Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Основные теории управления персоналом на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управление персоналом является одними из самых ответственных этапов руководства предприятием, так как грамотные и высококвалифицированные работники – это необходимое условие для его нормального и эффективного функционирования. Люди являются теми ресурсами, которые обеспечивают рост экономических показателей компании и повышение ее конкурентоспособности. Практика показывает, что неправильно спроектированная и реализованная стратегия управления персоналом негативно сказывается на предприятии и вызывает множество проблем (например, текучесть кадров, падение трудовой дисциплины, конфликты в коллективе, низкая эффективность работы и т.д.). Задача руководства свести эти проблемы, а значит и риски, связанные с ними к минимуму. Поэтому для него очень важно ориентироваться и понимать основы разработки стратегии и сущности управления персоналом. Те, компании, которые не стараются оптимизировать и адаптировать свои кадровой стратегии под внешние и внутренние условия среды, терпят банкротство. Каждый год закрывается около 10-13% компаний и все из-за плохо разработанной стратегии управления. Эффективного и динамичного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности невозможно достигнуть без эффективного управления персоналом. Управление персоналом, в том числе и разработка стратегии – это сложный и многоплановый процесс. Предприятию необходимо определить структуру компетенции, уровень профессионализма, освоить имеющиеся стратегии управления, структуру персонала, условия труда и т.д. для получения нужных результатов. Существующие недостатки кадровой стратегии порождают большое количество отрицательных последствий, как для организации в целом, так и для персонала. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Цель данной работы – рассмотреть особенности кадровой стратегии торговых организаций (на примере автомобильной компании «АвтоХаус»). Для этого потребуется решить ряд задач:

рассмотреть особенности разработки кадровой стратегии;
исследовать систему управления персоналом на предприятии «АвтоХаус» и выявить основные проблемы;
разработать рекомендации по улучшению кадровой стратегии ООО «АвтоХаус».

Объект исследования – автомобильная компания «АвтоХаус» г. Екатеринбург.

Предмет исследования – кадровая стратегия в компании «АвтоХаус».

Характеристика источников литературы. Проблеме исследования посвящены многие работы. В работах специалистов Чирва И.П., Третьякова О.О., Половинко В.С., Пархимчик Е.П. и др. уделяется важное внимание разработке кадровой политики как фактора повышения эффективности управления персоналом. В других работах рассматриваются отдельные элементы управления персоналом, например, в работах Хэлворсон Х.Г., Маслоу А., Иванова С. и др. Теоретической основой работы стали труды многих отечественных и зарубежных авторов в сфере управления персоналом в организации. Информационной основой для написания работы являются фактические материалы, опубликованные в литературных источниках, диссертациях, периодических статьях, интернет источниках и материалы, собранные в самой организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что были выявлены недостатки системы управления персоналом на предприятие «АвтоХаус» и определены методы их устранения.

Исследование основывается на абстрактно-логическом методе, системном подходе и анализе. Изучение документов организации позволило проанализировать систему управления персоналом на предприятии. Так же использовался метод наблюдения, классификации и обобщения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Основные теории управления персоналом на предприятии

Управление персоналом является одним из самых сложных видов управленческой деятельности. В связи с этим сложилось несколько концепций, которые каждый по-своему объясняет его. Первый подход – это технико-экономический, второй – гуманистический [4, с. 22.]. Под персоналом понимаются все работающие люди на данном предприятии. Коллектив – это вид социальной общности, где индивиды взаимодействуют друг с другом определенным образом, осознают свою причастность к ней и признаются другими как ее члены [6, с. 31]. Коллектив как социальная общность характеризуется следующими чертами:

устойчивое взаимодействие, способствующее стабильности и прочности коллектива;
однородность состава;
высокая степень сплоченности коллектива на основе единения взглядов, позиций, ценностей;
структурированность, то есть четкое и конкретное распределение функций, обязанностей, прав и ответственности между всеми членами коллектива;
организованность;
открытость, то есть готовность принимать новых членов в общность [8, с. 124].

На рисунке 1 представлены наиболее распространенные подходы к управлению персоналом.

4_12

Рисунок 1 – Подходы к управлению персоналом [9, с. 34.]

Технико-экономический подход еще принято называть кадровым менеджментом. Его цель – наиболее рационально и эффективно управлять трудовыми ресурсами организации для достижения целей и решения задач, стоящих перед предприятием. Главное место здесь занимает обучение сотрудников, подготовка их к работе. Данный подход основан на концепции научной организации труда Тейлора Ф.У. и его последователей [23, с. 18]. Все управленческие решения направлены на интересы производства, количество сотрудников определяется исходя из потребностей. Таким образом, управление персоналом в технико-экономическом подходе является частью процесса управления компанией в целом и заключается в удовлетворение потребностей в кадрах соответствующей квалификации и их рационального распределения [30, с. 43].

Второй подход называется гуманистический, он содержит следующие концепции: [25, с. 41]

управление трудовыми ресурсами;
теория человеческого капитала;
управление человеческим фактором и т.д.

Их можно посмотреть на рисунке 2.

_02

Рисунок 2 – Гуманистический подход к управлению персоналом [18, с. 64.]

По сути каждая из данных концепций является специфическим видом управленческой деятельности. Разница между данными концепциями лишь в различном подходе к рабочей силе как к ресурсу. Концепция трудовых ресурсов появилась в 1970х годах, в ней подразумевается, что персонал является важным производственным ресурсом, таким же, как финансовые, материальные и любые другие ресурсы. Организация по своему усмотрению может накапливать или сокращать данный ресурс [13, с. 22]. Теория человеческим капиталом была разработана экономистами-учеными Беккером Г. и Шульцем Т. Под человеческим капиталом понимается запас знаний, навыков, которые есть у каждого человека. Для их развития может применяться повышение квалификации, накопление опыта и т.д. [10, с. 56]. Накопление человеческого капитала в равной степени зависит от сотрудника и его руководителя. Таким образом, данный подход подразумевает создание благоприятных для сотрудника условий, которые позволили бы совместить его интересы и интересы организации, в которой он работает. Управленческие решения направлены не только на интересы производства, но и носят социальный характер. Поэтому эффективность производства в данном случае не зависит не только от квалификации и состава персонала, но и от их мотивации, заинтересованности в работе ценностных ориентаций. К основным факторам, которые побуждают человека к активной деятельности, относят: [5, с. 38]

признание профессионализма и деловых качеств сотрудника;
уважение в коллективе;
компетентность и самостоятельность сотрудника;
возможность карьерного и профессионального роста;
развитие личностных качеств работника.

При экономико-техническом подходе мотивация персонала строится в основном на материальной заинтересованности, безопасности и чувстве причастности.

Эффективное управление предприятием и непосредственно персоналом не может быть достигнуто, если не будет создано такой благожелательный атмосферы, в которой каждый сотрудник заинтересован в общем успехе и ощущают свою личную причастность к этому [3, с. 125].

1.2. Сущность кадровой стратегии на предприятии

Стратегия управления персоналом является одним из компонентов кадровой политики. Некоторые специалисты считают, что управление персоналом можно отнести к стратегическому планированию, поэтому стратегия управления персонала – это управление формированием конкурентоспособности кадрового (трудового) потенциала компании с учетом изменений во внешней и внутренней среде [7, с. 22.].

Сущность кадровой стратегии заключается в том, чтобы понять, конкурентоспособен ли персонал компании, в каком направлении он должен развиваться, чтобы соответствовать стратегии развития всей организации, что необходимо предпринять, чтобы повысить конкурентоспособность своего персонала [16, с. 47.].

На рисунке 3 можно увидеть, на каком уровне управления персоналом стоит стратегия управления.

Рисунок 3 – Цели управления персоналов [17, с. 52.]

Из рисунка 3 следует, что стратегия управления персоналом стоит на втором уровне, то есть является одним из наиболее важных и основных компонентов системы управления персоналом.

Цели разработки кадровой стратегии следующие: [24, с. 47.]

удовлетворить потребности компании в персонале;
регулировать уровень оплаты труда;
развивать лидерство на ключевых должностях;
обеспечивать эффективность программ обучения, повышения квалификации персонала;
развивать эффективность системы коммуникации между управленческим составом и сотрудниками, отделами компании;
создавать механизмы борьбы с последствиями восприятия перемен в компании.

Стратегия управления персоналом строится на следующих принципах: [28, с. 82]

долгосрочность;
воздействие на изменения кадрового потенциала;
создание возможностей эффективной реализации кадрового потенциала;
альтернативности выбора, адаптированность к внешним и внутренним условиям среды;
контролирование состояния и динамики персонала;
своевременное внесение изменений.

Основными объектами стратегического управления персоналом на предприятии являются: [29, с. 97.]

сотрудники;
структура персонала;
условия труда.

Стратегия управления персоналом может, как подчиняться стратегии управления организацией, так и быть единым целом, совмещенной с ней. Но она всегда должна ориентироваться на бизнес-стратегию. Взаимосвязь стратегии управления организацией и кадровой стратегии можно посмотреть в таблице 1.

Таблица 1 - Взаимосвязь стратегии управления организацией и кадровой стратегии [27, с. 74.]

Стратегия управления организацией	Стратегия управления персоналом	Компоненты кадровой стратегии
Предпринимательская	Поиск и привлечение инновационных работников (новаторов, умеющих рисковать).	Отбор и расстановка персонала. Вознаграждения на конкурентной основе. Оценка персонала по результатам.
Динамический рост	Ориентация на гибких, проблемно-ориентированных сотрудников, умеющих работать в коллективе.	Отбор и расстановка. Вознаграждения по результатам деятельности. Оценка по определенным критериям. Развитие качества работы.
Прибыльность	Ориентация на количество и эффективность персонала.	Жесткий отбор персонала. Вознаграждения основываются на заслугах и старшинстве. Оценка по конкретным результатам. Развитие компетентности
Ликвидационная	Ориентация на временных сотрудников определенной специализации без особой приверженности к компании.	Набор персонала отсутствует. Оплата по заслугам, без премий и вознаграждений. Развитие персонала по необходимости. Продвижение по службе только определенных работников.
Циклическая	Ориентация на гибких, быстро адаптирующихся сотрудников, ориентированных на цель и перспективу.	Подбор разносторонних работников. Оплата по заслугам + стимулы. Оценка результатов. Обучение отдельных работников. Продвижение по службе.

Разработка стратегии включает в себя три этапа: [15, с. 24.]

анализ (отбор и оценка факторов развития персонала, SWOT анализ;
планирование (выбор направления развития персонала);
реализация (разработка программы, бюджета, инструментов).

Разработка стратегии может осуществляться двумя способами: [11, с. 37.]

1. Снизу-вверх, то есть от подразделений к стратегии и плану мероприятий и к интеграции в организацию в целом.

2. Сверху вниз, то есть от руководства к стратегии развития и к стратегии, плану для подразделений.

Основными компонентами кадровой стратегии являются: [14, с. 105 - 107.]

условия и охрана труда, техника безопасности;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений;
политика занятости в организации (система отбора, подбора, найма, режим труда и отдыха);
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала (методы обучения, планирования карьеры, кадровый резерв и т.д.);
совершенствование системы трудовой мотивацией, систем и форм оплаты труда;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения [14, с. 105 - 107.].

Подбор – это создание трудового резерва (набор потенциальных кандидатов) [20, с. 15.]. Отбор – это оценка потенциальных кандидатов и выбор между ними. Под определением заработной платы понимается разработка структуры оплаты труда и льгот с целью привлечь и сохранить работников [26, с. 50.].

Профориентация и адаптация – это внедрение нанятых сотрудников в работу, развитие у них понимания того, что требуется организации. Обучение – это разработка специальных программ, помогающих обучить нанятого сотрудника трудовым навыкам, необходимых для выполнения обязательств [19, с. 17.].

К оценке трудовой деятельности относится разработка методик оценки деятельности сотрудников и донесения их до них. Понижение/повышение, перевод и увольнение – это разработка специальных методик перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионализма и прекращение их договоров найма. Под продвижением по службе понимается разработка специальных программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности трудовой деятельности [17, с. 88.]. Под условиями труда понимается совокупность факторов окружающей внешней среды, которые оказывают влияние на работоспособность и состояние здоровья человека [5, с. 30.].

Для разработки кадровой стратегии используются различные источники. Без них невозможно провести качественного исследования. На рисунке 4 представлены основные источники информации, использующиеся для разработки стратегии.

Рисунок 4 – Источники информации [13, с. 64]

У разработки кадровой стратегии есть особенные отличительные черты: [4, с. 22.]

структура;
четкость;
конкретика.

При анализе сотрудников организации при разработке кадровой стратегии желательно ориентироваться на определенные характеристики: [7, с. 72.]

мотивация персонала;
отношение к работе;
личные и деловые характеристики;
стаж работы, возрастные и половые характеристики;
лояльность к компании;
чувствительность к условиям труда и некоторые другие.

В ходе анализа необходимо выявить ключевых специалистов компании. Мотивация персонала определяется на основе удовлетворенности и неудовлетворенности его потребностей. Результатом анализа сотрудников становится представление об их поведении и ориентация разработки стратегии на это [24, с. 46].

Вывод. Таким образом, разработка стратегии управления кадрами является многоплановой задачей. Объектами стратегии могут быть как сотрудники, так и структура или условия труда. Важно учитывать большое количество компонентов: отбор и подбор персонала, оценку, стимулирование, обучение и т.д. Только при тщательном выявлении сильных и слабых сторон системы управления, ее стратегии можно добиться конкурентоспособности персонала, так и всей компании в целом.

Обычно возникновение эффективной кадровой стратегии напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Для успешного управления интеллектуальным капиталом организации уже недостаточно функций служб по управлению персоналом, необходима тесная увязка их деятельности с инновационным менеджментом, который должен обеспечить охрану, сохранение, поддержку, наращивание, использование, воспроизводство и коммерциализацию интеллектуального потенциала.

В этом случае будет защищена интеллектуальная собственность организации в форме ее производительных и маркетинговых активов, включающих ноу-хау, патенты, авторские права, торговую марку и другие.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой стратегии организации, далее проведем анализ кадровой стратегии на ООО «Автохаус».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ «АВТОХАУС» И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА НЕЙ

2.1. Характеристика компании «АвтоХаус»

Автоцентр «АвтоХаус» создан частными лицами в г. Екатеринбург по адресу Сибирский тракт, 26. Уставный капитал создан за счет взносов учредителей и составляет 3 000 000 руб. Численность работающих на предприятии на 30 август 2017 года составляет порядка 50 человек. Запасы товаров хранятся на собственных площадях. Автосервис является самостоятельной организацией, не имеет сети. С момента появления компании на рынке и до настоящего момента организация занимается следующей деятельностью: продажей, ремонтом и обслуживанием автомобилей [32].

Любой автомобиль можно приобрести, воспользовавшись услугой Trade-In (обменяв старый автомобиль на новый), автосервисом оказываются все виды услуг по диагностике, ремонту (в том числе кузовной ремонт любой сложности), покраске, техническому и гарантийному обслуживанию автомобилей, а также услуги автомойки и эвакуации автотранспорта.

Общеорганизационные цели компании, следующие: расширение клиентской базы, создание новых продуктов (услуг), увеличение объема реализованных услуг, увеличение занимаемой доли на рынке, повышение качества работы сотрудников.

В организационной структуре компании важное внимание уделяется числу управленческого персонала и его распределению по аппарату управления, регулируются основные взаимоотношения между руководителями и подразделениями предприятия, определяются права, ответственность и обязанности сотрудников и т.д. Организационная структура автоцентра «АвтоХаус» - линейно-штабная. Данный вид организационной структуры компании представляет собой развитую линейную структуру и призван устранить ее главный недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Данная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Это: бухгалтерия, сервис, отдел гарантии, магазин, отдел продаж.

Компания «АвтоХаус» считает профессионализм персонала важнейшим условием успешного развития предприятия. Кадровая политика предприятия направлена на достижение следующих целей:

поддержка и поощрение профессионального роста работников предприятия и повышение эффективности их работы;
содействие развитию работника, если это несет преимущества для него и для предприятия:
внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала работников;
формирование кадрового резерва;
мотивация работников к повышению эффективности работы;
сохранение ключевых кадров предприятия посредством предоставления им возможностей участия в образовательных программах[32].

Подготовка кадров ведется в соответствии с программой обучения и развития персонала и на основе оперативных производственных потребностей. Профессиональная подготовка, переподготовка, поддержание и повышение квалификации рабочих проводится специально приглашенными специалистами в автомобильной сфере. Компания «АвтоХаус» за счет собственных средств осуществляет подготовку и обучение сотрудников.

Для сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков ежегодно проводятся конкурсы «Лучший по профессии» среди сотрудников компании. Кроме конкурсов профессионального мастерства, активными формами подготовки персонала на предприятии являются деловые игры и тренинги.

Структура персонала по квалификационному составу рассмотрена в таблице 3

Таблица 3 - Структура персонала по квалификационному составу за 2016-2017 гг. [32].

Показатель	2016	2017
Высшее образование	20	23
Незаконченное высшее образование	7	3
Среднеспециальное образование	20	25

По данным таблицы 3 можно судить о том, что генеральный директор компании «АвтоХаус» заинтересован в повышении квалификации персонала. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием. В целом, отметим, что условия труда в компании созданы таким образом, чтобы каждому сотруднику было приятно приходить на работу, и на рабочих местах созданы комфортные условия труда. Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Персонал в компании «АвтоХаус» соответствует требованиям должности. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии автосервиса «АвтоХаус», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Доли состава в общих численностях категорий за 2016-2017 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Численный состав и структура персонала автосервиса «АвтоХаус» по категориям, чел. [32].

Категории персонала	2016	2017
Руководители высшего звена	2	2
Руководители среднего звена	10	8
Специалисты (диагносты, гарантия)	15	18
Рабочие (Слесари)	20	23
Всего:	47	51

В автосервисе работают сотрудники всех возрастных групп, но на среднюю возрастную группу (от 25 до 35 лет) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40% (рисунок 5). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 35 до 45 лет и до 25 лет суммарно составляет 48%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. В таблице 5 указано движение персонала компании за 2015-2017 гг.

Таблица 5 - Движения персонала компании «АвтоХаус»» за 2015 - 2017 года[32].

Показатели	2015	2016	2017
Показатели	2015	2016	2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	60	47	51
Принято, тыс. чел.	7	0	4
Выбыло, тыс. чел.	10	13	0
Коэффициенты, % - оборота по приему - оборота по выбытию - текучесть кадров, %	4,08 5,27 0,16	0 6,96 0,27	1,64 0 0

Возрастная структура персонала компании «АвтоХаус» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возрастная структура персонала автосервиса «АвтоХаус» в 2017 г., %[32]

Распределение работников по стажу можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 6 - Распределение работников по стажу в компании «АвтоХаус» [32]

Система стимулирования в автоцентре развита слабо, то есть порой сотрудники не могут дать четкого ответа на то, за что им была выплачена премия, а за что удержана. Критерии отбора персонала в компанию «АвтоХаус»:

1. Образование (не ниже неоконченного высшего – 3 курса);

2. Специальная подготовка (не обязательное требование);

3. Коммуникативность общительность;

4. Психологическая уравновешенность;

5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;

6. Опыт работы;

7. Наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

Методы отбора: анализ анкеты, групповое собеседование, тесты, проверка рекомендаций и интервью с руководителем [31, c.38].

Сотрудники компании работают в дневную и ночную смену. Дневная с 9 до 21.00, ночная с 21.00 до 9.00. Привлечение к сверхурочным работам на предприятии не практикуется. У отдельных сотрудников компании «АвтоХаус» скользящий график (режим гибкого рабочего времени). Компания предоставляет сотрудникам такие виды отпусков, как отпусков: ежегодный оплачиваемый отпуск длительностью 28 календарных дней.

Компания «АвтоХаус» обеспечивает охрану труда для сотрудников в согласовании с ТК РФ, другими законами и другими нормативно-правовыми актами, инструкциями, правилами по охране труда, отраслевыми и федеральными целевыми программами. Периодически в сроки, которые определены соглашением по охране труда проводится аттестация рабочих мест по условиям труда и компетентности персонала. Не реже 1-го раза в 3 года проводится инструктаж по охране труда и проверку знаний, требований охраны труда всех сотрудников компании.

2.2. Исследование системы управления персоналом компании «АвтоХаус»

В таблице 6 представлена оценка соответствия персонала требованиям должности.

Таблица 6 – Оценка соответствия персонала требованиям должности в компании «АвтоХаус» за 2017 год [28, с.27].

Показатель	Количество работников, чел
Показатель	Не отвечает требованиям	Отвечает требованиям	Превышает уровень требований	Значительно превышает требования
Уровень квалификации	1	43	5	2
Уровень образования	10	30	10	1
Профессиональная подготовка	11	35	5	0

Из таблицы 6 следует, что в основном персонал в компании соответствует требованиям должности.

В опросе участвовало 51 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Форма исследования: анкетирование. Данная форма исследования предполагает разработку специальной анкеты, которую будет должен заполнить опрашиваемый человек. Анкета содержит определенные вопросы, имеющие единую идею и направленные на выявление количественных и качественных характеристик. Тип опрашиваемых людей: простые респонденты.

Вопрос: «Вы удовлетворены режимом труда и отдыха компании «АвтоХаус»?». 23,7% полностью удовлетворены, 21,4% – не совсем удовлетворены, 34,6% – когда как, 20,3% - не удовлетворены. Вопрос: «Какие минусы системы управления персоналом в компании «АвтоЛайн» Вы можете назвать?». По мнению респондентов, минусы заключаются в следующем: негибкий график работы – 20%; низкая трудовая дисциплина – 15%: недостаточно хорошие условия труда – 12%; много прогулов и простоев, невыходов на работу – 7%; плохая система мотивации – 36%; недостаточно комфортные условия работы (рабочее место) – 10%.

На вопрос: «Оцените систему стимулирования труда для» ответы можно посмотреть на рисунке 7.

Рисунок 7. – Оценка респондентов стимулирования труда в компании «АвтоХаус», %

Ответы на вопрос: «Как вы оцениваете состояние психологического климата в коллективе?» можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Состояние психологического климата в компании «АвтоХаус» по мнению сотрудников, %

По диаграмме можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией.

Кроме того, был задан вопрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации. 23,7% полностью удовлетворены, 21,4% – не совсем удовлетворены, 34,6% – когда как, 20,3% - не удовлетворены. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы был задан вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?». Ответы можно посмотреть на рисунке 9.

Рисунок 9 - Зависимость заработной платы от результатов труда, %

Так же респондентов спросили: «Всегда ли известно за что выплачивается премия?». 41,2% - да, 37,5% - не всегда, 21,3% - нет. По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат.

Ответы были обработаны и по итогам абсолютной оценки систему управления персоналов компании «АвтоХаус» следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

С целью оценки эффективности управления персоналом рассмотрим структуру затрат на персонал и рентабельность труда на предприятии (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка эффективности управления персоналом «АвтоХаус» за 2016 – 2017 года

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Доля затрат на персонал в общем объеме реализации	20,4	21,5	1,1	105,39
2. Доля затрат на персонал в общей сумме себестоимости	22	22,91	0,91	104,14
3. Прибыль	453	460	7	101,5
4. Рентабельность персонала, %	3,93	4,02	0,9	102,3

На основании проведенных расчетов в 2017 году эффективность использования персонала повысилась. Причиной этого является увеличение прибыли предприятия.

Вывод. С целью определения эффективности действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Автохаус» были проведены следующие мероприятия.

Исходя из полученных результатов, главная проблема ООО «Автохаус» в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. В организации практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

Основными проблемами будем считать следующие: Отсутствие методов мотивации, направленных на реализацию высших потребностей – самореализации;

На наш взгляд, предприятию нужно стремиться к созданию высококвалифицированной, сплоченной и замотивированной группы специалистов.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ «АВТОХАУС»

По итогам исследования было выяснено, что в основном в управлении персоналом не уделяется должного внимания повышения благоприятного климата в коллективе, стимулированию труда. Другие составляющие системы управления персоналом находятся на должном уровне.

Для выбора нужных направлений совершенствования был проведен опрос среди сотрудников компании и проведена их оценка с целью выявить степень их важности. Для оценки была сформирована группа экспертов, которые приняли участие в оценке их важности: генеральный директор, главные менеджеры, руководители отделов. Сильного разногласия в оценках экспертов не было. В ходе оценки была построена матрица решений, она позволит оценить, какой из вариантов наиболее оптимальный для решения проблем в компании «АвтоХаус». С ней можно ознакомиться в таблице 9. Матрица строится следующим образом. Проблемы компании были разбиты на основные составляющие. Первые составляющие – альтернативы.

изменение режима труда и отдыха работников компании;
изменение рабочего графика;
повышение трудовой дисциплины;
улучшение условий труда;
ликвидация прогулов, простоев, неявок на работу;
разработка системы стимулирования труда;
улучшение рабочего места;
улучшения системы обучения, переквалификации [21, с.32].

Вторые составляющие – критерии выбора, которыми руководствовались эксперты в процессе выбора решения. Затем эксперты определили диапазон (от 1 до 5) значения и выставили баллы. Балл для матрицы решения определяется следующим образом: баллы экспертов складываются между собой и результат делится на количество экспертов (7 человек). Следующим шагом является расстановка шкал влияния -1 (отрицательное), 0 (нейтральное), +1 (положительное). На их основе выставляется общее значение для каждого критерия и определяется наиболее оптимальный вариант. Все это представлено в приложении 1 и 2.

Таблица 9 – Матрица решений

Вариант	Критерии					ИТОГО
Вариант	Результат	Достижимость целей	Затраты	Производительность	Прирост продаж	ИТОГО
Балл	5	5	4	5	2
Изменение системы стимулирования	+1	+1	+1	+1	+1	21
Изменение рабочего графика;	0	+1	+1	+1	0	14
Изменение режима труда и отдыха	0	0	+1	+1	0	9
Повышение трудовой дисциплины;	+1	+1	+1	+1	0	19
Улучшение условий труда, рабочего места;	+1	+1	0	+1	+1	17
Ликвидация прогулов, простоев, неявок на работу;	0	0	+1	+1	0	9
Изменение рабочего графика;	0	+1	+1	+1	+1	16
Снижение загруженности персонала отдельных категорий;	0	+1	0	+1	+1	12
Изменение системы обучения и отбора	+1	+1	+1	+1	0	18

Матрица решений показывает, что наиболее оптимальным для компании «АвтоХаус» будут следующие мероприятия:

изменение системы стимулирования;
повышение трудовой дисциплины;
оптимизация системы отбора и обучения сотрудников.

Необходима комната психологической разгрузки, где специалисты «АвтоХаус» могли бы проводить регламентированные или обеденные перерывы. На предприятии имеется небольшое подсобное помещение, которое подойдет для планируемой комнаты психологической разгрузки, однако оно нуждается в небольшом косметическом ремонте. Это - изолированная комната площадью15 м2, в данный момент используется как подсобное помещение.

В целях мотивации труда и поддержки приверженности сотрудников компании руководство «АвтоХаус» направляет постоянное внимание на формирование тех возможностей, которые будут содействовать приобретению сотрудниками новейших знаний, сохранению здоровья и выявлению их личности [22, с.76].

Первым делом было решено введение премий, фиксирующих индивидуальную результативность труда работника. Следующим шагом совершенствования стимулирования персонала является привязка системы оценки персонала к премированию. Высокая оценка работы специалистов должна соответственно вознаграждаться, иначе теряется весь смысл оценки.

Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации.

Предлагается использовать:

а) премирование по результатам оперативной ежемесячной оценки;

б) разовое премирование по результатам работы за год.

В этих целях в учреждении должен быть создан фонд премирования за счёт средств, которые планируется получить от роста производительности труда.

Премирование необходимо осуществлять следующим образом.

Если работа сотрудника по результатам ежемесячной оценки по предлагаемой методике была оценена на высоком уровне, то ему устанавливается ежемесячная надбавка в размере 10% от уровня заработной платы.

Если работа сотрудника была оценена на среднем уровне, то ему устанавливается надбавка в размере 5% от уровня заработной платы.

Если работа сотрудника оценена на низком уровне, то премиальная надбавка не устанавливается.

В дальнейшем, если в течение года сотрудник допускает нарушения трудовой дисциплины или совершает проступок, то уровень надбавки по решению руководства может быть снижен. За существенные нарушения сотрудник может быть лишён премиальной надбавки до конца года. По результатам следующей оценки сотруднику вновь может быть установлена премиальная надбавка [18, с.32].

Разовая премия по результатам годовой оценки должна выплачиваться следующим образом. Сотрудники, чья работа оценена на высоком уровне, получают разовую премию в размере 10% от установленной заработной платы. Сотрудники, чья работа оценена на среднем уровне, получают разовую премию в размере 5% от установленной заработной платы. Сотрудники, чья работа оценена на низком уровне, не премируются.

Получать премию могут все сотрудники исходя из их индивидуального вклада в результаты работы предприятия. Премирование осуществляется каждый месяц, исходя из результатов работы каждого работника.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе. По диаграммам можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например, чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Для устранения внутренних конфликтов в коллективе менеджеров и для создания сплоченности следует проводить специальные курсы по взаимоподдержке и взаимовыручке, где им будут преподавать не только особенности и техники работы в коллективе, но и знакомить с актуальными проблемами поведения в автомобильных организациях.

Для своевременного избегания конфликтных ситуаций и проблемного поведения в организации необходимо проанализировать рабочий коллектив, рассмотреть связи между коллегами. С этой целью необходимо постоянно проводить исследования работников компании и аналогичных компаний. Это позволит усовершенствовать политику компании [21, с.15].

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а также помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Средства повышения трудовой дисциплины можно посмотреть в таблице 10.

Таблица 10 - Перечень доплат и удержаний для сотрудников

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (-) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	-800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	-1000
4	Опоздание с кратковременного перерыва дольше чем на 15 минут	-200
5	Опоздание с обеденного перерыва дольше чем на 20 минут	-500
6	Отсутствие на работе без уважительной причины	-1000
7	Внесение рационального предложения по оптимизации режима труда и отдыха	+500
8	Участие во внедрении рационального предложения	+1000

Данные действия должны помочь сформировать и поддерживать оптимизированную систему управления трудовой дисциплиной персонала в компании «АвтоХаус». Можно сделать вывод, что поддержания хорошей трудовой дисциплины, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы [22, с.32].

При оценке компетентности персонала следует учитывать следующие критерии:

деловые качества;
профессионализм;
тип личности;
возможности для развития.

При освобождении рабочего места сначала провести конкурс между сотрудниками компании, а затем уже приступать к поиску сотрудников из внешних источников.

При не сдаче аттестации (не прохождения теоретического теста) будет проводиться обязательная для всех стажировка на рабочем месте (закрепление теории). К сотруднику компании прикрепляют опытного наставника, который обучает его на рабочем месте. Он получает доплату в размере 25% от оклада стажируемого. Стажировка проходит в течение от 2 недель до месяца. Так же специалисту необходимо пройти курс теории.

После окончания стажировки выбранного сотрудника необходимо снова аттестовать для работы. Оцениваться будет возможность работника решать определенные задачи, его психологические и профессиональные качества. Данная аттестация позволяет определить уровень его оплаты труда.

Все это приведет к следующим положительным изменениям в компании:

финансовые показатели: улучшится оборот и прибыльность компании в связи с частным выполнением индивидуального плана работы или его перевыполнения;
имидж и бренд: в связи с улучшением обслуживания, работы сотрудников компании повысится лояльность клиентов по отношению к компании;
кадры: улучшится квалификация и ответственность сотрудников компании;
психологический климат: уменьшится число конфликтных ситуаций, повысится сплоченность коллектива, увеличится лояльность персонала к решениям руководства и общим целям компании.

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р– К, где (1)

Р – экономические результаты;

К – затраты.

Мотивационная программа, удержания/премии по трудовой дисциплине позволит повысить производительность труда сотрудников, тем самым подняв кадровый потенциал автоцентра и его уровень конкурентоспособности на рынке. Курсы по взаимоподдержке и взаимовыручке (нет затрат), чтобы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Бюджет можно посмотреть в таблице 11.

Таблица 11 – Разработка бюджета

Наименование	Стоимость	Сроки	Ответственный
Разработка фонда премиальной мотивации персонала	5 503 014	01.01.2018	Руководитель Бухгалтерский отдел
Психологический климат в коллективе	4 000 000	30.12.2018. 23.02.2018. 08.03.2018.	Руководитель
Удержания/доплата	4 284 020	01.01.2018	Руководитель Бухгалтерский отдел
Дополнительное обучение	3 715 980		Руководитель
ИТОГО: 17 503 014

Эти расходы будут основными, не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, менее значительные, расходы. Теперь следует рассчитать эффективность данных мероприятий и их окупаемость.

Э = П – З – В, где (2)

Э – эффективность мероприятий;

П – планируемая выручка;

З – затраты на мероприятия;

В – выручка за последний период.

Планируемая выручка после реализации мероприятий находится по следующей формуле:

П = (В + (В * (П% / 100), где (3)

П – планируемая выручка;

В – выручка за последний период;

П% - % от планируемой выручки.

П = (525 700 000+ (525 700 000* (10 / 100))) = 578 270 000 рублей.

Э = (578 270 000 – 17 503 014) – 525 700 000 = 35 066 986 рублей.

Рентабельность предлагаемых мероприятий находиться по следующей формуле:

Р = Э / З * 100%, где (4)

Р – рентабельность;

Э - экономический эффект от мероприятий;

З - затраты на мероприятия.

Р = (35 066 986 / 17 503 014) * 100% = 200,3%

Теперь следует определить срок окупаемости предложенных мероприятий. Срок окупаемости определяется по следующей формуле:

О = З / Э, где (5)

О – окупаемость;

З – затраты;

Э – экономический эффект.

О = 17 503 014 / 35 066 986 = 0,5 года

Вывод. Окупаемость предложенных мероприятий по стимулированию персонала в организации «АвтоХаус» и улучшение стратегического положения данного автоцентра произойдет за 5 месяцев. Таким образом, данные мероприятия быстро окупятся, а значит, они являются экономически выгодными для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы – разработать стратегию управления персоналом (на примере автомобильной компании «АвтоХаус»).

Автоцентр «АвтоХаус» создан частными лицами в г. Екатеринбург. Численность работающих на предприятии составляет порядка 51 человек.

Для оценки системы управления персоналом компании «АвтоХаус» были выбраны следующие методы: маркетинговое исследование в виде опроса, соответствие персонала требованиям и оценка рентабельности труда. В основном персонал в компании соответствует требованиям должности. Ответы опроса были обработаны и по итогам абсолютной оценки систему управления персоналов компании «АвтоХаус» следует позиционировать как удовлетворительную. Матрица решений показывает, что наиболее оптимальным для компании «АвтоХаус» будут следующие мероприятия: изменение системы стимулирования; повышение трудовой дисциплины; оптимизация системы отбора и обучения сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 23.07.2016) // Консультант Плюс.

Учебные пособия

Анискина Ю.П. Управление организацией : учеб. пособие 4-е изд., стер./ Ю.П.Анискина – М.: Омега-Л, 2015. –360 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / М.Армстронг. – М.: Инфра-М, 2014. –328 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д.А. Аширов, Л.А. Резниченко – М.: ММИЭИФП, 2014. –193 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. 4-е изд./ Т.Ю. Базаров – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 289с.
Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие / И.А.Баткаева, А.Я. Кибанов. – Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Бухалков М.И. Управление персоналов: учебное пособие / М.И. Бухалков – М.: ИНФРА-М, 2014.–368 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах:учеб. пособие / В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2017. –96 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб.пособие / В.Р. Веснин. –М.: ИНФРА-М, 2015. –413 с.
Воробьев А.Д. Технология стратегического управления: учеб.пособие /А.Д. Воробьев. –Киров: «Полекс», 2014. –150 с.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник / Б.М. Генкин – 8-е изд., пересмотр. и доп. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
Горелов, Н.А. Оплата труда персонала: методология и расчёты: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: / Н.А. Горелов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 412 с.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В.Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. –64 с.
Книга работника кадровой службы: / под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2014. – 424 с.
Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики: учебное пособие. – 2-е изд. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2014. – 251 с.
Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала: / А.Н. Кошелев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016 – 224 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом:учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. –Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.: учеб.пособие /А.Я. Кибанов –М.: ИНФРА-М, 2015. –304 с.
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2015. 398 с.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 482 с.
Минева, О.К. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / коллектив авторов. – М.: КНОРУС; Астрахань: АГУ, ИД «Астраханский университет», 2016. – 160 с.
Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр» / А.В. Коченгин, 2015. – 176 с.
Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2014. – 394 с.
Макарова И.К. Управление персоналом.: учеб.пособие / И.К. Макарова. –М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. –98 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб.пособие / В.К. Потемкин –СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. –340 с.

Статьи

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / Алехина О.Е.// Управление персоналом. –2014. –№ 1. –С. 50 –57.
Альбицкая И. Умное распоряжение временным ресурсом / И. Альбицкая, А.Косяков. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия –2017. N 4. С. 74 –82.
Альбицкая И. Как развить креативность / И. Альбицкая, А.Косяков // Кадровая служба и управление персоналом предприятия–2017. N 2. С. 82 –86.
Белковский А.К. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России и за рубежом / А.К. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. –2015. –№ 4. –С. 96 –112.
Богомолова О.Ю. Управление персоналом и трудовое право: как соотнести интересы и механизмы регулирования? / О.Ю. Богомолова // Трудовое право в России и за рубежом. –2017. –N 3. –С. 43 –46.
Берг О. Мотивация на "ура" / О. Берг // Кадровый вопрос: электрон. журн. -2013. –N 8. –С. 31 –66.
Официальный сайт ООО «Автохаус» https://www.bmw-avtohaus.ru/contacts/team/