Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий(Теоретические основы мотивации и ее роли в управлении на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждому известно, что в современном мире имеется множество проблем в разных сферах жизнедеятельности. Однако больше всего их существует в области экономики. И один из самых главных вопросов заключается в том, как рационально распределить ресурсы. Его актуальность справедлива как на микро, так и на макро уровне. Потребности человека растут гораздо быстрее, чем сумма благ, способных удовлетворить их. Для отдельных потребителей это повседневные расходы на продукты первой необходимости, на какие-то предметы роскоши. На макро уровне – это расходы отделы предприятий на закупку нового оборудования или государственные закупки. Таким образом, роль этой проблемы в обществе, безусловно, достаточно велика, поскольку она охватывает всю экономику в целом, а не какой-то отдельный её сегмент.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Задачи исследования:

- раскрыть сущность и классификация потребностей человека в зависимости от соотношения внешних и внутренних факторов;
- охарактеризовать мотивацию как способ социального действия человека;
- дать характеристику типов мотивации в мотивационной системе человека;
- осуществить анализ практической реализации факторов внутренней и внешней мотивации персонала на примере cалона тайского массажа ТайРай в г. Санкт-Петербург;
- провести анализ факторов внутренней и внешней мотивации в удовлетворении потребностей сотрудников;
- отметить основные предложения по совершенствованию эффективности работы организации на основе мотивации персонала.

Объект исследования – общественные отношения, связанные с формированием потребностей человека и роли мотивации в удовлетворении потребностей в организации.

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная литература по изучаемым вопросам.

1 Теоретические основы мотивации и ее роли в управлении на предприятии

1.1 Сущность и классификация потребностей человека в зависимости от соотношения внешних и внутренних факторов

Любая экономическая деятельность людей, так или иначе, направлена на то, чтобы получить необходимые человеку блага. Они же, в свою очередь, используются для удовлетворения нужд и потребностей человека.

Существует множество определений данного термина. Например, потребность – это ощущение нужды в чем-либо, необходимом для поддержания деятельности человека; отношение человека к миру вещей; осознание неудовлетворенности, испытываемое человеком, из которого он стремится выйти и т.д. В зависимости от определения, потребности изучаются разными науками: психологией, правоведением, социологией и др. Экономические же потребности, в частности, показывают нам, как относятся людей к условиям их деятельности, а также как они взаимодействуют в процессе производства, распределения, обмена и потребления благ и услуг [19, с.9].

Потребность относится к числу первичных экономических категорий. Именно она является стимулятором производственно-экономической деятельности.

Вообще, общественное производство и потребности тесно связаны между собой. С одной стороны, общественным производством называют процесс создания благ, которые могли бы удовлетворить потребности людей. Но с другой стороны, у самого общества также существуют потребности, которые ему надо удовлетворять, чтобы быть способным производить блага (как правило, это потребности в финансовых ресурсах).

Потребности людей могут быть разнообразны в зависимости от влияния на них внутренних и внешних факторов и уровня их удовлетворения. В связи с этим существуют и множество их классификаций. В первую очередь, хотелось бы отметить одну из самых знаменитых классификаций, предложенных американским ученым А.Маслоу (рис. 1). Именно она получила широкое распространение в экономической теории. По мнению этого ученого, все виды потребностей располагаются в иерархическом порядке Основными потребностями в этой иерархии являются физиологические потребности (сон, еда и.т.д.). Затем идут потребности в безопасности, в социальных связях, на признание и, наконец, в развитии и самореализации.

Кроме классификации по Маслоу, также выделяют и разделение потребностей по объектам, субъектам и степени реализации.

Рисунок 1. Классификация человеческих потребностей по А.Маслоу [13, с.32].

По объектам экономические потребности делятся на:

а) физиологические (здесь выделяют биологические потребности, которые присущи человеку с рождения), скорее внутренний фактор;

б) социальные (возникают у человека в процессе жизнедеятельности), внешний фактор;

в) материальные (потребность в разных материальных благах и услугах), внешний фактор;

г) духовные (потребность в самовыражении, в самосовершенствовании), внутренний фактор;

д) первоочередные (те, которые удовлетворяются предметами первой необходимости), внутренний фактор;

е) непервоочередные или второстепенные (удовлетворяются только предметами роскоши).

По субъектам выделяются следующие категории экономических потребностей:

а) личные (индивидуальные), коллективные, общественные (к ним относят потребность в еде, во сне, социальные потребности, в хороших условиях трудовой деятельности. Экономическими потребностями общества здесь является экономический рост, а также отсутствие безработицы и инфляции);

б) потребности домохозяйств, фирм, государства как экономических субъектов (потребность в качественных товарах, в дешевых факторах производства, в снижении затрат и максимизации прибыли и т.п.).

По степени или возможности реализации потребности делят на:

а) абсолютные (возникают с развитием науки и техники);

б) действительные (могут быть удовлетворены при текущем уровне науки и техники);

в) платежеспособные (те, которые человек может реализовать при своем уровне дохода).

Все потребности по своей природе носят исторический характер, зависят от культурных, региональных, национальных, географических, климатических и других факторов.

Как мы видим, классификаций потребностей очень много. Связано это с тем, что у людей множество различных нужд. Кроме того, потребности носят динамический характер. Иными словами, с развитием общества появляются и новые потребности. Поскольку общество никогда не останавливается в своем развитии, появляются все новые и новые потребности, а значит, ограничений для них не существует.

1.2 Мотивация как способ социального действия человека

Важнейшей составляющей любой организации является персонал, следовательно, не одно предприятие не может продуктивно функционировать без системы управления персоналом. Плодотворная работа любой компании в большей степени обусловлена эффективной работой сотрудников, из этого следует что, службе управления персоналом необходимо использовать эффективные мотивационные механизмы. Для того, чтобы организация достигала поставленных целей и приносила максимальную прибыль, специалистам по управлению персоналом необходимо выявить индивидуальные потребности каждого сотрудника, а так же подобрать подходящий способ мотивации. В настоящее время написаны десятки работ различных ученных в области сравнительного анализа мотивации в России и за рубежом [10, с.160].

Вопросы мотивации нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных ученых, среди которых можно выделить А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, Е.В. Белкина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, Г.Э. Слезингера и других.

Мотивация - это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей, достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работ. Мотивация - процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Содержательные теории мотивации фокусируются на изучении человеческих потребностей, так как они считаются факторами, лежащими в основе мотивации. К этой категории относятся теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

Классические теории мотивации (А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга) помогают решить задачу о том, как стимулировать любого работника, какие потребности являются доминирующими, однако эти теории не отвечают на вопрос «работник с какой мотивационной структурой подходит для выполнения определенных должностных функций».

Исторически сложился еще в древние времена подход к мотивации, при котором приемлем способ «кнута и пряника». Этот подход достаточно точно отображает социальную философию, господствующую в обществе многие столетия. Все те, кого можно принудить к работе с помощью кнута, то есть при угрозе возможного наказания, необходимо мотивировать только так. Однако же если есть случаи, где наказывать опасно или нет возможности, нужно использовать метод поощрения. В неких средних ситуациях необходимо комбинировать способы поощрения и наказания. Это очень хорошо видно на примере отличия методов мотивации в обществе античном или в средние века, особенно при рабовладении. Если податные сословия очень часто работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили только за награды или привилегии от правительства.

И хоть современные теоретики говорят о том, что руководители во времена, которые предшествовали появлению различных «научных» концепций мотивации, действовали не совсем верно, однако же приемы, которыми они руководствовались в тех условиях, зачастую были очень эффективными. Поскольку данные приемы действовали и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации достаточно глубоко укоренились и в культуре современной. Большинство руководителей до сих пор испытывают очень сильное влияние данных концепций. Однако же сегодня применение этих подходов не всегда позволяет достигнуть желательного результата. Люди, которые являются подчиненными в современных хозяйствующих субъектах, очень часто гораздо выше образованы и больше обеспечены, чем в прошлом. В связи с этим мотивы их трудовой деятельности значительно более сложны, чем были даже несколько десятков лет назад, а тем более в достаточно отдаленные времена.

Началом формирования научных подходов к изучению процесса мотивации является XIX век. Это было связано, прежде всего, с тем, что развивалась психологическая наука. В современном обществе есть два подхода, на которых основополагаются теории мотивации содержательные и процессуальные.

При возможном опросе различных руководителей о сущности мотивации можно получить в их ответах следующее. Наверняка, это будут такие понятия, как: «потребности», «желания», «мотивы», «стремления», «цели», «задачи» или «стимулы». Все данные понятия в любом случае присутствуют в следующем определении понятия мотивации.

Мотивация - это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность является внутренним аспектом мотивации, а цель - ее внешний аспект

Мотивация является внутренним состоянием человека, которое связано с потребностями, которое активизирует действия человека и ведет его к поставленной цели.

На рисунке 2 представим модель мотивированного поведения человека.

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с потребностью

Побуждение, цель

Целенаправленное поведение

Удовлетворенная потребность

Снятие напряжения

Рисунок 2 Модель мотивированного поведения [9, с.383]

Мотивация представляет собой состояние личности, которое определяет степень активности и направленности действий человека в данной конкретной ситуации. Мотив можно представить как повод, причину, объективную необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. В данной случае речь идет о мотивации как о процессе, который происходит в самом человеке, направляет его поведение в какое-нибудь русло, побуждает человека вести себя в определенной ситуации определенным образом. Понимая сущность мотивации как процесса, индивидуумы могут понять и свои действия, а также поведение людей, окружающих их, в самых разных ситуациях. Понимание механизма мотивации нужно для решения многих вопросов на практике. Если знания об исследованиях, которые связаны с потребностями человека, не будут применять на практике, то интерес к данным вопросам будет стоить мало. В первую очередь данные проблемы должны интересовать менеджеров, ведь им достаточно важно знать мотивы поведения людей их групп для того, чтобы активно применять знания в повседневной работе с целью повышения эффективности труда всего коллектива. Мотивацию можно характеризовать двумя составляющими – деятельностью и направленностью.

Стимулы представляют собой силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению.

Квалификация представляет собой то, что человек имеет как потенциал для решения какой-либо проблемы. Этим являются профессиональные знания, а также способности врожденные и приобретенные. Но, помимо этого, в теории мотивации говорят также еще и о так называемой экстра функциональной квалификации. Под ней подразумевают социальный психологический и активный личностный потенциал для любого рода деятельности индивидуума. Сюда также можно отнести, к примеру, социальную компетентность (взаимосвязь с другими людьми), потенциал новаторства и т.п.

Человек испытывает потребность в определенной ситуации только тогда, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток в чем-либо. Конкретный период в какое-то время индивидуум может и не иметь потребности (т.е. сознательного ощущения её), но при этом имеются какие-то определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор никто не разработал ни одной общепринятой идентификации потребностей.

Потребность является первоисточником мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования отдельного человека (или коллектива), общества, а также для их нормального функционирования.

Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности по природе своей физиологические и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне и т.п.

Вторичные потребности по природе своей являются психологическими. К примеру, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены в индивидууме генетически, вторичные приходят только с жизненным опытом. В связи с тем, что люди имеют разный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различны больше, чем первичные

На формирование отношения людей к труду и на их соответствующее этому поведение влияет большая группа объективных и субъективных факторов [5, с.94].

К объективным (внешним) факторам относят, в первую очередь, социально-экономическая обстановка в стране, экономическое состояние региона и отрасли, где трудится работник. Помимо этого, объективными будут также условия труда на предприятии и в подразделении, которые определяются содержательностью труда, его безопасностью, уровнем организации и оплаты труда, санитарно-гигиеническим состоянием производственной среды, морально- психологическим климатом в коллективе, социально-демографической структурой персонала и др.

Субъективные (внутренние) факторы являются личностными характеристиками самого работника по полу, возрасту, воспитанию, уровню образования, семейному положению, стажу работы, профессии, личному опыту, культуре, ценностным ориентациям.

Объективными показателями деятельности являются: степень выполнения производственных заданий, качество сделанной работы, состояние дисциплины труда работника, степень его инициативности, наличие творческого поиска путей улучшения деятельности и т.д.

Субъективными показателями являются степень удовлетворенности человека своим трудом, уровень работоспособности и настроение человека и др.

Трудовое поведение определяется мотивацией трудовой деятельности, которая, в свою очередь, формируется под воздействием потребностей, интересов, ценностей и идеалов, ценностных ориентаций, мотивов, установок. Потребности выступают глубинными источниками возникновения интересов. Интересы формируют идеалы, ценности и мотивы. В свою очередь, на интересы и ценности оказывает непосредственное влияние трудовая ситуация в организации, определяемая совокупностью плановых и оценочных показателей, административных решений и системы стимулов

Между ценностными ориентациями и мотивами существует обратная связь, т.е. они взаимно воздействуют друг на друга. Мотивы, установки и ценностные ориентации формируют трудовое поведение.

Оплата труда является мотивирующим фактором, когда она связана непосредственно с итогами труда работодателя. Работа на предприятии должна быть построена так, чтобы работники были убеждены в наличии устойчивой связи между производительностью труда и материальным вознаграждением. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от конечных результатов.

1.3 Характеристика типов мотивации в мотивационной системе человека

Сотрудники - это главная движущая сила эффективности работы организации. От их образования, опыта, а, главное, желания работать на благо организации, почти полностью зависит успех. Если сотрудник не мотивирован должным образом, то он может просто не хотеть применять свои знания на благо компании, не захочет стараться. И эффективность его деятельности будет на очень низком уровне. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Мотивация в управлении - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Мотивация представляет собой комплекс факторов, направленных на повышение работоспособности, активности персонала в выполнении своих профессиональных обязанностей.

Главное, на что необходимо обратить внимание при создании системы мотивация, что стимулы организации должны совпадать с ожиданиями сотрудников, в противном случае сотрудник так и не будет мотивирован. Можно даже сказать, что мотивация должна учитывать индивидуальные пожелания каждого сотрудника.

Мотивация персонала подразделяется на следующие категории:

- материальная мотивация (уровень заработной платы, премиальная часть), причем при разработке материальной системы мотивации необходимо учитывать, что материальные стимулы должны зависеть от результатов работы сотрудника, но при этом не превышать приносимый его работой доход организации.

- неденежная материальная мотивация - мотивация, при которой организация тратит на сотрудника деньги, но сотрудник не получает их на руки, а получает в виде услуг: например, оплата проезда, компенсация затрат на мобильную связь, оплата абонемента в спортзал, оплата бензина, оплата медицинских услуг, оформление страховки и прочее. Еще эти услуги называются расширенный социальный пакет [3, с.10].

Материальная мотивация обеспечивает основные потребности человека, но так как человек - социальное существо, то в большинстве случаев материального стимулирования для повышения эффективности его работы недостаточно.

- Нематериальная мотивация - мотивация, направленная на удовлетворение духовных потребностей человека. К мероприятиям по повышению материальной мотивации относятся:

- похвала или награда от начальства (признание);

- благоприятный психологический климат в коллективе (взаимопомощь, взаимовыручка, неформальные отношения после работы);

- развитие персонала - может проводиться путем обучения сотрудников на курсах повышения квалификации, переквалификации, либо ротацией персонала, то есть предоставлением сотруднику возможности поработать на другой должности, в другом отделе. Компания получает широкопрофильного специалиста, сотрудник - возможность профессионального и карьерного роста,

- уровень корпоративной культуры - организация с высоким уровнем корпоративной культуры позволяет сотрудникам:

∙ понимать друг друга, так как развиты нормы делового общения;

∙ чувствовать себя частью одной компании при наличии дресс-кода;

∙ легче проходит адаптация у новичков;

∙ благоприятный психологический климат;

∙корпоративные мероприятия, которые сплачивают коллектив в неформальной обстановке;

∙наличие корпоративного учебного центра, позволяющего проводить обучение сотрудников согласно корпоративным установкам, целям и ценностям компании.

- интересные проекты, направленные на применение творческого потенциала, чтобы работа не казалась сотрудникам скучной;

- стиль общения руководителя с подчиненными (иногда только положительные отношения с руководителем удерживают подчиненного в компании).

Управление персоналом в организации должно строиться таким образом, чтобы привить каждому работнику стремление к самосовершенствованию, как профессиональных навыков и умений, так и личностному росту; сотрудник должен ассоциировать себя с «механизмом» большого работающего организма, осознавать свой вклад в деятельность предприятия, в его успех или неудачу.

Мотивированные сотрудники сами ищут и оптимизируют свою работу, а не ждут указания руководителя, требуется меньше контроля над качеством выполняемых ими работ, компания меньше затрачивает на внутреннюю безопасность.

Таким образом, мы выяснили, что мотивация персонала - один из главных факторов влияния на эффективность деятельности организации. Мотивация сотрудников подразделяется на материальную денежную, материальную неденежную и нематериальную мотивацию. При создании системы мотивации необходимо учитывать ожидания сотрудников и возможности самой организации и помнить, что иногда нематериальная мотивация гораздо сильнее влияет на сотрудника, чем денежная.

А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин и О.А. Попазова классификацию существующих методов мотивации представляют следующим образом (рисунок3).

Методы мотивации

Моральные

Материально-

денежные

Социальные

Материальные

Духовные

Рисунок 3 Классификация методов мотивации

1) Важнейшим видом мотивации труда является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников.

Материально-денежная мотивация – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности

Применение материально-денежных мотивов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является зарплата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула.

Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме [1, с.139].

Важнейшим направлением материально-денежной мотивации является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из составных частей заработной платы

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

2) Социальная мотивация представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. Данный вид мотивации обладает целым рядом особенностей:

Во-первых, ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия.

В-третьих, материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью.

В четвертых, материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования

3) Моральная мотивация является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные мотивы основываются на потребности человека в общественном признании

А.Я. Кибанова и Л.В.Ивановской пишут, что на эффективность морального стимулирования огромное влияние оказывает частота его применения. Чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе показатель к среднему, тем он более распространен

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. и Ройш П. выделяют следующие формы стимулирования труда:

1) Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.

При опережающей форме объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей форме объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия

2) Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

3) Позитивная и негативная формы организации стимулирования.

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих.

Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа

4) Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

Достоинством непосредственной формы стимулирования на предприятии является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов, что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату [8, с.104]

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни

5) Общая и целевая формы.

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания

2 Анализ практической реализации факторов внутренней и внешней мотивации персонала на примере cалона тайского массажа ТайРай в г.Санкт-Петербург

2.1 Общая характеристика объекта исследования: деятельность, оценка существующей системы мотивации персонала

Компании ТайРай занимается оказанием услуг по проведению SPA-процедур и массажа. В нашем исследовании будут проходит 3 салона в г. Санкт-Петербург с акцентом на салон ТайРай на Васильевской острове по улице Адрес: г. Санкт-Петербург, 8-я линия Васильевского острова, д.47/37.

В каждом салоне есть администратор и сотрудники, непосредственно оказывающие услуги.

Система мотивации во всех салонах данной компании выстроена одинаково. Рассмотрим ее, разделив по трем направлениям с точки зрения удовлетворения различных потребностей работников:

1. материальная мотивация для сотрудников, занимающихся непосредственно оказанием услуг, выражается в

- бонусной системе при повторном обращении клиента (добавляется 3% от стоимости оказываемой услуги);

- количество клиентов (если запись заполнена на 90% рабочего времени и выше, сотрудник получает бонус в размере 5%, от 81 до 89% - 3%, от 71 до 80 - 1 % от суммы, заплаченной его клиентами салону.

2. Неденежная материальная стимуляция:

- снижение цен на расходные ресурсы;

- 30% скидка на обслуживание самого сотрудника;

- 15% скидка на обслуживание родственников;

- обучение за счет организации.

3. Нематериальная мотивация:

- устраиваются конкурсы на лучшего работника месяца (фотографии выигравших вешаются на доску почета);

- комфортные условия труда (просторные, хорошо освещаемые комнаты; удобные рабочие места; наличие отдельной комнаты для отдыха);

- корпоративные праздники в каждом офисе на Новый год, 23 февраля и 8 марта.

Таким образом, в компании имеют место все три вида мотивации. Поэтому было решено провести анкетирование сотрудников с целью анализа их удовлетворенностью существующей системой мотивации. В анкетировании принимали участие 32 человека в возрасте от 28 до 45 лет из трех питерских офисов. Анкетирование было проведено 5, 17 и 18 февраля 2018 г.

Цель вопросов анкеты: выявление потребностей муниципальный служащих и их удовлетворенность имеющейся системой мотивации. Выборка была полной, учитывалось мнение каждого опрашиваемого.

Анкета была составлена на основании содержательных теорий мотивации по выявлению потребностей служащих, анкета по способу общения была раздаточной; по месту проведения - по месту работы; по уровню стандартизации - полностью стандартизированная (см приложение). Вопросы были составлены с учетом материальных и нематериальных форм мотивации.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней мотивации в удовлетворении потребностей сотрудников

В анкетировании принимало участие 32 человека в возрасте от 23 до 42 лет, были охвачены администраторы, массажисты, мастера СПА-процедур. Выборку можно считать достаточной, так как в 3 салонах, где поводилось исследование, всего работает 38 человек, то есть было опрошено 84,2%.

При обработке анкет были получены следующие результаты.

На вопрос 1 «Есть ли у Вас желание идти на работу?» были получены результаты, представленные в таблице 1

Таблица 1 - Желание сотрудников идти на работу

Варианты ответов	Количество ответивших
Да	8
Нет	3
По настроению	21

Для наглядности построим диаграмму:

Рисунок 4 Желание идти на работу

Итак, 8 человек из 32 (25%) хотят идти на работу, то есть они удовлетворены психологическим климатом, условиями работы. 3% не хотят идти на работу. Это может быть связано с отсутствием интереса к работе, плохими отношениями с начальником, отсутствием обустроенного рабочего места (этот пункт можно исключить в связи с хорошим оборудованием организации) И, наконец, подавляющее большинство - 21 человек, говорят, что желание идти на работу возникает у них по настроению. Это говорит о том, что система мотивации сотрудников работает, но недостаточно эффективно, возможно, не учитывает потребностей каждого сотрудника.

Ответы на следующий вопрос: «Устраивает ли Вас объем работы?» показали следующий результат, указанный в таблице 2.

Таблица 2. Удовлетворенность объемом работы

Варианты ответов	Количество ответивших
устраивает	18
я мало загружен	9
я перегружен	5

Для наглядности начертим диаграмму:

Рисунок 5 Удовлетворенность объемом работы

Удовлетворенность объемом работы присутствует у большинства персонала (18 человек из 32). Однако в 3 салонах нашлось 5 мастеров, считающих, что их перегружаю и 9, что их недогружают. Следовательно, при совершенствовании системы мотивации необходимо перераспределить нагрузку между недовольными по возможности.

Следующий вопрос показал результаты, указанные в таблице 3.

Таблица 3 - Критерии привлекательности идеальной работы

Критерии	Количество баллов
уровень заработной платы	154
похвала руководителя	127
возможность профессионального роста	83
сплоченный коллектив	68
система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов	48

Для наглядности составим диаграмму:

Рисунок 6 - Критерии привлекательности работы

Целью данного вопроса было выявить критерии привлекательности идеальной работы для сотрудников компании. Диаграмма показывает, что в большей степени сотрудников интересует заработная плата, на втором месте - положительное отношение руководителя к сотруднику, на третьем месте возможность профессионального роста. Самыми незначительными оказались сплоченный коллектив или благоприятный психологический климат и мотивация в виде скидок на услуги салона и расходные материалы. Соответственно, на первом месте у большинства сотрудников стоит материальная мотивация.

Далее респондентам был задан вопрос: «Что делает для Вас привлекательной работу в компании ТайРай на Василеостровской». Этот вопрос касался уж реальной организации, в которой работают клиента. Вопрос был нацелен на выявление несоответствий между ожиданиями работников по идеальной системе мотивации и той системой мотивации, которая есть в компании. Ответы на вопрос занесены в таблицу 4:

Таблица 4- Критерии привлекательности работы в компании ТайРай на Средняя линия ВО 47

Критерии	Количество баллов
уровень заработной платы	139
похвала руководителя	84
возможность профессионального роста	124
сплоченный коллектив	94
система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов	39

Для наглядности построим диаграмму:

Рисунок 7 Критерии привлекательности работы в компании ТайРай на Средняя линия ВО 47

Итак, мы видим, что главным критерием на этой работе сотрудники также считают уровень заработной платы, на втором месте стоит профессиональный рост (напомним, в идеальной работе на этом месте была похвала руководителя), на третьем уровне оказался микроклимат в коллективе, на 4 - похвала руководителя. И самым неважным для сотрудников, как и в идеальной работе, оказалось наличие системы сидок при обслуживании и покупке расходных материалов. Необходимо отметить, что на практике более важным оказался благоприятный климат в коллективе и возможность профессионального роста, чем похвала руководителя.

Следующим вопросом мы хотели выяснить, насколько хорошо складываются отношения руководителей с подчиненными, так как это также является одним из факторов мотивации. Результаты анкетирования представлены в таблице 5.

Таблица 5. Отношения с руководством

Ответ	Количество человек
да, меня все устраивает	27
мне не хватает внимания	2
мне не хватает самостоятельности	3

Итак, мы видим, что 27 человек довольны своими отношениями с начальством, 2 человека хотят, чтобы руководитель почаще обращал внимание на результаты их работы, 3 человекам кажется, что их излишне контролируют. Такой результат говорит прежде всего об умении руководства выстраивать отношения с подчиненными.

Следующий вопрос «Готовы ли Вы поменять работу, если Вам предложат большую зарплату» был ориентирован на выявление удовлетворения мотивацией в организации. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Достаточность мотивации в организации

Варианты ответов	Количество человек
скорее да	6
нет, меня утраивает моя зарплата	12
нет, я не мыслю себя вне данной компании	14

Построим диаграмму:

Рисунок 8 Достаточность мотивации

Итак мы видим, что 14 человек из 32 не готовы уйти на другую работу при прибавке к зарплате, 12 человек довольны материальной мотивацией, а 6 человек недостаточно мотивированы, чтобы работать в данной организации. То есть мотивированы на работу конкретно в данной организации менее 50% сотрудников, поэтому мотивационная система нуждается в совершенствовании.

Следующий вопрос «Напишите, какие действия со стороны руководства могли бы заставить Вас работать более эффективно» был нацелен на выявление направлений мотивации, которые требуют совершенствования по мнению сотрудников. Результаты представлены в таблице 7 и на рисунке 8.

Таблица 7 Варианты направлений мотивации сотрудников

Варианты направлений мотивации	Количество ответов
я и так работаю максимально эффективно	8
повышение зарплаты	2
похвала начальства	1
дополнительный отпуск	2
более разнообразная работа	12
возможность профессионального и карьерного роста	6

Построим диаграмму:

Рисунок 9 Направления совершенствования мотивации персонала

Итак, больше всего опрашиваемых беспокоит нудная и однообразная работа, а также им не хватает карьерного и профессионального роста. Самыми невостребованными оказались похвала начальства (это ее раз подтверждает тот факт, что руководители на местах умеют правильно поставить себя и управлять, поддерживая персонал.

Последний вопрос был ориентирован на выявление наиболее распространенной причины неудовлетворенности работой в организации у большинства сотрудников. Ответы представлены в таблице 8 и на рисунке 9.

Таблица 8 - Причина неудовлетворенности сотрудников системой мотивации в организации

Варианты ответов	Количество ответивших
низкий уровень оплаты труда	3
отсутствие перспектив карьерного роста	9
неинтересная работа	16
отношение руководства к работникам	0
неблагоприятный психологический климат в коллективе	4

Составим диаграмму:

Рисунок 10 Неудовлетворенность большинства сотрудников по мотивационной системе

Мы видим, что 50% опрашиваемых сетует на неинтересную работу и отсутствие карьерного роста в организации.

Подведем итоги: для достижения цели работы была исследована мотивационная система компании. Необходимо отметить, что в ходе исследования были выявлено, что основная масса сотрудников удовлетворена материальной мотивацией сети; руководство салонов также заслужило доверие, и неудовлетворенных отношениями с руководством достаточно мало. Но при этом было выявлено, что сотрудники неудовлетворены системой нематериальной мотивации, в частности их не устраивает отсутствие перспективы карьерного роста. Также стоит отметить, что в коллективе практически нет конфликтов, зато есть взаимопомощь и взаимовыручка. Соответственно, необходимо принять меры по развитию персонала и карьерному росту и постараться сделать работу персонала менее нудной.

3 Основные предложения по совершенствованию эффективности работы организации на основе мотивации персонала

Итак, в предыдущей главе мы выяснили, что для сотрудников наименее приятными вопросами остаются профессиональное и карьерное развитие, а также совершенствование процесса работы.

Для начала рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы развития персонала и карьерного роста. В организации с небольшим количеством сотрудников очень сложно выстроить программу развития персонала, включающую карьерный рост. Что можно предпринять в данном случае? В первую очередь, необходимо разработать систему карьерного роста, установив для мастеров массажа разряды. Овладение каждым новым видом массажа, проведение новой СПА-процедуры - с каждым умением необходимо добавлять специалисту разряд и повышение к заработной плате. Пусть это будет даже 1%, но специалист увидит материальную выгоду в том, что он обучается, а также разряды и будут карьерным ростом для специалистов. Этот 1% зарплаты можно прибавлять к стоимости услуги от конкретного мастера. Чем выше разряд мастера, тем дороже стоит услуга. Но при этом необходимо учитывать выгоду компании от приобретения новых навыков. Поэтому помимо разрядной системы необходимо разработать систему критериев, по которым будет оцениваться работа мастеров. При исследовании был обнаружен критерий по востребованности сотрудника (наличие клиентов от 75% и выше по времени работы мастера). К нему необходимо добавить процент повторного обращения клиентов к мастеру (наличие постоянных клиентов), а также количество отзывов о конкретном мастере (разумеется, положительных) в книге жалоб и предложений или на сайте организации (пока такого раздела на сайте компании нет, но его можно ввести).

Еще одним способом мотивации может служить выдвижение мастера на участие в каком-либо конкурсе. Это поднимет и престиж салона, и самооценку мастеров, которые будут в нем участвовать. Следовательно, сотрудники будут стараться работать как можно эффективнее для того, чтобы принять участие в конкурсе.

Теперь рассмотрим второе направление работы с сотрудниками: отсутствие новизны в работе. Что можно предложить в данном направлении? Во-первых, при профессиональном росте мастер сможет проводить более разнообразные процедуры. Во-вторых, сотрудникам можно предоставить право разрабатывать новые комплексы процедур, программы для клиентов с разным уровнем дохода. Это сделает работу более интересной. Мастеров можно премировать за разработку новой программы, если большинство мастеров салона выскажут свое согласие на ее внедрение в основной список оказываемых услуг.

Тут мы как раз походим к еще одному важному пункту. Одобрение мастеров при внедрении программы в список основных услуг позволяет им принять участие в управлении делами компании, показывает им их значимость. Для руководства, которое по сути не должно детально разбираться в тонкостях возможного воздействия различных видов услуг на организм и последствиях их совмещения, голосование мастеров позволит выработать наиболее качественный продукт и не позволит некачественным программам появиться в основном прайс-листе компании. Еще один способ получить привязанность сотрудника к компании является небольшая выплата к зарплате за выслугу лет (за годы работы в этой сети салонов).

Таким образом, мы выяснили что основные мероприятия в сети салонов ТайРай на Средняя линия ВО 47 должны иметь следующие направления:

1. обучение и развитие сотрудников через работу с системой критериев и присвоение им разрядов по мере повышения их профессиональной квалификации;

2. Участие мастеров в разработке и принятии решений относительно введения новых услуг в прайс-лист;

3. Участие мастеров в различных конкурсах массажистов и специалистов СПА-процедур.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы ещё раз подчеркнуть всю значимость анализируемой в данной курсовой работе проблемы. Человек живет в мире, где все возможности строго ограничены. У индивида ограниченное количество физических возможностей, средств производства, интеллектуальных способностей, информации (несмотря на то, что живем мы в тот век, где информационные технологии стремительно развиваются). Не бесконечно даже время, которым обладает индивид для удовлетворения своих потребностей, поскольку они у человека безграничны. С данной проблемой сталкиваются, как отдельные личности, так и фирмы, и общество в целом.

Изучаемый в данной курсовой работе вопрос, безусловно, актуален, поскольку многие ученые прогнозируют достаточно серьезный дефицит в ближайшем будущем. Следовательно, следует постепенно сокращать использование экономических ресурсов, поскольку иначе это может привести к необратимым, фатальным последствиям.

Кроме того, необходимо ещё раз отметить, что проблема существует как на микро, так и на макро уровне. Потребности существуют и у отдельных людей, и у фирм, и у государства. И у каждой категории они стремительно растут. А значит, каждому из них необходимы ресурсы. Но имеющиеся ресурсы не могут удовлетворить все потребности, поэтому государство, как потребитель, который обладает властью, стремится развивать наукоемкое производство, чтобы затрачивать меньше материальных ресурсов.

Мотивация персонала - один из главных факторов влияния на эффективность деятельности организации. Мотивация сотрудников подразделяется на материальную денежную, материальную неденежную и нематериальную мотивацию. При создании системы мотивации необходимо учитывать ожидания сотрудников и возможности самой организации и помнить, что иногда нематериальная мотивация гораздо сильнее влияет на сотрудника, чем денежная.

В ходе исследования мотивационной системы в организации ТайРай на Средняя линия ВО 47 были выявлено, что основная масса сотрудников удовлетворена материальной мотивацией сети; руководство салонов также заслужило доверие, и неудовлетворенных отношениями с руководством достаточно мало. Но при этом было выявлено, что сотрудники неудовлетворены системой нематериальной мотивации, в частности их не устраивает отсутствие перспективы карьерного роста. Также стоит отметить, что в коллективе практически нет конфликтов, зато есть взаимопомощь и взаимовыручка. Соответственно, необходимо принять меры по развитию персонала и карьерному росту и постараться сделать работу персонала менее нудной.

Основные мероприятия в сети салонов ТайРай на Средняя линия ВО 47 должны иметь следующие направления:

2. Участие мастеров в разработке и принятии решений относительно введения новых услуг в прайс-лист;

3. Участие мастеров в различных конкурсах массажистов и специалистов СПА-процедур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Артамонов В.Н. Факторный анализ эффективности организации производства металлургического предприятия// Вестник Челябинского государственного университета. - 2014. - № 15 (344). С. 135-141
Болдырева Н.П. Сущность эффективности развития промышленных предприятий в рыночных условиях и ее основные виды// Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - том 7. - № 6 (31). С. 1-11
Владимиров С.А. О сущности структурной макроэкономической эффективности// Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2015. - № 2 (29). С. 7-15
Воитлева З. А. Создание интегрированных структур как фактор повышения эффективности агропромышленного комплекса//Austrian Journal of Humanities and Social Sciences. - 2014. - № 9-10. С. 288-291
Гаффорова Е. В., Елисеева Т. И., Юрченко Е. Г., Репина Е. Я. К вопросу о сущности понятий «эффект» и «эффективность» научно-инновационной деятельности ВУЗа. - Экономика образования. - 2014. - № 3. С. 91-96
Гербер В.Х. Специфик исследований мотивации персонала// Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - №47. С. 151-155
Гладкий А.В. Сущность и методы оценки региональной экономической эффективности предприятия// Псковский регионологический журнал. - 2014. - № 17. С.26-39
Зеленов А.Д. Подходы к совершенствованию системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии// Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2015. - № 2. С. 100-106
Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом// Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 3 (46). С. 382-384
Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом// Вестник Челябинского государственного университета. - 2014. - № 18(347). С. 159-164
Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в Российских организациях// Science Time. - 2015. - № 6 (18). С. 282-288
Лепехина Ю.А. Разработка комплекса мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности ОАО «НСРЗ»// Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. - 2015. - №1 (29). С. 169 - 181
Лобова С.В., Понькина Е.В. Сущность эффективности в контексте актуальных парадигм экономики и менеджмента// Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - № 4(355). С. 30-37
Несмачных О.В. Принципы формирования, стратегического управления и оценки эффективности промышленного кластера// Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 2. С. 1-9
Никитина И.А. Мотивация персонала как основной фактор повышения эффективности деятельности предприятия// Научный вестник Южного института менеджмента. - 2016. - № 4. С. 33-35
Подольская В.А. Система мотивации персонала как фактор повышения эффективности производства// Никоновские чтения. - 2014. - № 19. С. 115-117
Поздеева Н. Р., Хакимова Д. В. Повышение эффективности работы предприятия на основе совершенствования управления трудовым потенциалом// Интернет-журнал Науковедение. - 2014. - № 2(21). С. 1-19
Симанкова О. С., Евстигнеева Н. А. Влияние условий труда на эффективность работы персонала организации// Современные наукоемкие технологии. - 2014. - №5-1. С. 218-219
Судакова Е.С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации// Интернет-журнал Науковедение. - 2014. - № 3 (22). С. 1-14
Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации// Территория науки. - 2015. - № 4. С. 90-94
Шевченко О.П. Применение технологий менеджмента знаний в целях повышения эффективности деятельности организации// Общество и право. - 2014. - № 4(50). С. 295-298

Приложение

Анкета выглядела следующим образом:

1. Есть ли у Вас желание идти на работу?

- да;

- нет;

- в зависимости от настроения.

2. Устраивает ли Вас объем работы?

- устраивает;

- я мало загружен;

- я перегружен.

3. Что делает работу для Вас привлекательной (расставьте баллы от 1 (совсем не привлекает) до 5 (очень привлекает))?

- уровень заработной платы;

- похвала руководителя

- возможность профессионального роста;

- сплоченный коллектив;

- система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов.

4.Что делает для Вас привлекательной работу в компании:

- уровень заработной платы;

- похвала руководителя

- возможность профессионального роста;

- сплоченный коллектив;

-система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов.

5. Нравятся ли Вам Ваши отношения с Вашим руководством?

- да, меня все устраивает;

- мне не хватает внимания;

- мне не хватает самостоятельности.

6. Готовы ли Вы поменять работу, если Вам предложат большую зарплату:

- скорее да

- нет, меня утраивает моя зарплата;

- нет, я не мыслю себя вне данной компании.

7. Напишите, какие действия со стороны руководства могли бы заставить Вас работать более эффективно:

- я и так работаю максимально эффективно;

- повышение зарплаты;

- похвала начальства;

- более разнообразная работа

- дополнительный отпуск;

- возможность профессионального и карьерного роста.

8. Выберите три причины неудовлетворенности работой в Вашей организации у большинства сотрудников:

- низкий уровень оплаты труда;

- отсутствие перспектив карьерного роста;

- неинтересная работа;

- отношение руководства к работникам;

- неблагоприятный психологический климат в коллективе.