Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная структура управления проектами

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания. Для повышения эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Целью данной работы является проведение анализа эффективности и выявление преимуществ и недостатков различных организационных структур управления проектов.

В каждой человеческой деятельности присутствует организационный характер. А это означает, что любую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассмотреть, как материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же, как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационные структуры.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Глава 1 Теоретические аспекты становления организационной структуры управления проектами.

1.1. Общая характеристика проектов и сущность управления проектами.

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных посредством таких фактов как сроки, ресурсы, бюджет и качество [1. стр.17.].

На рисунке 1 представлен треугольник ограничений проекта.

Рисунок 1 треугольник ограничений проекта.

На рисунке 2 представлены виды проектов.

Рисунок 2 виды проектов.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом появления проекта и момента его ликвидации [2. стр.122].

Фаза проекта – совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата или результатов [3. стр.66.].

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;
непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;
эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;
послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Причины, обуславливающие необходимость управления проектами:

а) исторические, связанные с тем, что создание проектов имеет длительную историю своего существования и развития;

б) финансово-экономические, обусловленные массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие успешности проекта стало измеряться соответствием его окончательной стоимости и объема выделенных ассигнований, величины экономии, размерам прибыли.

в) технологические (методические), связанные с развитием и применением методов управления проектами.

Выделяют следующие объективные предпосылки необходимости управления проектами:

- ликвидация планово-распределительной системы;

- изменение отношений собственности (формирование института частной собственности);

- формирование рыночной системы отношений;

- децентрализация управления (частичная передача функций управления органам местного самоуправления);

- изменение методов и средств государственного и муниципального управления;

- переход на идеологию программного управления;

- формирование рынка инвестиционных проектов;

- создание рынка консалтинговых, инвестиционных, инжиниринговых компаний, представляющих услуги в области проектного управления;

- появление проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных организаций;

- развитие новых современных информационных технологий;

- создание организационных структур, работающих на проектной основе;

- и иные.

Управляемые параметры проекта:

- объемы работ и виды работ по проекту;

- стоимость проекта, издержки и расходы;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, организационных, производственных и управленческих технологий и других компонентов проекта.

План управления проектом – совокупность различных планов проекта, в том числе: план управления человеческими ресурсами, план управления сроками проекта. Меняя данные в одном из планов обновляется план управления проектами в целом [4. стр. 41].

Подводя итоги, можно сказать, что управление проектом по временным параметрам является одной из ключевых функций управления проектом. Правильно спланированный график работ и правильно расставленные приоритеты дел, с распланированным временем на их выполнение является залогом успеха в том, что проект будет максимально близко сдан в срок. Не всякое первоначальное планирование является корректным и окончательным. Важно всегда помнить, что ресурсы должны быть распределены по проекту равномерно. Выровнять их можно или перераспределив задачи, или пересмотрев сроки выполнения работ.

1.2. Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки.

Проект реализует команда проекта. Команда проекта – это организационная структура, которая создаётся на весь жизненный цикл проекта.

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи [5. стр.29].

Организационные структуры проекта бывают:

Функциональная структура.
Матричная структура.
Проектная структура.

Рассмотрим более подробно данные организационные структуры проекта. Начнём с функциональной структуры.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

На рисунке 3 изображена функциональная структура.

Рисунок 3 функциональная структура.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому процессу.

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегических оперативных задач.

Далее мы рассмотрим проектную структуру.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

На рисунке 4 представлена проектная структура.

Рисунок 4 проектная структура.

Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач.

Преимущества проектной структуры:

Менеджер проекта имеет все полномочия для руководства проектом.
Сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта.

Недостатки проектной структуры:

Проблема «простоя» специалистов из-за временного. отсутствия работы в проекте.

Далее будет рассмотрена матричная структура, её достоинства и недостатки.

На рисунке 5 представлена матричная структура проекта.

Рисунок 5 матричная структура

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре [6. стр.83]. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Преимущества матричной структуры:

Появление специалистов, которые занимаются только управлением проекта.
Появление руководителя менеджеров проекта.

Недостатки матричной структуры:

Каждый исполнитель имеет двух начальников.
Конфликт из-за ресурсов и приоритет работ.

Матричная структура может быть:

Сильной, если проектная структура преобладает.
Слабой, если функциональная структура преобладает.
Сбалансированной, если проектная и функциональная находятся наравне.

Организационная структура управления проектами – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности организационной структуры, степень формализации механизма управления.

Глава 2 Анализ организационной структуры на примере проекта компании ООО «ПАНТУЙ»

2.1. Краткая характеристика проекта.

Проект организации площадки для проведения концертов, направленный на привлечение аудитории. Проект несёт развлекательный характер. Он будет интересен как заказчику проекта, так и руководителю площадки, на которой будет проходить концерт. Организатором проекта выступит ООО «ПАНТУЙ»

Данный проект создан для преждевременного устранения неполадок в оборудовании, посторонних фактор чтобы подготовить выбранную сцену к полноценной работе.

Благодаря мною вышеперечисленной информации можно с уверенностью сказать, что данный проект по подготовке площадки будет успешно закончен.

В таблице 1 будут представлены основные участники проекта.

Таблица 1 участники проекта.

Участник проекта	Краткое описание
Заказчик	Гуляев Емельян Серафимович, директор компании ООО «Шум».
Инициатор проекта	Голубов Эдуард Наумович, заместитель директора ООО «Шум»
Спонсор проекта	Колотушкина Берта Геннадиевна, финансист компании «Шум»
Менеджер проекта	Рябкина Агния Антониновна, организатор различных мероприятий.
Главный маркетолог	Кацен Платон Леонович, занимается продвижением мероприятия в социальных сетях.
Поставщики	Рытов Всеволод Геннадиевич, предоставляет аппаратуру.

Работы проекта:

Нанять организатора проекта.
Аренда зала.
Договор с поставщиками об аренде оборудования.
Установить оборудование.
Составление списка артистов.
Договор с артистами о выступлениях.
Организация времени выступлений.
Концерт проведён.
Завершение проекта.

Требования:

Площадка должна быть готова для выступлений не позднее 03.03.2020, иначе выплачивается неустойка.
Аппаратура должна быть подключена и работать исправно.
Оповещение выступающих артистов.
Организовать тайм менеджмент выступлений.

Сроки выполнения проекта:

Начало проекта: 21.02.2020.

Конец проекта: 03.03.2020.

Дальше будет показана иерархическая структура работ на рисунке 6.

Рисунок 6 иерархическая структура работ проекта.

Критерии успешности:

Организаторы уложились в бюджет.
Все работы выполнены в срок.
Концерт проведён.

В таблице 2 представлены работы данного проекта.

Таблица 2 работы проекта.

Название работы	Обозначение работы	Предшествующая работа	Продолжительность работ, дн
Создание системы управления проектами	A	-	2
Подготовка помещения	B	-	5
Маркетинговые мероприятия	C	-	1
Найм технических специалистов	D	-	2
Завершение проекта	E	-	7
Разработка устава проекта	F	A	3
Создание проектной команды	G	F	4
Создание системы контроля команды	H	F	2
Составление сметы о закупке	I	B	3
Закупка оборудования	J	B	4
Настройка оборудования	K	I,J	2
Поиск и найм рабочих	L	D	7
Разработка концепции	M	C	1
Подготовка к рекламным мероприятиям	N	C	2
Организация рекламных мероприятий	O	M,N	6
Закрытие контрактов	P	E	1
Анализ результатов	Q	E	2
Занесение результатов в базу данных	R	P,Q	3

На рисунке 7 представлена сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Рисунок 7 сетевая модель вида «Работа-Вершина».

На рисунке 8 представлена сетевая модель вида «Работа-Дуга».

Рисунок 8 сетевая модель вида «Работа-Дуга».

На рисунке 9 будет представлен календарный план.

Рисунок 9 календарный план проекта.

Исходя из всех выше показанных изображений можно сказать, что проект завершится за 12 дней.

Данный проект направлен на достижение успешного проведения мероприятий. Выполняется параллельная работа и выявляется. Проект позволил быстро и качественно провести выступления. Оперативный обзвон технических специалистов и артистов позволил провести мероприятие в срок и получилось уложиться в бюджет.

2.2. Организационная структура проекта

В данном проекте используется проектная организационная структура, т.к. на определённый срок формируется команда проекта.

На рисунке 10 представлена организационная структура проекта.

Рисунок 10 Организационная структура ООО «ПАНТУЙ»

Описание организационной структуры:

Заказчик - лицо (физическое или юридическое), заинтересованное в выполнении исполнителем работ, оказании им услуг или приобретении у продавца какого-либо продукта (в широком смысле).
Менеджер проекта - это руководитель среднего звена, который берет на себя ответственность за управление проектом
Главный маркетолог - это специалист, который занимается продвижением товаров и услуг компании.
SMM-специалист – это тот, кто занимается продвижением компании, ее бренда, товаров и услуг в социальных сетях
Руководитель техническими специалистами - это специалист, обладающий широкими техническими знаниями, понимающий технические задачи и способный найти решения для их выполнения, а также осуществлять оперативный контроль за ходом их реализации.
Специалисты по освещению – это специалисты, которые устанавливают и настраивают свет на площадке для выступлений.
Специалисты по аппаратуре - это специалисты, которые устанавливают и настраивают аппаратуру на площадке для выступлений.
Менеджер организации выступлений – это тот, кто занимается организацией мероприятия.
Помощник менеджера организации выступлений – это сотрудник, который помогает организовывать мероприятия.

На следующей таблице будет представлена матрица ответственности проекта.

Таблица 7 матрица ответственности

Пункт (фазы)	Заказчик	Менеджер проекта	Менеджер организации выступлений	Главный маркетолог
Разработка бюджета проекта	У	У		У
Создание плана управления проектом	С	С,О
Подготовка помещения	С	С,О	И
Проверка готовности оборудования		О	И
Разработка устава проекта		И
Подготовка и размещение рекламы		О		И

Условные обозначения:

У-утверждение
И-исполнение
С-согласование
О-ответственный
Р-выполнение работ
Э-эксперты

Организация некоммерческих структур подобного плана способствует развитию приграничного бизнес-сотрудничества, построению комплексной системы взаимодействия приграничных регионов в части инвестиционной деятельности и развития приграничных регионов.

Организационная структура ООО «ПАНТУЙ» представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческий решений, направленных на достижение целей заказчика. Элементами организационной структуры являются отдельные работники (руководители, специалисты), службы и звенья аппарата управления, выполняющие определённые обязанности в рамках своих полномочий.

Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определённого набора производственных, рекламных и управленческих функций.

Заключение

Структура предприятия определяется как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними. Структуры создаются для обеспечения координации работ по достижению целей предприятий.

Общие характеристики организационной структуры определяют ее назначение и включают конкретные возможности, определяющие способность структуры координировать работы и содействовать достижению ожидаемых результатов предприятия.

Проектирование организационной структуры осуществляется поэтапно: проводится разделение всех работ в соответствии с направлениями деятельности и задачами предприятия, определяются организационные полномочия на всех уровнях управления и устанавливается их соотношение, формализуются конкретные полномочия, ответственность и права на всех уровнях управления и обеспечивается формализация принятых решений по созданию организационной структуры.

Основными внутренними свойствами структуры являются: сложность, формализация и степень централизации управления предприятием. С учетом выраженности этих свойств структуры подразделяются на бюрократические и органические.

На выбор организационной структуры влияют три группы факторов: внутренние, общие и специальные.

Органические структуры обеспечивают гибкую, адаптивную форму управления предприятием. Основными формами органических структур являются проектные и матричные структуры;

Организационная структура предприятия - это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Организационная структура всегда должна соответствовать стратегии организации, так как от этого в полной мере зависит возможность или невозможность реализации стратегии.

Необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех имеются достоинства и недостатки. Следовательно, структура управления должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами предприятия на рынке и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других подобных, а также соответствовать изменениям организационной культуры предприятия в целом для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

По итогам проекта можно сказать, что концерт будет проведён и никаких проблем не случится.

Список используемых источников

Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУВПОТГТУ, 2018. – 104 с. – 450 экз. – ISBN 978-5-8265-1003-2.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2018. — 760.
Управление проектами: учебное пособие / В.В. Трофимов. – 2-еизд. испр. и доп. – СПб : Изд-во СПб ГЭУ, 2019. – 174 с.
Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 248.
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c.
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2019. - 148 c.
Вольфсон, Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.И. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2017. - 144 c.
Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c.
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.
ГОСТ Р 7.0.53-2007 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Издания. Международный стандартный книжный номер. Использование и издательское оформление. – М.: Стандартинформ, 2007. – 5 с.
https://kontur.ru/articles/4197