Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Организационная культура и ее роль в современных организациях.» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

Изучение организационной культуры имеет серьезную теоретико-методологическую основу. Основоположники теории управления организацией А. Файоль, Ф. Тейлор и О. Шелдок рассматривали способы повышения эффективности выполнения управленческих решений посредством привития на производстве новых прогрессивных традиций. Психологической основой разработки корпоративной культуры организации явились научные разработки таких ученых, как Э. Мэйо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А. Маслоу. Среди отечественных исследователей, которые внесли большой вклад в изучение организационной культуры, можно выделить В.А. Спивака, А. Пригожина, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Т.О. Соломанидину, И.В. Грошева, О.Г. Тихомирову и др.

Современное рассмотрение проблемы организационной культуры нашло отражение в работах Л.К. Аверченко, В.А. Крылова, Г.П. Зинченко и многих других. В то же время практическая сторона организационной культуры исследована недостаточно. Формированию и развитию организационной культуры в последние годы посвящено немало публикаций. Однако работы, посвященные исследованию и описанию практических аспектов развития организационной культуры, фактически отсутствуют.

Способы взаимодействия между сотрудниками – несомненно, одна из главных частей в культуре организации, но кроме взаимоотношений между людьми и группами есть еще негласные и гласные уставы, регулирующие данные отношения. Они также часть норм организационной культуры. Преемственность любой культуры является необходимым для ее существования элемент. А такая преемственность напрямую основана на способности индивида к передаче сведений. Поэтому на сегодняшний день так популярно становится проведение мероприятий по адаптации сотрудников к организационной культуре.

Цель курсовой работы заключатся в исследовании роли организационной в организации, разработке мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Николь» и оценке их социально-экономической эффективности.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

– рассмотреть теоретические основы формирования и совершенствования организационной культуры;

– провести анализ становления, формирования организационной культуры в ООО «Николь»;

– разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Николь».

Объект исследования – организационная культура ООО «Николь».

Предмет исследования – пути совершенствования организационной культуры в ООО «Николь».

Хронологические рамки исследования – 2017 г.

Для выполнения работы были использованы такие методы, как монографический анализ, традиционный анализ документов, сравнение, обобщение, статистические и математические методы обработки информации.

Курсовая работа выполнена на основе открытых источников: сеть Интернет, статьи в периодической печати и учебная литература, а также внутренние отчетные документы ООО «Николь».

Научная новизна работы заключается в том, что представленная работа является попыткой выявления и описания основных характеристик организационной культуры, свойственной торговым организациям.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе работы определено содержание и функции организационной культуры и выявлены особенности формирования организационной культуры в современных организациях.

Во второй главе курсовой работы проведено исследование организационной культуры в ООО «Николь», выявлены проблемы формирования организационной культуры.

В третьей главе курсовой работы предложены и экономически обоснованы мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Николь».

1. Теоретические основы организационной культуры современной организации

1.1 Содержание и функции организационной культуры

Культура представляет собой сложный комплекс, состоящий из набора ценностей, идей, артефактов и других значащих символов, которые помогают индивидуумам общаться, а также интерпретировать и оценивать друг друга как членов общества^[1]. Состав организационной культуры включает следующие элементы (рис. 1):

Герои

Истории

Культурная сеть

Ценности

Рис. 1. Основные элементы организационной культуры^[2]

Наиболее полным представляется следующее определение организационной культуры, основанное на определениях Т.О. Соломанидиной, А.Г. Ивасенко и Е.Н. Плужновой: организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к достижению результата, основанную на таких базовых элементах, как ценности и нормы, мировоззрение, система коммуникаций, традиции и привычки, осознание времени, взаимоотношения, которые связывают организацию в единое целое и формируют такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации.

Организационная культура является совокупностью некоторого количества элементов (как всякая сложная система), которые также называются «чертами культуры». Как правило, выделяются следующие элементы организационной культуры:

философия организации – это исторически сложившийся и современный подход к происходящему в организации и вне ее, поведение и образ действия;
определенные концепции менеджмента, установленные и применяемые в организации;
деловое кредо, под которым понимается определенного рода выражение философии администрации и высшего руководства организации;
составляющие символического менеджмента - «акции, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты»;
язык - выступает как средство создания самой организационной культуры. Через язык культура выражает (формирует и транслирует) себя;
метафоры, имеющие разные смыслы в отдельных субкультурах одной организации;
девизы, с помощью которых выражается главная цель и основная миссия организации;
психологические игры - с их помощью определяются и формируются официальные нормы, концепция организации;
информационная составляющая организации - элемент, который обобщает большинство вышеперечисленных составляющих, репрезентируемых в процессе виртуального взаимодействия в организацию и во внешнее медийное пространство^[3].

Вышепоказанный список элементов необходим для первичного формирования представления о том, что какие характеристики организационной культуры принято называть ее элементами. Их выявление и описание продолжается и на сегодняшний день важной представляется задача поиска оснований для группировки элементов в функциональные подсистемы организационно-культурной системы.

Термин «организационная культура» появился в США, когда ученые стали изучать параметры работы американских корпораций, делающие их успешными и эффективными. Каждое из отделений корпорации, зачастую расположенных в разных географических частях света, и каждый уровень в их структуре могут создавать собственную культуру. Поэтому, в данном контексте, под корпоративной культурой надо понимать культуру именно корпорации. Сегодня, в современной экономической теории появилось новая трактовка корпорации как союза, сообщества во всех формах организации деятельности (предприятие, фирма, компания и т.п.) с определенными нормами, принципами, положением в обществе и специфическими целями и интересами^[4].

Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура», что сказывается и на содержании механизма управления ею^[5]. Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия.

Первое ограничивает организационную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, образование, воспитание, нравственно-этические нормы, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, слоган, девиз, лозунги, язык (сленг, профессионализмы, жаргонизмы), гимн, цвет и т. п.

Второе толкование учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как, например: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, артефакты, архитектура, архитектоника, атрибутика, символика, форма и т. п.^[6]

В трудах философов и культурологов рассматривались разные точки зрения на суть культуры как категории, которая отражает ее подлинное место в жизни отдельного индивида и общества в целом, определялись функции культуры, давалось содержание ценностного подхода.

Организационная культура в экономической литературе трактуется как совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, и зависит от способности руководства управлять процессом ее развития и др.; организационная культура анализируется как объединяющее конструктивное начало в деятельности организаций^[7] и др.

Определения организационной культуры опираются на понятия, относящиеся к разным областям научного познания, а также бытового опыта. Некоторые понятия имеют общенаучный статус (например, «развитие», «взаимодействие», «опыт» и т.д.). К философской составляющей понятийного пространства как правило относятся понятия «порядок», «сознание», «смысл», «артефакт», «мировоззренческие представления» и др. К социологической составляющей понятий относятся следующие понятия: «ценности», «правила», «нормы», «взаимодействие», «обычаи», «традиции», «культура», «социализация», «коммуникация», и пр. Антропологическими в структуре определений организационной культуры можно считать понятия «мифы», «верования», «ритуалы», «образцы поведения», «символы» и т.п. К собственно социально- психологической составляющей отнесем такие понятия, как «взаимодействие», «отношения», «социально-психологический климат», «социализация», «идентификация», «адаптация», «поведенческие модели». Так же можно отметить метафорический характер ряда характеристик (например, «лицо фирмы», «кодекс поведения», «точки зрения», «корпоративный дух»)^[8].

Одним из важнейших элементов организационной культуры служит миссия организация. Миссия организации во многом определяется ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников^[9]. Миссия – это предназначение компании в рамках общества, основной смысл существования предприятия Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах организации: виде деятельности, особенности и полезности.

Хорошо разработанная миссия должна быть короткой и давать ответы на три ключевых вопроса:

1. Зачем, то, что делает компания нужно клиентам?

2. Зачем, то, что делает компания нужно ее сотрудникам?

3. Зачем, то, что делает компания нужно ей самой и ее учредителям?

Не менее важным элементом организационной культуры являются ценности организации, представляющие собой совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы.

Специфика организационной культуры обусловлена также выполняемыми ей функциями. Функции организационной культуры неразрывно связаны со свойствами организационной культуры и в общем виде представлены на рисунке 2.

Функции организационной культуры

Регулирующая

Замещающая

Мотивационная

Развивающая

Образовательная

Охранная

Интегрирующая

Адаптивная

Рис. 2. Функции организационной культуры^[10]

Сущность охранной функции заключается в том, что организационная культура создаёт специфическую систему ценностей, норм и правил, которая служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды.

Интегрирующая функция, сводится к объединению основных структурных элементов в единую систему с определением роли и ответственности каждого участника экономических отношений. Регулирующая функция направлена на осуществление контроля деятельности всех участников, с целью упорядоченности и согласованности всех процессов, с помощью внедрения стандартов, норм и правил поведения в рамках данного предприятия.

Замещающая функция позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения в случае их недостаточности или отсутствия на неформальные, вытекающие из особенностей внутриорганизационных отношений.

Адаптивная функция заключается в том, что организационная культура позволяет регулировать социальные отношения, возникающие в процессе осуществления управленческой деятельности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Образовательная функция направлена на повышение культурного уровня персонала, не только в рамках предприятия, но и за его пределами, а также повышению профессионализма и социальной стабильности.

Развивающая функция способствует, повышению качества работы, совершенствованию деятельности и повышению конкурентоспособности предприятия.

Мотивационная функция способствует улучшению микроклимата на предприятии, путем стимулирования персонала, повышению производительности труда, развитию творческого потенциала сотрудников.

Перечисленные функции организационной культуры тесно взаимосвязаны между собой и подчеркивают значимость культуры предприятия в условиях жесточайшего кризиса социальных и экономических сфер.

1.2 Особенности формирования организационной культуры в современных организациях

Процесс формирования организационной культуры идет через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и выбором корпорацией своего сегмента рынка и ее приспособлением к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание результативных отношении в работе между сотрудниками.

Понятие «организационная культура» не имеет единого толкования, следовательно, каждый из авторов стремится дать собственное определение. Разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического характера. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению. Организационная культура, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций. Тип власти в современных российских компаниях скорее можно определить как традиционно-харизматический. Признаки традиционно-харизматического типа власти проявляются в следовании традициям компаний, в почтении начальства. Присутствие достаточно большой дистанции между руководством и подчиненными можно объяснить как наследование исторически сложившейся монархической системы управления в государстве^[11].

Основные виды действующих организационных культур представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды организационных культур, выделяемые в России^[12]

Вид культуры	Характеристика
Органическая	Организация направляется согласием с общей целью; с проблемами справляются с помощью непридавания им значения; повседневная работа осуществляется при наименьшем вмешательстве в нее; руководство задаёт цель.
Бюрократическая	Организация определяется сильным руководством; проблемы решаются на основе четкого продумывания; повседневная работа зависит от неизменности направления и активности руководства
Предпринимательская	Организация направляется свободной инициативой; лидерство основывается на наличии признания и авторитета; решаются проблемы с помощью новых творческих подходов; повседневная работа выполняется у каждого по-своему; руководство дают людям свободу поступать так, как они считают нужным.
Партисипативная	Организация направляется всесторонними обсуждениями; открытым взаимодействием решаются проблемы; для большего совершенства повседневная работа постоянно перепроверяется; руководство выступает как катализатор сотрудничества в группе

Под формированием организационной культуры торговой организации (то есть фактически под управлением развитием этой культуры на стадии создания торговой организации и первых шагов ее становления) можно понимать процесс комбинирования и сочетание различных элементов организационной культуры торговой организации, которые должны быть согласованы и при необходимости подчинены целевым установкам деятельности и развития организации на рынке, как в краткосрочной, так и в стратегической перспективе.

Организационная культура играет важную роль в обеспечении конкурентоспособности потенциала торгового предприятия. Уникальность организационной культуры торговой организаций обуславливает целесообразность отнесения такого уровня культуры, при котором эта организация может без дополнительных затрат или с минимальными затратами на усовершенствование с целью обеспечения совместимости организационной культуры с выбранной стратегией эффективно внедрять любые стратегические изменения, в группу его стратегических преимуществ.

Конкурентные преимущества, которые формируются на оперативном уровне управления торговой организации, могут трансформироваться в стратегические.

Выводы по главе

Организационная культура направлена на концентрацию усилий в области стратегии и тактики предприятия, определяемых в соответствии с его миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой. Только сильная организационная культура способна создать то социально – экономическое поле, которое обеспечит устойчивость предприятия, его мобильность и конкурентоспособность, приверженность его сотрудников идеям и целям.

2. Анализ организационной культуры современной организации на примере ООО «Николь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Николь» (Москва; ИНН 7726705148) зарегистрировано 19 сентября 2012 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Уставный капитал компании по состоянию на 18.05.2015 - 10000 руб. Основной вид деятельности ООО «Николь»: прочая розничная торговля в специализированных магазинах (52.4).

Центр «НикОль» вот уже более 20 лет является эксклюзивным представителем ведущих профессиональных косметических брендов в России, странах СНГ, Балтии и ЕС. Компания обладает широкой сетью официальных дистрибьюторов во всех регионах РФ – на сегодняшний день их около 100. За эти годы Центр «НикОль» зарекомендовал себя как надежный партнер, ориентированный на долгое и плодотворное сотрудничество.

Центр «НикОль» предлагает широкий выбор профессиональных препаратов, оборудования и инструментов от известных мировых производителей, организует обучение для специалистов индустрии красоты в собственном Учебном центре, а также международные научно-практические конференции для практикующих косметологов^[13].

Компания традиционно принимает участие в ведущих профессиональных выставках, выступая в качестве спонсора и регулярно становясь на них одним из главных ньюсмейкеров.

Центр «НикОль» – представитель ведущих мировых брендов:

– Christina (Израиль) – профессиональная косметика для решения эстетических проблем кожи;

– Mesoline (Люксембург) – ревитализация лица, тела и волос;

– Pluryal (Люксембург) – препараты на основе гиалуроновой кислоты неживотного происхождения для биоревитализации и контурной пластики лица и тела;

– Alexandria Professional (США) – сахарная эпиляция;

– Depilica Professional (Испания) – восковая эпиляция;

– 3D-Lashes (США) – наращивание ресниц;

– Mei-Cha (США) – оборудование и препараты для микропигментации;

– Graftobian (США) – профессиональная декоративная косметика.

Продукция всех брендов сертифицирована, а препараты для инъекционных методик зарегистрированы на территории РФ как изделия медицинского назначения.

Магазин организован по типу супермаркета, где на выгодных условиях приобрести продукцию могут профессионалы индустрии красоты.

Территориальные подразделения косметического магазина Николь представлены в табл. 2.

Таблица 2

Территориальные подразделения косметического магазина Николь

Наименование	Характеристика	Месторасположение
Центр «НикОль», Москва	Головной офис в России, объединяющий Магазин профессиональной косметики и Учебный центр «НикОль».	Г. Москва, ул. Большая Филевская, 16
«НикОль-СПб», Санкт-Петербург	Офис компании в культурной столице России. Структура компании и ассортимент – те же, что и в Москве.	Г. Санкт-Петербург, ул. Захарьевская, 7, лит.А
Центр Красоты и Здоровья «НикОль», Алматы	Головной офис в Казахстане. Салон Красоты «НикОль», Детский Клуб Красоты «Никоша», Школа Профессионалов и специализированный Супермаркет.	Г. Алма-Аты, мкр. Керемет, 6
ТОП Косметикс, Киев	Головной офис на Украине. Cпециализированный супермаркет для профессионалов, Учебный центр	01133, г. Киев, бул. Леси Украинки, 7б, оф. 225
Top Cosmetics, Рига	Головной офис в Латвии. Beauty Boutique – Профессиональный супермаркет и Салон красоты, Обучающие курсы.	Рига, ул. Дзирнаву, 3А

Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Общее количество сотрудников работающих в филиалах косметической компании «Николь» составляет 45 человек.

Рассмотрим структуру магазина «Николь» в г. Москве.

Администратор магазина (1 чел.)

Осуществляет организационную работу филиала в целом. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Продавец-кассир (2 чел.)

Осуществляет консультацию покупателей, проводит продажу по ККМ и оформляет документы по 1С. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Обязанности, права и ответственность каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях.

Проведем анализ функционирования организации за пять предыдущих лет по степени достижения цели и решения основных задач деятельности.

По прошествии пять лет, Общество благодаря филиальной сети, выросло в разы и перешло в категорию более дорогостоящего и устойчивого бизнеса.

Расширилась возможность продвижения товаров под брендом Николь, на сегодняшний день Общество имеет 2 филиала в разных городах на территории Российской Федерации и 3 филиала за рубежом. Кроме того, компания обладает широкой сетью официальных дистрибьюторов во всех регионах РФ – на сегодняшний день их около 100.

В таблице 3 представлена динамика изменения финансовых результатов ООО «Николь» в 2014-2016 гг.

Таблица 3

Динамика изменения финансовых результатов ООО «Николь» в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Динамика 2016/2014, +/-
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	745239	959580	978772	233533
Стоимость закупаемой продукции	693561	880441	898050	204489
Валовая прибыль	51678	79139	80722	29044
Издержки обращения	46661	70341	70325	23664
Прибыль (убыток) от продаж	5017	8798	10397	5380

Проценты к уплате	273	0	0	-273
Прочие доходы	343	224	250	-93
Прочие расходы	1223	1868	1750	527
Прибыль (убыток) до налогообложения	3864	7154	8897	5033
Налог на прибыль	866	1401	1779	913
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2998	5763	7117	4119

Из таблицы 2.5 видно, что выручка от реализации продукции в ООО «Николь» в 2016 г. относительно 2014 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль ООО «Николь» за 2016 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2016 достигла 80 722 тыс.руб. Прибыль от продаж на 31.12.2014 года составляла 5017,0 тыс.руб. За 2014-2016 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2016 года сальдо по ним установилось на уровне -1 500 тыс.руб.

Прибыль ООО «Николь» исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. ООО «Николь» образует и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая прибыль ООО «Николь» за 2014-2016 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода. Таким образом, динамику доходов и расходов ООО «Николь» можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на увеличение издержек обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.

В среднем прирост продаж увеличился от двух до четырех миллионов рублей в год, по каждому филиалу, вследствие чего, выросли общие показатели Общества. Так как увеличились объемы продаж, уменьшилась закупочная цена, договор с поставщиком подписан на более интересных условиях. Начиная с 2013 года поставщик начал предоставлять товар на реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области косметического бизнеса; расширяться и получать большую прибыль.

2.2 Анализ организационной культуры в ООО «Николь»

К основным элементам корпоративной культуры ООО «Николь» относятся:

1. Миссия и стратегия ООО «Николь».

2. Ценности ООО «Николь».

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Николь».

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Николь».

5. Управление персоналом ООО «Николь».

6. Система коммуникаций в ООО «Николь»

7. Социально-психологический климат в ООО «Николь»

8. Осознание времени в ООО «Николь».

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов корпоративной культуры в ООО «Николь».

1. Миссия и стратегия ООО «Николь». Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ООО «Николь» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ООО «Николь», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ООО «Николь». Сотрудники ООО «Николь» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ООО «Николь» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Николь». Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Николь». ООО «Николь» направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО «Николь» справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ООО «Николь». Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Николь» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Николь». ООО «Николь» предоставляет своим сотрудникам возможность как профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-курортное лечение на срок не менее 14 дней. В ООО «Николь» действует система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной безопасности для работников компании оформляется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование персонала, которое использует ООО «Николь» можно разделить на 3 вида: материальное, моральное и нематериальное стимулирование.

Также была изучена динамика движения персонала ООО «Николь», результаты приведены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика движения персонала ООО «Николь» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	7	120
Принято	21	15	28	8	133,3
Уволено по всем причинам	11	17	19	7	172,7
Численность на конец года	50	48	57	8	114,0
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	15	8	214,3
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	177,8
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	49,12	2,45	-
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	33,33	8,89	-
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	28,3	12,74	-
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	71,69	-12,75	-

Из таблицы 4 видно, что коэффициент принятия персонала в 2016 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 28,3 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %. Причиной текучести являются как объективные причины – отраслевая принадлежность предприятия, состояние рынка труда, так и субъективные (неудовлетворенность персонала, слабые социально-психологический климат, несовершенная система управления персоналом, плохие условия труда).

Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место^[14]. Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Николь» можно считать допустимым. В то же время, отрицательно можно оценить рост данного показателя в динамике.

Основными причинами увольнений в 2016 г., как видно из рис. 3, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рис. 3.Основные причины текучести персонала в ООО «Николь» в 2016 г., %

Перед администрацией организации стоят две задачи, которые успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Для анализа организационной культуры в ООО «Николь» применялся опросник, представленный в Приложении 1.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу:

, (1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность; N – генеральная совокупность; t – коэффициент доверия; P – удельный вес изучаемого признака; d – предельная ошибка выборки.

Генеральная совокупность – это общее количество интересующих исследователя респондентов. Коэффициент доверия возможно принять t=1, что вполне достаточно при исследованиях данного уровня. Выражение P(1–P) является дисперсией, т.е. средним квадратом отклонения изучаемого признака от среднего показателя. Она характеризует уровень однородности исследуемой совокупности.

При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2)

Для анкетирования персонала ООО «Николь» выборочная совокупность составила:

Результаты исследования корпоративной культуры представлены в Приложении 2. Результаты подсчета знаний представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты подсчета знаний

№ вопроса	А	В	С	D
1	2	3	4	5
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 6)

Таблица 6

Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК		ПрОК		БОК		ПОК
1	2		3		4		5
1	D		C		A		B
2	B		A		D		C
3	A		D		C		B
4	C		B		D		A
5	A		D		B		С
6	B		C		A		D
7	B		A		D		C
8	A		D		B		C
9	B		C		D		A
10	B		A		D		C
11		D		A		C		B
12		A		B		C		D
Итого		5		5		8		5

Из таблицы 6 видно, что в ООО «Николь» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Люди, работающие в организации, которой присущ бюрократический стиль, лишены индивидуальности и не могут контролировать ни свою работу, ни организационную политику, влияющую на качество их рабочей жизни. С точки зрения бюрократии, идеальные работники – послушные, пассивные, зависимые и инфантильные люди. Они не способны сами принимать решения, а поэтому все решения за них ради их собственного блага должны принимать другие.

6. Система коммуникаций в ООО «Николь». Основным источником информации в ООО «Николь» выступает непосредственный руководитель, на втором месте – непосредственный руководитель, далее следуют рабочие собрания, совещания. Несколько иначе распределяются названные каналы по желательности для сотрудников.

7. Социально-психологический климат в ООО «Николь». Оценка социально-психологического климата в ООО «Николь» проводилась при помощи теста «Пульсар». Тест состоит из 7 оцениваемых качеств и их содержательные характеристики. Респонденту нужно поставить балл от 1 до 12, т.е. который соответствует развитию данного качества в коллективе (Приложение 3).

Интерпретация результатов. Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству коллектива подсчитывается средняя оценка по формуле:

(3)

где m — средняя оценка,

∑ — сумма ответов по отдельному качеству, n - количество испытуемых членов коллектива.

В зависимости от полученной средней можно дать содержательное описание изучаемого коллектива, определить уровень его развития (зрелости).

От 10 до 12 баллов – зрелый, сложившийся, сплоченный, работоспособный и надежный коллектив.

От 7 до 9 баллов – коллектив достаточно зрелый, способный выполнять производственные задания.

От 4 до 6 баллон – коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справиться с поставленными задачами.

От 1 до 3 баллов – коллектив незрелый, велика вероятность того, что он не справится с поставленными задачами.

Данные по тесту «Пульсар» отражены в таблице 7.

Таблица 7

Сводная таблица по тесту «Пульсар»

Характеристики коллектива	Значения
1	2
Подготовленность в к деятельности	5
Направленность	9
Организованность	6
Активность	7
Сплоченность	6
Интегративность	4
Референтность	8
Средняя оценка	6,4

Как видно из таблицы 6 в коллективе ООО «Николь» есть, по мнению сотрудников, недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива. При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь рабочего времени. В коллективе нет человека, способного взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику. Большинство членов коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая друг другу. Но все же, члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. Таким образом, коллектив ООО «Николь» – это коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справится с поставленной задачей. Привычки и традиции в организации отсутствуют, корпоративных праздников не проводятся.

В ООО «Николь» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Таким образом, в структуре персонала ООО «Николь» по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 28,3 %. Учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Николь» можно считать допустимым. В то же время, отрицательно можно оценить рост данного показателя в динамике.

По сравнению с 2015 г. в 2016 г. показатели эффективности использования персонала ухудшились, так среднегодовая выработка 1 работника снизилась с 19583,27 тыс. руб. до 18467,40 тыс. руб.,

Анализ организационной культуры в ООО «Николь» выявил следующие недостатки: низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством; низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива; отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Николь» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

3. Пути совершенствования организационной культуры ООО «Николь»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Николь»

Для совершенствования организационной культуры в ООО «Николь» предлагаются три мероприятия, представленных на рисунке 4:

1. Наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

2. Организовать командообразующие мероприятия ООО «Николь».

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Николь»

Наладить устойчивую обратную связь с руководством и коллективом организации

Закрепить единые нормы и ключевые принципы деятельности в организации

Организация командообразующих мероприятий ООО «Николь»

Создание корпоративного портала

Организация корпоративных праздников

Разработка корпоративного кодекса

Рис.4. Мероприятия для совершенствования организационной культуры в ООО «Николь»

Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.

1. Создание корпоративного портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ООО «Николь».

Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и производительности сотрудников. В основные функции портала входит: управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов; производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска; официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура компании.

С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ООО «Николь») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-процессов через портал: оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.; встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов; простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop; корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса); автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений (рисунок 5).

Рис. 5. График отсутствий сотрудников

В разделе документы могут быть загружены Положения о подразделениях, должностные инструкции персонала. В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и полезная информация для сотрудников компании. Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид заявки, а затем заполнить специальную форму.

На странице Вопросы и Ответы содержится список наиболее часто задаваемых вопросов по той или иной проблеме. Здесь вы можете быстро найти ответ на интересующий вас вопрос.

Заявка в IT-службу выполняется на странице Техническая поддержка, на которой сначала описывается возникшая проблема, а в дальнейшем ведется обсуждение и поиск решения проблемы совместно с сотрудником IT-службы.

Раздел «Обучение» содержит обучающие курсы по различным направлениям. Каждый учебный курс состоит из цикла уроков, некоторые уроки могут быть объединены в главы. В курс также могут быть включены тесты для самопроверки и итоговые сертификационные тесты. Результаты вашего тестирования и полученные сертификаты можно просмотреть на страницах «Журнал обучения» и «Мои сертификаты» соответственно.

Опросы позволяют узнать мнение сотрудников по различным вопросам. Просмотр опросов и их результатов выполняется на странице Опросы. Сотрудник может проголосовать по любому активному опросу.

Список необходимых и часто используемых сотрудниками ресурсов представлен на странице Каталог ссылок. Управление подпиской на рассылки с сайта выполняется на странице Подписка. Сотрудник можете выбрать рубрики и указать e-mail сотрудника, на который нужно получать рассылки портала. Фактором реализации корпоративной политики компании является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля компании (имя компании (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). На разработке концепции Web-дизайна ресурса, адекватного корпоративной культуре компании, акцентируется особое внимание, поскольку дизайн корпоративного портала не только формирует впечатление пользователя о ресурсе в целом, но и позволяет идентифицировать компанию среди сайтов конкурентов, таким образом, определяя качество восприятия корпоративного ресурса.

2. Разработка корпоративного кодекса ООО «Николь»

Одним из важных документов в системе развития организационной культуры может стать Корпоративный кодекс. Он описывает: правила корпоративной культуры, повышающие эффективность работы каждого сотрудника и проясняющие для внешней среды основные принципы поведения и управления; процедуры внедрения правил поведения и управления персонала ООО «Николь»; процедуры внедрения правил поведения; механизмы контроля за их исполнением. В структуру Корпоративного Кодекса целесообразно ввести миссию ООО «Николь», его ценности и нормы, стратегические заявления руководства, отношение к сотрудникам и т.д.

Корпоративный кодекс ООО «Николь» будет включать следующие разделы:

1. Характеристика и история компании ООО «Николь»

2. Миссия и ценности ООО «Николь»

3. Режим и безопасность в офисе

4. Режим конфиденциальности информации

5. Правила пользования персональным компьютером и установка программного обеспечения

6. Правила пользования телефоном

7. Служебные мобильные телефоны

8. Использование факса

9. Офисное оборудование

10. Канцелярские принадлежности

11. Бэйджи

12. Время и порядок работы в офисе

13. Форма одежды

14. Обучение сотрудников

15. Стандарты работы с клиентам и коллегами

16. Политики и процедуры компании

Основными ценностями ООО «Николь» предлагается считать:

– отношение к клиентам;

– лидерство;

– деловую репутацию

– командообразование;

– профессионализм;

– инициативность персонала;

– законопослушность.

Проект корпоративного кодекса ООО «Николь» представлен в Приложении 4.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Николь»

Ничто так не способствует сплочению коллектива, как корпоративные мероприятия. Они помогают повысить внутреннюю репутацию компании, укрепляют ее. Корпоративные мероприятия влияют на внутренний климат компании: сотрудники становятся гораздо ближе друг другу, превращаются практически в одну крепкую семью и, соответственно, легче и эффективнее срабатываются. Корпоративные мероприятия являются непосредственным инструментом формирования корпоративной идентичности. Их миссия — транслировать ключевые ценности компании среди сотрудников. Поэтому особенно важно обеспечить регулярность проведения корпоративных мероприятий и их соответствие базовым ценностям организации. Только тогда они становятся неотъемлемой частью комплекса мер по формированию и управлению корпоративной культурой.

С целью совершенствования организационной культуры в ООО «Николь» предлагаются корпоративные праздники и командообразующие тренинги. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства.

Цели и мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Николь» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Цели и мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Николь»

Цели	Содержание мероприятия по решению	Мероприятие по совершенствованию организационной культуры
1	2	3
Сплочение коллектива	Общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.	Внедрение командообразующих тренингов
Донесение до сотрудников миссии компании	Артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество услуг», «лидерство на рынке» и т.п.).	Внедрение командообразующих тренингов
Адаптация новых сотрудников, формирование лояльности, привлечение и удержание сотрудников	Правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Подведение итогов года, награждение ценных сотрудников	Чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Передача существующего практического опыта	Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации	Внедрение командообразующих тренингов

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала.

В таблице 9 представлен пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Николь».

Таблица 9

Пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Николь»

Дата	Праздник
1	2
25-30 декабря	Новый год
11 февраля	День рождения ООО «Николь»
23 февраля	День Защитника отечества
8 марта	Международный женский день
25 июля	День торгового работника

Также в ООО «Николь» предлагается проведение командообразующего тренинга. Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1.Показать сходства и различия между членами коллектива.

2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.

3. Выявить наиболее оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.

2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.

3. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.

4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

В процессе тренинга работа ведется с учетом психологических особенностей каждого члена группы. Для этого со всеми участниками тренинга проводится предварительная диагностика. По результатам работы руководство компании получает психологический профиль (описание стереотипных реакций) на каждого сотрудника, рекомендации по оптимизации функциональных обязанностей, предложения по кадровым ротациям. Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут способствовать повышению производительности труда персонала.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономическая эффективность – результативность мероприятия, т.е. получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Экономическим эффектом при проведении запланированных мероприятий являются повышение производительности труда, снижение текучести кадров.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможном достижении положительных изменений или снижение отрицательных изменений в организации. Следовательно, для определения оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала следует рассматривать расходы на внедрение мероприятий, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.

Оценку экономического эффекта можно провести по формуле:

Э = Д - З , (4)

где Э – экономический эффект от реализации мероприятий;

Д – доходы от реализации мероприятий;

З – затраты на реализацию мероприятий

Эффективность предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле:

Эф = Э/З (5)

Срок окупаемости мероприятий может составить:

Р = З/Э (6)

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением, условиями труда, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Известно, что применение адекватных, соответствующих психологическому типу работника, поощрений повышает производительность труда сотрудников более чем на 60%^[15]. По оценкам экспертов, рациональный комплекс мероприятий, направленных на улучшение условий труда, может обеспечить прирост производительности труда до 25%^[16].

Предположим, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить производительность труда персонала в ООО «Николь» на 25%. Тогда при увеличении производительности труда на 25 % в 2016 г. ООО «Николь» сможет получить дополнительную выручку в размере: 244693 тыс. руб. в год при неизменной численности персонала (978772 тыс. руб.*25%/100% = 244693 тыс. руб.)

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2015 г. (0,73 %) прибыль ООО «Николь» составит: 244693*0,73/100%= 1786,3 тыс. руб.

Итак, общая величина прибыли от реализации мероприятий составит 1786,3 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.

1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

1. Создание корпоративного портала

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.

2. Разработка корпоративного кодекса.

Затраты на разработку корпоративного кодекса незначительны, и включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Николь».

Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на одного участника. Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят 200 тыс. руб. (при обучении только торговых работников).

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Николь»

Мероприятие	Общая величина затрат, тыс. руб.
1	2
1 Создание корпоративного портала	590
2. Разработка корпоративного кодекса	5
3. Организация командообразующих мероприятий	650
Итого	1245

Экономический эффект:

Э = Д - З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий:

Эф = Д/З = 1786,3/1245= 1,43

Срок окупаемости мероприятий составит:

Р = З/Э = 1245/1786 =0,7 года.

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах организации.

По данному разделу дипломного проекта можно сделать следующие выводы.

Для улучшения организационной культуры в ООО «Николь» было предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации; разработать корпоративный кодекс организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать улучшению организационной культуры в ООО «Николь».

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий составит 143,0%.

Срок окупаемости мероприятий составит 0,7 года.

Разработанная система мероприятий по совершенствованию организационной культуры направлена на удовлетворение потребностей работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Организационная культура – это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне группового сознания система социально допустимых моделей поведения, обусловленных нормами, разделяемыми ценностями, символами, которая объединяет в единое целое отдельные субкультуры и выступает регулятором внутриорганизационных взаимодействий и деятельности организации во внешней среде.

Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия фонда оплаты труда и пр.

Организационная культура является тем связующим звеном, что превращает предприятие в единое целое, наделяет работников предприятия чувством сплоченности и создает относительную стабильность, и вместе с тем, способствует формированию основных принципов организации, которые служат руководством к действию при разработке стратегий в ответ на изменения в окружающей среде.

На сегодняшний момент Косметический магазин «Николь» – это разветвленная сеть магазинов и представительств более чем в 100 городах России и за рубежом, торгующая профессиональной косметикой.

Динамику доходов и расходов ООО «Николь» можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на увеличение издержек обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.

Значения коэффициентов абсолютной и срочной ликвидности в течение отчетного периода увеличились, что, на первый взгляд, указывает об отрицательной динамике финансового состояния компании. При этом показатели текущей и абсолютной ликвидности находятся в пределах рекомендуемых норм, показатель срочной ликвидности и показатель ликвидности при мобилизации средств находятся вблизи нижней границы нормы, однако демонстрируют положительную динамику, что также свидетельствует о повышении стабильности финансового положения компании.

Почти все показатели рентабельности (рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов) в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличились, что свидетельствует об улучшении результативности финансово-хозяйственной деятельности компании.

В структуре персонала ООО «Николь» по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2015 году 28,3 %. Учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Николь» можно считать допустимым. В то же время, отрицательно можно оценить рост данного показателя в динамике.

По сравнению с 2014 г. в 2015 г. показатели эффективности использования персонала ухудшились, так среднегодовая выработка 1 работника снизилась с 19583,27 тыс. руб. до 18467,40 тыс. руб.,

Анализ организационной культуры в ООО «Николь» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Николь» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Мероприятия проекта:

– наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации, разработав корпоративный портал для осуществления коммуникаций в организации;

– организация командообразующих мероприятий (выездных разгрузочных, эмоционально позитивных и увлекательных мероприятий и тренингов);

– разработать корпоративный кодекс организации.

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий составит 143,0%.

Срок окупаемости мероприятий составит 0,7 года.

БИБЛИОГРАФИЯ

Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. – 2014. – № 4 (28). – С. 123-136.
Воротников И.Л., Третьяк Л.А., Котельникова Е.А. Теоретико-методические аспекты управления организационной культурой//Аграрный научный журнал. – 2015. – № 9. – С. 73-76.

Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38.

Горева А.В. Системообразующие факторы и принципы организационной культуры современного предприятия//Вестник Академии знаний. – 2012. – № 3 (3). – С. 9.

Долгая А.А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием//Бизнес. Образование. Право. – 2015. – № 1 (30). – С. 19-22.

Дорошин И.А. Медиакультура коммерческого предприятия как фактор изменения его организационной культуры. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Специальность: 19.00.05 – социальная психология. СГУ. Саратов. – 2016. — С.22.

Карачканов А.А. Множественность представлений об организационной культуре: понятие, сущность и структурно-функциональное содержание//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. – 2016. – № 3 (35). – С. 7-22.
Колесникова А.С. Организационная культура как важнейший элемент антикризисного управления предприятием//Economics. – 2017. – № 7 (28). – С. 34-37.
Коробкина М.А., Кривошеева М.В. Формирование корпоративных стандартов в организационной культуре компании//Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2016. – № 2. – С. 19-23.

Максимова С.М. Оценка организационной культуры международных компаний по модели Крэнфилдской школы бизнеса// Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. – №4. – С.83.

Сибилева В.Я., Антонов А.П. Подход к определению термина «организационная культура»//Инновационная наука. – 2016. – № 6-1. – С. 223-230.

Соколова В.С., Коноплёва Г.И. Организационная культура: понятие, виды, факторы//Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 4-4. – С. 457.

Официальный сайт Косметического магазина Николь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nickol.ru/about/ (дата обращения 20.10.2017)

Гнутова И. Управление текучестью торгового персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/559-upravlenie-tekuchestu-torgovogo-personala (дата обращения 20.10.2017)

Адекватные поощрения повышают производительность труда сотрудников более чем на 50%. – http://btrade.ucoz.kz/publ/3-1-0-47 (дата обращения 20.10.2017)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 – Опросник на определение склонности к типу организационной культуры

Приложение 2 – Результаты исследования корпоративной культуры ООО «Николь»

№ респондента

№ Вопроса

Приложение 3 – Тест «Пульсар»

Просим вас оценить качества коллектива, в котором вы работаете. В опроснике представлены название качества и его содержательная характеристика. В бланке ответов поставьте, пожалуйста, тот балл (от 12 до 1), который, по вашему мнению, соответствует развитию данного качества в вашем коллективе.

Благодарим за участие в исследовании.

Ф. И. О. ____________________________________________

Дата заполнения _____________________________________

Балл		Оцениваемое качество
1. Подготовленность к деятельности
12 11 10		Все члены нашего коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации. Каждый член коллектива имеет высокий профессиональный авторитет. Коллектив добивается высоких показателей в труде.
9 8 7		Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания па практике
6 5 4		В нашем коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива
3 2 1		Члены коллектива имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов — это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Коллектив часто срывает выполнение производственных заданий
2. Направленность
12 11 10		Наш коллектив имеет общую, очевидную для всех цель, которая осознается и понимается каждым как его собственная. Коллектив опирается на давние традиции, вырабатывая взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашем коллективе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстие
9 8 7		Перед нашим коллективом стоит общая задача. Каждый член коллектива старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашем коллективе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения
6 5 4		У каждого члена нашего коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не занисят от официальной цели коллектива. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовывать их с другими членами коллектив
3 2 1		Наш коллектив существует только как официальная организация, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных членов коллектива. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность
3. Организованность
12 11 10		Наш коллектив способен самостоятельно организовать работу и досуг. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы
9 8 7		Наш коллектив часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор (лидер, бригадир, руководитель) нечетко представляет себе план работы и возможности каждого
6 5 4		При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику
3 2 1		Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В коллективе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справиться с коллективом
4. Активность
12 11 10	Все члены нашего коллектива люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач коллектива, сотрудничают и помогают друг другу
9 8 7	Большинство членов нашего коллектива — люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая друг другу
6 5 4	Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально
3 2 1	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены коллектива проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга. В коллективе преобладает соперничество, конкуренция
5. Сплоченность
12 11 10	В нашем коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены коллектива тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу: «Один за всех, все за одного». В коллективе велико желание трудиться совместно.
9 8 7	Большинство членов нашего коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помочь неопытным, поддержать их. В трудных случаях коллектив временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга
6 5 4	Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наш коллектив «раскисает», возникает растерянность, отчужденность
3 2 1	Наш коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в коллективе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы
6. Интегративность
12 11 10	При необходимости выбрать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность коллектива, вес члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение
9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членен коллектива. Решение принимается путем гласного голосования
6 5 4	При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании
3 2 1	В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно
7. Референтность
12 11 10	Все члены нашего коллектива доброжелательно настроены друг к другу. В коллективе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизируем друг другу. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются нами как свои собственные. Успехи (или неудачи) отдельных членов коллектива вызывают искреннее участие остальных.
9 8 7	В пашем коллективе есть разные люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всего коллектива искренне переживаются нами. В коллективе у всех хорошее, ровное настроение
6 5 4	Большинство членов нашего коллектива люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В коллективе относятся друг к другу критически, бывают мелочные придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.
3 2 1	Члены нашего коллектива люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В коллективе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. Успехи отдельных членов коллектива вызывает зависть, неудачи — злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в коллективе.

Бланк для ответов

Номер

Баллы

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Приложение 4 – Проект корпоративного кодекса ООО «Николь»

Корпоративный кодекс ООО «Николь»

1. Характеристика и история компании ООО «Николь»

Обширная сеть филиалов позволяет покупателям приобретать продукцию в различных регионах России по единой цене.

2. Миссия и ценности ООО «Николь»

ООО «Николь» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей.

Каждый час работы в нашей команде стимулирует профессиональный и личностный рост сотрудников.

Каждая минута приносит высокий и стабильный доход нашим учредителям и кредиторам.

Каждая секунда рождает у нас передовые идеи о том

– как стать ближе к нашим клиентам

– как сделать работу у нас еще интересней.

Наши ценности:

1. Клиент. Основой нашего бизнеса являются тесные и взаимовыгодные отношения с клиентами. Каждый клиент заслуживает нашего времени, внимания, уважения и права на получение информации о ООО «Николь» и ее продукции.

2. Лидерство. Мы будем молчать. За нас говорят наши результаты

Наша Компания служит позитивным примером для других участников рынка и славится своей открытостью, передовыми технологиями, а также дружной и целеустремленной командой. Компания успешно развивается во всех секторах рынка гаражного оборудования, внедряя в производство новые оригинальные решения.

3. Деловая репутация. Наше имя - наш самый доходный актив

Корпоративный стиль ООО «Николь» – это не формальность, он служит установлению комфортных и эффективных деловых и человеческих отношений с окружающим миром. Каждый сотрудник ООО «Николь» помнит, что представляет Компанию не только на своем рабочем месте. Внешний вид сотрудника, манера его общения с клиентами, поведение в различных ситуациях должны соответствовать высоким стандартам деловой этики ООО «Николь». Имя нашей Компании - это самая большая ценность, верно охраняемая каждым сотрудником ООО «Николь» 24 часа в сутки.

4. Команда. В начале была команда

ООО «Николь» – это команда профессионалов, в которой каждый имеет равный доступ к информации: может получать ее, расширять и дополнять, а также делиться с другими членами команды. Отношения внутри нашей команды строятся на принципах взаимного уважения, умения слушать других, исключения вертикальных барьеров, терпения и доверия.

5. Профессионализм. Мы стимулируем профессиональный рост

У полиграфистов есть печатное оборудование, у пекарей - печи и тестомесы, у перевозчиков - большегрузные автопоезда. Наши производственные активы – это наши головы, а наш бизнес зависит от знаний. Постоянно получая новые знания и обмениваясь опытом, мы растем профессионально. ООО «Николь» поощряет и всемерно поддерживает стремление своих сотрудников к профессиональному росту, обучению, а также обмену информацией.

6. Инициатива. Творческий подход во всем

Мы всегда стараемся превзойти ожидания окружающих нас людей. Мы создаем атмосферу, стимулирующую людей к проявлению инициативности, лидерства, инновационности и творческого подхода. «Пройти на шаг вперед», «увидеть чуть больше», «понять еще лучше» – фразы, определяющие стиль нашей работы. Творческий подход наших сотрудников к тому, что порой кажется всем «стандартной» ситуацией, подкупает наших клиентов и инвесторов и формирует их лояльность по отношению к ООО «Николь»

7. Законопослушность. Наша гражданская позиция

ООО «Николь» действует строго в рамках российского законодательства и способствует его совершенствованию для ускорения и активизации движения России на пути к высокоразвитой экономике, основанной на рыночных принципах и социальной справедливости.

3. Режим и безопасность в офисе

Сотрудники Компании должны соблюдать меры по соблюдению безопасности в офисе, нахождение посторонних людей в рабочих помещениях офиса недопустимо. Если в офис Компании планируется визит клиентов или представителей контрагентов – запланируйте визит заранее.

Нахождение сотрудников Компании в офисе во внеурочное время, в праздничные и выходные дни возможно только при согласовании с непосредственным руководителем или Директором магазина.

Каждый сотрудник Компании должен бережно относится к вверенному ему имуществу, не допускать возможности хищения или несанкционированного использования имущества Компании.

4. Режим конфиденциальности информации

В своей работе каждый сотрудник Компании должен помнить о необходимости соблюдения режима конфиденциальности информации. Вся информация, к которой сотрудник может получить доступ во время профессиональной деятельности, является собственностью Компании.

Распространение, разглашение либо использование ее в любой форме, а также совершение любого действия, вытекающего из знания этой информации, направленное на получение личной пользы или пользы третьими лицами, не являющими надлежащими получателями данной информации, запрещено.

Помните, что Компания имеет право отслеживать содержание вашей переписки по электронной почте, а также содержимое файлов на вашем персональном компьютере.

Для обеспечения безопасности использование внешних носителей информации (флэш-кард) разрешено только в режиме чтения; Вы не можете записать информацию на флэш-носитель. Для записи информации на флэш-носитель обращайтесь к своему непосредственному руководителю.

5. Правила пользования персональным компьютером и установка программного обеспечения

Если Ваш род деятельности предусматривает работу с компьютером, в первый рабочий день Вам будет организовано оборудованное компьютером рабочее место. Установку и настройку оборудования производит Администрация ООО «Николь». Для соблюдения всех требования и стандартов не пытайтесь установить и настроить оборудование или программное обеспечение самостоятельно!

Общие правила деловой переписки.

– правильное обращение/приветствие;

– краткость предложений;

– конструктивность;

– избегание эмоциональных фраз, слов и сочетаний, могущих вызвать двоякое понимание смысла.

6. Правила пользования телефоном

Для связи с филиалом используйте следующие контакты

Наименование	Характеристика	Месторасположение	контакты
Центр «НикОль», Москва	Головной офис в России, объединяющий Магазин профессиональной косметики и Учебный центр «НикОль».	Г. Москва, ул. Большая Филевская, 16	7 (495) 748-59-91, +7 (495) 780-29-32
«НикОль-СПб», Санкт-Петербург	Офис компании в культурной столице России. Структура компании и ассортимент – те же, что и в Москве.	Г. Санкт-Петербург, ул. Захарьевская, 7, лит.А	+7 (812) 579-15-07
Центр Красоты и Здоровья «НикОль», Алматы	Головной офис в Казахстане. Салон Красоты «НикОль», Детский Клуб Красоты «Никоша», Школа Профессионалов и специализированный Супермаркет.	Г. Алма-Аты, мкр. Керемет, 6	+7 (727) 31-52-888, +7 (727) 32-32-888, +7 (727) 32-32-999
ТОП Косметикс, Киев	Головной офис на Украине. Cпециализированный супермаркет для профессионалов, Учебный центр	01133, г. Киев, бул. Леси Украинки, 7б, оф. 225	+38 (044) 364-07-99, 0-800-500-275 (горячая линия)
Top Cosmetics, Рига	Головной офис в Латвии. Beauty Boutique – Профессиональный супермаркет и Салон красоты, Обучающие курсы.	Рига, ул. Дзирнаву, 3А	+371 (67) 334-378, +7 (27) 880-770

Правила разговора по телефону

Компания стремится достичь исключительных стандартов представления по телефону и рекомендует следующую форму представления:

Приветствие (Доброе утро, Добрый день, Добрый вечер)

Название нашей Компании

Имя и фамилия

Например: «Добрый день, Косметический магазин «Николь», Сергей Петров слушает».

Важно говорить неторопливо и разборчиво. Будет замечательно, если Вы улыбаетесь во время разговора. Если Вы улыбаетесь, Ваш собеседник почувствует это.

Если Вам нужно переключить звонок на другого абонента, даже находящегося в одной комнате, не окрикивайте его (это мешает совместной работе) – вызовите его по второй линии по телефону или наберите его с помощью функции Transfer.

Не игнорируйте входящие звонки, даже если звонят не Вам - при отсутствии коллеги необходимо «перехватить» звонок с помощью функции перехвата (Call Pick-Up), представиться, принять и записать сообщение для отсутствующего сотрудника. Необходимо принимать также звонок, приходящий на вторую линию.

Переключать звонящего на нужного ему абонента необходимо с помощью функции Transfer только после того, как Вы убедились, что требуемый абонент ответил Вам. В противном случае сообщите звонящему, что телефон требуемого абонента занят, и попросите позвонить ему напрямую, сообщив внутренний номер сотрудника.

7. Служебные мобильные телефоны

Чтобы обеспечить наивысшее качество обслуживания клиентов, Компания предоставляет некоторым категориям сотрудников SIM-карты и мобильные телефоны. Для каждой категории сотрудников выделен определенный лимит средств, оплачиваемых ежемесячно по счету вашего телефона. Узнать лимит Вы можете у ответственного сотрудника Администрации.

При выдаче SIM-карты и мобильного телефона сотрудник Администрации проводит инструктаж о правилах пользования корпоративной мобильной связью. В течение месяца в Администрации компании Вы можете запрашивать информацию о количестве произведенных звонков, что позволит Вам не превышать лимит.

8. Использование факса

В каждом офисе Компании установлены факсимильные аппараты, предназначенные для отправки факсов. Для приема факсов используется система, интегрированная с электронной почтой Компании. Таким образом, направленный Вам факс будет принят сотрудниками reception и переправлен Вам посредством электронной почты. Необходимо инструктировать клиентов и партнеров о том, что при отправке с их стороны факсимильных сообщений и документов в ООО «Николь» следует обязательно указывать имя сотрудника ООО «Николь», которому адресовано послание.

9. Офисное оборудование

Если Вы увидите, что какое-либо офисное оборудование вышло из строя, незамедлительно сообщите об этом в Администрацию. Офисное оборудование следует использовать с надлежащей аккуратностью и строго в рабочих целях. Напоминаем Вам, что сотрудники несут административную ответственность за любой ущерб, нанесенный собственности Компании.

10. Канцелярские принадлежности

Канцелярские принадлежности Вы можете получить у офис-менеджера Вашего офиса. Приветствуется разумное и обоснованное расходование канцелярских товаров.

11. Бэйджи

Сотрудники ООО «Николь» обязаны носить свои именные бэйджи с фотографией в течение всего рабочего дня. Обязательно иметь на себе бейджи, находясь на переговорах с поставщиками. Это – часть имиджа Компании. Бэйджи изготавливаются централизовано и выдаются сотрудниками Администрации.

12. Время и порядок работы в офисе

Офис открыт для сотрудников Компании с 8.00 до 23.00. Встречи с посетителями (представителями контрагентов Компании) осуществляются в период с 9.00 до19.00. Сотрудники, находящиеся в офисе в период с 20.00 до 23.00, обязаны зарегистрироваться у сотрудника охраны. В случае необходимости проведения встреч с контрагентами после 19.00 необходимо заблаговременно оповестить секретарей и сотрудника охраны. Сотрудник, покидающий офис последним, обязан оповестить об этом сотрудника охраны по телефону.

13. Форма одежды

Вы, как и каждый сотрудник ООО «Николь» должны помнить, что Вы представляете Компанию. Внешний вид сотрудника, манера его общения с клиентами или партнерами, поведение в различных ситуациях должны соответствовать высоким стандартам деловой этики ООО «Николь». Имя нашей Компании – это самая большая ценность, верно охраняемая каждым сотрудником ООО «Николь» 24 часа в сутки. C понедельника по пятницу для всех сотрудников Компании принят деловой стиль одежды, близкий к классическому стилю.

С точки зрения требований к внешнему виду мы рекомендуем Вам придерживаться следующих критериев.

Требования к внешнему виду сотрудника:

Костюм:

Цвет костюма – возможны любые классические темные оттенки. Расцветки однотонные, могут быть варианты неярких полос. Можно использовать несколько базовых моделей костюма:

• Костюм – «двойка»;

• Костюм – «тройка»;

• Двубортный костюм, однобортный;

• Пиджак является обязательным элементом деловой одежды.

Брюки:

Брюки должны быть аккуратно выглажены, иметь опрятный вид, карманы не должны оттопыриваться. Ремень на брюках должен быть темным. Брюки не обязательно должны быть под цвет пиджака, но должны гармонировать с ним по цвету. Длина брюк сзади – до середины каблука ботинок.

Галстук:

Длина галстука должна быть такой, чтобы в завязанном виде он слегка прикрывал пряжку ремня брюк и имел опрятный вид. Галстук должен быть чистым, неярких расцветок и может быть с мелким рисунком (за исключением авангардного).

Рубашка:

Предпочтительны классические рубашки, преимущественно светлых оттенков. Рубашка должна быть светлее костюма, рекомендуется белая рубашка. Рубашка должна быть свежей и тщательно выглаженной.

Воротник и манжеты должны примерно на два сантиметра выступать из-под пиджака. Рекомендуется исключить шелковые, блестящие и прозрачные рубашки. Рубашка должна быть аккуратно заправлена в брюки.

Носки:

Носки должны служить цветовым переходом от брюк к обуви. Носки должны быть длинными, чтобы не было видно голого тела, и они должны быть более темными, чем брюки, но светлее, чем ботинки.

Обувь:

Подходит обувь (ботинки или полуботинки) черного и коричневого цвета любых оттенков со шнурками или без них (в зависимости от модели обуви). Обувь должна быть чистой, каблуки не стоптаны, цвет обуви должен сочетаться с цветом брюк. Запрещаются: зимняя обувь (для использования в офисе), сандалии и тапочки.

Требования к внешнему виду сотрудницы:

Костюм:

• костюм – пиджак с юбкой;

• костюм – пиджак и брюки;

• костюм - сюртук (удлиненный жакет до коленей) и юбка/брюки.

Кофты, свитера, платки и другие теплые и трикотажные вещи не рекомендуются.

Юбка:

Длина может варьироваться:

• до середины колен;

• чуть выше или ниже колена (не более 7см);

• классические, длинные узкие юбки, с разрезом и без него;

• мини - юбки не допускаются.

Брюки/юбки – классического покроя. Они не обязательно должны быть под цвет пиджака, но должны с ним гармонировать.

Блузки:

Блузка светлых оттенков, рекомендуются белые блузки с коротким или длинным рукавом. Плечи должны быть закрыты. Блузка должна быть светлее костюма. Рекомендуется исключить блестящие и прозрачные блузки.

Колготки:

Рекомендуются эластичные, однотонные, желательно бежевого и телесного цвета, без рисунка, колготки или чулки, обязательные к ношению в любое время года.

Обувь:

Обувь – туфли с закрытым мысом и пяткой без декоративных излишеств – бантиков, стразов, вышивки, аппликаций. Недопустимы излишне высокие каблуки, молодежные платформы, кроссовочные подошвы, затекающие на носок и пятку, тапочки и сандалии. Сапоги носить в помещениях Компании запрещается.

Прочие рекомендации:

Каждый сотрудник обязан соблюдать правила личной гигиены.

Прическа – аккуратно подстриженная и уложенная, опрятная, голова чисто вымытая. Экстремальные стрижки, окраска волос экстремальными цветами не допускаются.

Ногти – чистые и ухоженные, умеренной длины, могут быть покрыты лаком светлых и пастельных оттенков.

Косметика – умеренная и естественных оттенков.

Парфюмерия – не допускается использование парфюмерии с сильным и резким запахом.

Усы у мужчин должны быть аккуратно подстрижены.

Украшения – классического стиля, умеренное количество. Нежелательны яркие, крупные и блестящие украшения. Солнечные очки в офисах носить запрещается.

Носить головные уборы в помещениях Компании запрещается.

Татуировка и пирсинг – не должны находиться на открытых участках тела.

Неформальный деловой стиль (Business Casual) возможен по пятницам только в том случае, если сотрудник в этот день не планирует встреч с клиентами или другими внешними контрагентами.

Неформальный деловой стиль (Business Casual) для работников фронт-офиса не допускается.

Профессионализм в отрасли финансовых услуг проявляется не только в том, что Вы говорите или делаете, но и в том, как Вы выглядите. Ваш внешний вид - это визитная карточка Компании. Вне зависимости от того, кто ваши клиенты (внешние контрагенты или работники других отделов Компании), ваш внешний вид – это знак уважения к ним и подтверждение того, что Вы разделяете корпоративную культуру нашей Компании.

Пожалуйста, имейте в виду, что если Вы не одеты соответствующим образом, Ваш руководитель имеет право отправить Вас домой без оплаты этого дня. Также могут последовать дисциплинарные взыскания.

14. Обучение сотрудников

В заявлении о наших ценностях мы говорим: «Интеллект – это наш производственный актив, и наш бизнес зависит от знаний». Успех на рынке во многом зависит от человеческого фактора – людей и их профессионализма. Политика Компании в области персонала нацелена на соотнесение профессиональных планов человека с философией Компании, что, несомненно, дает положительные результаты.

Каждый сотрудник, приходящий в Компанию на должность, связанную с продажами, проходит ознакомительный курс обучения «Добро пожаловать в ООО «Николь», дающий знание о деятельности нашей Компании.

В дополнение к этому, в Компании действует система наставничества. За каждым новым сотрудником его непосредственный руководитель закрепляет наставника из наиболее опытных сотрудников своего подразделения. Задача наставника – помочь новому сотруднику быстрее адаптироваться к особенностям работы в Компании и выработать необходимые для успешной работы навыки. В целях успешной адаптации нового сотрудника, после выхода на работу, наставник вместе с непосредственным руководителем составляет Личный план вхождения в должность.

Решение о прохождении испытательного срока принимается на основании Личного плана вхождения в должность и промежуточной оценке профессиональных знаний и умений, направленной на выяснение сильных областей и областей для развития.

15. Стандарты работы с клиентам и коллегами

Следование единому стандарту работы с клиентами и ООО «Николь» является обязательным для всех сотрудников. При работе с контрагентами, клиентами мы рекомендуем Вам придерживаться следующих принципов работы.

Основные принципы работы с клиентами Компании

Главная задача сотрудников Компании – стремиться к высококачественному, оперативному, максимально удобному обслуживанию клиентов, а также эффективной продаже продукции Компании за счет компетентности, доброжелательности и индивидуального подхода к каждому клиенту. Ни один клиент не должен остаться без внимания сотрудника.

Сотрудник ООО «Николь» – это официальный представитель Компании.

Вся информация, которую он доводит до сведения клиента, должна быть достоверной и носить официальный характер.

Каждый сотрудник обязан уметь пользоваться служебной информацией (корпоративный информационный портал, официальный интернет-сайт ООО «Николь», и т.п.) и хорошо в ней разбираться. Кроме того, необходимо следить за постоянно поступающей новой информацией и оперативно реагировать на ее появление.

Каждый сотрудник обязан понятно и открыто объяснять свои действия по первому требованию клиента.

Сотрудники ООО «Николь» несут полную ответственность за соблюдение конфиденциальности в отношении клиентов.

Профессионализм и высокое качество обслуживания – это стиль работы сотрудников всех подразделений Компании.

Люди должны безошибочно нас узнавать по тому, как мы с ними говорим, и по качеству обслуживания, которое мы им предлагаем.

1) Качество

Мы профессиональны, дружелюбны и доброжелательны.

Предлагаемый комплекс продукции и услуг призван максимально удовлетворять желания и потребности наших клиентов.

Компетентный, доброжелательный персонал ООО «Николь» всегда готов ответить на вопросы клиентов Компании, а также предоставить необходимую консультацию и помощь.

2) Доступность/удобство

Ни один одно обращение в Компанию не должно остаться без нашего внимания. Мы приносим пользу каждому клиенту, заинтересованному в продукции и услугах ООО «Николь».

Мы говорим с клиентами на понятном им языке, прямо и открыто.

3) Доверие/открытость/человечность

Мы открыто и понятно объясняем наши действия. В ООО «Николь» не приняты отговорки и попытки спрятаться за формальные правила и распоряжения.

Наши клиенты могут быть разными по своим предпочтениям. Мы понимаем их интересы и уважаем эти различия.

Мы обращаемся с нашими клиентами так, как мы хотим, чтобы обращались с нами.

Обслуживание недовольных клиентов.

Недовольство клиента бывает вызвано разными причинами – как реальными, так и надуманными. В любом случае, Вам следует соблюдать высокие стандарты отношения и проявлять уважение к клиенту.

Как следует держать себя с недовольным клиентом.

Выслушайте клиента спокойно, даже если он говорит раздраженно.

Проявите интерес к словам клиента и озабоченность его претензиями. Задавайте вопросы, чтобы выяснить подробности проблемы. Покажите, что Вы понимаете ситуацию и сочувствуете клиенту.

Если ошибку допустили Вы, немедленно признайте это и извинитесь. Если нет – возьмите ответственность на себя, извинившись за ошибку коллеги («Приносим искренние извинения за причиненные Вам неудобства»).

При обнаружении причины проблемы объясните ее клиенту спокойно и обоснованно.

Предложите одно или несколько решений проблемы.

Согласуйте с клиентом действия, призванные устранить причину его недовольства. Поблагодарите клиента за то, что он обратил Ваше внимание на проблему. Заверьте клиента, что Вы постараетесь как можно быстрее исправить ситуацию.

Старайтесь превратить недовольного клиента в улыбающегося. Чем скорее клиент поверит в Вашу готовность решить его проблему, тем скорее исчезнет конфликтность ситуации, и доверие будет восстановлено.

Если Вы не знаете, что делать в данной ситуации, или не имеете полномочий для ее разрешения, скажите об этом клиенту. Затем сразу обратитесь к руководителю своего подразделения или старшему сотруднику.

Помните, что выигранный спор, приведший к потере клиента, – это, на самом деле, ваш проигрыш и убыток для репутации нашей Компании!

Что может усугубить ситуацию?

Ответите на агрессию агрессией – и Вы получите новый виток конфликта.

Примете раздражение клиента на свой счет – и раздражение вырастет.

Ввяжетесь в спор – и клиент поймет, что даром теряет с Вами время.

Постараетесь уклониться от проблемы – и клиент решит ее с другим специалистом или с другой компанией.

Обвините в ошибке Вашего коллегу или самого клиента – и клиент сразу перестанет понимать, зачем Вы нужны.

Позволите негативным эмоциям захлестнуть Вас – и Ваше настроение станет еще хуже, а служебные обязанности останутся невыполненными.

Скажете клиенту, что он в чем-то не разбирается – и потеряете клиента навсегда.

При работе с контрагентами, клиентами и партнерами мы рекомендуем Вам придерживаться следующих правил поведения.

Общие рекомендации:

Не рекомендуется использование средств связи в личных целях во время работы с клиентом.

Не рекомендуется ведение личных разговоров между сотрудниками при посетителях.

Не рекомендуется собираться группами в помещениях, где находятся посетители.

Не рекомендуется жевать жевательную резинку при посетителях.

Не рекомендуется курить при входе в офисы Компании и в не отведенных для этого местах.

Чего не следует делать ни в коем случае:

Грубить клиенту, спорить с ним, показывать свое плохое настроение или раздраженность.

Говорить «не знаю» и «это не мое дело» – ведь тогда Вы расписываетесь в собственной некомпетентности.

Направлять клиента с входящим звонком, который задал Вам вопрос, к другому сотруднику, не предупредив об этом клиента.

Показывать личное отношение к клиенту.

Критиковать выбор клиента.

Игнорировать недовольство клиента.

Подвергать сомнению обоснованность слов клиента.

Напрямую отрицать слова клиента («Вы не правы!», «это не так!»).

При личной встрече держать руки в карманах, а также скрещивать их на груди или за спиной.

Использовать в разговоре с клиентами и партнерами жаргон, сленг (в том числе, профессиональный), слова-паразиты.

Отрывать другого сотрудника от общения с клиентом, кроме случаев исключительной важности.

Демонстрировать не связанный с профессиональными обязанностями интерес к посетителям.

Повышать голос.

В разговоре с клиентом ссылаться на ошибки других подразделений и обвинять своих коллег в непрофессионализме. Помните, этим Вы подрываете общий имидж ООО «Николь».

Давать клиенту невыполнимые обещания и не выполнять данные клиенту обещания – это в корне подрывает доверие клиента к вам лично и к Компании в целом.

Стандарты качества сервиса.

Как сделать так, чтобы клиенты были довольны.

Будьте вежливы, приветливы и доброжелательны, проявляйте искреннее участие и заботу.

Говорите лаконично, четко формулируйте свои фразы. В процессе разговора желательно нести только позитивную информацию.

Сотрудник при общении с клиентом должен уметь сохранить разумный баланс между профессионализмом речи и языком доступным для клиента. Речь не должна быть перегружена специальными терминами.

Если собеседник употребляет сленговые выражения, не следует заимствовать тактику собеседника.

Помните, чем длиннее предложение, тем сложнее восприятие заложенной в него информации.

Не стоит говорить о том, чего в Компании нет, стоит говорить о том, что есть.

Не стесняйтесь переспросить, если Вы не все поняли из разговора с собеседником. Ваша задача – максимально понять потребности клиента.

Внимательно слушайте собеседника, не прерывайте его в середине фразы и не проявляйте нетерпение в разговоре с ним, даже если у Вас обеденный перерыв или конец рабочего дня.

Стремитесь лучшим образом удовлетворить нужды и потребности клиента. При возникновении спорных моментов и внештатных ситуаций выслушайте клиента и обязательно выполните его требования, конечно, если они носят обоснованный характер.

Работайте быстро и четко, максимально точно выполняя просьбы клиентов.

Обращайтесь к каждому клиенту и партнеру только на «Вы», если знаете имя контрагента, то используйте его в качестве обращения.

Будьте внимательны к клиентам вне зависимости от их возраста, пола, социального статуса, этнической и расовой принадлежности.

Воздерживайтесь от некорректных слов и действий, которые могут быть истолкованы клиентами как личная обида или предвзятое отношение с Вашей стороны.

Во время личного общения при встрече старайтесь сохранять определенную дистанцию (50-80 см) и жестикулировать оправданно и умеренно.

Разговаривая с клиентом лично, смотрите на него, а не куда-либо в сторону.

Старайтесь работать оперативно. Ориентируйтесь на то, что разговор с каждым клиентом продолжается в среднем 10-15 минут.

Если у клиента возникают вопросы, помогайте ему и старайтесь предоставить всю необходимую информацию.

Всегда предлагайте клиенту возможный вариант решения его проблемы. А если не знаете ответа на его вопрос, как минимум, посоветуйте, где можно найти нужную информацию.

Если клиент просит невозможного, аргументируйте свой отказ.

При нестандартных ситуациях просите клиента подождать и просите помощи у старших сотрудников или у руководителей.

Мягко, ненавязчиво и корректно побуждайте клиента соблюдать деловой стиль общения.

Общаясь с клиентами, воздерживайтесь от слов «нельзя», «нет», «никогда», т.е. от негативных или отрицательных форм ответов.

Не следует употреблять выражения: «Я не знаю», «Мне неизвестно…». Их следует заменять более обтекаемыми фразами «Разрешите, я уточню эту информацию», «Не могли бы Вы подождать, я …» и т.д.

Не следует навязывать собеседнику свою точку зрения. Необходимо как можно меньше употреблять выражения типа: «Вы должны…», «Вам нужен…» и т.п., а вместо этого - «Я могу рекомендовать Вам…».

Не бойтесь проявлять чувство юмора, если чувствуете, что клиенту это по душе. Порой именно юмор помогает уладить конфликт и разрядить обстановку.

Проходя по офису Компании, всегда уступайте дорогу клиентам и старайтесь двигаться энергично, но без суеты.

Выполняйте свою работу с удовольствием – люди это очень ценят. Пусть в Вашем поведении, голосе и выражении лица чувствуется заинтересованность и доброжелательность.

Воротников И.Л., Третьяк Л.А., Котельникова Е.А. Теоретико-методические аспекты управления организационной культурой//Аграрный научный журнал. – 2015. – № 9. – С. 73-76. ↑
Карачканов А.А. Множественность представлений об организационной культуре: понятие, сущность и структурно-функциональное содержание//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. – 2016. – № 3 (35). – С. 7-22. ↑
Дорошин И.А. Медиакультура коммерческого предприятия как фактор изменения его организационной культуры. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Специальность: 19.00.05 – социальная психология. СГУ. Саратов. – 2016. — С.22. ↑
Коробкина М.А., Кривошеева М.В. Формирование корпоративных стандартов в организационной культуре компании//Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2016. – № 2. – С. 19-23. ↑
Сибилева В.Я., Антонов А.П. Подход к определению термина «организационная культура»//Инновационная наука. – 2016. – № 6-1. – С. 223-230. ↑
Долгая А.А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием//Бизнес. Образование. Право. – 2015. – № 1 (30). – С. 19-22. ↑
Колесникова А.С. Организационная культура как важнейший элемент антикризисного управления предприятием//Economics. – 2017. – № 7 (28). – С. 34-37. ↑
Дорошин И.А. Медиакультура коммерческого предприятия как фактор изменения его организационной культуры. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Специальность: 19.00.05 – социальная психология. СГУ. Саратов. – 2016. — 212 с ↑
Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38. ↑
Горева А.В. Системообразующие факторы и принципы организационной культуры современного предприятия//Вестник Академии знаний. – 2012. – № 3 (3). – С. 9. ↑
Максимова С.М. Оценка организационной культуры международных компаний по модели Крэнфилдской школы бизнеса// Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. – №4. – С.83. ↑
Соколова В.С., Коноплёва Г.И. Организационная культура: понятие, виды, факторы//Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 4-4. – С. 457. ↑
Официальный сайт Косметического магазина Николь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nickol.ru/about/ (дата обращения 20.10.2017) ↑
Гнутова И. Управление текучестью торгового персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/559-upravlenie-tekuchestu-torgovogo-personala (дата обращения 20.10.2017) ↑
Адекватные поощрения повышают производительность труда сотрудников более чем на 50%. – http://btrade.ucoz.kz/publ/3-1-0-47 (дата обращения 20.10.2017) ↑
Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. – 2014. – № 4 (28). – С. 123-136. ↑