Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Сущность и понятие кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный социально-ориентированный тип развития экономики предъявляет более жесткие требования к основному компоненту ресурсного потенциала – трудового, к уровню профессиональной компетентности кадров и в целом к системе управление кадровой политикой. Острая кадровая проблема современных организаций требует принципиально новых подходов к решению проблемам формирования и эффективного использования кадровых ресурсов. Повышение значения роли кадровой политики в современных организациях обусловлено сложностью функционирования в сложившейся социально-экономической ситуации.

Эти факторы предопределили значимость комплексного анализа аспектов формирования, использования и развития кадрового потенциала субъекта хозяйствования как особенно важного направления совершенствования его кадровой политики.

Цель: исследование особенностей кадровой стратегии торговй организации ООО «Сарсенбаев»

Задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты особенностей кадровой политики;
Проанализировать эффективность кадровой стратегии организации на примере ООО «Сарсенбаев»;
Проанализировать кадровую стратегию ООО «Сарсенбаев»;
Рассмотреть пути по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Сарсенбаев».

Объект: предприятие ООО «Сарсенбаев»

Предмет: кадровая стратегия торговой организации

1.Теоретические аспекты особенностей кадровой политики

1.1 Сущность и понятие кадровой стратегии

Ученые имеют различные взгляды на определение термина «кадровая стратегия». Например, Е. П. Пархимчик считает: «Кадровая стратегия организации – это сформулированные (устно или письменно) принципы, приоритеты, нормы, правила работы с кадрами, обязательные для всех участников процесса управления персоналом, которые направлены на достижение задач и стратегических целей организации, и используются с учетом постоянных изменений во внутренне организационных условиях и требованиях внешней среды» [4, с. 5].

В. Г. Воронкова определяет кадровую стратегию как «систему приемов, навыков, способов, форм и методов кадровой работы, которые разрабатываются и применяются в практике государственных органов и отдельных организаций» [3, с. 120].

По мнению Л. В. Балабановой, «кадровая стратегия предприятия – это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Кадровая стратегия определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой» [1, с. 126].

Приведенные определения достаточно четко отражают суть термина «кадровая стратегия».

Сложно дать единое определение широком содержания кадровой стратегии, ведь каждая организация имеет собственные методы для диагностики и решение проблем управления персоналом, учитывая цели и задачи предприятия.

Проанализировав известные определения термина «кадровая стратегия», подытожим и сформулируем авторское трактования: кадровая стратегия предприятия – это генеральное направление кадровой работы организации, система принципов, методов, форм и организационного механизма определения целей и задач для создания, сохранения и развития кадрового потенциала; ценностные ориентиры, процедуры, способы оценки персонала, необходимые для достижения долгосрочных стратегических целей развития организации и реализации ее миссии в современных условиях развития экономики[2].

Объект кадровой стратегии организации – это персонал предприятия, субъектом кадровой стратегии, является система управления персоналом организации, которая состоит из руководителей всех уровней и кадровой службы.

Современная кадровая стратегия – это продолжение миссии и стратегических целей организации, ориентированная на конкретные результаты деятельности и перспективы развития предприятия. Сегодня к кадровой стратегии современной фирмы выдвигаются повышенные требования практичности, гибкости и адаптивности к внутренним факторам (стиль руководства организации, цели и миссия предприятия) и внешней среды (развитие экономики страны и рынка труда, изменения законодательства, особенности осуществления деятельности в условиях кризиса и другие) [4].

Цель кадровой стратегии организации – обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования ресурсов персонала, своевременное обеспечение подразделений компании квалифицированными сотрудниками, создание условий для эффективного использования и развития потенциала персонала компании, удовлетворение социально-экономических ожиданий и интересов рабочих. Кадровая стратегия нацелена на закрепление единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития персонала организации [5].

Следовательно, по нашему мнению, основная цель кадровой стратегии – это своевременный подбор, адаптация, развитие персонала, повышение эффективности производства через мотивацию труда и достижение стратегических целей предприятия для получения максимальной прибыли.

Систематизация взглядов ученых на цели кадровой стратегии, позволяет подавать такой перечень целей кадровой стратегии организации [1, c. 127-129]: привлечение квалифицированного персонала для выполнения текущих и перспективных задач компании; создание условий для закрепления и оптимального использования высококвалифицированного персонала; обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки работников и мотивации персонала к развитию, обучению и совершенствованию профессиональных качеств; создание и совершенствование системы кадрового резерва для наиболее эффективного использование кадрового потенциала; развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе[4].

Однако, по нашему мнению, следует дополнить этот перечень основных целей кадровой стратегии. Во-первых, это проведение разработки единой кадровой стратегии компании, что включает в себя социальную и мотивационную стратегию; определение перспективной и текущей потребности в кадрах, источников ее удовлетворения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, их ротации внутри компании; проведение контроля, помощи, сопровождения, поддержки и адаптации молодых сотрудников компании [6]. Такие цели кадровой стратегия – это разработка стандартов в области управления персоналом и осуществление контроля за их выполнением в компании; изучение влияния психологических и организационных факторов производства на трудовую деятельность сотрудников компании с целью разработки мероприятий по улучшению условий труда и повышения эффективности работы; создание рекомендаций относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей сотрудников с учетом перспективы развития их профессиональных умений; обеспечение постоянного психологического мониторинга персонала для социально-психологической поддержки оптимальной среды работы.

Проанализировав цели кадровой стратегии, нужно рассмотреть типы кадровой стратегии организации. В зависимости от степени влияния и контроля от руководства организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование количества и качества персонала, выделяют следующие типы кадровой стратегии [5, с. 109]: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

При пассивной кадровой стратегии управленческий аппарат компании не имеет четкой программы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на проблемы, возникшие в процессе работы (нехватка квалифицированных кадров, конфликтные ситуации, наличие открытых вакансий). Усилия направляются на ликвидацию созданных проблем без глубокого анализа ситуации. Кадровые решения принимаются без учета долгосрочных последствий. Поиск, подбор, привлечение персонала осуществляется в оперативном режиме без планирования потребности в персонале на перспективу. Собеседование и оценка кандидатов проводится формально. Кадровые проблемы решаются без анализа причин и осознание возможных последствий. Кадровая стратегия сводится к ликвидации негативных последствий.

Обучение персонала происходит нерегулярно или вообще отсутствует. В организациях этого типа кадровой стратегии нечетко распределены полномочия, ответственность работников отсутствует [2, c. 53].

Во время осуществления реактивной кадровой стратегии руководство организации диагностирует проблемы с персоналом, которые возникли, анализирует причины кадровых нерешенных вопросов и конфликтных ситуаций, принимает меры для ликвидации последствий недоразумений. Проводится контроль показаний первоисточников негативного состояния работы с персоналом, выявлены проблемы экстренно локализуются и решаются [1, c. 133].

При использовании превентивной кадровой стратегии руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации на предприятии. Проводится оценка кадрового потенциала на соответствие установленных задач. Аппарат управления использует краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, определяются стратегические задачи развития и обучения персонала. Руководство организации прогнозирует кадровую ситуацию и ее постоянный мониторинг, в случае необходимости создаются целевые кадровые программы. Выдвигаются конкретные требования до обучения персонала, планирование кадрового резерва осуществляется на краткосрочный и среднесрочный период. Проблема, возникающая в ходе использования превентивной кадровой стратегии, – разработка целевых кадровых программ [1, c. 133].

Активная кадровая стратегия характеризуется наличием у руководства организации не только кадрового прогноза, но и средств воздействия на кадровую ситуацию. В случае необходимости следует разработать антикризисные кадровые программы. В ходе использование активной кадровой стратегии на предприятии проводится мониторинг производственного климата, осуществляется мотивация персонала [4, с. 6]. Активная кадровая стратегия может быть рациональной и авантюристичною. Руководство организации при рациональной кадровой стратегии, имеет обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и руководствуется краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами работы по обеспечению кадрами с разнообразными вариантами развития ситуации.

Рациональная кадровая стратегия, предоставляет возможность реализовать внутри организации мобильной стратегии управления персоналом несколько проектов. При рациональной кадровой стратегии используются гибкие формы привлечение тех специалистов, которые могут максимально эффективно выполнять задачи, характерные для определенной стадии реализации проекта [4, с. 7]. За авантюристического кадровой стратегии руководство организации не может обоснованно прогнозировать развитие кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. Вследствие этого создано недостаточно обоснованные планы работы по обеспечению кадрами и их развитию [1, с. 134].

Кадровая служба не имеет возможности осуществлять диагностику персонала, однако планы кадровой работы включены в программы развития предприятия. Во время создания планов кадровой работы не проводится анализ возможных изменений ситуации (появление конкурентов, нового товара, изменения законодательства и рынка).

Решить проблему можно, переобучить персонал – тренинги, командировки для обновления знаний, быстрого выполнения задач, развития теоретических и практических умений.

Молодой персонал более открытый и адаптивный к изменениям и готов к обучению и повышению квалификации. Специализированный персонал старшего возраста должна также привлекаться к переобучению в случае необходимостим[5].

Кадровую стратегию также разделяют на закрытую и открытую, это зависит от ориентации организации на внешнюю или внутреннюю среду в процессе формирования состава персонала, то есть предприятия привлекают персонал или же принципиально только развивают собственные кадры.

1.2 Этапы и принципы кадровой стратегии в организациях

Процесс разработки кадровой политики на предприятии проходит ряд этапов. Организации, которые давно функционируют на рынке и сотрудничают с иностранными партнерами и представительствами, используют документально закреплены положения о кадровой политике, кадровые процессы в организации, мероприятия и нормы их осуществление. Некоторые организации имеют только теоретическое представление о разработке кадровой политики, процесс не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Довольно часто в научных публикациях выделяют следующие этапы разработки кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала [4, с. 100].

Цель этапа нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации и стратегическим развитием предприятия. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, предоставить прогноз возможных изменений, подготовить конкретные требования к желаемого сотрудника и возможности его развития в организации, определить цели работы с персоналом [3, с. 320].

Следующий этап кадровой политики – программирования. Основная цель заключается в создании программ, путей достижения целей кадровой работы, учитывая актуальные условия и возможны изменения. Необходимо создать систему мероприятий и процедур по достижению целей – кадровые технологии, которые закреплены в документах и обязательно учитывают нынешнее состояние и условия изменений [2, с. 28].

Важным параметром, влияющим на разработку программ, является осознание необходимости взаимодействия и согласования инструментов воздействия с ценностями организации. Например, в ходе использования закрытого типа кадровой политики нелогично осуществлять подбор персонала через кадровые агентства и средства массовой информации, необходимо заниматься развитием собственного персонала организации.

Третий этап кадровой политики – это мониторинг персонала. Цель этого этапа – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Возникает потребность выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработки программы постоянной диагностики и механизма применения мер по развитию и использованию знаний, опыта, умения и навыков персонала. Целесообразным является разработка и внедрение методики оценки эффективности кадровых программ, проведения аттестации персонала и планирование карьеры сотрудников, создание и поддержание эффективного рабочего климата. Для предприятий, постоянно проводят мониторинг персонала кадровая политика является инструментом управления персонала [3, с. 323].

На наш взгляд, целесообразно дополнить этапы разработки кадровой политики организации. После проведения анализа ситуации, подготовки прогнозов развития предприятия, определение стратегических целей организации, разработки принципов, ключевых моментов и приоритетов кадровой политики следует проводить официальное утверждение кадровой политики предприятия.

Следующим этапом является пропаганда или информирование. Это процесс создания и поддержания системы продвижения и распространения кадровой информации, ознакомления коллектива с утвержденной кадровой политикой, сбор отзывов и концептуальных мыслей. Необходимым этапом является оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии, формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда [8].

Этап оценки эффективности кадровой политики важен для анализа соответствия кадровой политики, осуществленных мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе и оценка кадрового потенциала.

Относительно основных целей, задач, принципов и приоритетов формирования кадровой политики современного предприятия, то анализ ряда литературных источников дает возможность сделать следующие выводы [1-6].

Кадровая политика организации должна формироваться с учетом главных стратегических направлений развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данных стратегий. Кадровая политика должна быть реалистичной, гибкой, ориентированной на создание высокопрофессионального персонала и иметь возможность приспосабливаться к мин- возможных условий социально-экономической жизни.

Необходимо обеспечивать стабильность и динамичность кадровой политики в организации, она должна быть экономически обоснованной, учитывать финансовые возможности организации, обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Главная цель кадровой политики – это оптимизация управления персоналом для осуществления эффективной деятельности и развития организации [1].

Для ее достижения необходимо своевременно выполнять следующие задачи: сформировать систему современных требований к персоналу; осуществить прогноз потребности в кадрах разных уровней, профессий, квалификаций и обеспечить своевременное замещение вакансий и рабочих мест; определить приоритеты развития кадрового состава; усовершенствовать формы и методы подбора, отбора и оценки кадров; обеспечить эффективность мотивации и профессионального развития; усовершенствовать работу с резервом руководящих кадров предприятия; обеспечить функционирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; создать эффективную кадровую службу, способную на качественном уровне реализовывать кадровую политику предприятия [4, с. 35].

Основные принципы кадровой политики организации являются законность, научная обоснованность, системность, комплексность, гибкость, экономическая обоснованность и последовательность выполнения этапов разработки кадровой политики организации [8, с. 32].

На формирование приоритетов кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы, характерные для настоящего и будущего.

Факторы внешней среды организация как субъект хозяйствования не может изменить, но должен учитывать, чтобы правильно определить потребности в персонале и найти оптимальные источники удовлетворения этой потребности. К внешних факторов, определяющих кадровую политику предприятия, относятся: тенденции экономического развития (стабильность экономических, политических факторов и законов, усиление позиций конкурентов, изменение спроса на товары и услуги организации); национальное трудовое законодательство и нормативно-правовое среда (законодательство в сфере охраны труда, занятости, социальные гарантии, программы социально-экономического развития страны); ситуация на рынке труда и перспективы его развития (демографические факторы, политика в сфере образования, взаимоотношения с профсоюзами); особенности сферы бизнеса и научно-технический прогресс (инновационный влияние на потребности в особых специалистах, возможности переквалификации и развития персонала, культурные традиции и особенности) [6].

Внутренние факторы, определяющие кадровую политику предприятия, – это факторы, на которые организация может влиять. Перечислим их: цели и стратегии предприятия (на их основе формируется кадровая политика); стиль управление персоналом (жестко централизованная организация, что руководствуется принципом децентрализации, требуют разных специалистов); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управления персоналом); кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации и целесообразным распределением обязанностей для повышения эффективности работы и обеспечения стабильности); условия работы, уровень оплаты труда и система мотивации персонала; стили руководства, имидж предприятия, территориальное размещение и технология производства [3].

Учет внутренних и внешних факторов влияния на формирование кадровой политики способствует определению и использованию акцентов в процессе разработки особенностей кадровой политики организации, что влияет на эффективность работы организации в целом, обеспечению конкурентоспособности и увеличению прибыли предприятия [1].

Проведя анализ научной литературы, посвященной исследованию кадровой политики, видим значение и важность изучения этого вопрос. Ведь особенность современного этапа экономического развития – это понимание руководства большинства организаций значение кадрового ресурса предприятия.

Итак, рассмотрены и проанализированы термин «кадровая политика», подведены и сформулировано новое определение. Уделено внимание рассмотрению типов кадровой политики, ее целей и цели, проанализированы этапы разработки и факторы влияния на кадровую политику организации.

Сделан вывод, что кадровая политика организации нацелена на закрепление лидирующих позиций предприятия на рынке и достижение стратегических целей через создание, развитие и стимулирование деятельности профессиональной команды сотрудников. Кадровая политика представляет собой целостную систему взаимодействия с персоналом, создавая условия для оптимального использования кадрового потенциала, закрепление единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития персонала.

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Есть такая группа ученых, которая придерживается мнения, что эффективность работы персонала напрямую зависит от эффективности работы отделов по управлению персоналом, поэтому здесь прежде всего разработаны критерии для оценки работы таких служб и самого персонала.

Критерии оценивания, выведенные группой ученых, делятся на две большие группы – количественные и качественные критерии оценки работы службы управления персоналом и критерии оценки персонала.

Первая группа делится на три подгруппы. Первая подгруппа детально изучает, насколько качественно работает служба управления персоналом. Оценивается: качественное соответствие работников службы управления персоналом внутренним стандартам организации; качество информации, предоставляемой службой управления персоналом; качество бюджетного процесса.

Вторая группа – это критерии, характеризующие достижения результатов и поставленных задач управление службой управления персоналом: качество подбора персонала; текучесть персонала; показатель абсентеизма (от лат. absentia – отсутствие – проявление равнодушия к выполнению человеком своих прав и обязанностей); управленческое нагрузки (численность работников, профессионалов, специалистов и служащих на одного руководителя); коэффициент обучения персонала; доля затрат на оплату труда в расходах на персонал; среднемесячная заработная плата одного работника и по категориям. Третья подгруппа группа – качественные критерии эффективности функционирования службы управления персоналом: оценка удовлетворенности условиями труда, удовлетворенность уровнем материального стимулирование, удовлетворенность социальными программами [3].

Таким образом, видим: не имеет единства в взглядах. Ее не может быть априори потому, что разные группы ученые изучают проблему с разных сторон. Если попытаться обобщить эти подходы с целью приспособление их к работе по управлению персоналом на конкретном предприятии или группе предприятий, то есть придать этим исследованиям прикладной характер. Алгоритм любой оценки изображен на (рис. 1.1) [8].

Скорректировать

Понять

Оценить

Рисунок 1.1 - Алгоритм любой оценки

Под «Понять» подразумевается осознание руководителем предприятия того факта, что от коллектива его сотрудников зависит девяносто процентов успеха компании, ее дальнейшее развитие. Работу с управление персоналом необходимо строить на основе идеи, что персонал компании – это ее главный ресурс развития, ее потенциал. От того, насколько качественно будет организовано управление этим персоналом, настолько четко будет продвигаться работа всего предприятия в плане конкуренции с такими же производителями, на уровне отрасли, государства [4].

Этап «Оценить» предполагает понимание текущего состояния предприятия, характеристику персонала и системы управления персоналом.

Эта оценка происходит по определенным критериям и в определенной последовательности путем сравнения полученных результатов с эталоном, стандартом или положением, к которому хочет прийти предприятие, или путем сравнения результатов с предыдущими или с подобными, что есть у предприятия (для этого формируется и накапливается банк данных).

«Скорректировать» означает привести в соответствие той системе координат, ценностей, которые присущи успех именно этой компании [2].

2. Чтобы определиться с тем, что дает успех самой компании нужно иметь четкий план стратегического развития и уметь разложить одну большую цель предприятия на ряд оперативных тактических задач для ее сотрудников. При этом формулировка этих задач должно быть понятным для каждого работника, которому оно приходится; быть достижимым, таким, которое можно выполнить за определенный период времени и таким, что можно измерить, то есть сравнить с предыдущим результатом, или с тем эталоном, которого стремится компания/департамент/отдел [1].

3. Чтобы построить свою собственную систему координат, должно иметь стратегическую цель и видение того, где хочет быть предприятие, надо накапливать собственный банк данных наблюдений за:

- персоналом внутри самого предприятия;

- за тем какие факторы влияют на мотивацию персонала, на социально-психологический климат в коллективе;

- какие ценности формируют корпоративную культуру;

- по методам управления этим персоналом;

- за работой служб по управлению персоналом;

- за работой подобных предприятий отрасли;

- учитывать количественные характеристики, отражают успешность работы компании в целом;

- положение компании на рынке – в маркетинговой среде;

- влияние государства на трудовые отношения, то есть на взаимоотношения между работодателем и теми, кто нанимается на работу [4].

Все эти факторы должны планомерно собираться, систематизироваться и анализироваться. Получить их лучше всего путем организации опроса персонала по специальным анкетам. К этой работе желательно привлечь стратегические карты, которые бы давали возможность самому работнику иметь представление о свои успехи и провалы, его научат ставить перед собой реальные цели, что улучшит процесс выполнения поставленных задач, и, безусловно, не сможет не сказаться на общем успехе компании в общем [2]. Тогда успехи компании не будут иметь ситуативный характер, а будут четко связаны с правильной и эффективной организацией работы ее персонала. С помощью стратегических карт можно будет совместить теоретические выводы ученых из практической части и внедрением этих теорий в жизни [5].

Итак, существует много методов измерения эффективности управление персоналом, много критериев, количественных и качественных показателей, целью которых наиболее точно измерить качество работы персонала, отдачу, которую имеет предприятие от персонала. Сегодня происходит трансформация понимания того, что лучше и стабильнее будет не то предприятие, где от персонала требуют постоянно увеличивать объемы производства, а то, где для персонала создают наиболее комфортные, приемлемые условия работы и он сам начинает стремиться отблагодарить свое предприятие трудом и преданностью.

2 Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «Сарсенбаев»

2.1 Общая характеристика компании

История создания Группы Компаний «Сарсенбаев» началась в конце 90-х годов с основания небольшого предприятия, занимающегося реализацией рыбы, креветок и других даров моря.

Сегодня ООО «Сарсенбаев» одна из крупнейших компаний в Иркутской области, осуществляющих оптовую торговлю мясом, рыбой, морепродуктами, птицей, яйцом, как по области, так и в соседних регионах (Бурятии и Забайкальском крае).

ООО «Сарсенбаев» работает уже более 10 лет, и за это время накоплен колоссальный опыт, выработаны собственные традиции, сформированы прочные деловые связи с поставщиками. Компания предлагает огромный ассортимент продуктов питания. Вся продукция приобретается непосредственно у производителей, что позволяет контролировать ее качество, исключить длительное хранение и многократное замораживание и размораживание, а также формировать цены, ниже среднерыночных по региону.

На сегодняшний день группа компаний «Сарсенбаев» находится на успешном пути развития и приносит пользу городу и его жителям. Развивая успех, «Сарсенбаев» не стоит на месте и постоянно расширяется. На карте Ангарска появляются новые торговые точки, сейчас их уже 14. Также по городу и району осуществляет торговлю современная передвижная автолавка. Взамен торговым киоскам устанавливаются торговые павильоны, открываются магазины «S-Маркет». Расширяясь территориально, компания постоянно заботится и об увеличении ассортимента.

Стараясь стать покупателю ближе, «Сарсенбаев» стабильно участвует во всех ангарских ярмарках. Компания принимает участие и в продовольственных выставках в иркутском Сибэкспоцентре, а также задумывается о том, чтобы зайти на рынок областного центра.

Доля на рынке морепродуктов ООО «Сарсенбаев» на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Доля ООО «Сарсенбаев» на рынке

ООО «Сарсенбаев» постоянно проводит мониторинг цен на продовольствие и старается, чтобы предложения были доступнее, чем у коллег. Социальная ориентированность – неизменная политика компании.

Линейно-функциональная структура предприятия и структура управления, созданная по этому же типу, отличается рядом преимуществ, к которым относят:

1) оптимизация управленческих решений по категориям работников;

2) оптимизация рабочего времени высшего менеджмента предприятия;

3) повышение эффективности распоряжений линейных руководителей при условии привлечения специалистов.

К недостаткам организационной структуры предприятия и управления по линейно-функциональному типу можно отнести:

1) рамки ответственности не достаточно четко определены, так как сотрудник, подготавливающий управленческие решения не принимает участия в их проведении в жизнь;

Финансовый директор

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Кассир

Бухгалтер по зарплате

Главный экономист

Экономист

Главный маркетолог

Менеджер

Отдел кадров

Секретариат

Рисунок 2.2 - Структуры функционального штаба

2) инерционность при реакции на быстро меняющиеся условия внешней среды предприятия;

3) вероятность появления конфликтов между функциональными и линейными структурами;

4) жесткие взаимоотношения между организационными единицами субъекта хозяйствования вследствие наличия формальных правил и процедур, что снижает быстроту реакции при принятии управленческих решений;

5) сильно развитая вертикальная составляющая, которая ведет к чрезмерной централизации.

В нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, такая структура позволяет жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного уровня конкурентоспособности. Но и такая система управления тормозит развитие предприятия. Поэтому надо искать новые подходы к формированию организационной структуры предприятия и управления им.

2.2 Анализ финансовой деятельности организации
ООО «Сарсенбаев»

Проведем анализ деятельности компании за 2013-2015 года. Для этого проведен анализ баланса и отчета о финансовых результатах[14]. Анализ баланса проведем в таблицах 2.1.

Таблица 2.1

Анализ актива ООО «Сарсенбаев» за 2013-2015 года

	В млн.руб.			В %.			Изменение 2015/ 2013	Темп роста 2015/ 2013
	2013	2014	2015	2013	2014	2015	Изменение 2015/ 2013	Темп роста 2015/ 2013
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	39 907	42 776	28 090	29	28,2	14,1	-11 817	-29,6
Инвестиционная собственность в стадии девелопмента	153	0	0	0	0,0	0,0	-153	-100,0
Инвестиционная собственность	676	0	0	0	0,0	0,0	-676	-100,0
Нематериальные активы	4 948	5 275	4 376	4	3,5	2,2	-572	-11,6
Прочие инвестиции	147	3	4	0	0,0	0,0	-143	-97,3

Продолжение таблицы 2.1

Отложенные налоговые активы	1 732	2 861	1 698	1	1,9	0,9	-34	-2,0
Денежные средства с ограничением в использовании	610	339	279	0	0,2	0,1	-331	-54,3
Итого по разделу I	48 173	51 254	34 447	35	33,8	17,3	-13 726	-28,5
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	66 497	75 174	105 259	48	49,6	52,9	38 762	58,3
Прочие инвестиции	192	409	2 522	0	0,3	1,3	2 330	1213,5
Дебиторская задолженность	18 949	18 824	31 128	14	12,4	15,6	12 179	64,3
Денежные средства и денежные эквиваленты	3 967	5 899	25 278	3	3,9	12,7	21 311	537,2
Активы, удерживаемые для продажи	563	0	349	0	0,0	0,2	-214	-38,0
Итого по разделу II	89 605	100 308	164 553	65	66,2	82,7	74948	83,6
БАЛАНС	137 778	151 562	199 002	100	100,0	100,0	61 224	44,4

Общая сумма баланса за 2013-2015 года увеличилась на 44,4%. В части актива баланса это произошло в основном за счет запасов на 38762 млн.руб. или на 58,3%, дебиторской задолженности на 12179 тыс.руб. или 64,3%, денежных средств на 21311 млн.руб. или в 5,3 раза. Динамика валюты баланса представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика валюты баланса в 2013-2015 году, в млн.руб.

Наибольшую долю в составе актива занимают запасы, в 2015 году они составили 52,9%. В 2015 году дебиторская задолженность составила 15,6%, денежные средства 12,7%.

Наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов.

К 2013 = 89 605/48 173=1,86

К 2014 = 100 308/51 254=1,95

К 2015= 164 553/34 447=4,77

Данный показатель показывает, что за три года объем оборотных средств в балансе предприятия значительно увеличился с 1,89 до 4,77.

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «Сарсенбаев»

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «Сарсенбаев».

В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, которую использует ООО «Сарсенбаев» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Сарсенбаев» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Сарсенбаев».

Структура персонала по категориям представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Структура персонала по категориям в
ООО «Сарсенбаев» в 2013-2015 гг.

Категории	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Категории	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
1. Руководители	19	9,4	19	9,6	19	10,7
2. Специалисты	51	25,2	50	25,3	49	27,5
3. Служащие	22	10,9	22	11,1	20	11,2
4. Рабочие	110	54,5	107	54	90	50,6
Итого	202	100	198	100	178	100

Как видно по данным таблицы численность персонала в 2014 г. уменьшилась на 4 чел, из них на 3—х рабочих и 1 специалиста. В 2015 г. структура численности уменьшилась еще на 20 чел., из них по категориям специалистов (1 чел.), служащих (1 чел.) и рабочих (17 чел.). Из этих данных можно сделать вывод, что при кризисе организации увольнялись преимущественно рабочие. В структуре численности преобладают рабочие (50,6%), наименьшая доля представлена категорией руководители (10,7%) и служащие (11,2%). В условиях сохраняющегося экономического кризиса количество продаж может уменьшаться, что приведет к еще большему сокращению персонала для сохранения рентабельности на прежнем уровне. Поэтому необходимо выявить ключевых работников по всем категориям. Структура персонала по возрасту представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Структура персонала по возрасту в ООО «Сарсенбаев» в 2013-2015 гг.

Возраст	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Возраст	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
до 20 лет	3	1,5	2	1	0	0
21-30 лет	20	9,9	17	8,6	20	11,2
31-40 лет	99	49	98	49,5	85	47,8
41-50 лет	70	34,7	68	34,3	70	39,3
> 50 лет	10	5	13	6,6	3	1,7
Итого:	202	100	198	1	178	100
средний возраст персонала, лет	39,5		40,1		38,9

Из данных таблицы видно, что в 2015 г. наибольшая доля персонала (47,8%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,3%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 11,2%. Самой малочисленной долей в 2015 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%). При этом средний возраст персонала меняется не значительно и в 2015 г. составляет 38,9 лет.

Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления. Однако в условиях кризиса необходимо пересматривать подходы к обучению персонала, поэтому выявленные категории персонала, которые необходимо обучить/переобучить должны учитывать перспективы возрастных групп. Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 2.4

Таблица 2.4

Структура персонала по образованию в
ООО «Сарсенбаев»в 2013-2015 гг.

Образование	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Образование	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
высшее	59	29,2	56	28,3	51	28,7
неоконченное высшее	2	1	4	2	2	1,1
среднее специальное	96	47,5	93	47	81	45,5
среднее	45	22,3	45	22,7	44	24,7
Итого:	202	100	198	100	178	100

По данным таблицы 5 видно, что в 2015 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (28,7%%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (45,5%) и со средним образованием 24,7%. Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника. Структура персонала по стажу представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5

Структура персонала по стажу работы в
ООО «Сарсенбаев» в 2013-2015 гг.

Стаж работы в организации	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Стаж работы в организации	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
до 1 года	11	5,4	7	3,5	0	0
1-3 года	91	45	91	46	85	47,8
3-5 лет	63	31,2	63	31,8	63	35,4
5-10 лет	27	13,4	27	13,6	26	14,6
> 10 лет	10	5	10	5,1	4	2,2
Итого:	202	100	198	100	178	100

Анализ стажевой структуры персонала показывает, что в 2015 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.8%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,4%), эти доли стажевой структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,6%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет осталось всего 2,2%. Нового персонала в 2015 г. в организацию не принималось. Однако при возможном высвобождении части персонала в условиях кризиса предпочтение на сохранение в должности отдается опытным работникам. А среди персонала с небольшим стажем необходимо выявление наиболее перспективных работников.

Женская часть персонала представлена среди служащих (например, бухгалтер, менеджер по кадрам) и специалистов (менеджеры по продажам и др.).

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с организации связан с необходимостью изменения специальности.

Такая стратегия является необдуманной и призвана «перестраховать» организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

В данной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала на неполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который является чрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.

Также стоит сказать о том, что в результате сокращения штата, должностные обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, увеличив таким образом трудовую нагрузку.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2013 – 2015 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Стратегия ООО «Сарсенбаев» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Сарсенбаев». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2015 г. руководство ООО «Сарсенбаев» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению 21-го человека.

Таким образом, в ООО «Сарсенбаев» имеются положительными аспекты управления:

- мотивация работников;

- анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

- игнорирование управления факторами внешней среды;

- недочеты в организационной структуре;

- сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

- применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации. Однако пересмотр планов организации в условиях кризиса диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы антикризисного управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

3. Пути по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Сарсенбаев»

3.1 Мероприятия совершенствованию кадровой стратегии

Сокращения не дают возможность оптимизации организационной структуры компании, создающейся, чаще всего, для роста бизнеса и оказывающейся неэффективной при экономическом спаде. Как результат, даже после выполненных сокращений, в организациях присутствует многоуровневая иерархическая структура, которая дорогая в обслуживании, а также сохраняются избыточные точки регулирования, замедляющие реакцию.

Основываясь этим, можно сформулировать данные мероприятия:

- сократить управленческий состав, по причине того, что уменьшение числа сотрудников негативно влияет на производительность и размер дохода организации. Еще один фактор на пользу этого предложения выступает в виде того, что в среднем на 5 работников в ООО «Сарсенбаев» приходится один руководитель;

- вместо того чтобы увольнять работников, возможно, необходимо переводить их на неполную рабочую неделю либо неполный рабочий день;

- еще один вариант: отправить в кратковременные неоплачиваемые отпуска персонал, при этом у сотрудника будут гарантии о сохранении рабочего места за ним;

- для экономии финансовых средств, ООО «Сарсенбаев» должно сократить или приостановить все расходы, которые не связанны прямым образом с производством товаров и получением дохода, а именно: материальное стимулирование (снизить размер надбавок, премий, количество бесплатных путевок и т.п.), частично заменить его на нематериальное; сократить управленческие и представительские расходы; расходы по социальным и культурным направлениям и другие.

Также нужно подчеркнуть, что были выявлены в организационной структуре недостатки ранее.

Предлагается организовать внедрение в линейно-функциональную организационную структуру матричную для того, чтобы более быстро реагировать на внешние факторы и лучше исполнять пожелания заказчика.

В этой структуре назначают ответственного за проект, что улучшает качество результата, а самое главное, уменьшает внутри предприятия «бюрократизацию».

Организационная матричная структура была разработана в космической области первоначально, и применялась в электронной промышленности, а также сферах высоких технологий.

Возникновение матричной структуры поясняется реакцией на потребность в проведении быстрых технологических изменений при максимальном эффективном пользовании высокой квалификации рабочей силы.

Конкретно высококвалифицированный персонал выступает как ключевой фактор конкурентоспособности ООО «Сарсенбаев».

Матричная структура представляется наложением проектной структуры на постоянную для определенной фирмы линейно-функциональную структуру управления.

Образуется так называемая двойная структура (матрица), которая представляет собой решетчатую организацию, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей.

В матричном подходе основополагающий принцип к построению организационных структур управления - это не усовершенствование деятельности определенных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия для реализации какого-либо проекта либо эффективного решения заданной проблемы.

Здесь данное требование выполняют за счет того, что параллельно с линейными и функциональными подразделениями в матричной структуре создают специализированых органах (проектные группы) для решения определенных производственных задач.

Данные проектные группы формируют при помощи специалистов подразделений, которые находятся на разных уровнях управленческой иерархии. Получается, главный принцип формирования матричной структуры – это развитая сеть горизонтальных связей, многие пересечения которых с вертикальной иерархией образуются посредством взаимодействия руководителей проектов и руководителей, линейных и функциональных подразделений.

Существует 2 вида матричных структур управления. В первом варианте осуществляется взаимодействие руководителя проекта и двух групп подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с прочим персоналом функциональных подразделений, подчиняющимся ему на временной основе и по ограниченному спектру вопросов. При этом сохраняют подчиненность данных исполнителей прямым руководителям подразделений, служб и отделов. При втором варианте у руководителя проекта временно находятся в подчинении только исполнители из функциональных соответствующих подразделений.

Руководителей проектов в матричных структурах, также как и в указанных ранее проектных, наделяют так называемыми проектными полномочиями.

Причем данные полномочия выражаются в прямых противоположностях: от полной линейной власти над всем спектром деталей проекта до практически консультационных минимальных полномочий. Выбор определенного варианта определяет вид прав, делегирующим ему высшим руководством компании.

В матричной структуре руководители проектов несут ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к этому проекту.

Для того чтобы они имели возможность этого добиться, все финансовые и материальные ресурсы по проекту передают в их полное распоряжение.

Руководители проектов имеют право определения приоритетности и сроков решения определенной задачи, в то самое время как руководители структурных подразделений лишь осуществляют выбор конкретного исполнителя и методики решения.

Достоинства матричной структуры проявляются в:

- интеграции различных видов деятельности фирмы в пределах реализуемых проектов и программ;

- в получении по большому количеству программ, проектов, продуктов высококачественных результатов;

- значительной активизации деятельности работников и руководителей управленческого аппарата как результат формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями, усиление уровня взаимосвязи между ними;

-в вовлечении каждого уровня руководителей и специалистов в область творческой активной деятельности по реализации организационных проектов и, в первую очередь, по ускоренному техническому усовершенствованию производства;

- в сокращении нагрузки для руководителей высшего уровня управления посредством передачи полномочий в принятии решений на средний уровень, сохраняя на высшем уровне единство координации и контроль ключевых решений;

-в усилении персональной ответственности определенного руководителя в целом за проект (программу), а также за его элементы;

- в достижении большего уровня скоординированности и гибкости работ, нежели в дивизиональных и линейно-функциональных организационных структурах управления, то есть лучшая и более быстрая реакция на изменение внешней среды матричной структуры;

- в преодолении внутриорганизационных барьеров, при этом, не мешая процессу развития функциональной специализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, молодой персонал более открытый и адаптивный к изменениям и готов к обучению и повышению квалификации. Специализированный персонал старшего возраста должна также привлекаться к переобучению в случае необходимости.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес; [пер. с англ. Т. Гутман]. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2013. – 262 с.
Балабанова Л. В. Стратегическое управление персоналом предприятия: учеб. пособ. / Л. В. Балабанова, А. В. Стельмашенко. – К.: Знания, 2014. – 236 с.
Даниленко А. А. Методические подходы к оценки эффективности управления персоналом организации / А. А. Даниленко //Актуальные Проблемы Экономики. Научный экономический журнал. – Казань: ВУЗ «Национальная академия управление», 2013. – №6(120) – 382 с.
Екимова Е. А. Типы кадровой политики и необходимость оценки выбранного типа управления человеческими ресурсами / А. А. Екимова // Теоретические и практические аспекты экономики и интеллектуальной собственности: Сборник научных трудов. – Казань:ГВУЗ «ПГТР», 2013. – Вып. 1, Т.3. – 340 с.
Лели Ю. Г. Современные системы управления персоналом и их влияние на эффективность работы предприятия / Лели Ю. Г. // Теоретические и практические аспекты экономики и интеллектуальной собственности: Сборник научных трудов. – Казань:ГВУЗ «ПГТР», 2013. – Вып. 1, Т.2. – 348 с.
Лазарева А. П. Формирования и управления человеческим капиталом / А. П. Лазарева // Теоретические и практические аспекты экономики и интеллектуальной собственности: Сборник научных трудов. – СПБ:ГВУЗ «ПГТР», 2013. – Вып. 1, Т. 2. – 348
Никифорова Л. В. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании / Л. В. Никифорова // Кадровое дело. – М.: «Актион Медиа». – 2014. – №2. – 130 с.
Трегулова И. П. Проблемы совершенствования управления персоналом и пути их решения / И. П. Трегулова // Управление предприятиями: проблемы и пути их решения: тезисы междунар. конф. – СПБ, 2015. – Т.2 – 200с.
Поканевич Ю. В. Методология и основные концепции разработки «стратегических карт» развития компании / Ю. В. Поканевич // Торговля и рынок России. – 2015. – Вып. 28. – Т.2. – 385 с
Шершнева Ю. В. Основные направления повышения эффективности управления персоналом на консультация / [Электронный ресурс] // Сайт Иркутского национального экономического университета, 2015.