Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере АО «Гарс-Телеком»

Содержание:

Введение

На первом месте для современного руководителя находится психология управления персоналом, поскольку показатели всего производства напрямую зависят от того, насколько каждый сотрудник предприятия удовлетворен работой и жизнью в целом. Именно это способствует повышению потребности в исследовании и изучении психологии не только групп в целом и индивидуума в частности.

Главным доказательством компетентной работы руководителя организации является желание сотрудников не только ежедневно приходить на работу, но и трудиться не покладая рук. Добиться этого эффекта можно с помощью стимулирования труда или другими словами формирования мотивов в профессиональной деятельности.

Мотивацией признается система стимулов, которые побуждают человека выполнять те или иные действия.

Психология управления позволяет увидеть, какой должна быть мотивация персонала. У каждого сотрудника свои потребности. Один человек трудится ради личностного роста и карьерного успеха, другой ведет размеренный образ жизни и его устраивает однообразная ежедневная работа. Все зависит от тех потребностей, которые преследует каждый сотрудник.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. Иными словами, мотивация является основополагающим механизмом в психологии управления персоналом. От грамотного подхода к этой движущей силе коллективного труда зависит преуспевание всей компании в целом.

Целью написания данной курсовой работы является изучение системы мотивации персонала предприятия, а также оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения.

Для осуществления поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

исследовать актуальные вопросы управления мотивацией;
выявить проблемы системы мотивации на предприятии;
разработать мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

Предметом исследования является система трудовой мотивации персонала предприятия.

Объектом исследований является предприятие АО «Гарс-Телеком».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические положения мотивации трудовой деятельности работников, а именно основные понятия и определения, а также сама теория мотивации труда.

Во второй главе рассматривается характеристика предприятия и анализ мотивационных установок в сфере труда в организации.

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

1.1 Мотивация труда: основные понятия, определения

Любая деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями^[1]. Под мотивацией труда принято считать стремление работника удовлетворить потребности посредством своей трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник:
благо, которое способно удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, которое необходимо для получения блага;
цена, т.е. издержки не только материального, но и морального характера, связанные с реализацией трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
трудовая деятельность, позволяющая работнику получить эти блага с наименьшими материальными издержками.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага^[2].

Стимулирование труда предполагает создание обстоятельств, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника влияющей на производственную деятельность^[3].

Мотивы, которые напрямую связанны с трудовой деятельностью человека, можно в свою очередь разделить на 3 группы:

мотивы трудовой деятельности;
мотивы выбора профессии;
мотивы выбора места работы.

Конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими мотивами (мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы).

Рассмотрим причины, заставляющие человека заниматься трудом^[4].

К первой группе причин относится побуждения общественного характера. Это и осознание необходимости приносить пользу обществу и желание оказывать помощь другим людям.

Ко второй группа относится получение определенных материальных благ для себя и семьи, а также для удовлетворения материальных и духовных потребностей.

К третьей группе относится удовлетворение потребности в самовыражении и самореализации, т.е. человек не может быть бездеятельным по своей природе. К этой же группе можно отнести мотив, который связан с удовлетворением потребности в общественном признании, а также уважении со стороны других.

Общие мотивы трудовой деятельности, о которых речь шла выше, реализуется в конкретных профессиях. Выбор профессии – довольно сложный и долгий процесс. Ведь от правильного выбора профессии во многом зависит удовлетворенность человека своей жизнью. Многие выбирают профессию в зависимости от того, в какой степени она может обеспечить их материальное благополучие. Таким образом, профессию можно выбирать в зависимости от многих обстоятельств, принимая во внимание, насколько выбираемая деятельность соответствует склонностям и способностям человека.

Упрочнение мотивов зависит от удовлетворенности работающих многими факторами трудовой деятельности. Это положение нашло в ряде распространенных на Западе теорий. В. Врум и Э. Диси выделяют «патерналисткую» концепцию мотивации трудовой деятельности. В соответствии с ней, чем больше люди удовлетворены своей работой, тем больше они будут побуждаться к ее выполнению.

В исследовании, проводившемся в 60-х годах под руководством В. А. Ядова, показано изменение роли мотивационных факторов при увеличении стажа у рабочих. Приведение данных зарубежных и отечественных авторов показывают, что роль различных мотиваторов труда существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности, направленности личности интереса к профессии^[5].

В меньшей степени влияют на ответственное отношение к труду такие мотивы, как потребность получить удовлетворение от видимых результатов своего труда, а также реализовывать свои способности, склонности, поднять престиж профессии и предприятия.

Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду:

похвала эффективнее порицания и критики;
поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным;
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые;
постоянное внимание к работнику;
поощрение за достижение основной цели.

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические^[6].

К духовным относятся:

стадность (потребность быть в коллективе);
мотив личной аффирмации, или самоутверждения;
мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком;
мотив приобретения нового (знаний);
введение системы сдвинутого графика работы (работники предприятия имеют возможность в течение недели свободно распоряжаться своим временем, что устраняет напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы);
планирование времени (работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать);
введение платы за любое рационализаторское предложение (принимаются все предложения, и сразу выплачивается небольшое вознаграждение);
введение ежегодной аттестации персонала (по специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год).

Типы мотивации работников:

инструментально мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно;
профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей;
патриот характеризуется тем, что основа мотивации к труду – высокие и человеческие ценности;
«хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, материальных благ.

Основные формы мотивации трудовой:

заработная плата;
бонусы;
дополнительные выплаты;
помощь в оплате расходов на образование;
помощь в обучении;
медицинские обследования;
страхование жизни;
долговременная нетрудоспособность;
медицинское и стоматологическое лечение;
отпуск;
выходные дни;
оплачиваемые невыходы

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Краткое рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию труда персонала

Основные воздействия на мотивацию	Основные составляющие
1	2
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы.
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты. Связь оплаты и рабочих результатов.
Моральное стимулирование	Широкий выбор нематериальных стимулов, используемых как руководителем, так и администрацией.
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей работника и выбор таких подходов, которые соответствуют особенностям личности и характера, особенностям его мотивации.
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач. Ключевые требования к мотивирующим целям.
Практика управления	Качество управления, доминирующий в организации стиль управления

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоение новых моделей управленческой деятельности.

1.2 Теория мотивации труда

Исторически первым сложился партеналисткий взгляд на мотивацию трудовой деятельности. Он исходил из того, что люди готовы выполнять свою работу в зависимости от степени удовлетворенности и вознаграждения. Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил Фредерик Тейлор. Он стимулировал теорию мотивации, которая положила начало содержательному подходу к ней. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Существует множество направлений в теории мотивации^[7].

Главные из них:

исторические взгляды на мотивацию труда;
содержательные теории мотивации;
теории мотивации труда.

Мотивация человека возникает в процессе труда. К моделям теории мотивации относятся:

теория А. Маслоу;
теория Д. МакКлелланда;
теория Ф. Герцберга;

Теория А. Маслоу^[8]

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод – биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 году. Более всего интересна 4 глава этой книги «Теория человеческой мотивации». Человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями.

Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования – включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе.

Потребность в безопасности – это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребность в признании (уважении) – включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважение со стороны окружающих.

Потребность в самовыражении – это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самовыражению.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к задействованию потребностей в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория Д. МакКлелланда.

Модель мотивации, созданная Д. МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех, причастность^[9].

Потребности во власти проявляется стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные люди стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Анализируя различные способы удовлетворения власти, МакКлелланд в своей работе вышедшей в 1970 году, отмечает, что у тех людей, у которых наивысшей является потребность власти надо заблаговременно готовить к занятию высших должностей. Положительный образ власти лидера должен проявляться в заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

По теории Д. МакКлелланда эта потребность находится между потребностями в уважении и самоуважении. Сам автор пишет: «неважно насколько развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, а его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы. Если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ним следует ставить задачи с умеренной степенью риска».

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими.

Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений.

Теория Ф. Герцберга.

Основана на потребностях людей, которые чувствуют себя после выполнения служебных обязанностей хорошо. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации.

К первой группе относят внешние факторы, по отношению к работе. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, степень контроля за работой, статус.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работы. Мотивирующие факторы или «мотиваторы» – это такие факторы как: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижения.

Работа Российских ученых в области мотивации труда

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития: высший и низший, которые определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовывать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне саморегулирования. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие и высшие потребности развиваются параллельно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование^[10].

Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации влияющей на поведение человека в сфере труда материальная оболочка мотивация персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственные функции^[11].

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее^[12]. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно найти высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
применять программы обогащения труда и ротации кадров;
использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика компании АО «Гарс-Телеком»

Компания АО «Гарс-Телеком» – динамично развивающаяся организация, основанная с целью вывода на Новосибирский рынок целого ряда традиционных и новых телекоммуникационных сервисов, направленных на удовлетворение растущих потребностей, как корпоративных, так и частных клиентов. Компания создана, как системный интегратор и первичный телекоммуникационный оператор нового поколения, с целью поставки решений любого масштаба «под ключ» с последующим оказанием полного комплекса телекоммуникационных услуг.

С помощью собственной высокоскоростной цифровой опорной сети передачи данных (СПД) и на основании действующих лицензий, компания предлагает услуги в области телекоммуникаций.

Компания АО «Гарс-Телеком» зарегистрирована в налоговой инспекции Октябрьского района г. Новосибирска.

Директором компании АО «Гарс-Телеком» является Бухгей Лев Александрович.

АО «Гарс-Телеком» имеет лицензии №39562 с 15.03.2012 по 15.03.2017 на услуги связи о передаче данных для целей передачи голосовой информации;

Группа компаний «Гарс-Телеком» - объединяет более десятка специализированных фирм, работающих в области телекоммуникаций, информационных технологий и консалтинга на территории Западной Сибири и Алтайского края.

Миссия компании – обеспечить клиентов качественными инфокоммуникационными услугами на базе новейших технологий беспроводной связи. А также предоставить дополнительные услуги для эффективного ведения бизнеса.

Компания создана как системный интегратор и первичный телекоммуникационный оператор нового поколения, с целью поставки решений любого масштаба «под ключ» с последующим оказанием полного комплекса телекоммуникационных услуг. Основана с целью вывода на Новосибирский рынок целого ряда традиционных и новых телекоммуникационных сервисов. За время своего развития АО «Гарс-Телеком» уверенно продвигается в лидеры регионального телекоммуникационного сектора. Подтверждением правильности выбранной политики стало ежегодное увеличение оборота компании, более чем на 60%. Географией сотрудничества компании «Гарс-Телеком» является территория Западной Сибири и Алтайского края. Филиальная структура включает Новосибирск, Бердск, Бийск, Искитим, Санкт-Петербург.

Структура управление компанией представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура управления компанией «Гарс-Телеком»

Директор организации

Зам. директора по управлению персоналом – директор по кадрам

Зам. Директора по маркетингу и развитию персонала

Отдел организации производства и управления

Зам. директора по работе с трудовым коллективом

Административно хозяйственный отдел

Отдел анализа персонала

Отдел развития персонала

Отдел маркетинга персонала

Отдел найма и учета персонала

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями

АСУ «Персонал»

Юридическое бюро

Служба безопасности

Менеджеры компании заключают договора с клиентами и предприятиями, для оказания услуг связи в соответствии с лицензиями. Они передают заказы начальнику, который распределяет работу по группам монтажников. Каждая группа монтажников ведет учет рабочих часов и проделанной работы в электронном варианте. Ежедневно на сервер компании сбрасываются отчеты, по которым руководитель группы монтажников составляет табель учета рабочего времени.

Заместитель директора осуществляет текущее руководство нижестоящими подразделениями фирмы, контролирует выполнение ими своих обязанностей в плане выполнения заказов клиентов.

Главный бухгалтер осуществляет текущую финансовую работу компании, отчитывается перед вышестоящими инстанциями.

2.2 Анализ мотивационных установок в сфере труда в компании

При анализе мотивационных установок в сфере труда в первую очередь необходимо уделить должное внимание анализу существующей мотивационных установок сотрудников. Это позволяет более точно определить тип сотрудников, соответствие существующей мотивационной политики нуждам коллектива, а также выбрать корректирующие меры, которые смогут увеличить уровень мотивации сотрудников, что в свою очередь должно принести экономический эффект в результате уменьшения текучести кадров, увеличения производительности и выработки на одного работника.

Для оценки уровня групповой мотивации сотрудников последним был предложен тест (Приложение 1), содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных), которые необходимо было оценить по шкале от 1 до 7. Среди основных факторов, которые подвергались оценки, были:

сплоченность коллектива;
наличие конфликтов в коллективе;
уровень психологического комфорта в коллективе;
признание авторитета и компетентности руководителя;
участие сотрудников в процессе принятия решений;
уровень контроля и уровень самостоятельности сотрудников.

Результаты анкетирование показали, что сотрудники недостаточно мотивированы на получение положительных результатов. При этом низкая групповая мотивация была показана группой рабочих (монтажниками, инженерами по эксплуатации и специалистами технической поддержки), если же брать группу служащих, то данная группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Кроме оценки групповой мотивации было проведено тестирование сотрудников для выявления основных факторов и степени их влияния на мотивацию сотрудников. К основным факторам, которые влияют в той или иной степени на мотивацию сотрудников были отнесены:

возможность карьерного роста
гибкий рабочий график
материальное вознаграждение
психологическая атмосфера в коллективе
надежность предприятия
уважение со стороны руководства
условия труда, комфорт
интересная деятельность

Результаты анкетирования показали, что 75% сотрудников выбрали основным мотивационным фактором материальное вознаграждение, 20% - возможность карьерного роста (рисунок 2.2).

Большинство опрошенных сотрудников, которые выбирали материальное вознаграждения и комфортные условия труда как основной мотивационный стимул, относились к группе рабочих (рисунок 2.3). Группа служащих выбрала основными мотивационными факторами: возможность карьерного роста и интересную деятельность (рисунок 2.4).

Рисунок 2.2 – Факторы, влияющие на мотивацию труда, по данным анкетирования всех сотрудников

Рисунок 2.3 – Факторы, влияющие на мотивацию труда (рабочие)

Рисунок 2.4 – Факторы, влияющие на мотивацию труда (служащие)

Интересен тот факт, что, несмотря на то, что материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором для сотрудников компании, однако текущая заработная плата не устраивает 61,2% рабочих, 14,3% служащих и 0% руководителей. Что касается уровня соизмеримости выполняемых функции и оценки результатов труда, то 29% сотрудников полагают, что оценка их труда является справедливой, 25% - что не совсем справедливо и 46% сотрудников считаю, что их труд оценивается не справедливо. Что касается соответствия желаемой сферы деятельности с занимаемой должностью, то 63% респондентов заявили о том, что они занимаются не тем, чем бы им хотелось.

В целом в той или иной степени 83% сотрудников удовлетворены своей трудовой деятельностью в компании. При этом 17% респондентов, которые неудовлетворенны своей трудовой деятельностью, указали, что основные причины неудовлетворенности заключаются в некорректность оценки подчиненного руководителем, чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя и недостаток необходимой информации (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Причины неудовлетворенности сотрудников

Анализ кадровой и мотивационной политики предполагает рассмотрение их основных составляющих:

миссия и ценности компании, стиль управления, формальная и неформальная структура;
условия труда;
использование экономических методов мотивации;
использование социально-экономических методов мотивации;
использование методов морального стимулирования;
обучение персонала и планирование карьеры;
мероприятия по командообразованию.

Анализ кадровой и мотивационной политики подразделения компании показал следующее:

1. Миссия и ценности компании. Стиль управления. Формальная и неформальная структура.

Миссия и ценности компании определены и донесены до каждого сотрудника компании, при этом в области работы с кадрами миссия компании ориентирована на построение эффективных взаимоотношений с сотрудниками компании и создание команды профессионалов, нацеленных на результат.

Руководство компании придерживаются демократичного стиля управления. Управление подчиненными способствует включению их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Руководство компании стремится принимать решения с учетом предложений сотрудников, развивать делегирование и допускать самоконтроль, контролируя результаты работы, а не сам процесс.

Организационная структура 3 уровнями иерархии, при этом карьерный рост в подразделении относится к типу «тупиковый», так как характеризуется небольшим числом ступеней.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая также влияет на мотивацию сотрудников. Наличие неформальной структуры характерно для следующих групп сотрудников: монтажники, инженеры по эксплуатации.

2. Условия труда

Условия труда компании можно охарактеризовать как комфортные. Рабочие отвечают нормативным документам. Сотрудникам рабочих специальностей предоставляется летняя и зимняя форма. В офисе компании имеется комната отдыха с телевизором, а также столовая, где размещены микроволновая печь и кулер с чистой водой. Руководство компании не поощряет работу сверхурочно.

Также нужно отметить, что руководство компании старается принимать на работу сотрудников, которые живут в близлежащих районах города , что представляет собой дополнительный плюс как для сотрудников, которые не тратят много времени на дорогу, так и для компании, так как относительная близость работы по отношению к дому – является одним из дополнительных плюсов для сотрудника и уменьшает вероятность его увольнения.

Что касается взаимоотношений в коллективе, то их можно охарактеризовать как дружеские. Конфликты внутри коллектива случаются, но редко.

3. Использование экономических методов мотивации.

Для мотивации и стимулирования труда руководство компании использует следующие виды мотивации:

заработная плата. Окладная часть есть у всех сотрудников и составляет от 85% до 100% общего заработка сотрудник;
премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий). Возможность получения данного вида премий предполагается для всех категорий сотрудников. При этом распределение премиального фонда между техническим блоком и коммерческим блоком происходит по решению директора подразделения, распределение премиального фонда между сотрудниками блоков происходит на усмотрение руководителей блоков. Основной недостаток данного способа распределения премиального фонда в возможной необъективности мнений вышестоящего руководства;
единовременное поощрение за выполнение проектных заданий. Возможность получение данного вида премии предполагает участие сотрудника в проекте дополнительно к основной производственной нагрузке. Команда проекта набирается исходя из целей проекта. Формирование команды происходит на конкурсной основе.
премия по итогам года. Данный вид вознаграждения предоставляется всем сотрудникам подразделения в случае выполнения и перевыполнения плановых показателей по прибыли подразделения и определяется аналогичным способом, как и премия за производственные результаты.

При этом переменная часть материального вознаграждения варьируется от 0% до 15% в зависимости от должности, таким образом, для большинства сотрудников размер надбавки, который он получает за выполнение и перевыполнение производственных заданий не является мотивирующей.

Нужно отметить, что положительным является тот факт, что заработная плата сотрудников ежегодно индексируется, однако индексация происходит на основании анализа уровня заработных плат аналогичных должностей в других компаниях, уровня инфляции и субъективного мнения руководства компании и не всегда равен или опережает уровень инфляции.

4. Использование социально-экономических методов мотивации:

дотации на питание. Данный вид дотации предоставляется всем рабочим без исключения и является фиксированным, размер дотации пересматривается ежегодно.
оплата дополнительной медицинской страховки. Оплата дополнительной медицинской страховки установлена только для руководителей отделов, блоков, подразделения.
компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т. д. Полная компенсация мобильной связи предоставляется руководящему составу. Частичная компенсация мобильной связи предоставляется менеджерам по продажам. Компенсация ГСМ предоставляется также руководящему составу, менеджерам по продажам и бригадирам.

5. Использование методов морального стимулирования

Несмотря на то, что методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей компании, однако они практически не используются. Это, можно объяснить следующими причинами:

распространенность среди руководителей взгляда на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
отсутствие необходимых навыков, так как руководители не проходили обучения и тренингов по использованию этих методов;
отношение к данным методам как к пережиткам советского прошлого.

6. Обучение персонала и планирование карьеры

В 2009 году была введена система полугодовой аттестации всего персонала. В рамках данного проекта был аттестован весь персонал компании. Аттестация происходила путем собеседования сотрудника экспертной комиссии. В состав экспертной комиссии входили: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один специалист этого отдела.

Проведение аттестации позволила:

оценить уровень развития сотрудников, соответствие/несоответствие занимаемой должности;
выявить компетенции сотрудников, которые требуют развития;
разработать, а также внедрить ряд мероприятий по обучению сотрудников компании.

В дальнейшем использование данной системы аттестации позволит следить за динамикой развития персонала, которую очень сложно оценить в связи с отсутствием системы разрядности у большинства сотрудников.

Планирование карьеры сотрудников в компании не производится. Кадровый резерв не формируется

7. Мероприятия по командообразованию

В компании командообразованию не уделяют должного уровня. Имеется 1 корпоративный праздникам – Новый Год. Поздравления сотрудников с днями рождения, юбилеями от компании не производится.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНИЮ И РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

На основании проведенного анализа мотивационных установок сотрудников и кадровой политики в компании можно выделить три основных направления совершенствования и развития мотивационной деятельности в рассматриваемой компании:

пересмотр системы материального стимулирования;
развитие системы не материального стимулирования;
регламентация существующей системы мотивации для возможности последующего аудита и совершенствования.

Пересмотр системы материального стимулирования предлагается произвести следующим образом:

1. Внедрить дополнительные методы экономической мотивации, а именно:

доплаты за отсутствие прогулов и опозданий. Данные выплаты предлагается осуществлять ежемесячно, в размере не более 10% от окладной части заработной платы сотрудников. Данная мера направлена на уменьшение целодневных потерь рабочего времени, и должна положительно сказаться на выработке предприятия;
единовременную выплату за выслугу лет, с дифференцированной ставкой, при этом максимальный размер выплаты не должен превышать 10% от окладной части заработной платы сотрудников

Пересмотр системы нематериального стимулирования.

Для данного направления развития мотивационной политики предлагается следующее:

1. Принять дополнительную штатную единицу – сотрудника кадрового отдела, который будет подчиняться непосредственно заместителю директора по общим вопросам подразделения. В функции данного специалиста вменить:

анализ и оптимизацию системы материального поощрения персонала подразделения;
разработка методов социально-психологической диагностики сотрудников с точки зрения их удовлетворенности;
разработку и внедрение программы по планированию развития персонала и контроля деловой карьеры сотрудников подразделения;
профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников.

2. Разработать и внедрить на предприятии систему планирование карьеры сотрудников.

Данная мера позволит:

рационально использовать профессиональные способности работников в интересах достижения общей цели компании;
своевременно обеспечивать потребности организации в персонале, в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

3. Внедрить в компании способы нематериальной мотивации, такие как общественное признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, поощрения в виде грамот, благодарственных писем. Это позволит сотрудникам почувствовать свою значимость для компании, даст возможность понять сотруднику важность своего труда как для руководства, так и для компании в целом. При этом наиболее действенными являются благодарности, которые сотрудник получает при присутствии своих коллег. Однако благодарность, высказанная в индивидуальном порядке, наедине, или в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так имеет положительный результат по повышению мотивации сотрудников.

Кроме того, предлагается внедрить систему поощрений за перевыполнение планов отделов подразделения:

за выполнение квартальных планов одним из подразделений более чем на 10%, подразделению выделяется денежная премия, которая должна быть потрачена на организацию коллективного мероприятия, к которым могут относиться: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем коллективно всеми сотрудниками подразделения. При этом затраты на мероприятие не должны превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.
по результатам квартала присуждать звание лучшего по профессии во всех отделах подразделения. В качестве мотивации выдавать «переходящий» специальный бейдж. При этом лучшим по профессии определять на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана, с учетом мнения коллектива. При этом мнение коллектива предлагается учитывать посредством тайного голосования.

4. Провести обучение руководителей компании по методам нематериальной мотивации персонала.

Изменение и введение новых методов материальной и не материальной методов мотивации приведет:

к росту производительности труда сотрудников компании;
повышению расходов на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату новому сотруднику отдала кадров;
увеличению расходов на обучение руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв;
сокращение потерь от текучести кадров;
увеличению объемов продаж;
увеличению прибыли от продаж.

Регламентация существующей системы мотивации для возможности последующего аудита и совершенствования

Данная мера позволит не только прописать положения по мотивационной политике, но и в дальнейшем даст возможность производить аудит системы мотивации с точки зрения следующих параметров:

Прозрачность. Насколько четко установлены правила формирования размера вознаграждения и насколько известны всем работникам.
Эффективность. Соблюдается ли правило, что уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности и достижение индивидуальных результатов каждого отдельно взятого сотрудника не противоречит общей цели.
Гибкость. Насколько четко разработаны механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.
Справедливость. Являются ли объективными критерии оценки эффективности деятельности – для определения размера переменной частей оплаты труда.
Управляемость. Насколько отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы отметить основные моменты, выявленные в процессе написания данной работы.

Сама по себе мотивация представляет собой динамическую систему внутренних факторов, которые взаимодействующих между собой, а также вызывают и направляют ориентированное на достижение цели поведение человека.

Мотивация труда признается основным фактором эффективной работы и представляет собой основу трудового потенциала работника, состоящую из психофизиологического потенциала, такого как способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и личностного потенциала, другими словами мотивационного.

Сам по себе процесс мотивации достаточно сложен и неоднозначен по причине влияния всевозможных факторов на этот процесс. К подобным факторам можно отнести: неочевидность мотивов, неустойчивость мотивационного процесса, отличие мотивационных структур отдельных людей.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя многообразные формы, виды и методы организации мотивационных отношений, которые образуют конструкцию механизма мотивации, приводящуюся в движение путем определения количественных параметров каждого из его элементов. При его формировании в первую очередь необходимо соблюдать ряд системных принципов. Для формирования действительно результативного механизма мотивации нужно слажено скоординировать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его последствием будет организация активно-личностного климата, который будет сочетать заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2005. – №4.
Демченко Р.Л. Управление персоналом. Современные подходы [Текст] / Р.Л. Демченко// Человек и труд. – 2010. – №8.
Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы [Текст] / М.С. Иванов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №6.
Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие [Текст]: учеб. пособие для вузов / Т.А. Кулиев, В.Б. Мамедов. – М.: Знание, 2009.
Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров [Электронный ресурс] / И. Лукасевич, А. Израйлит // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №6
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала [Электронный ресурс]/ Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №2.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность [Текст] / Х. Хекхаузен // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №8.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала [Текст]: учебно-методическое пособие / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2008.
Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах [Текст] / Н.И. Захаров. – М.: Изд-во РАГС, 2009.
Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности [Текст] / Э.Э. Линчевский. – М.: Инфра-М, 2008.
Лукичева Л.И. Управление организацией [Текст]: учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2010.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учеб. пособ. для вузов / Е.В. Маслов – Новосибирск: ИНФРА – М.: Изд-во НГАЭ и У, 2005.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность [Текст]: учебное пособие / А.Г. Маслоу. – М.: Инфра-М, 2011.
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.Н. Мельникова. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007.
Митрофанова Е.А., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности — М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
Михальский А. Люди уходят…[Электронный ресурс] / А. Михальский // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №12
Наминач А. Ищите нематериальные стимулы [Текст]/ А. Наминач // Капитал. – 2004.
Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией [Текст]: учебное пособие/ Л. Л. Тонышева – Тюмень: ТюмТНГУ, 2011.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное пособие/ В.В Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2007.
Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

(справочное)

Тест Розановой В.А.

«Формирование положительной групповой мотивации»

Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция по использованию теста: Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок.

Оценка результатов:

25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49-74 баллов – группа слабо мотивирована;

75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126-151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152-175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Таблица А.1. Анкета для определения групповой мотивации

Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	2	3
Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченность группы
Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не принимают авторитета руководителя
Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала
Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы

Продолжение таблицы А.1
1	2	3
Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
Высокая степень согласованности действий у членной группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая степень согласованности действий у членной группы
Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
Положительное отношение руководителя к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к подчиненным
Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2005. – №4. ↑
Демченко Р.Л. Управление персоналом. Современные подходы [Текст] / Р.Л. Демченко// Человек и труд. – 2010. – №8. ↑
Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы [Текст] / М.С. Иванов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №6. ↑
Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие [Текст]: учеб. пособие для вузов / Т.А. Кулиев, В.Б. Мамедов. – М.: Знание, 2009. ↑
Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров [Электронный ресурс] / И. Лукасевич, А. Израйлит // Проблемы теории и практики управления. – 2008 ↑
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала [Электронный ресурс]/ Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №2. ↑
Михальский А. Люди уходят…[Электронный ресурс] / А. Михальский // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №12 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учеб. пособ. для вузов / Е.В. Маслов – Новосибирск: ИНФРА – М.: Изд-во НГАЭ и У, 2005. ↑
Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией [Текст]: учебное пособие/ Л. Л. Тонышева – Тюмень: ТюмТНГУ ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учеб. пособ. для вузов / Е.В. Маслов – Новосибирск: ИНФРА – М.: Изд-во НГАЭ и У, 2005. ↑
Маслоу А.Г. Мотивация и личность [Текст]: учебное пособие / А.Г. Маслоу. – М.: Инфра-М, 2011. ↑
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.Н. Мельникова. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007. ↑