Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности политики мотивации персонала корпораций»_

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время особое значение в организациях придается системе управления персоналом, поскольку именно персонал обеспечивает конкурентоспособность как выпускаемой и реализуемой продукции, так и предприятия в целом.

Именно этим обусловлен рост интереса менеджеров предприятия к проблеме мотивации сотрудников. Небольшие предприятия чаще всего формируют свою систему мотивации только на применении материального поощрения, крупным корпорациям приходится уделять большее внимание системе, поскольку с увеличением бизнеса цели и задачи деятельности корпорации усложняются, при этом усложняется взаимодействие между сотрудниками. Каждый человек индивидуален и соответственно, индивидуальны его потребности к труду, к результатам его деятельности: для кого-то важное значение имеет только материальная составляющая труда, для кого-то определяющим является удовлетворение амбиций за счет статусной составляющей. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Поэтому, одним из самых главных факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия является возможность руководителя корпорации за счет использования управленческих приемов и методов оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Комплекс таких мер и приемов называется мотивация персонала.

В связи со всем вышеперечисленным, выбранная тема работы является актуальной.

Цель курсовой работы – разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. Рассмотреть методические основы мотивации труда персонала.

2. Рассмотреть современные теории мотивации персонала.

3. Провести анализ состава и структуры, методов стимулирования персонала компании ГК «ПИК».

4. Дать оценку эффективности существующей системе мотивации персонала и основные проблемы в подходах к мотивации и управления персоналом.

5. Разработать систему стимулирования персонала

6. Оценить социально – экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования являлась система мотивации персонала ГК «ПИК». Предметом исследования являлись: методы анализа и оценка мотивации персонала исследуемой компании.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится и увеличение прибыли компании в целом.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа, наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей, а также анкетирование и опрос работников компании.

Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала корпораций

1.1. Понятие и сущность мотивации

Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр, с тех пор данный термин вошел в обиход ученых различных направлений для объяснения причин поведения человека^[1].

Сегодня под мотивацией принято понимать систему мотивов как побудительных факторов деятельности человека. Мотивы характеризуют мотивационную сферу личности, имеющую достаточно сложную иерархическую структуру, отношения внутри которой определяются как индивидуальными, так и социальными обстоятельствами.

Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[2].

Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к достижению поставленной цели^[3].

Можно сделать вывод, что мотивация рассматривается как:

совокупность мотивов поведения и деятельности;
система внутренних и внешних факторов;
побуждение к активной деятельности;
использование мотивов поведения;
побудительная причина, повод;
процесс стимулирования действия любых стимулов.

Исследование трактовок термина «мотивация» показало не только различие подходов, но и позволило выделить общую черту, которая характеризует мотивацию как побуждение к деятельности.

В современном определении мотивации необходимо учитывать потребности и цели работников, их соответствие целям и задачам организации, разграничивать понятия мотивации и стимулирования. Необходимо понимание комплексного характера мотивации персонала^[4].

Нередки случаи, когда руководство организации понимает под мотивацией только материальное вознаграждение, однако в условиях современной реальности, определившей многообразие побуждений и целей персонала, его стремление к творческому труду, инициативность, этого часто бывает недостаточно^[5].

С учетом этих замечаний, мотивация – это, с одной стороны, процесс достижения работниками своих целей, приведенных в согласование с целями и задачами предприятия, удовлетворения потребностей и ожиданий, связанных с работой, а с другой, применяемый руководством комплекс мер, направленный на повышение эффективности работы персонала^[6].

Также мотивация может быть определена как процесс побуждения работников к труду для достижения целей предприятия. При этом осуществляется воздействие внешних (стимул) и внутренних (мотив) факторов.

Исходя из этого определения, можно выделить 3 ключевых для исследования мотивации понятия: потребность, мотив и стимул.

Существует несколько определений понятия «потребность»:

направленность на осуществление определенных действий для поддержания жизнедеятельности.
это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях^[7];
это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию;
это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности
развития организма, личности и социальной группы;
глубинные неосознанные установки человека на самосохранение и обеспечение собственной биологической и социальной целостности;
основные решающие силы активности индивида во взаимодействии с окружающим миром.

Важно отметить, что потребность всегда требует устранения, то есть, удовлетворения. Разные люди по-разному реагируют на возникающие потребности: они могут идти не только в сторону удовлетворения потребностей, но подавлять их или вообще не реагировать на них в течение какого-то времени^[8].

Потребности индивида способствуют формированию трудового мотива. Многообразие потребностей позволяет выделить несколько видов мотивов (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Мотивы труда^[9]

Биологические мотивы обусловлены физиологическими потребностями. Социальные мотивы, в свою очередь, могут быть разделены на несколько типов^[10]:

коллективизм;
личная самореализация;
стремление к самостоятельности;
стремление к стабильности и безопасности;
стремление к приобретению нового;
стремление к справедливости;
соревновательное начало.

Потребности работников находят выражение в мотивах, побуждающих к труду, и реализуются в виде цели (полностью или частично удовлетворенной потребности)^[11].

С учетом подобной взаимосвязи, становится возможной мотивация сотрудников через их потребности (см. Рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Модель мотивации через потребности ^[12]

Следует отметить, что схема мотивации персонала не является универсальной. Рациональный мотивационный подход должен вырабатываться с учетом профессиональных, возрастных, социокультурных особенностей работников.

Мотивы трудовой деятельности – это по сути причины, определяющие поведение человека в процессе труда. Мотивация сотрудника может быть, как внутренней, зависящей от содержания его потребностей или ролей, так и внешняя, которая подразделяется на административную, экономическую и социальную^[13].

Получается, что внешняя мотивация не связана с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к объекту управления обстоятельствами.

Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. Соответственно, проявлением мотивации работника является непосредственная необходимость выполнить работу определенным образом^[14].

Существуют два способа мотивирования работника^[15].

Первый способ подразумевает внешнее воздействие на работника, опираясь на мотивы, которые побуждают человека к определенным действиям и приводят к желательным результатам. Данный способ называется стимулированием, являющимся одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Второй способ мотивирования ориентирован на формирование необходимых в работе мотивов через воспитательное и обучающее воздействие на работника.

Понятно, что этот способ более сложен и продолжителен по времени, так как опирается на внутреннюю мотивацию работника и ее подкрепление результатами действий^[16].

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько разработана и действенна система. Что же касается мотивации, то его тип - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей^[17].

Таким образом, резюмируя вышесказанное следует отметить, что мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие,поэтому ее изучение так необходимы для решения многих практических задач.

Можно отметить, что мотивация труда представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей, при этом виды мотивации в организации могут быть самыми разными, и создать настроенный и энергичный коллектив – задача одаренного и подкованного руководителя.

1.2. Современные теории мотивации

Для того чтобы проследить развитие подходов к мотивации, рассмотрим их историческую периодизацию.

В таблице 1.1 наглядно представлено то, как эволюция концепций мотивации связана с процессами развития цивилизации, науки и техники, как видно из таблицы, потребности работников со временем претерпели изменения, изменились и теории мотивации. См. приложения -Таблица 1.1^[18]

Следует отметить, что использование классических теорий мотиваций в современных рыночных условиях чаще всего наоборот приводит к демотивации сотрудников, причем разных уровней, как обычных работников, так и топ-менеджеров и как следствие растет текучесть персонала, что свидетельствует о необходимости разработки новых теорий мотивации^[19].

Возникший кризис традиционных систем мотивирования вызвал необходимость разработки современных теорий мотивации, учитывающих как постулаты классических теорий, так и требования сложившихся условий функционирования экономики^[20].

Основу применимости современных теорий мотивации (процессуальных теорий) обеспечивают несколько важных условий: учет классических теорий мотивации, как уже отмечалось выше; фокус внимания на индивидуальных особенностях личности, а также применимость к российской действительности^[21].

Современные теории мотивации позволяют определить, как работники могут определить лучший способ удовлетворения потребностей, методом выбора данного способа из вариантов поведения.

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория справедливости;

- теория ожидания;

- модель Л. Портера-Э. Лоулера.

Адамс выдвинул модель своей теории справедливости в 1962 году. Он делает акцент на важности определения мотивации как относительного, а не абсолютного фактора. В основе данной теории — собственное восприятие человека, а не другие объективные индикаторы^[22].

Как и другие распространенные теории мотивации, теория Адамса выдвигает ряд различных факторов, которые могут повлиять на оценку работника и его восприятие отношения к работе и своему работодателю. Теория основана на мнении, что работники становятся демотивированными по отношению к работе и работодателю, если чувствуют, что их усилия гораздо выше вознаграждения. Работники начинают выражать свою демотивацию в виде снижения производительности труда, повышения неудовлетворенности, а в крайних случаях дело может доходить и до вредительства на рабочем месте.

Если работодатель стремится достичь удовлетворения работников, повысить их уровень мотивации, ему следует учитывать принципы теории справедливости Адамса^[23].

Необходимо обращать внимание на баланс или дисбаланс между приложенными усилиями и получаемым вознаграждением. Адамс определяет их как «входы» и «выходы». «Входом» является вклад работника в общий процесс. «Входами» могут быть^[24]:

Профессиональные способности;
Адаптация в коллективе;
Гибкость;
Терпение;
Целеустремленность;
Энтузиазм довести работу до конца;
Преданность по отношению к работе;
Лояльность;
Усилия;
Доверие вышестоящему начальству.

«Выходы» могут относиться или не относиться к вознаграждениям или выплате, получаемой работником в результате входов. «Выходами» могут быть^[25]:

Заработная плата в зависимости от кадровой политики, опыта или проделанной работы;
Безопасность рабочего места;
Выгоды, получаемые работником;
Ответственность, возложенная на работника;
Похвала начальника;
Благодарность;
Повышение репутации.

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Теория Портера-Лоулера является синтезом теорий ожидания и теорий справедливости, она представляет собой комплексную теорию, которая говорит о том, что результатом реализации трудовых обязанностей сотрудником выступает удовлетворение работой, что является противоположным выводом к теории человеческих отношений^[26].

Согласно представленной модели, достигнутый сотрудником результат зависит от пяти факторов:

- затраченные усилия,

восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждение,

- степень удовлетворения.

В настоящее время с целью мотивации персонала корпорации используют не только материальные, но и нематериальные методы. К материальным методам относится заработная плата, премии. К нематериальным относятся внешние стимулы, которые могут быть использованы для поощрения персонала.

При этом основным моментом является то, что ни одна теория менеджмента не может однозначно ответить на вопрос, какой из методов мотивации может дать единственный и реально действующий метод управления персоналом.

1.3. Основные формы и виды мотивации и стимулирования в корпорациях

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников корпорации, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами корпорации^[27].

К определению видов мотивации персонала разные авторы имеют разный подход, при этом объединив их можно представить следующую классификацию.

Исходя из групп потребностей персонала можно выделить следующие виды^[28]:

- материальная мотивация (сотрудник стремится к получению достаточного вознаграждения за работу);

- трудовая мотивация (складывается из условий работы сотрудника и условий его труда);

- статусная мотивация (сотрудник стремится занять более статусную должность, стремится быть лидером в коллективе);

Исходя из используемых способов можно выделить следующие виды мотивации^[29]:

- нормативная мотивация (воздействие на сотрудника посредством убеждения или внушения);

- принудительная мотивация (мотивация с использованием угроз, касающихся неудовлетворения потребностей сотрудника, использование власти и принуждения);

- стимулирование (побуждение сотрудника к необходимому поведению через использование косвенных методов стимулирования).

Исходя из источников возникновения можно выделить следующие виды мотивации^[30]:

- внутренняя мотивация (сотрудник сам формирует мотивы, которые влияют на его поведение);

- внешняя мотивация (поведение сотрудника формируется под воздействием приказов, распорядка, заведенного в коллективе и т.д.)

Исходя из направленности и достижение целей корпорации можно выделить следующие виды мотивации:

- положительная мотивация (мотивация персонала за счет премий, бонусов, важной работы и т.д.);

- отрицательная мотивация (мотивация посредством выговоров, взысканий, перевода на нижестоящую должность и т.д.).

Формы мотивации – это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации персонала, речь идет о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации^[31].

Материальная денежная форма связана с выплатами, вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим.

К основным материальным денежным формам мотивации персонала в корпорациях относятся:

выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене;
программы льготного кредитования;
оплата расходов на страхование жизни и здоровья;
оплата 100 % рабочего времени в сокращенный предпраздничный день;
оплата обучения;
предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное.);
«золотые парашюты», корпоративные пенсии и другое.

Материальная не денежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями^[32]:

организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок;
возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам;
улучшенная техническая оснащенность рабочего места;
сокращение рабочей недели / дня;
распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия;
предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.

Основными способами мотивации персонала в корпорациях в условиях нестабильности являются:

продвижение по карьерной лестнице;
гибкий график, скользящий обеденный перерыв;
учет мнений работников при планировании их отпусков;
ротация кадров;
выделенное место для парковки личного автомобиля;
приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием;
публичная благодарность по результатам работы;
возможность участвовать в конкурсах профессионального мастерства с призами;
публикация статей, фотографий лучших сотрудников в корпоративных буклетах, газетах;
совместные корпоративы и другое.

На сегодняшний день малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства даёт о себе знать, в первую очередь, это свидетельствует о затруднённой практической организации системы мотивации персонала.

Значительную помощь руководителям в рассмотрении структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления.

Вывод по 1-ой главе

Исходя из представленной информации можно сделать следующий вывод – традиционные системы мотивации основаны на выделении следующих аспектов мотивации -экономия ресурсов, развитие управления и предпринимательства, а современные теории пропагандируют экономическое и моральное стимулирование, принцип равенства. Несмотря на существование большого количества теорий мотивации, ни одна из них не может точно дать ответ на то, что именно может мотивировать сотрудника соблюдать на постоянной основе требования корпорации, при этом из-за разрозненности мнений относительно мотивационных факторов отсутствует ясное понятие мотивационного процесса.

В современных корпорациях уделяется большое влияние как материальным, так и нематериальным факторам мотивации персонала, поскольку осуществление деятельности в крупной компании вызывает желание персонала не только получать бонусы от работы при достижении цели корпорацией, но и желание принимать участие в управлении корпорацией, в осознании целей деятельности и одобрении деятельности руководством.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ГК «ПИК»

2.1. Общая характеристика ГК «ПИК»

Группа Компаний ПИК, основанная в 1994 году, является одним из ведущих российских публичных девелоперов масштабных жилых проектов в Москве, Московской области и других регионах России.

Приоритетное направление деятельности Группы - строительство и реализация доступного жилья, преимущественно в сегменте панельного индустриального домостроения. С начала деятельности Группа Компаний ПИК построила около 15 млн кв. м жилой недвижимости (более 250 000 квартир).

Стратегические задачи Группы Компаний ПИК на 2015-2017 годы

Стать лидером среди девелоперских компаний по качеству и себестоимости индустриального и монолитного домостроения в России.
На территории новой Москвы Группа планирует построить новый высокоэффективный завод мощностью до 350-400 тысяч кв.м в год;
Группа Компаний ПИК разрабатывает свой монолитный продукт, который должен стать лучшим на российском рынке по себестоимости, потребительским, эстетическим и маркетинговым качествам;
Развивать девелоперскую деятельность в наиболее привлекательных и быстрорастущих регионах России.
Группа Компаний ПИК намерена увеличить присутствие на московском рынке недвижимости в экономическом сегменте;
В 2017 году Компания должна стать одним из лидеров среди девелоперов РФ по прибыли от регионального присутствия с хорошо диверсифицированным портфелем. При этом 40% прибыли ожидается от проектов в Москве и новой Москве, 35% – от проектов в Московской области, 25% - от региональных проектов.
Повышать эффективность и конкурентоспособность Компании, применяя современные принципы менеджмента.
Увеличивать капитализацию бренда Группы Компаний ПИК за счет поддержания репутации надежного и социально-ответственного застройщика.

С целью выявления возможности реализации стратегии организацией проведем SWOT-анализ организации. Цель проведения SWOT – анализа компании состоит в выявлении и структурировании внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных возможностей и угроз, содержащихся во внешней среде. (См. приложения, таблица 2.1)

Итак, существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседних областей.

Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает длительный срок на рынке жилья и имеет большой уставный капитал, то проблем с дополнительными источниками финансирования (например, кредит) у предприятия не должно возникнуть.

В SWOT-анализе оговорено, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.

SWOT анализ показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

2.2. Анализ состояния и движения кадров организации

Анализ системы мотивации персонала ГК «ПИК» начнем с изучения динамики персонала (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Динамика численности персонала ГК «ПИК»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Абсолютное изменение, +/-
	2013	2014	2015	2014г к 2013 г	2015 г. к 2014г.	2015 г. к 2013г.

Рабочие	9652	9521	8012	-131	-1509	-1640
Специалисты	2930	2660	2238	-270	-422	-692
Управленческие работники	163	162	151	-1	-11	-12
Итого	12745	12343	10401	-402	-1942	-2344

Как видно из таблицы на предприятии имеется тенденция к снижению среднесписочной численности персонала. С 2013 г. до 2015 г. численность персонала снизилась на 2344 человек, что связано с оптимизацией производственной деятельности корпорации.

Снижение среднесписочной численности персонала можно оценить негативно, так как ее снижение произошло за счет рабочих, снижение составило 1640 чел. Наблюдается также снижение численности специалистов и руководителей.

Таблица 2.3

Структура персонала ГК «ПИК», чел.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Структура персонала
Показатели	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Рабочие	9652	9521	8012	75,73	77,14	77,03
Специалисты	2930	2660	2238	22,99	21,55	21,52
Управленческие работники	163	162	151	1,28	1,31	1,45
Итого	12745	12343	10401	100	100	100

В структуре персонала ГК «ПИК» наибольший удельный вес занимают рабочие (77,03% в 2015 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала ГК «ПИК» занимает категория управленческих работников (1,31 % в 2014 г., 1,45 % в 2015 г.). Как видно из представленных данных при общем снижении численности персонала наблюдается уменьшение доли рабочих при увеличении доли управленческого персонала, что свидетельствует о повышении количества сотрудников с высшим образованием.

Далее произведен анализ персонала по полу. Результаты анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала по полу, %

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Удельный вес в структуре персонала, %
Показатели	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Женщины	2858	2950	2901	22,42	23,90	27,89
Мужчины	9887	9393	7500	77,58	76,10	72,11
Итого	12745	12343	10401	100	100	100

На основании представленных данных видно, что основную часть персонала составляют мужчины, так в 2015 году их удельный вес составил 72,11%.

Далее рассмотрим структуру персонала по возрасту. Результаты анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Структура персонала по возрасту, %

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Удельный вес в структуре персонала, %
Показатели	2013	2014	2015	2013	2014	2015
До 25 лет	1425	1523	1210	11,18	12,34	9,80
От 25 до 45 лет	8521	8623	8454	66,86	69,86	68,49
Старше 45 лет	2799	2197	737	21,96	17,80	5,97
Итого	12745	12343	10401	100	100	100

На основании представленных данных видно, что наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 25 до 45 лет, данная категория в наибольшей степени нуждается в развитии, следовательно, ГК «ПИК» необходимо осуществлять повышение уровня образования персонала.

Для того, чтобы проследить текущий уровень квалификации сотрудников был проведен анализ структуры персонала по уровню образования (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Структура персонала по уровню образования, %

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Удельный вес в структуре персонала, %
Показатели	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Два и более высших	3684	3712	3725	28,91	30,07	35,81
Высшее	5623	5712	5007	44,12	46,28	48,14
Среднее	3438	2919	1669	26,98	23,65	16,05
Итого	12745	12343	10401	100	100	100

На основании представленных данных можно проследить рост персонала с двумя и более высшими образованиями до 35,81%, персонал с высшим образованием увеличивается до 48,14 %, также до 16,05% снизилась доля сотрудников со средним образованием, таким образом, наблюдается рост уровня образования в ГК «ПИК».

Далее проследим структуру персонала по стажу работы на предприятии (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Структура персонала по стажу работы, %

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Удельный вес в структуре персонала, %
Показатели	2013	2014	2015	2013	2014	2015
До 3 лет	1690	1702	1531	13,26	13,79	14,72
3-7 года	4852	5261	3159	38,07	42,62	30,37
Более 7 лет	6203	5380	5711	48,67	43,59	54,91
Итого	12745	12343	10401	100	100	100

Результаты анализа свидетельствуют о том, что в 2015 году удельный вес работников со стажем до 3 лет составляет 14,72%, причем данный показатель больше показателя прошлого года. Работники со стажем 3-7 лет составляют 30,37%, а удельный вес «старожил» составляет 54,19%.

Подводя итог можно отметить, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, что негативно отражается на результатах деятельности предприятия в целом.

2.3. Анализ мотивации персонала в организации

В таблице 2.8 (см.прияложения) представлена динамика формирования действующей системы стимулирования и мотивации на предприятии.

Представленная в таблице 2.8 действующая система стимулирования свидетельствует о немалой работе по развитию этой системы и повышению стимулирования персонала, проводимой предприятием.

На предприятии соблюдается законодательство в отношении охраны труда персонала, трудовое законодательство, отпуск предоставляется вовремя, оплачивается, как и больничные.

Компания регулярно проводит корпоративные мероприятия для своих сотрудников, отмечается день рождения компании, компания устраивает корпоративные мероприятия по крупным праздникам.

Однако, регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах не проводится в компании.

По результатам работы в компании практикуется выдача премий за результаты работы, данный процесс на предприятии систематизирован.

На предприятии условия о премировании прописаны в Положении о премировании, без указания точной суммы.

Основными показателями для премирования работников являются:

высокие результаты труда;
положительные отзывы клиентов;
развитие базы клиентов;
выполнение особо важных работ;
своевременное (досрочное) и качественное выполнение работ;
выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
другие показатели.

Сотрудник может лишиться премии в следующих случаях:

невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами или договорными обязательствами;
нарушения трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства;
наличия претензий, рекламаций, жалоб клиентов и партнеров;
необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, упущения и искажения отчетности;
совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

Система оплаты труда на предприятии разделена на 2 группы:

1. Это оплата для руководителей на основании КПЭ (квартальных и годовых);

2. Система оплаты труда для рабочего персонала.

Заработная плата сотрудника, условно, разделяется на 3 части:

1. Постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка или оклад + доплата за категорию «старший»), которая соответствует уровню на рынке и уровню зарплаты.

2. Сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана производства и продаж.

3. Социальные выплаты - включают обязательную оплату больничных, отпускных, а также, материальная помощь от компании в случае тяжелого заболевания.

Оценка и аттестация персонала в организации не проводится, адаптацией сотрудников занимается отдел кадров, она заключается в двухнедельном обучении под руководством наставника.

Рабочие места укомплектованы современным оборудованием, что облегчает деятельность сотрудников.

Анализ удовлетворенности персонала работой и анализ причин текучести кадров на предприятии не проводится.

Методика анализа состояния системы мотивации и стимулирования персонала должна включать в себя следующие этапы:

изучение состояния действующей системы мотивации труда;
оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;
анализ причин недовольств системой мотивации персоналом (на основании данных по причинам увольнений сотрудников);
детальный разбор факторов, снижающих эффективность мотивирующей системы предприятия (можно приметить анкетирование).

Анализ системы мотивации персонала, существующей на предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Каждый вопрос должен касаться только одного фактора труда, материального или нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов. Чтобы повысить искренность ответов, анкету можно сделать анонимной, но включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте работы в компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять мотивационные потребности разных категорий сотрудников.

Этап 2. Анкета по мотивации персонала должна быть роздана сотрудникам.

Этап 3. Обработка анкет, группировка их по подразделениям, после чего выделение среднего балла для каждого из указанных в ней факторов.

Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому производится мотивация и стимулирование персонала на предприятии, по результатам подсчета составление диаграммы. Факторы, набравшие большее количество баллов, в корректировке не нуждаются, внимание следует обратить на те, которые получили, в совокупности, самую низкую оценку.

Для обоснования предложений по формированию системы мотивации и стимулирования на предприятии была проанализирована действующая система стимулирования, проведены исследования основные мотивы персонала по категориям причины текучести кадров в ГК «ПИК»» на основе анализа анкет о причинах увольнения, бесед с руководителями и сотрудниками, а также данных отдела по работе с персоналом.

В ходе исследования были обобщены данные о причинах увольнения с каждого места работы в 2014 – 2015 гг. (См. приложения, таблица 2.9).

Как видно из таблицы 2014 г. и в 2015 г. основной причиной увольнения было величина заработной платы. По этой причине уволились 920 чел. в 2014 г. и 1110 чел. в 2015 г.

Необходимо отметить, что в ГК «ПИК» имели место увольнения работников по инициативе администрации – 268 человека в 2014 г. и 302 человек в 2015 г.

Также на предприятии имелись производственные конфликты, по причине которых увольняется персонал. Так в 2014 году уволилось по данной причине 20 человек, а в 2015 году 27 человек. При этом как видно из таблицы 2.8, производственные конфликты свойственны категории «Рабочие» - в 2014 г. по данной причине уволилось 19 чел., в 2015 г. – 22 чел.

Причина «Недовольство заработной платой» также характерна для категории «Рабочие» - в 2014 г. по данной причине уволилось 696 чел., в 2015 – 752 чел.

Для анализа причин недовольства системой мотивации нами проведено анкетирование среди персонала организации.

Приведем на рисунке 2.1 динамику недовольных сотрудников отдельными элементами системы мотивации персонала.

Рисунок 2.1 – Динамика недовольных сотрудников

Из рисунка 2.1 видно, что наибольшее недовольство вызывает у персонала система стимулирования и материальных поощрений:

несвоевременная оплата труда;
невыплата премий по итогам отчетных периодов;
лишение премиальной части и части оклада в случае недовольства начальства по результатам работы сотрудников.

На втором месте по количеству недовольных выступает недовольство имиджем организации.

Вывод по 2-ой главе

Проведенный анализ показал, что в ГК «ПИК» развитая система мотивации персонала, однако, несмотря на это на предприятии наблюдается текучесть кадров, что связано в основном с недовольством персоналом системы материального и нематериального стимулирования.

С нашей точки зрения, существует необходимость перехода от «фрагментарного» формального подхода к системе стимулирования к системному подходу, т.е. формированию полностью оформленной системы мотивации и стимулирования.

Для этого необходимо выделить в структуре предприятия сотрудника, который будет отвечать непосредственно за мотивацию персонала.

Глава 3. Совершенствование политики мотивации ГК «ПИК»

3.1. Разработка системы материального и нематериального поощрения персонала

Новая система мотивации должна быть основана на следующих принципах:

1. Соответствие целей системы мотивации и стимулирования целям компании.

2. Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала по категориям.

3. Устранение демотивирующих факторов.

4. Прозрачность и понятность системы вознаграждений.

5. Справедливость оплаты труда.

6. Вознаграждение как индивидуальное, так и за коллективные результаты.

7. Своевременность выплаты вознаграждения.

8. Комплексность системы мотивации (материальное и нематериальное вознаграждение).

9. Вовлеченность персонала в проведение изменений.

В итоге внедрение новой системы должно дать каждому работнику уверенность в том, что полученное вознаграждение адекватно его вкладу в общий результат.

Изначально необходимо сформировать общую концепцию системы мотивации и стимулирования труда, поставить цели и выявить задачи. Необходимо решить - будут ли изменения или дополнения к действующей системе оплаты труда в виде дополнительных выплат, других видов поощрений или предполагается ликвидации существующих с заменой их прогрессивными? Обязательна оценка текущего состояния в вопросе мотивации и стимулирования труда. Также обязательно осуществить выбор методов описания, оценки должностей и определить организационные рамки (масштаб) будущей системы мотивации труда.

В ГК «ПИК» на предприятии приняты несколько типов категоризации персонала. Для целей бюджетирования на предприятии выделяют следующие категории персонала:

- рабочие;

- служащие;

- специалисты;

- управленческий персонал.

Соответственно, система мотивации и стимулирования должна быть направлена на каждую категорию персонала в организации с учетом мотивирующих факторов.

Предприятию рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

- систему нематериального стимулирования «Спонтанных вознаграждений». Подразумевается, что директор предприятия или начальник отдела может лично наградить своего подчиненного, если тот особенно хорошо проявил себя в работе. Данная мера будет эффективна применительно к категориям рабочих и специалистов.

- по итогам работы раз в год для сотрудников, отработавших на предприятии более года и отличившихся высокими уровнем работы будет оплачиваться путевка на море с оплатой проезда и проживания. Данная мера будет эффективна применительно к категориям рабочих и специалистов.

- по итогам работы раз в квартал предполагается использовать такое мероприятие как общественное признание – публичное признание результатов труда сотрудников в виде благодарности или награждения. Данная мера применительна ко всем категориям персонала.

К данным мероприятиям будет относиться - занесение на Доску почета за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции, награждение Благодарственным письмом за продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение трех лет (что поможет снизить текучесть кадров), награждение Почетной грамотой за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение пяти лет, присвоение звания «Лучший профессионал года» за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей, знаки отличия в случае участия и занятия победных мест в корпоративных профессиональных и спортивных соревнованиях или других конкурсах.

- по итогам работы предприятию рекомендуется внедрить начисление премиальных выплат владельцу процесса за наиболее высокую эффективность и результативность процесса по итогам квартала в размере 30% от должностного оклада (помимо этого, необходимо внедрить премирование по итогам отчетного периода за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана. Это поможет снизить недовольство материальным стимулированием у персонала. Данная мера должна быть применена ко всем категориям персонала;

- с целью создания корпоративного духа и объединения сотрудников предполагается проведение мероприятий в честь ежегодных государственных праздников (Новый год, День защитника Отечества, Международный женский день), мероприятий для чествования организации (день рождения организации, юбилей организации), мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные). Это поможет снизить конфликты в организации и увольнения по инициативе администрации предприятия. Данная мера особенно применима к категории рабочих и категории специалистов.

- компании рекомендуется использовать льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ для стимулирования персонала, которые будут включать в себя компенсация питания сотрудников компании и проведение медицинского осмотра. Данные льготы предусмотрены для сотрудников, которые прошли испытательный срок. При этом можно отметить, что мероприятие по компенсации питания необходимо внедрить в категорию рабочих, мероприятие по оказанию медицинских осмотров применительно ко всем категориям.

- поскольку немалая проблема для сотрудников является размер заработной платы и система материального стимулирования, предприятию рекомендуется кредитовать сотрудников, размер заработной платы которых составляет не менее 40 000 руб., предоставлять кредиты от организации на приобретение жилья и иного движимого имущества. Данное мероприятие подлежит внедрению в категории служащих, специалистов и управленческого персонала.

- помимо этого предприятию рекомендуется оказывать материальную помощь сотрудникам, в определенных случаях. Материальная помощь будет предоставляется сотрудникам организации, ежемесячное вознаграждение которых не превышает 30 000 руб., в случаях смерти близкого родственника, смерти самого сотрудника. Данное мероприятие необходимо внедрить категории рабочих.

- предприятию рекомендуется производить обучение сотрудников за свой счет, что поможет ликвидировать недовольство сотрудников отсутствием перспектив роста и отсутствием возможности развиваться. Данные мероприятия актуальны для рабочих и управленческого персонала, поскольку именно в данных категориях немалая доля увольнений связана с невозможностью развития и обучения.

Таким образом, система мотивации и стимулирования персонала по категориям персонала выглядит следующим образом (См. приложения, таблица 3.1).

Как показал опрос (можно было голосовать сразу за несколько вариантов), наибольшее значение для сотрудников предприятия будут иметь денежные премии и поддержки в определенных ситуациях, за это проголосовали 65% сотрудников.

Для повышения прозрачности схемы начисления премий необходимо при формировании премиальных схем определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия.

Для стимулирования персонала необходимо разработать официальное Положение о материальном и нематериальном стимулировании персонала.

Программа мотивация персонала компании будет включать комплекс мер, которые условно можно разделить на три группы:

- Финансовое стимулирование. К числу финансовых мер в организации мы отнесем снижение задолженности по заработной плате предприятия перед персоналом, предоставление льгот, премий.

- Социальная направленность предприятия. Список мер должен дать возможность работникам ощутить себя социально защищенными.

Рисунок 3.1 – Программа мотивации персонала предприятия

- Психологическая мотивация обращена к глубинным устремлениям личности и должна подтолкнуть к росту профессионализма, повышению самооценки, развитию деловых качеств. (В качестве действенных мер предприятие будет использовать нематериальное поощрение (похвала на общем собрании), регулярное проведение совещаний с возможностью высказать своих предложений, наделение работника дополнительными полномочиями).

Перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах.

Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения системы позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим социальную эффективность, которую принесет проект по организации системы мотивации персонала.

Обозначим основные мероприятия, позволяющие ликвидировать недовольства сотрудников системой мотивации и представим их на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Социальная эффективность от внедрения проекта

Кроме социального эффекта от внедрения данного проекта, будут также и экономические показатели, позволяющие определить, эффективны ли разрабатываемые мероприятия или нет.

Экономический эффект от реализации проекта образуется в сфере управления персоналом. (См. приложения, таблица 3.2, 3.3)

Экономический эффект в сфере производства предприятия образуется за счет увеличения объемов услуг, реализуемых клиентам.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Вывод по 3-ей главе

По итогам главы можно отметить, что внедрение комплексного подхода к разработке мероприятий по повышению мотивации персонала приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия, позволит снизить текучесть кадров, приведет к повышению производительности труда.

Новая система мотивации будет направлена на формирование приверженности сотрудников к компании, на удержание уже имеющегося персонала и на создание благоприятного имиджа компании на рынке труда.

Информирование персонала о планируемых изменениях приведет к повышению лояльности сотрудников к организационным изменениям, позволит снизить сопротивляемость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время компании немалое значение уделяют мотивации персонала, поскольку именно от работы сотрудников зависит успешность деятельности корпорации. Наличие множества теорий мотивации персонала приводит к тому, что руководители могут на основании анализа мотивирующих факторов выбрать ту модель, которая в большей степени подходит для самой компании, которая позволит персоналу достигать целей.

При этом можно отметить, что все факторы, которые оказывают влияние на персонал являются строго индивидуальными и могут изменяться под воздействием внешней и внутренней среды.

Проведенный анализ показал, что основными причинами неудовлетворенности персонала ГК «ПИК» являются материальное стимулирование: доплаты, компенсации и нематериальные поощрения.

Помимо этого, основной причиной текучести кадров на предприятии является невозможность развития и отсутствие перспектив роста для персонала.

Анализ деятельности компании показал, что в настоящее время в корпорации не проводится ни каких мероприятий по улучшению положения и поиску новых резервов экономического стимулирования. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности бизнеса.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала рассматриваемой компании может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока клиентов.

Это может создать благоприятный финансовый фон в целом, позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Система мотивации персонала предприятия будет включать в себя:

- Социальную направленность предприятия. Список мер должен дать возможность работникам ощутить себя социально защищенными.

Можно отметить, что комплексный подход к разработке программы мотивации персонала позволит значительно повысить эффективность работы предприятия, увеличить его доходность, уменьшить текучесть кадров.

По итогам внедрения системы стимулирования предприятию рекомендуется производить анкетирование сотрудников с целью выявления эффективности системы стимулирования

БИБЛИОГРАФИЯ

Описание книг одного - трех авторов

Аленушкин Д. Зарплаты в растут вместе с аппетитами посетителей. // Ресторанный бизнес 2013 г. №3
Андриенко В.Ф., Экономическое стимулирование трудовой активности / В.Ф. Андриенко, В. М. Данюк – К.,2013. – 216 с.
Анурова Н.И. Персонал. Как создать профессиональную команду. М.: "Современные розничные технологии", 2013г.
Васильев А.П. Современные методы оценки результативности труда./ А.П. Васильев, В.Л. Потрубач – Москва, 2014. – 354 с
Изосимова И.Ю., Рабцевич А.А. Основные факторы развития кадрового потенциала на предприятии // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/01/45491

Описание книг четырех и более авторов

Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе : колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240 c.

Описание учебников и учебных пособий

Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе. Практикум / Е.В. Агамирова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 176 с.
Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. / А.С. Афонин – К., 2012. – 420 с.
Барышева А. Мотивация / А.Барышева, Е. Киктева — Издательство: Питер (г.Санкт-Петербург), 2014. — 208 с.
Бланк И.А. Словарь-справочник менеджера / И.А. Бланк. – М.:Ника – Центр, 2014. – 480с.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов / Маркетинг.- 2012. - № 1. – с.88-101
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. /В.Р. Веснин– М.: Юрист, 2013. – 496 с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. /И.В. Доронина— Новосибирск: СибАГС, 2012. – 80 с.
Захаров Н.Л. Особенности мотивации труда российского персонала. Управление персоналом / Н.Л. Захаров № 22. 2013. – с. 35-37
Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей. Управление персоналом / Ю.В. Иванов №10. – 2012. – с. 17-19
Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 164-167.

Описание произведения из многотомного издания

Андруник А. П. Инновационные технологии управления персоналом : монография : в 2 ч. / Негос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Западно-Уральский ин-т экономики и права". - 2-е изд., доп. - Пермь : Книжный формат, 2013.
Иванова C.B. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике /C.B. Иванова. 2-е изд. - М.: ЭКСМО, 2014. - 304с.
Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с.

Описание статьи из научного журнала

Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.
Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №8.1. — С. 29-31.
Скачкова Т. С. Особенности мотивации и стимулирования деятельности персонала страховых компаний // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 991-994.
Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932.

Описание диссертаций

Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис. канд. техн. Наук. - Кострома, 2013. – 18 с.

Описание книг и статей на иностранных языках

Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Даниел Гоулман, Ричард Бояцич, Энни Макки; Пер. с англ. – 5 изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 301 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.1

Эволюции концепций мотивации

Период

Эволюция концепций

трудовой мотивации

Доминирующие

потребности

Виды вознаграждения персонала

До

1890 г.

Отсутствие научных

подходов к управлению

трудовой

деятельностью

Денежное

материальное

вознаграждение

Обучение,

Разделение материального вознаграждения по областям деятельности

1890—

1920 гг.

Школа «научного

менеджмента», Ф.

Тейлор, Г. Гант, Г.

Эмерсон, Г. Форд и др.

Повышение оплаты труда;

Обеспечение безопасных

условий труда

Создание безопасных условий труда;

развитие материального стимулирования: оклад, сдельная и

повременная оплаты труда,

премиальная и т.п.

1920-

1950 гг.

Школа «человеческих

отношений», Г.

Мюнстерберг, М.

Фоллетт, Э. Мэйо,

А. К. Гастев, Н. А. Витке, Л. Выгодский и др.

Социальные потребности: уважение и внимание руководителя и коллег, благоприятный климат в коллективе

Усиление роли нематериальных стимулов: применение коллективных форм организации труда, стимулирование общего достижения целей организации, создание благоприятного климата, учет предложений и идей персонала, поощрение сотрудничества.

1950—

1970 гг.

Бихевиористическая

школа, содержательные, процессуальные концепций мотивации:

А Маслоу, Ф.

Герцберг,К.

Альдерфер, К Левин, Л. Портер,Э. Лоулер

Развитие самодисциплины, возможность проявления инициативы, коллективное участие в принятии решений

Экономические стимулы рассматриваются в сочетании с социальными и психологическими факторами.

Поощрение самостоятельности, инициативы, расчет размера вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы, участия в прибыли

1970—

1980 гг.

Развитие ситуационного подхода в менеджменте, появление концепций

С. Адамаса, Г. Келли,

Б. Вайнера, Ф. Хайдер, А. Леонтьев, Б. Ломов

Потребность персонала в обучении с целью развития и карьерного роста, необходимость в соответствии выполняемых работ запросам.

Использование методов группового стимулирования, разработка мероприятий по улучшению рабочего климата, использование в работе нестандартных форм организации рабочего времени.

1980—

1990 гг.

Новая парадигма менеджмента, управление качеством, концепция

партисипативного управления, теория контроля и теория представительства

В. Оучи

Потребность персонала в получении доступа к информации, возможности получения гибкого графика работы, возможности получить социальную поддержку и самовыражению.

Внедрение новых типов социальных льгот и систем мотивации персонала, внедрение гибких графиков занятости персонала, разрешение принимать участие в управлении персоналом, информирование персонала об изменениях в организации.

1990 г.

по н.в.

Концепция социально

ответственного и этического менеджмента, концепция обучающейся организации, экономика знаний, самоконцепция Б. Шамира

Потребности в

разносторонности

знаний, участии в

решении общественно значимых проблем, в

самоутверждении,

свобода действий

Развитие инновационного поведения

работников, их творческого потенциала (получение новых знаний,

развития компетенций); развитие корпоративной культуры; социальное партнерство и социальная справедливость; виртуальная занятость

Источник : Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с.

Таблица 2.1

SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны предприятия	Возможности (внешнее окружение)
Предприятие известно и имеет хорошую репутацию	Приобретение земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья (имеется большой свободный участок земли и есть потребность в жилье у населения).
Предприятие имеет связи в правительственных структурах.	Строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья.
Продумана схема получения разрешений, строительства и ввода в эксплуатацию объектов недвижимости.	Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой.
Квалифицированные строители.	Выход на рынок соседних областей
Эффективный менеджмент (опытные руководители).
Длительный срок на рынке недвижимости.
Большой уставный капитал гарантирует доверие инвесторов и потребителей.
Слабые стороны предприятия	Угрозы (внешнее окружение)
Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов.	Появление конкурирующих организаций, строящих жилье в тех же районах.
Долгие сроки строительства объектов-строительства	Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы.
Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте	Скачки курса доллара способны увеличить себестоимость работ и снизить спрос на объекты недвижимости (в кризис люди более осторожны с покупками).

Таблица 2.8

Действующая система стимулирования предприятия

Элемент стимулирования	2013	2014	2015
Общие условия труда - предоставление гарантий по ТК РФ всем группам сотрудников (оплата больничного листа, отпускных, пособия, взносы в фонды); - охрана безопасности труда и здоровья персонала (наличие медицинского кабинета, прикрепление к поликлинике) - организация отдыха персонала (комната отдыха, питание)	+ + +	+ + +	+ + +
Имидж, культура организации - ознакомление персонала с миссией и целями предприятия, ценностная ориентация сотрудников, введение общей формы) - проведение корпоративных праздников, совместных мероприятий, сплочение коллектива	+ -	+ +	+ +
Информирование работников - оповещение персонала о делах компании, о стратегических направлениях - доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +
Развитие системы стимулирования и мотивации сотрудников (как материальная, так и нематериальная мотивация)	+	+	+
Проведение регулярной аттестации персонала, оценка сотрудников	-	-	-
Адаптация персонала, возможность обучения и карьерного роста	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	-

Таблица 3.1

Система мотивации и стимулирования персонала по категориям персонала

Мероприятие	Категория сотрудников
Мероприятие	Рабочие	Специалисты	Управленческий персонал
система нематериального стимулирования «Спонтанных вознаграждений»	+	+
путевка на море с оплатой проезда и проживания	+	+
публичное признание результатов труда сотрудников в виде благодарности или награждения	+	+	+
начисление премиальных выплат владельцу процесса за наиболее высокую эффективность и результативность процесса по итогам квартала в размере 30% от должностного оклада	+	+	+
проведение мероприятий в честь ежегодных государственных праздников, мероприятий для чествования организации, мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников	+	+	+
компенсация питания сотрудников компании	+
проведение медицинского осмотра	+	+	+
кредитование сотрудников, размер заработной платы которых составляет не менее 40 000 руб.			+
материальная помощь в определенных случаях сотрудникам организации, ежемесячное вознаграждение которых не превышает 30 000 руб.	+
обучение сотрудников за свой счет	+		+

Таблица 2.9

Причины увольнений работников ГК «ПИК» по категориям, чел.

Наименование	Рабочие		Руководители		Специалисты
Причины увольнений	2014	2015	2014	2015	2014	2015
Величина зарплаты	696	752	9	8	215	350
Содержание труда	316	253			102	121
Условия и режим труда	106	117
Производственные конфликты	19	22	1			5
Отсутствие перспектив роста, обучения и развития	116	104	1		83	112
Инициатива администрации	255	280			13	22
Другое	1	112		4	9	82
Итого	1509	1640	11	12	422	692

Таблица 3.2

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию стимулирования и мотивации персонала по непроизводственным факторам

Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
Повышение производительности труда работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации	Ру4=20*300(5/8+1970(1-100/100+30)=2731,4 тыс. руб.	Ч – численность работников, прошедших обучение, чел.; Ц_р- стоимость одного часа работы работника, руб.; Т_о – время ускорения обучения, мес.; Т_н – планируемое время обучения, мес.; Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.; - повышение производительности труда, %.
Снижение текучести работников	Р = 1050´23´2´1,2´1,0 = 57960 руб.	- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.; Ч_д – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Снижение трудоемкости разработки методических документов	Ру16= 100500-80550=6000 руб.	n – количество разрабатываемых методических документов; - трудоемкость разработки одного документа,ч.; - стоимость 1 часа работы работника до и после мероприятий, руб.;

Таблица 3.3

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию процесса стимулирования и мотивации персонала по производственным факторам

Производственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сферах производства продукции (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
Повышение производительности труда в основном производстве	= (20 * 30%)/100% = 6% = (130 – 105)/105 = 0,24	Ч_НВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. Р_НВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; Р_НВ1;Р_НВ2 – выполнение норма выработки до и после повышения квалификации., %.
Сокращение потерь рабочего времени	= (0,7 * 20 * 237) * 210 = 696 780 руб.	- сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течении рабочего дня, ч.; Ч – численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.; Ф³ – годовой фонд рабочего времени одного работника, дн.; Р₁;Р₂ – потери рабочего времени до и после мероприятий, %.
Снижение текучести рабочих кадров	= 4550 * (1 – 0,1/0,23) = 2571,73 тыс. руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; З_Д – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; Ч_Д – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

Захаров Н.Л. Особенности мотивации труда российского персонала. Управление персоналом / Н.Л. Захаров № 22. 2013. – с. 35-37 ↑
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. /И.В. Доронина— Новосибирск: СибАГС, 2012. – 80 с. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. /В.Р. Веснин– М.: Юрист, 2013. – 496 с. ↑
Анурова Н.И. Персонал. Как создать профессиональную команду. М.: "Современные розничные технологии", 2013г. ↑
Андриенко В.Ф., Экономическое стимулирование трудовой активности / В.Ф. Андриенко, В. М. Данюк – К.,2013. – 216 с. ↑
Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме Текст:практикум / Е.В. Агамирова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 176 с. ↑
Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5. ↑
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов / Маркетинг.- 2012. - № 1. – с.88-101 ↑
Изосимова И.Ю., Рабцевич А.А. Основные факторы развития кадрового потенциала на предприятии // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/01/45491 ↑
Скачкова Т. С. Особенности мотивации и стимулирования деятельности персонала страховых компаний // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 991-994. ↑
Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932. ↑
Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 164-167. ↑
Захаров Н.Л. Особенности мотивации труда российского персонала. Управление персоналом / Н.Л. Захаров № 22. 2013. – с. 35-37 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. /В.Р. Веснин– М.: Юрист, 2013. – 496 с. ↑
Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис. канд. техн. Наук. - Кострома, 2013. – 18 с. ↑
Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Даниел Гоулман, Ричард Бояцич, Энни Макки; Пер. с англ. – 5 изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 301 c. ↑
Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей. Управление персоналом / Ю.В. Иванов №10. – 2012. – с. 17-19 ↑
Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с. ↑
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. /И.В. Доронина— Новосибирск: СибАГС, 2012. – 80 с. ↑
Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с. ↑
Барышева А. Мотивация / А.Барышева, Е. Киктева — Издательство: Питер (г.Санкт-Петербург), 2014. — 208 с. ↑
Андруник А. П. Инновационные технологии управления персоналом : монография : в 2 ч. / Негос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Западно-Уральский ин-т экономики и права". - 2-е изд., доп. - Пермь : Книжный формат, 2013. ↑
Андриенко В.Ф., Экономическое стимулирование трудовой активности / В.Ф. Андриенко, В. М. Данюк – К.,2013. – 216 с. ↑
Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. / А.С. Афонин – К., 2012. – 420 с. ↑
Васильев А.П. Современные методы оценки результативности труда./ А.П. Васильев, В.Л. Потрубач – Москва, 2014. – 354 с. ↑
Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №8.1. — С. 29-31. ↑
Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932. ↑
Иванова C.B. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике /C.B. Иванова. 2-е изд. - М.: ЭКСМО, 2014. - 304с. ↑
Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481. ↑
Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481. ↑
Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. / А.С. Афонин – К., 2012. – 420 с. ↑
Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. / А.С. Афонин – К., 2012. – 420 с. ↑