создание «сильной» культуры, т.е. такой, которую бы не только разделял весь персонал, но и которая работала бы на цели компании.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей. На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса. Эти скрытые предположения, которые принимаются на веру, направляют поведение людей, помогают их восприятию атрибутов, характеризующих организационную культуру. Индивидов формирует и организует социальная среда, а закон является социальным фактом, воплощенным в формально закодированных правилах, и не зависящем в своем существовании от отдельных индивидов.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.^[2]

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Знакомство с организационной культурой начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, который включает в себя следующие видимые внешние факторы: применяемую технологию и архитектуру, применение пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и др., т.е. то, что люди могут ощущать и воспринимать с помощью чувств. На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда поддаются интерпретации в терминах организационной культуры.

Возвращаясь непосредственно к категории «организационная культура», следует отметить, что в более широком контексте она представляет собой идентификацию, имидж и миссию организации, отношение к окружающему миру, верования и мифы корпорации, ценности и нормы, персонал корпорации. Идентификация, имидж и миссия организации это то, как организация видит себя и преподносит относительно природы бизнеса, которым занимается, и то логическое обоснование причин ее существования, которое организация дает сама. При этом организационная культура – это тот «язык», который объясняет задачи и миссию компании. Отношение к окружающему миру, верования и мифы корпорации представляет собой доминирующую философию и систему верований организации. Это тот элемент, который учитывается при удачах и неудачах в деятельности организации. Он может выражаться сознательно и бессознательно, формально и неформально в поведении персонала. Такие идеалы в принципе руководят работодателями. И некоторые из этих отношений и верований воплощаются в действия, реальные и вымышленные, и называются мифами, которые представляют собой реальные или вымышленные истории о героях корпорации или о событиях, произошедших с ними.

Какие же факторы влияют на характер организационной культуры? Во-первых, это национальная культура. Именно национальные черты являются составляющими основы организационной, организационной культуры. Значительную роль играют и национальные трудовые традиции, т.е. привычные и удобные для населения приемы и режимы работы, график ее интенсивности. Так, например, для жителей азиатского региона характерна привычка к кропотливому труду и терпение, которая нашла свое отражение в популярном сегодня способе ведения дел «по-японски». На характер организационной культуры непосредственное влияние оказывает профессиональная культура, т.е. культура профессиональной группы. В первую очередь ее специфика заметна в языке, использующемся профессиональном жаргоне, сленге. Требования профессиональной деятельности оказывают непосредственное влияние на образ мышления, способ реагирования и стиль принятия решений, демонстрируемых сотрудникам. К профессиональной культуре мы относим также и культуру, профиль учебного заведения, которое закончили члены организации. На образ организационной культуры существенное влияние оказывают привносимые культурные черты, собственно трудовая ситуация и стратегические основы жизнедеятельности организации, разрабатываемые и реализуемые руководством предприятия.

Таким образом, культура не есть нечто застывшее, она и состояние и процесс одновременно. Культура организации формируется в процессе реагирования персонала на разнообразные вновь встречающиеся ситуации, в процессе взаимного обучения. В целом, на образ организационной культуры оказывают влияние три составляющие:

- привносимые культурные черты: личностные особенности работников, отраслей хозяйства, семейной, национальной культур, культур предшествующих мест работы и учебы персонала и т.д.;

- собственно трудовая ситуация;

- стратегические вопросы власти, например политика управления, отношение к социальным конфликтам и т. д.

Что касается классификации организационной культуры, то основу ее типологии могут быть положены разнообразные критерии: способ контроля, отношение к нововведениям, ориентация персонала, национальные особенности и т.п. Принято классифицировать предприятия по моделям управления и структурам:

- Модель крупного предприятия, стратегия которого направлена на сохранения достигнутого организацией, сильно влияние бюрократических структур, персонал в нем слабо мотивирован и не заинтересован в результатах работы - характерна для государственных предприятий – типы «оранжерея, огород, французский сад».

- Модель мелкого предприятия, стратегия которого направлена на видимые свободные сектора на рынке и зависит от случая, структура предприятия анархична, функции управления распылены. Персонал мотивирован слабо, организационная культура отсутствует – тип «собиратели колосков» - модель крупного предприятия, стратегия которого направлена на постоянное приспособление к окружающей экономической среде, имеет гибкую структуру управления, высокую степень мотивации персонала – тип «крупной плантации».

- Модель среднего или мелкого предприятия характеризующегося стратегией твердого управления, жесткой иерархической структуры и гибкой маркетинговой политикой, в связи с этим обеспечивается высокая мотивация персонала – типы «лиана, косяк рыбок».

Средством формирования и поддержания преобладающей организационной культуры служит система поощрения, выступающая в качестве набора средств побуждения, стимулирующей и формирующей определенные установки ее членов относительно организации, других членов, руководства, трудовой деятельности и др. В этой связи можно выделить два типа организаций, различающихся по своей стратегии, и, соответственно по организационной культуре и системе поощрения.

Существует тип организации, отличающиеся быстрым внутренним развитием - обновление технологии, растущее проникновение товаров на существующий рынок. Такие организации нуждаются в механизмах тонкой координации действий членов, сотрудничестве, преданности. Этому соответствует так называемая клановая организационная культура, которую отличают иерархизированная система отношений, взаимная ответственность, наличие традиций, устойчивого стиля и др. Отношения между членами организации характеризуются социальным давлением, длительной социализацией. Руководители выступают в роли образца для подражания, склонны к неформальному типу отношений. Эта организационная культура поддерживается системой поощрения, которая характеризуется неформальными методами оценки деятельности, преобладанием коллективных форм поощрения над индивидуальными, укреплением преданности членов, формированием гордости за членство в организации, использованием продвижения по службе как средством поощрения за преданность.

Также существуют организации - «акулы», отличающиеся в большей мере внешним развитием, которое сопровождается частым отделением либо присоединением фирм, агрессивной политикой, завоеванием новых рынков. Такие организации мобильны в своих действиях и решениях, нуждаются в самостоятельно действующих, смелых, решительных руководителях. Этой организационной культуре соответствует система поощрения, основанная на формальной оценке деятельности по показателям достижении, преобладании индивидуальных форм поощрения над коллективными, поощрении самостоятельных действий. Служебный рост не рассматривается как форма поощрения.

1.2 Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет две основные функции: внешнюю адаптацию, т.е. осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и мотивов; внутреннюю интеграцию членов организации, которая состоит в обеспечении предсказуемости поведения персонала, расширение возможности его регулирования.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие функции:^[3]

1. Охранная функция, в соответствии с которой организационная культура является своего рода барьером от проникновения нежелательных тенденций и ценностей, которые характерны для внешней среды. Таким посредством данной функции организационная культура нейтрализует действие негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая функция, заключающаяся в прививании определенной системы ценностей, синтезирующей интересы всех уровней предприятия, создавая ощущение идентичности у индивидов и групп. Интегрирующая функция способствует тому, что работники лучше осознают цели организации; приобретают более благоприятные впечатления об организации; ощущают себя частью единой системы и определяют свою ответственность перед организацией.

3. Регулирующая функция. В организационную культуру входят неформальные, неписаные правила, указывающие на то, каким образом сотрудники должны себя вести в процессе трудовой деятельности. Данными правилами определяются привычные способы действий внутри организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, способы информационного обмена и т.п.

4. Замещающая функция, или функция субститута формальных отношений. Ее суть заключается в том, что сильная организационная культура, которая способна эффективно заместить формальные, официальные механизмы, позволяет организации не применять чрезмерно усложненную формальную структуру, ведущую к увеличению потока официальной информации. В результате имеет место экономия на издержках управления в организации.

5. Адаптивная функция, заключающаяся в том, что наличие организационной культуры означает взаимную приспособленность между работниками и организацией. Адаптация позволяет новым сотрудникам более эффективно «вписываться» в хозяйственную систему организации. Адаптация происходит посредством совокупности мер - социализации. В свою очередь, возможным является противоположный процесс - индивидуализация, при котором организация организует свою деятельность так, чтобы имело место максимальное использование личностного потенциала и возможностей индивида в решении собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функции обусловлены тем, что организационная культура всегда находится в тесной взаимосвязи с образовательным и воспитательным эффектом. Организации походят на большие семьи, в связи с чем управляющим необходимо проявлять заботу о подготовке и образовании своих сотрудников. Результат данных усилий заключается в увеличении «человеческого капитала», т.е. приращении знаний и навыков сотрудников, которые организация может применить для достижения своих целей. Посредством образовательной и развивающей функций организация может расширить количество и качество экономических ресурсов, которые находятся в ее распоряжении.

7. Функция управления качеством заключается в том, что поскольку культура в конечном счете проявляется в результатах хозяйственной деятельности организации - экономических благах, постольку организационная культура посредством продуцирования более внимательного и серьезного отношения к работе способствует улучшению качества товаров и услуг, которые предлагаются организацией. Иными словами, качественная работа и рабочая среда переходит в качество продукции.

Существуют также функции, определяющие необходимость адаптации организации к факторам внешней среды:

8. Функция ориентации на потребителя заключается в том, что посредством учета целей, запросов, интересов потребителей, который отражен в элементах культуры и в первую очередь в системе ценностей организации, устанавливаются более прочные и непротиворечивые отношения организации со своими клиентами. Во многих современных организациях забота о потребителях выделяется как наиболее значимая и широко декларируемая ценность.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Посредством организационной культуры вырабатываются правила взаимоотношений с партнерами, которые предполагают не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В данном контексте с помощью организационной культуры развиваются и дополняются нормы и правила поведения, которые вырабатываются в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления организации к потребностям общества. Действием данной функции повышается операбельность внешней среды, создаются наиболее благоприятные внешние условия для функционирования организации. Эффект этой функции, в отличие от предыдущей, по большей степени заключается не в повышении производительности организации, а в устранении барьеров и преград, нейтрализации воздействий, которые связаны с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры.

1.3 Свойства организационной культуры

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства.^[4]

1. Как любой развивающейся культуре, организационной культуре присуще свойство динамичности. В процессе своем движения организационная культура проходит следующие стадии: зарождение, формирование, поддержание, развитие и совершенствование, прекращение (замена). На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные организационные культуры характеризуются своими путями их решения. Это свойство организационной культуры в процессе формирования культуры происходит в соответствии с принципом историчности.

2. Свойство системности является вторым по важности, указывающим на то, что организационная культура является достаточно сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое, опираясь на определенную миссию в обществе и свои приоритеты.

3. Элементы, которые составляют организационную культуру, являются строго структурированными, иерархически соподчиненными, для них характерна своя собственная степень насущности и приоритетности.

4. Организационной культуре присуще свойство относительности, в связи с тем, что организационная культура – это не «вещь в себе»; в ней постоянно происходит соотношение своих элементов как со своими личными целями, так и с окружающей средой, другими организационными культурами. В этом процессе отмечаются слабые и сильные стороны, пересматриваются и совершенствуются те или иные параметры.

5. Свойство неоднородности проявляется в том, что внутри организационной культуры может находиться множество локальных культур, которые являются отражением дифференциации культуры в соответствии с уровнями, отделами, подразделениями, возрастными группами, национальными группами и т.п., - так называемые субкультуры.

6. Разделяемость является еще одним важнейшим свойством организационной культуры. Эффективное существование и развитие любой организационной культуры происходит лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяет персонал организации. Степень разделяемости определяет силу воздействия культуры на сотрудников. Чем степень разделяемости выше, тем более существенным и сильным влиянием на поведение сотрудников в организации обладают нормы и ценности, цели, кодексы и иные структурные элементы организационной культуры.

7. Свойство адаптивности заключается в том, что организационная культура, с одной стороны, способна оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям и органично вливаться в положительные изменения без потери своей эффективности, с другой стороны.

1.4 Структура организационной культуры

Существует несколько попыток определения структуры организационной культуры, среди наиболее известных и удачных является предложение Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающих организационную культуру на основании десяти следующих характеристик:^[5]

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).

4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное толкование понятия «организационная культура».

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.

Второе звено организационной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений - это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:^[6]

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Глава 2 Организационная культура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

2.1 Анализ среды организации ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» зарегистрировано 29 октября 2003 года регистрирующим органом Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Томску Томской области. Тип собственности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»: научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, архитектурная деятельность, проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков. С 2009 года проектный институт выполняет проектно-изыскательские работы для объектов нефте- и газодобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтехимической, энергетической отраслей промышленности. Выполняются работы по обустройству, вспомогательным системам (в том числе энергоснабжение), работы по комплексному проектированию объектов от этапа инженерных изысканий и землеотвода до прохождения государственной экспертизы. Проектный институт компании «ЭЛЕСИ» обладает необходимым опытом и компетенциями для подготовки:

1.Комплексных проектных решений для предприятий нефтегазодобычи, нефтегазопереработки, химических и угольных предприятий, объектов энергетики. Работы выполняются от проведения инженерных изысканий и выбора участка строительства до момента получения положительного заключения всех экспертиз и согласований, в том числе получения разрешения на строительство.

2. Высококачественных проектных решений по системам автоматизации, диспетчеризации и телемеханики объектов различных отраслей промышленности.

Опыт компании «ЭЛЕСИ» в создании комплексов автоматизации позволяет уже на этапе разработки проектных решений осуществлять анализ проектной документации и инжиниринговую проработку проекта с учетом требований Заказчика. Таким образом, проектные решения компании «ЭЛЕСИ» являются современными и максимально адаптированными к последующим стадиям реализации проекта. 3. Проектных решений по отдельным разделам проектной и рабочей документации: - электротехнические решения; - архитектурно-строительные решения; - генеральный план и дороги; - работы по комплексу или отдельным видам инженерных изысканий, проведение лабораторных исследований грунтов; - технологические решения; - специальные разделы проектной документации (проект организации строительства, охрана окружающей среды, пожарная и промышленная безопасность); - сметная документация. В процессе выполнения работ сотрудники проектного института компании «ЭЛЕСИ» используют новейшие разработки в области САПР и 3D. Качество проектной деятельности компании контролируется в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2008. Компания «ЭЛЕСИ» интеллектуальная, поскольку сотни реализованных IT-проектов за ее плечами, она уверенная, поскольку смело выходит на новые рынки, она современная, поскольку применяет новейшие технологии. Также «ЭЛЕСИ» проводит научные конференции, активно участвует в международных выставках, гордится своей корпоративной культурой, для сотрудников в компании создано корпоративное телевидение. «ЭЛЕСИ» многогранная и интересная. Секрет успеха компании таится в ее миссии:

«Используя свой интеллект мы совершенствуем мир технических систем, несем радость творчества их создателям и комфорт потребителям, содействуем техническому прогрессу, вносим вклад в развитие России и ее интеграцию в мировое сообщество». Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренний потенциал ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» довольно высок. Сильны позиции организации в реализации услуг, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано. Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается при результатах финансовой деятельности.

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемая организация.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают заказчики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о конкурентах. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны заказчиков организация должна воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Организационная структура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» Директор ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» осуществляет общее руководство и контроль за деятельностью организации. Руководители каждого из отделов осуществляют руководство и контроль за деятельностью соответствующего отдела.

Численность персонала предприятия за три года увеличилась на 7 человек. Наибольший удельный вес в структуре персонала имеют специалисты – более 60%, причем их численность за три года увеличилась на 7 человек. Наименьший – руководители, численность которых за три года оставалась неизменной. Численность обслуживающего персонала в 2013 году увеличилась на 4 человека и в 2013 году вновь уменьшилась на это же количество.

Наибольшее число сотрудников предприятия имеют высшее образование – более 50%, причем их численность за три года увеличилась на 7 человек. Наименьшее число сотрудников – менее 4% имеют общее среднее , их численность остается неизменной. Начальное профессиональное образование имеет более 20% сотрудников, их численность за три года увеличилась на 5 человек. Все это говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Организация деятельности основных служб организации

Проектный институт имеет полностью укомплектованный штат, образующий следующие отделы: Бюро главных инженеров проектов (ГИПОВ).

Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования, документооборота с документами системы менеджмента качества (СМК) и организационной структурой и техническое сопровождение проекта. Главными задачами главного инженера проекта являются обеспечение высокого технико-экономического уровня проектируемых объектов и качества проектно-сметной документации, повышение производительности труда и сокращение расхода материальных ресурсов при их строительстве и эксплуатации, снижении доли строительно-монтажных работ и стоимости объектов, улучшение качества проектных решений. Отдел автоматики, телемеханики, связи и электротехнических решений осуществляет проектирование систем автоматизированного управления технологическими процессами как для нефтяной и газовой промышленности, так и для других промышленных предприятий.

В составе отдела присутствует электротехнический сектор, который выполняет как самостоятельные проекты, так и разделы проектной документации при комплексном проектировании. Проектирование осуществляется для нового строительства, для реконструируемых и модернизируемых объектов. Осуществляется проектирование следующих систем по направлению автоматизация:

- Проектирование систем телемеханики линейных объектов и площадочных, включая магистральные нефте-газопроводы, продуктопроводы; кусты скважин и др. - Проектирование систем обнаружения утечек. - Проектирование систем диспетчерского контроля и управления для объектов нефтяной и газовой промышленности. - Автоматические системы управления пожаротушением, пожарной сигнализации, охранно-пожарной сигнализации и противодымной защиты, оповещения людей о пожаре и эвакуации людей при пожаре, технологическая радиосвязь и проводная, автоматизация инженерных сетей и систем, КИП. - Типовые технические решения для различных объектов. Отдел имеет большой опыт автоматизации следующих объектов:

- нефтехимические предприятия; - нефтеперекачивающие и наливные станции; - резервуарные парки; - нефтебазы; - котельные; - трубопроводы и др. Значимые работы по автоматизации:

концепция построения АСУ ТП для ОАО «АК «Транснефтепродукт»; - типовые проекты для ОАО «АК «Транснефтепродукт». Типовые проектные решения по автоматизации:

- по автоматизации производственных площадок ЛПДС и ПС, РП и пунктов налива; - по телемеханизации магистральных нефтепродуктопроводов; - по автоматизации НПС и резервуарных парков на базе современных технических решений для ОАО «АК «Транснефть». Масштабные проекты в автоматизации:

- Морской терминал по перегрузке светлых нефтепродуктов в МТП «Приморск»; - Магистральный нефтепродуктопровод «Кстово-Ярославль-КиришиПриморск»; - Трубопроводной системы «Восточная Сибирь - Тихий океан» (ВСТО); - СпецМорНефтеПорт «Козьмино»; - Комплекс перевалки нефти на станции Уяр. Подключение к магистральным нефтепроводам «Омск-Иркутск», «Анжеро-СужденскКрасноярск». Основные направления проектирования по электротехническим решениям:

- ЗРУ-10(6) кВ, РУ-0,4 кВ, ЩСУ-0,4 кВ; - воздушные линии электропередачи на напряжение 0,4-110 кВ; - кабельные линии электропередачи на напряжение от 0,4 до 10 кВ;

- питающие и распределительные электросети напряжением 0,4-10 кВ; - наружное и внутреннее электроосвещение; - трансформаторные подстанций напряжением 110/35/10 кВ; Значимые работы по электротехническим решениям:

- ЛПДС «Староликеево». Капитальный ремонт ВЛ-35 кВ; - СОГ-4 КС «Ямбургская». Электростанция собственных нужд. Закрытое распредустройство (ЗРУ-10 кВ) реконструкция; - Магистральный газопровод СРТО-Торжок. КС «Синдорская». Закрытое распредустройство (ЗРУ-10 кВ) технологическое; - МН «Александровская-Анжеро-Судженск». НПС «Парабель». ЩСУ-34 реконструкция; - Телемеханизация газопровода «НГПЗ - Парабель - Кузбасс» ООО «Газпром трансгаз Томск»; - Подпорная нефтеперекачивающая станция ПНС-1. Новосибирское РНУ. ЛПДС Анжерская. Реконструкция; - Площадка ОАО «Северский водоканал». Молниезащита и заземление зданий и сооружений В/з № 1 и В/з № 2; - Морской торговый порт Приморск. Морской терминал по перегрузке светлых нефтепродуктов. Внешнее электроснабжение (подключение к действующим сетям ОАО «АК Транснефть»). Строительный отдел - Основные направления проектирования:

- производственные здания различных конструкций и назначений (проектирование складов, ангаров, производственных цехов); - фундаменты воздушных линий электропередач как типовые, так и специальные для различных климатических и геологических условий; фундаменты трансформаторных подстанций; - выполнение расчетов на устойчивость, прочность конструкций различной сложности в специализированном программной обеспечении; - площадки обслуживания и размещения технологического оборудования; - проектирование кабельных эстакад, а так же эстакад под трубопровод;

- проектирование генеральных планов; - осуществление авторского надзора за строительством и реконструкцией; - защита проектов в органах Государственной экспертизы. Отдел технологии водоснабжения, вентиляции и кондиционирования выполняет отдельные разделы в составе проекта при комплексном проектировании новых объектов и при реконструкции существующих объектов.

Основные направления проектирования:

- разработка внутренних сетей отопление жилых общественных зданий, а также зданий производственного назначения; - разработка внешних сетей теплоснабжения жилых общественных зданий, а также зданий производственного назначения; - разработка внутренних сетей вентиляции и кондиционирования общественных зданий, а также зданий производственного назначения; - разработка наружных и внутренних сетей канализации, водоотведение сточных, дождевых вод, проектирование очистных сооружений; - разработка технологических решений для объектов нефтегазовой отрасли, а именно: - устранения дефектов на линейной части и подводных переходах; Выполняет расчеты гидравлические, расчет толщины стенки трубопроводов, расчет необходимого количества пригрузов для трубопроводов, прокладываемых через водные преграды, расчет необходимого количества предохранительных клапанов на нефтеперекачивающих станциях. Осуществляем подбор оборудования: запорно - регулирующей арматуры, насосных агрегатов, фильтров для очистки нефти газа, трубопрокат, всевозможные фасонные изделия. Отдел инженерных изысканий выполняет инженерные изыскания для обоснования предпроектной документации, проектирования и строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, зданий и сооружений для всех видов строительства, включающих в себя:

- Геодезические (топопланы); - Геологические (геологические разрезы и колонки, грунты); - Гидро-метеорологические (водные преграды, водоохранные зоны, вероятностные прогнозы сезонных уровней урезов воды и т.д.); - Экологические; - Гидрографические (съемка русел и прибрежных зон); - Геофизические (вертикальное почвенное зондирование и данные для электрохимзащиты); - Геокриологические (съемка и анализ наличия вечномерзлых грунтов). Отдел инженерных изысканий имеет в своем составе:

- 2 мобильные полевые геодезические бригады, укомплектованные современным оборудованием. - Геологическая бригада с 3-мя буровыми установками, современным геологическим оборудованием. - Геофизическая группа для проведения геофизических изысканий с современными приборами геофизических исследований. - Камеральная группа в составе высоклассных инженеров, способная выполнять обработку полевых материалов, выполненных как собственными силами, так и силами сторонних специалистов. - Грунтоведческая лаборатория. Отдел специальных разделов выполняет:

- Разделы проекта организации строительства с проработкой вопросов необходимости ресурсов и построением графиков проведения работ, разрабатывает решения по очередности и алгоритму выполнения строительномонтажных работ. - Расчеты смет для строительства, расчет затрат на строительномонтажные работы, пуско-наладочные работы, затраты на авторский надзор в соответствии с действующей нормативной документации, МДС и другими методиками, в соответствии с требованием Заказчика. - Перечень мероприятий (мероприятия) по охране окружающей среды;

- Оценка воздействия на окружающую среду; - Рекультивация земель; - Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности; - Перечень мероприятий по гражданской обороне, мероприятий по предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера. Обеспечение экологической, а также промышленной, пожарной и иных видов безопасности процессов строительства и эксплуатации нефте(газо)разведки, нефте(газо)добычи, нефте(газо)переработки и магистрального транспорта является важнейшим условием при разработке всего комплекса проектной документации, обосновывающей намечаемую хозяйственную деятельность. С целью реализации этого важнейшего условия отдел, используя российское законодательство в области охраны окружающей среды, национальные процедуры и принципы ОВОС (оценки воздействия на окружающую среду), с учетом законодательных актов, директив и положений по ОВОС, обеспечивает разработку экологического обоснования намечаемой деятельности и осуществляет непрерывное экологическое сопровождение проектов (документации). Также отдел осуществляет:

- экологическое сопровождение действующих предприятий (подготовка отчетов в природоохранные органы, разработка томов ПДВ и ПНООЛР, проект СЗЗ); - консультации Заказчику в части выполняемых работ на протяжении всего периода проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей; - корректировку разделов проектно-сметной документации по замечаниям заказчика и внесение изменений по его обоснованному требованию. Компетенции Бюро автоматизации проектирования:

- Анализ требований по автоматизации бизнес-процессов в проектных организациях;

- Разработка приложений автоматизации проектирования под Autodesk Autocad - Разработка приложение под MS Office; - Разработка веб-приложений на платформе asp.net; - Разработка десктоп-приложений на .net; - Разработка баз данных. Компетенции отдела выпуска документации:

- Подготовка электронных документов к распечатке, преобразование форматов; - Перевод документов из формата разработки в формат PDF, TIF; - Распечатка, копирование документов до формата А0 по заявкам подразделений; - Сканирование; - Оформление, фальцовка, комплектование, сшивание, брошюровка документации. Оборудование отдела позволяет выполнять:

- Широкоформатную полноцветную печать; - Широкоформатную чёрно-белая печать и копирование; - Черно-белую печать.

2.2 Оценка уровня организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Эффективное функционирование ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» поддерживается точной системой управления. По мере становления организационной структуры значимость этого вопроса возрастает, потому что усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. Поэтому, система менеджмента ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала всех его подразделений, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала компании. Руководители ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» трудятся над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно большой семье, когда каждый работник выполняет исключительно те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Абсолютная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы организации, верно соблюдает правила и общепризнанные нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности. Развивая организационную культуру, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» пытается поддерживать не только инициативу своего персонала, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создания инновационного подхода в развитии компании. Одним из значительных результатов слабой организационной культуры считается высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации.

Но не смотря на это, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», в свою очередь, ведет персонал к верности, сплоченности и преданности компании, а, следовательно, стремление покинуть такую организацию у сотрудников не должно возникать. Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающийся от любой другой. Ее невозможно рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в компании. Поэтому в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» присутствует несколько методов укрепления организационной культуры, основными группами методов считаются следующие: – усиление имеющейся мотивации и борьба с тем, что работать действительно надоело.

Стремление персонала выполнять свою работу качественно и с удовольствием; – повышение организационной культуры организации при помощи проведения праздников; – поддержание инициативы работников и ее поощрение; – конфликт и его две важные позитивные стороны: стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше добиваться своих целей; – нахождение путей самореализации работников и раскрытие их способностей; – тренинг может служить для диагностики проблем подразделений, дополнительных офисов либо компании в целом.

1. Мотивация сотрудников.

Чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» старается правильно мотивировать персонал. Главным средством мотивации были и остаются материальные блага: социальный пакет, включающий обязательное медицинское страхование всех сотрудников компании, размер заработной платы. Это позволяет работнику думать, что он ценен, полезен и любим организацией. Главным методом мотивации ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», считается моральное и материальное поощрение персонала. Моральное поощрение сотрудников проводится с использованием следующих видов поощрения: – занесение работника или подразделения в Книгу почета ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»; – присвоение звания «Заслуженный работник организации»; – награждение Почетной грамотой Председателя Правления ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»; – присвоение звания «Лучший работник организации»; – объявление благодарности. 1. Награждение сотрудников проходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия. Информация и список сотрудников, одержавших победу в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте компании. Все моральные поощрения сотрудника отражаются в характеристиках на работников, трудовой книжке, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются важным условием существования и специфическим выражения человека, владеющего в отличие от животных неповторимой способностью – праздновать, другими словами включать в собственную жизнь радости других людей и опыт культуры предыдущих поколений. Так как данный элемент культуры призван эстетически оформлять и формировать свободное время. И неслучайно каждый раз, когда общество, сословие либо класс сталкивались с проблемой досуга, они, не желая того, обращались к нему за помощью. Праздники всегда были и до сих пор остаются особенным средством утверждения и формирования общности, содействует социализации человека. Основное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, которая предоставляет участвующим в них сотрудникам возможность независимого, беззаботного общения в кругу своих коллег. Следовательно, «корпоративные праздники считаются одним из самых эффективных методов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Внутренний корпоративный праздник – специальное мероприятие, финансируемое и инициированное ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», организованное для сотрудников (с возможностью привлечения членов их семей), приуроченное к знаменательному событию в жизни организации, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

3. Управление конфликтом.

Существует пять главных межличностных стилей разрешения конфликтов: сглаживание, уклонение, компромисс, принуждение, решение проблемы. Руководители ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» используют самые эффективные способы разрешения конфликтов в коллективе.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в организацию талантливых и ярких людей сегодня довольно сложно. Но еще сложнее сделать из них команду, способную действовать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-либо событий руководству ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» не получается сплотить команду, то приходится обращаться за поддержкой к тем, кто способен обучить персонал командному взаимодействию. В наше время командообразование – острая проблема во многих областях, где требуется эффективное групповое участие, но ее создание является сложным творческим процессом, требующим существенных интеллектуальных усилий и финансовых затрат. В целях исследования организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» нами была проведена диагностика организационной культуры по методике OCAI.

В исследовании участвовали 12 человек – мужчины и женщины в возрасте 28-45 лет. Каждому работнику предложили заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По итогам было построено 7 профилей – общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, управление наемными работниками, общий стиль лидерства, стратегическая цель и критерии успеха, связующая сущность). Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Другими словами, вначале рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за данную альтернативу складывали и затем делили на численность ответов.

На рис.2 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 2 – Диаграмма общего профиля организационной культуры

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» Из общего профиля заметно, что в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» преобладает клановая культура. Для данного типа свойственна дружественная обстановка в коллективе, его преданность, сплоченность, отношение к лидерам и к руководству как к воспитателям. Данные организации похожи на большие семьи, в которых заботятся о младших, почитаются старшие, передаются традиции из поколения в поколение. Кроме того, были построены графики для каждого компонента организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ». ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» похож на сложноорганизованную, большую, но дружную семью. Объединению коллектива содействуют регулярные тренинги, путевки для лучших работников за границу, собрания, отправление детей членов компании в лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Перед руководством постоянно ставятся новые задачи и цели, регулярное исполнение которых содействует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, хотя до сегодняшнего дня остается эффективной для развития ООО НИПИ «ЭЛЕСИ». К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей предпочтительного и текущего состояния организации на величину большую, чем 10 делений.

В общем профиле ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» значительных расхождений не наблюдается: в любых отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры. Всё же, при рассмотрении компонентов организационной культуры появляются 3 разрыва: один в сфере характеристик организации (Δ=10) и два в сфере управления наемными сотрудниками (Δ=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой характерны инновационные решения, новаторство, самостоятельность персонала. Половина анкетируемых ответили, что отдали свои баллы в пользу данной альтернативы в связи с желанием получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, невзирая на заботу о работниках и предоставление им хорошего социального пакета, компания выплачивает им относительно не большую заработную плату. Из слов одного из руководителей, зарплата невысокая по отношению к объему работ, которые выполняют сотрудники ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, заметно, что во всех из них кроме того превалирует клановый тип культуры. Исследования К. Камерона и Р. Куинна показали, что данная культурная согласованность свойственна для организацией с высокой производительностью. В любом случае, это положительная черта, потому что все организационные вопросы направленны на одинаковые ценности, что упрощает процесс управления достижения целей. Исследование корпоративной культуры при помощи метода OCAI подтвердило сплоченность коллектива ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры помог выявить необходимость модификации организационной культуры в сторону еще большего вовлечения работников в деятельность компании с помощью наиболее эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности. Тем самым, можно прийти к выводу о том, что организационная культура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» имеет необходимость в совершенствовании.

2.3 Направления развития организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

В рамках дипломной работы нами предложено совершенствование организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» по следующим направлениям: – выпуск внутрифирменного журнала; – развитие корпоративного туризма; – корпоративные подарки и праздники. Остановимся более подробно на каждой из них.

1. Внутрифирменный журнал ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» является собственным периодическим изданием. Вид такого издания не обязательно представляет из себя именно журнал, это может быть и газета, и информационный бюллетень либо вестник, и информационный листок. Для удобства изложения условно назовём любое такое издание внутрифирменным журналом. Издание собственного журнала дело достаточно дорогое и хлопотное. И, до того, как за него браться, необходимо четко определить, для каких целей организация планирует выпускать собственный журнал и имеется ли возможности достичь эти цели более простым способом. Выпуск собственного журнала еще не стал повсеместной модой, хотя разумеется, что такая мода вот-вот появится, и большая часть организаций будет считать своим долгом иметь собственный журнал, в частности, как атрибут солидности. Именно здесь кроется серьезная опасность. Не лучшая идея, браться за выпуск журнала просто потому, что так принято. Для начала, стоит определить ее предназначение. Поскольку любое внутрифирменное издание – это мощный инструмент информационного воздействия и может принести как пользу, так и вред.

От того, как построена система информирования в организации, во многом зависит и лояльность персонала, и внутренний климат, и успешность любых изменений, и в общем настрой сотрудников на достижение целей организации. Понятно, что собственный журнал выступает только одним из элементов информационной политики. Среди иных элементов информационной политики ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» можно выделить следующие: – собрания и выступления на них первых лиц компании; – нормативные и регламентирующие документы (приказы, инструкции, распоряжения, нормы и т.д.); – личные встречи с сотрудниками; – внутрифирменное обучение; – доски объявлений; – неформальные мероприятия (соревнования, праздники) и др. Главная задача информирования в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представляет собой четко обозначенную политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый работник понимал, к чему стремится организация, и что он может и должен сделать для достижения совместных целей. Также, очень важно, чтобы до сотрудников была правильно доведена данная информация: – каковы результаты работы и достижения организации, чем у неё есть возможность гордиться; – каковы перспективы развития и планы организации; – каково место организации на рынке, в чем её отличие от других организаций, в чем ее преимущество и как она себя позиционирует; – кто является целевыми клиентами организации, каковы их потребности; – о намеченных и проводимых изменениях, их смысле (для каких целей они проводятся); – об особенностях различных подразделений, каковы их задачи, функции, перспективы развития и т.д. В большинстве случаев большим доверием пользуются индивидуальные встречи с руководителями на рабочих местах и корпоративные журналы. Хотя данный результат получается не всегда. Очень принципиально сформировать позитивный имидж журнала, тем самым вызвать у читателей доверие. Это возможно только при ясной политике корпоративного издания. Важно затрагивать различные темы, волнующие сотрудников: и негативные и позитивные. В этом вопросе важна гармония. Если будет перевес в сторону позитивных материалов, то доверие будет падать, потому что ни в одной, даже самой благополучной компании не бывает все хорошо, жизнь невозможна без каких-либо проблем и трудностей. С другой стороны, если концентрироваться лишь на негативе, то сначала появится нездоровый интерес (из-за этого большая часть СМИ, пытаясь завладеть аудиторией, всегда много и красочно повествует о различных трагедиях), но в дальнейшем приведет к невыполнению главной задачи журнала – помощь в достижении целей организации и настрой сотрудников на достижения, развитие гордости за организацию и стремление сделать ее гораздо лучше. Журнал выделяется среди других инструментов информирования тем, что в нем имеется возможность соединить официальное и неофициальное информирование, обсудить слухи, обменятся мнениями, развеять опасения. Вся эта неформальная жизнь традиционно проходит в кулуарах и если слухи не опровергаются либо не разъясняются какие-либо решения, то последствия могут быть любыми.

Таким образом, подбирая формат своего корпоративного издания важно оценить: – целевую аудиторию; – цели, на которые ориентировано издание. По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов: – персонал компании; – внешняя среда компании (клиенты, потенциальные клиенты, конкуренты, партнеры); – собственные сотрудники и внешнее окружение. Третий вариант не особенно успешен, потому что в данном случае приходится совмещать различные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если журнал нацелен на внутреннюю аудиторию, то он должен отражать все стороны жизни организации, так же и негативные. В случае если он нацелен на внешнее окружение, то должен быть сконцентрирован на достижениях организации и той информации, которая важна и интересна прежде всего этому внешнему окружению. В итоге, если журнал нацелен и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то достигнуть равноценных желаемых результатов по отношению к ним чрезвычайно сложно. Либо информации мало для сотрудников, потому что не всю информацию хочется выносить вовне, либо она не представляет интереса партнерам и клиентам, так как описывает внутреннюю жизнь коллектива. Таким образом, ни одна из аудиторий не получит той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальный журнал для всех, а все-же определиться, что для организации на данный промежуток времени важнее – собственные сотрудники и их развитие либо поддержание отношений с партнерами и клиентами с помощью печатного органа. Отталкиваясь от того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменного журнала.

Цели внутрикорпоративного журнала могу быть следующие: – информирование персонала о жизни организации, осуществление информационной политики; – формирование определенной корпоративной культуры в организации, или ее корректировка; – снижение сопротивления изменениям, сопровождение и облегчение процесса изменений; –обеспечение обратной связи руководству от рядовых работников, выстраивание диалога между сотрудниками и руководителями, обеспечение прочих внутрифирменных коммуникаций; – поддержание отношений с партнерами и клиентами посредством предоставления им полезной и интересной информации; – поддержание определенной репутации, формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа. От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть его формат и политика издания. Хотя, вне зависимости от выбранного формата, важно, чтобы политика проводилась от номера к номеру, другими словами выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

2. Развитие корпоративного туризма.

В последние годы многие организации для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей росту трудоспособности коллектива, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки сотрудников на кратковременный отдых вместе с проведением производственных совещаний и прочих деловых мероприятий. Деньги – это отличный способ продемонстрировать то, как вы цените свой персонал, однако настрой сотрудника зависит не только лишь от его заработной платы. Очень важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, был бы горд, что он часть этой команды, обеспечить условия, чтобы коллегам было проще узнавать друг друга и своих партнеров по бизнесу. Решить данные вопросы помогает организация поощрительных поездок, где во время проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия.

Средства, потраченные на их проведение вернуться в организацию в виде дружного и высокоэффективного коллектива единомышленников. Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные способности каждого человека, будь то сотрудники своей организации либо сотрудники более важных технологических звеньев всего бизнес-процесса. В случае если это проходит вдали от дома и будет сопровождаться интересной экскурсионной программой, то участники получат большее удовольствие от данного мероприятия. А когда в нем запланирован еще и отдых – то это идеальный вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут вспоминать каждый день, проведенный совместно, комфорт отеля, праздничную атмосферу, красоту окружающей природы и неповторимость местной кухни. А самое главное они будут стремиться участвовать в подобных мероприятиях еще и еще. Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек и как семинары для 10-15 человек. Любая встреча требует индивидуального подхода, но цель таких встреч – это общение для обмена идеями, информацией и налаживание личных контактов.

Мероприятия для ограниченного количества участников можно проводить силами собственных работников. Хотя данная работа потребует значительно большего времени, чем может показаться изначально, ведь следует разработать программу и предусмотреть все мелочи. Каждый час, запланированный для решения данных проблем, может занять целый рабочий день. Поэтому, проведение крупных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения данных поездок, сэкономят ваше время и расходы, предложив несколько вариантов. В настоящее время почти все организации, использующие корпоративный туризм в виде инструмента поощрения персонала, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. На данный момент корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в высокорентабельный и перспективный раздел индустрии.

3. Корпоративные праздники и подарки.

Вручение корпоративных подарков – это целая наука и изучать ее стоит внимательно. Следует начать с фундаментальных законов. Их всего три: 1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата. 2. Подарок должен быть нужным или приятным. 3. Подарок должен напоминать адресату о вашей организации. Имеется масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно данные три закона. Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах законодательству любой приобретенный официально подарок стоимостью более $50 обязан быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры обычно дарят друг другу вещи на сумму $30-50. В России, данный вопрос в действующем законодательстве не рассматривается. Хотя определенные критерии при выборе корпоративного подарка существуют и у нас. Чтобы не попасть в неудобное положение, делая подарок партнеру либо коллеге, лучше всего их придерживаться. Выбирать подарок, следует основываясь на том, к какой из статусных групп относиться ваш адресат. Подарки разделяются на 3 группы в соответствии с положением того персонажа, к которому вы обращаетесь:

– Top: подарки для наиболее важных персон;

– Middle: подарки для менеджеров среднего звена (коллег, партнеров);

– Basis: сувениры, массовые подарки.

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать личные увлечения адресата, хотя так или иначе он должен быть индивидуальным. Если вы сумели подарить что-то, отличающееся от презентов остальных организаций, что произвело впечатление на партнеров – значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди остальных компаний, а это уже очень большой деловой успех. О вашем подарке будут вспоминать, он подтвердил ваш положительный имидж. Следовательно – ваша «подарочная программа» достигла цели.

Заключение

На основании проведенного в контрольной работе исследования можно сделать следующие выводы.

Организационная культура - это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства: динамичность, системность, приоритетность, относительность, однородность, разделяемость, адаптивность.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры, в частности, к не вызывающим разногласий структурам организационной культуры относятся наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила, организационный климат.

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», является одним из лидеров российского рынка научных исследований и разработки в области естественных и технических наук. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствовать организационные формы управления. В ходе анализа организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» было выявлено, что организационная культура субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции «Мотивация и мораль». Анализ удовлетворенности факторами организационной культуры показал, что в среднем респонденты удовлетворены указанными факторами. Респонденты показали высокую удовлетворенность социально-

психологическими отношениями в коллективе и отношениями с руководством.

Исследование уровня и факторов организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» позволяет выделить следующие проблемы организационной культуры: – работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы; – руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника; – система стимулирование труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

Исходя из поставленных целей и задач совершенствования организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», были разработаны четыре направления совершенствования организационной культуры: – мероприятия по документационному обеспечению процесса адаптации; – мероприятия по адаптации и обучению работников; – мероприятия по закреплению работников; – мероприятия по повышению эффективности труда работников. Документационное обеспечение процесса адаптации ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» предполагает разработку организационных документов, регламентирующих процесс адаптации (Положение об адаптации), во-вторых, внесение изменений в существующие организационные и служебные документы. С целью решения проблемы профессиональной адаптации персонала ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» в соответствие с Положением об адаптации необходимо внедрить систему шефства-наставничества, предусмотреть различные формы наставничества как формы обучения на рабочем месте без отрыва от производства.

В целях стимулирования предлагается внедрить ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений и результатов прохождения профессиональной подготовки работников. С целью повышения эффективности условий труда персонала планируется улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости. Экономический эффект от совершенствования организационной культуры выражается в: – снижении издержек на управление, совершенствовании работы с молодыми специалистами; – сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой молодых специалистов благодаря введению системы наставничества; – повышении ценности молодых специалистов организации. Таким образом, развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

Таким образом, цель, поставленная в работе, достигнута, все задачи выполнены.

Список использованных источников

Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. – М.: Инфра-М, 2012. – 350 с. 2. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. 8 тыс. терминов. – М.: Институт новой экономики, 2011. – 450 с. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 13. – С. 53.
Безлепкин М. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала: Монография. – М.: 2011. – 204 с.
Виханский О.С. Организационная культура / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. – 532 с. 15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина – М.: Финансы и статистика, 2012. – 224 с.
Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2012. – 462 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений: Монография. – Ростов н/Д: Издво Рост.ун-та, 2013. – 274 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2015. - № 6. – С. 35-38.
Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия [Текст] // Российское предпринимательство. – 2015. - № 7. – С. 75.
Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] // Проблемы современной экономики. – 2015. - № 29. – С. 50. 27. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России [Текст] // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2015. - № 4. – 260 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс. – СПб.: Питер, 2014. – 480 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2013. – 624с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 336 с.

Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 55с. ↑
Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 105с. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 36 с. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 122с. ↑
Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 128с. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 173 с. ↑